戰(zhàn)略人力資源管理培訓(xùn)課件

KINGDEESOFTWARE(CHINA)CO.,LTD.戰(zhàn)略人力資源管理?xiàng)顕?guó)安中歐國(guó)際工商學(xué)院核心教授4月11-13日深圳公司內(nèi)部資料請(qǐng)勿外傳公司內(nèi)部資料請(qǐng)勿外傳課程目標(biāo)

了解人才和組織對(duì)商業(yè)成功的戰(zhàn)略重要性。學(xué)習(xí)如何制定發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施能力的系統(tǒng)框架掌握實(shí)用工具和最佳實(shí)踐方法來(lái)建設(shè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的組織。課程內(nèi)容第一部分：建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力第二部分：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動(dòng)第三部分：建立員工能力 1、招聘與留才 2、培育人才第四部分：塑造員工思維模式第五部分：改進(jìn)員工治理方式第一部分：

建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力

學(xué)習(xí)要點(diǎn)成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織組織能力框架可確保組織/人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致然而,組織能力的成功建設(shè)需要三群人共同承諾和努力

CEOHR人力資源部

LINEMANAGRE各級(jí)經(jīng)理企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X如何建立實(shí)施戰(zhàn)略的組織能力？組織能力=員工能力*員工思維模式*員工治理方式員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？組織能力模型圖何謂組織能力？組織能力＝競(jìng)爭(zhēng)力DNA（超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值、可持續(xù)、深植于組織而非個(gè)人）

戰(zhàn)略人力資源管理從戰(zhàn)略到能力建設(shè)為了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？——這是一個(gè)非常關(guān)鍵的決策，因?yàn)榻M織能力是整合內(nèi)部資源的焦點(diǎn)。戰(zhàn)略人力資源管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖戰(zhàn)略人力資源管理不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境新的戰(zhàn)略方向致勝能力財(cái)務(wù)資本智力資本其它資產(chǎn)品牌資本一些范范例公司組織能力戰(zhàn)略組織能力三星通過(guò)“數(shù)位化整合”快速增長(zhǎng)創(chuàng)新、速度和全球化3M通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)創(chuàng)新戴爾與主要客戶建立密切關(guān)系速度、定制豐田質(zhì)量領(lǐng)先質(zhì)量、低成本西南航空客戶價(jià)值低成本、速度、快樂(lè)花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價(jià)值低成本、服務(wù)戰(zhàn)略人人力資資源管管理我們?nèi)缛绾谓ń⑺杞M組織能能力？？組織能能力員工思思維模模式員工治治理方方式員工能能力愿不愿愿意？？會(huì)不會(huì)會(huì)？容不容容許？？戰(zhàn)略人人力資資源管管理三大支支柱之之間匹匹配不不當(dāng)?shù)牡那樾涡文芰λ季S模式治理方式結(jié)果浪費(fèi)時(shí)間何必費(fèi)心沮喪戰(zhàn)略人人力資資源管管理員工思思維模模式如何塑塑造員員工思思維模模式來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略？要建立立各支支柱的的強(qiáng)度度，我我們可可以采采取哪哪些行行動(dòng)？？員工工工所需需價(jià)值值觀關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指指標(biāo)的的推展展獎(jiǎng)金薪水升職解雇績(jī)效評(píng)評(píng)估愿不愿愿意？？員工能能力如何建建立員員工能能力來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略？要建立立各支支柱的的強(qiáng)度度，我我們可可以采采取哪哪些行行動(dòng)？？員工所所需能能力（專(zhuān)業(yè)業(yè)+核核心））外聘培養(yǎng)留才解雇借才審核能能力會(huì)不會(huì)會(huì)？員工治治理員工所所需的的行為為/結(jié)結(jié)果組織設(shè)設(shè)計(jì)如何分分工、、如何何整合合流程簡(jiǎn)單貫穿標(biāo)準(zhǔn)化化IT系系統(tǒng)建建構(gòu)資訊知識(shí)自動(dòng)化化如何為為員工工提供供內(nèi)部部環(huán)境境來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略？？要建立立各支支柱的的強(qiáng)度度，我我們可可以采采取哪哪些行行動(dòng)？？容不容容許？？人力資資源管管理的的三角角模式式CEOHR人力資資源部部LINEMANAGRE各級(jí)經(jīng)經(jīng)理人力資資源職職能的的貢獻(xiàn)獻(xiàn)創(chuàng)建一一個(gè)能能夠在在市場(chǎng)場(chǎng)致勝勝的組組織重點(diǎn)：：組織織與與個(gè)個(gè)人客戶：：外部部與與內(nèi)內(nèi)部戰(zhàn)略人人力資資源管管理直線管管理層層的貢貢獻(xiàn)在建立立人才才和組組織能能力方方面共共同承承擔(dān)責(zé)責(zé)任成功的的部門(mén)門(mén)與成成功的的公司司短期成成功與與長(zhǎng)期期成功功建立組組織能能力的的重要要HR杠桿桿戰(zhàn)略人人力資資源管管理第二部部分：：將戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)為為人力力資源源行動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略人人力資資源管管理戰(zhàn)略人人力資資源管管理企業(yè)成成功=戰(zhàn)戰(zhàn)略略X組組織能能力組織能能力=員員工工能力力X員員工思思維模模式X員員工工治理理方式式學(xué)習(xí)要要點(diǎn)戰(zhàn)略性性人力力資源源規(guī)劃劃的思思考流流程戰(zhàn)略人人力資資源管管理第1步步：預(yù)預(yù)測(cè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境的的趨勢(shì)勢(shì)問(wèn)題：：哪能能戰(zhàn)略略趨勢(shì)勢(shì)會(huì)影影響我我們未未來(lái)的的成敗敗？-首席席執(zhí)行行官的的觀點(diǎn)點(diǎn)（或或戰(zhàn)略略規(guī)劃劃幕僚僚）-專(zhuān)家家的觀觀點(diǎn)（（行業(yè)業(yè)分析析家、、技術(shù)術(shù)專(zhuān)家家、咨咨詢顧顧問(wèn)、、教授授）主要關(guān)關(guān)注領(lǐng)領(lǐng)域-技術(shù)術(shù)發(fā)展展-客戶戶和市市場(chǎng)變變化-競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)分析析-與供供應(yīng)商商、所所有人人、監(jiān)監(jiān)管機(jī)機(jī)構(gòu)的的關(guān)系系如何達(dá)達(dá)成共共識(shí)？？戰(zhàn)略人人力資資源管管理戰(zhàn)略趨趨勢(shì)請(qǐng)列出會(huì)在今后幾年影響你們公司成功的3-5個(gè)戰(zhàn)略趨勢(shì)？重要性1、2、3、4、5、總計(jì)100戰(zhàn)略人人力資資源管管理第2步步：確確定戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向問(wèn)題1：我我們想想在何何處競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)-產(chǎn)品品/地地區(qū)市市場(chǎng)-目標(biāo)標(biāo)客戶戶問(wèn)題2：我我們?cè)谠谀繕?biāo)標(biāo)客戶戶中想想樹(shù)立立怎樣樣的形形象？？-成本本領(lǐng)先先-技術(shù)術(shù)領(lǐng)先先-緊密密客戶戶關(guān)系系-速度度（新新產(chǎn)品品推出出時(shí)間間、產(chǎn)產(chǎn)品交交貨時(shí)時(shí)間等等）-產(chǎn)品品質(zhì)理理-便利利性達(dá)成共共識(shí)的的過(guò)程程找出主主要的的績(jī)效效衡量量指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略人人力資資源管管理協(xié)調(diào)矩矩陣（（1））戰(zhàn)略人人力資資源管管理第3步步：確確定組組織能能力問(wèn)題：：為了了執(zhí)行行既定定的戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向，，我們們需要要具備備哪些些能力力？集體討討論，，優(yōu)先先排序序，確確定2-3個(gè)關(guān)關(guān)鍵的的組織織能力力目前我我們?cè)谠谶@些些能力力做得得如何何？如何衡衡量這這些能能力成成功與與否？？戰(zhàn)略人人力資資源管管理協(xié)調(diào)矩矩陣（（2））戰(zhàn)略人人力資資源管管理組織能能力排排序戰(zhàn)略人人力資資源管管理小組討討論結(jié)結(jié)果戰(zhàn)略人人力資資源管管理協(xié)調(diào)矩矩陣戰(zhàn)略人人力資資源管管理小組討討論結(jié)結(jié)果戰(zhàn)略人人力資資源管管理小組討討論結(jié)結(jié)果戰(zhàn)略人人力資資源管管理小組討討論結(jié)結(jié)果戰(zhàn)略人人力資資源管管理小組討討論結(jié)結(jié)果戰(zhàn)略人人力資資源管管理管理行行動(dòng)優(yōu)優(yōu)先排排序戰(zhàn)略人人力資資源管管理管理行動(dòng)動(dòng)優(yōu)先排排序時(shí)間強(qiáng)度低高戰(zhàn)略人力力資源管管理戰(zhàn)略性人人力資源源規(guī)劃的的關(guān)鍵因因素重點(diǎn)：優(yōu)優(yōu)先考慮慮二、三三種主要要組織能能力和幾幾項(xiàng)人力力資源舉舉措?yún)f(xié)調(diào)：保保證人力力資源作作業(yè)與組組織能力力相一致致高層管理理層的參參與和推推動(dòng)：高高級(jí)管理理層需要要在人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃方面具具有主導(dǎo)導(dǎo)和充分分參與的的角色嚴(yán)謹(jǐn)性與與分析性性戰(zhàn)略人力力資源管管理第三部分分建立員工工能力招聘與留留才培訓(xùn)人才才員工思維維模式員工能力力員工治理理方式組織能力力要建立所所需的組組織能力力，我們們的公司司需要和和擁有怎怎么樣的的人才？？學(xué)習(xí)要點(diǎn)點(diǎn)問(wèn)題：要要建立所所需的組組織能力力，我們們需要和和擁有怎怎么樣的的人才？？ 外聘 內(nèi)訓(xùn)員工核心能力 留才能力審核 解雇（專(zhuān)業(yè)+核心） 外借□員工能力力模型有有助于確確定公司司需要怎怎么樣的的人才來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)公公司戰(zhàn)略略和組織織能力□根據(jù)能力力差距，，公司通通過(guò)對(duì)人人才引進(jìn)進(jìn)、提拔拔、解雇雇及調(diào)動(dòng)動(dòng)等過(guò)程程有系統(tǒng)統(tǒng)地建設(shè)設(shè)員工能能力□公司的外外聘方法法可以通通過(guò)改進(jìn)進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)制制定、尋尋找、篩篩選及鞏鞏固等步步驟來(lái)提提高找對(duì)對(duì)人才的的命中率率□公司的留留才方法法可以通通過(guò)改善善當(dāng)前的的工作滿滿意度、、未來(lái)發(fā)發(fā)展機(jī)遇遇以及轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本本等方面面努力□通過(guò)建立立一個(gè)明明確、一一致、透透明的人人才管理理機(jī)制（（標(biāo)準(zhǔn)和和甄選）），把人人才真培培養(yǎng)工作作做得更更有系統(tǒng)統(tǒng)和有效效□要保持組組織活力力，人才才“解雇雇”是必必要的系統(tǒng)的培培養(yǎng)方法法要考慮慮學(xué)習(xí)方方法、學(xué)學(xué)員組合合、講師師組合、、及學(xué)習(xí)習(xí)課程前前后設(shè)計(jì)計(jì)招聘與留留才建立員工工能力第三部分分之一員工能力力的規(guī)劃劃模型主要問(wèn)題題：我們們的人才才是否具具備實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略所所需的能能力？步驟：1、能力力厘定A、我們們的日常常在未來(lái)來(lái)需要什什么樣的的能力（（專(zhuān)業(yè)和和核心；；數(shù)量和和質(zhì)量））？2、能力力審核A、我們們目前有有什么能能力？B、主要要差距在在哪里？？3、能力力提升A、Buy外外購(gòu)：招招聘B、Build內(nèi)建：：培訓(xùn)和和培養(yǎng)C、Bounce解雇雇：淘汰汰低績(jī)效效者D、Bind留留才：留留住關(guān)鍵鍵人才E、Borrow外借借：外籍籍人員、、顧問(wèn)能力的類(lèi)類(lèi)型專(zhuān)業(yè)能力力－知識(shí)、、技能、、能力－與具體體工作相相關(guān)，并并會(huì)影響響到工作作績(jī)效核心能力力－團(tuán)隊(duì)合合作、冒冒險(xiǎn)、創(chuàng)創(chuàng)意、靈靈活性、、速度、、求知欲欲、有紀(jì)紀(jì)律的、、以客戶戶為中心心……－針對(duì)公公司戰(zhàn)略略，并會(huì)會(huì)影響到到組織能能力傳統(tǒng)思考考：好的的管理者者不論是是在哪個(gè)個(gè)行業(yè)、、哪個(gè)公公司，始始終都是是好的管管理者？？員工核心心能力培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效評(píng)估估接班人規(guī)規(guī)則招聘/甄甄選能力模型型的落實(shí)實(shí)人力資源源審核結(jié)結(jié)果-存存在的問(wèn)問(wèn)題員工核心能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)甄選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)發(fā)展

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)ⅡⅡ

判斷/決策Ⅱ

客戶至上

Ⅱ

規(guī)劃和組織Ⅱ

改進(jìn)/創(chuàng)新ⅡⅡ

工作行為

專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理技能

Ⅱ

團(tuán)隊(duì)合作Ⅱ

部屬發(fā)展Ⅱ

溝通ⅡⅡ

激勵(lì)和方向ⅡⅡ

誠(chéng)信和職業(yè)道德

Ⅱ

對(duì)于績(jī)效效、晉升升、招聘聘、培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展等等不同的的環(huán)節(jié)，，我們運(yùn)運(yùn)用了不不同的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，甚甚至在招招聘、培培訓(xùn)中沒(méi)沒(méi)有明確確的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)建立員工工核心能能力方法法

招聘/篩選培訓(xùn)/自學(xué)反饋與指導(dǎo)早年定型的能力（天生的）√

可以傳授的能力

√

需要行為改變的能力

√能力審核核能力類(lèi)型現(xiàn)在能力能力差距未來(lái)需求專(zhuān)業(yè)能力

核心能力

彌合能力力差距的的戰(zhàn)略通過(guò)“外外購(gòu)”建建立能力力1、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（STANDARDS）-我們需需要什么么的人才才？2、尋找找（SOURCING）-如何能能找到合合適人選選？3、選（（SCREENING）-你如何何辨別候候選人是是否具備備所需能能力？4、鞏固固（SECURING）-如何確確保合適適人才接接受任聘聘？案例研究究：德碁碁□挑戰(zhàn)：-1997年人員流流失率：：27%-在1997年，有66名工程師師和工程程管理人人中離開(kāi)開(kāi)公司。。工程師師一般在在公司工工作兩到到三年。?！踉颍?主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手：：世大。。建立新新的集成成電路廠廠，既生生產(chǎn)DRAM產(chǎn)品又生生產(chǎn)邏輯輯元件。。-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手提出豐豐厚待遇遇：股票票（免費(fèi)費(fèi)提供或或者予以以購(gòu)買(mǎi)權(quán)權(quán)）、晉晉升升機(jī)機(jī)會(huì)（至至少提升升1級(jí)）、加加薪（20-25%）-最近2年德碁業(yè)業(yè)務(wù)有很很大的不不確定性性-德碁公司司前高級(jí)級(jí)經(jīng)理（（任職4年）張先先生成為為世大公公司總經(jīng)經(jīng)理。他他把自己己的老部部與招至至麾下。。張先生生：領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力強(qiáng)，，直接打打電話給給員工家家里要把把他們給給聘請(qǐng)過(guò)過(guò)來(lái)。德碁案例例分析該做的事事溝通團(tuán)隊(duì)氛圍圍關(guān)鍵人才才留住不該做的的事不輕易采采取法律律行動(dòng)不加薪影響人去去留的四四大因素素直接上司司工作本身身報(bào)酬公平平對(duì)公司的的認(rèn)同感感這些關(guān)鍵鍵人才的的去留受干擾的的：多溝溝通大多數(shù)：：多溝通通決定：馬馬上讓其其走，不不要影響響其他人人實(shí)例：微微軟1、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（STANDARDS）聰明>知知識(shí)，雄雄心>經(jīng)驗(yàn)2、尋找找（SOURCING）主動(dòng)申請(qǐng)請(qǐng)：15000份/月月校園招募募：35位全職職專(zhuān)業(yè)人人員（100所所大學(xué)））+每年年600位實(shí)習(xí)習(xí)生社會(huì)招募募：75％，300位位全職專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人員員3、選（（SCREENING）多重面試試（3－－10人人）嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（N-1政策策，“不不聘”為為當(dāng)然決決定）4、鞏固固（SECURING）高級(jí)主管管充分參參與接受呂：：90％％（75％）；；72％％（校園園招募））人才是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的來(lái)源源招募最好好的人才才是微軟軟核心能能力員工流失失率為產(chǎn)產(chǎn)業(yè)一半半提高員工工工作滿滿意度的的方法控制（Control）:使員工對(duì)對(duì)如何完完成工作作的重大大決策具具有掌控控能力承諾（Commitment）:向員工展展示工作作前景和和方向以以促其努努力工作作具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)的工作作（Challenge）:給員工安安排具有有挑戰(zhàn)性性的工作作，以提提代學(xué)習(xí)習(xí)新技能能的機(jī)會(huì)會(huì)合作/團(tuán)隊(duì)協(xié)作作（Collaboration）:將員工組組成團(tuán)隊(duì)隊(duì)進(jìn)行工工作文化（Culture）:營(yíng)造歡快快、令人人興奮和和開(kāi)放式式的環(huán)境境報(bào)酬（Compensation）：與員員工分享享收益/贊譽(yù)交流（Communication）：公開(kāi)開(kāi)地、毫毫無(wú)保留留地經(jīng)常常與員工工分享信信息領(lǐng)導(dǎo)（ConernforDueProcess）：尊重重個(gè)人尊尊嚴(yán)并接接納不同同作法/風(fēng)格電腦和技技術(shù)（Computer）：向員員工提供供令其工工作更便便捷的方方法和技技術(shù)能力（Comprtence）：確保保員式具具備完成成工作的的技能金蝶做得得好的金蝶做得得不好的的——38票——30票——15票——10票——20票——23票建立員工工能力培訓(xùn)人才才確保持持續(xù)增長(zhǎng)長(zhǎng)第三部分分之二中國(guó)企業(yè)普普遍的人才才培養(yǎng)方法法□不明確、不不一致的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與流程程□人才培養(yǎng)常常憑老板或或直屬主管管的主觀判判斷和重視視程度□很少與員工工訂出個(gè)人人發(fā)展計(jì)劃劃；直到員員工離職時(shí)時(shí)才討論培培養(yǎng)/職涯發(fā)展計(jì)計(jì)劃□人才評(píng)估和和接班人規(guī)規(guī)劃并不嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)和有力力貫徹□企業(yè)投資人人才培養(yǎng)的的資源和時(shí)時(shí)間相對(duì)低低（忙于每每天的事務(wù)務(wù)）□普遍抗拒工工作輪調(diào)，，尤其是跨跨職能流動(dòng)動(dòng)常見(jiàn)結(jié)果1.員工覺(jué)得人人力資源系系統(tǒng)“不公公平”（黑黑箱作業(yè)））→人才流流失2.人才所有權(quán)權(quán)：人才的的專(zhuān)業(yè)培育育和職涯發(fā)發(fā)展過(guò)于依依賴于所屬屬的主管（（一起“成成長(zhǎng)”和共共同進(jìn)退3.公司文化：：以老板為為中心與績(jī)績(jī)效導(dǎo)向4.現(xiàn)有管理人人員的素質(zhì)質(zhì)：-缺少有系統(tǒng)統(tǒng)的培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃，以致致主管素質(zhì)質(zhì)和能力比比較“平庸庸”（相比比于歐美競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手））-在一具職位位工作時(shí)間間過(guò)長(zhǎng)，容容易失去創(chuàng)創(chuàng)意/動(dòng)力，建立立個(gè)人山頭頭-被動(dòng)地，而而不是前瞻瞻性地處理理領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題題（等到問(wèn)問(wèn)題嚴(yán)重時(shí)時(shí)才采取采采取行動(dòng)））5.未來(lái)管理人人才：關(guān)鍵鍵職位沒(méi)有有儲(chǔ)備/接班人選-現(xiàn)有管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量量、未來(lái)管管理人才準(zhǔn)準(zhǔn)備、員工工忠誠(chéng)和流流動(dòng)性、公公司文化等等后遺癥1、誰(shuí)具備接班班人的潛力力？2、我們需需要怎么樣樣的人才？？3、如何培培養(yǎng)他們？？品格知識(shí)/能力力態(tài)度/行為為明確、一致致的標(biāo)準(zhǔn)特質(zhì)業(yè)績(jī)客戶忠誠(chéng)度度組織能力股東價(jià)值員工成長(zhǎng)和和投入人才評(píng)估流流程□CEO花一一至兩天時(shí)時(shí)間與高級(jí)級(jí)管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)一起進(jìn)行行評(píng)估，以以完成以下下事項(xiàng)：-評(píng)估現(xiàn)任任者的績(jī)效效及潛質(zhì)-討論關(guān)鍵鍵職位找出出接班人選選□在在在評(píng)估會(huì)會(huì)前多方渠渠道搜集候候選人的資資料（過(guò)去去2年的績(jī)績(jī)效評(píng)定、、能力評(píng)估估、職涯面面談等）□要要求各單元元主管提出出人才評(píng)估估矩陣，然然后再由其其他與會(huì)者者共同討論論（相互制制衡）人才評(píng)估矩矩陣問(wèn)題1：對(duì)被評(píng)估估者的績(jī)效效/潛質(zhì)達(dá)成一一致看法問(wèn)題2：討論培養(yǎng)養(yǎng)計(jì)劃問(wèn)題3：討論可能能接班人PeterDavidSusanMaryJohnSamPatrick優(yōu)秀滿意不滿意潛質(zhì)高中低10%晉升升20%培養(yǎng)養(yǎng)65％一般般員工人才“培養(yǎng)養(yǎng)“架構(gòu)學(xué)習(xí)重點(diǎn)*與個(gè)人培培養(yǎng)計(jì)劃掛掛鉤*與企業(yè)需需求掛鉤學(xué)習(xí)方法組組合●經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)習(xí)與課堂學(xué)學(xué)習(xí)的輕重重比例（80-20規(guī)規(guī)則）●綜合使用用不同學(xué)習(xí)習(xí)方法達(dá)到到學(xué)習(xí)需要要學(xué)員組合●個(gè)人學(xué)習(xí)習(xí)與團(tuán)隊(duì)學(xué)學(xué)習(xí)●內(nèi)部學(xué)員員與外部學(xué)學(xué)員課程前后設(shè)設(shè)計(jì)●課前：電電子化學(xué)習(xí)習(xí)、期望設(shè)設(shè)定、評(píng)估估●課后：應(yīng)應(yīng)用項(xiàng)目、、在工作中中強(qiáng)化行為為、持續(xù)學(xué)學(xué)習(xí)講師組合●外部授課課者/專(zhuān)家●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)●關(guān)鍵客戶戶接受學(xué)習(xí)后后應(yīng)注意的的問(wèn)題實(shí)踐績(jī)效評(píng)估教授/輔助助行動(dòng)學(xué)習(xí)特殊項(xiàng)目反思●課堂學(xué)習(xí)習(xí)●反饋●輔導(dǎo)/指指導(dǎo)●經(jīng)歷性訓(xùn)訓(xùn)練挑戰(zhàn)●工作輪調(diào)調(diào)●艱巨任務(wù)務(wù)●發(fā)展任務(wù)務(wù)反思可重復(fù)、、轉(zhuǎn)移實(shí)踐深化化學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)學(xué)以以致用，留留住人才案例：摩托托羅拉的中中國(guó)快速人人才培育計(jì)計(jì)劃設(shè)計(jì)原則：：1、綜合課堂和和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)習(xí)，學(xué)員的的大部分培培訓(xùn)時(shí)間將將在中國(guó)進(jìn)進(jìn)行（周期期為一年））2、由各經(jīng)經(jīng)營(yíng)單元擁?yè)碛泻唾澲鷮W(xué)員（學(xué)學(xué)員在完成成學(xué)習(xí)后需需回到原經(jīng)經(jīng)營(yíng)單元））附錄1：接接班人規(guī)規(guī)劃圖附錄2：人人才評(píng)估結(jié)結(jié)果表附錄3：個(gè)個(gè)人發(fā)展記記錄第四部分：：塑造員工思思維模式楊國(guó)安教授授員工思維模模式員工能力員工治理方方式組織能力要建立所需需的組織能能力，公司司員工需要要建立怎么么樣的思維維模式？學(xué)習(xí)要點(diǎn)問(wèn)題：要建建立所需的的組織能力力，我們?nèi)w員工需需要建立怎怎么樣的思思維模式采用關(guān)鍵績(jī)績(jī)效績(jī)效指標(biāo)計(jì)計(jì)劃調(diào)薪股票獎(jiǎng)金晉升勸退文化變革包包括三個(gè)步步驟：界定定理想文化化，審核現(xiàn)現(xiàn)存文化并并找出差距距，開(kāi)發(fā)工工具建立新新的思維模模式和行為為文化變革可可通過(guò)三個(gè)個(gè)方向來(lái)推推動(dòng)：自上上而下、自自外而內(nèi)、、自下而上上在所有文化化變革工具具中，最有有效的是高高層“言行行一致”和和整合性績(jī)績(jī)效管理專(zhuān)注少數(shù)關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域，，協(xié)調(diào)這些些領(lǐng)域的所所有資源重新塑造員員工思維模模式的流程程圖厘定理想文文化審核現(xiàn)存文文化制定文化變變革戰(zhàn)略為了實(shí)施新新的戰(zhàn)略和和組能力，，我們應(yīng)有哪哪些不同的的思考模式式和行為？“有就更理理想”與““非改不可可“打中紅心心”方法我們現(xiàn)況如如何？我們理想狀狀況應(yīng)如何何？?jī)烧唛g最大大的差距在在哪里？如何彌合差差距？厘定理想文文化問(wèn)：為了實(shí)實(shí)現(xiàn)我們的的企業(yè)戰(zhàn)略略，我們（（領(lǐng)導(dǎo)者和和員工）應(yīng)應(yīng)該如何以以不同的方方式進(jìn)行思思考和行動(dòng)動(dòng)？對(duì)這些價(jià)值值觀的必要要性以及如如何影響企企業(yè)成功展展開(kāi)公開(kāi)討討論（GE、MBNA、強(qiáng)生生信條）采用“打中中紅心”方方法，明確確闡述和界界定價(jià)值觀觀審核員工思思維模式(例子)客戶導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向創(chuàng)新?lián)碜o(hù)變革12345123451234512345金蝶現(xiàn)在的的狀況仿效關(guān)系導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向抗拒變革2-3年后后希望達(dá)到到文化變革常常用工具（講義）自上而下工工具最高管理層層溝通市鎮(zhèn)廳會(huì)議議（雙向溝溝通、改進(jìn)進(jìn)行動(dòng)）文化營(yíng)銷(xiāo)/活動(dòng)、獎(jiǎng)獎(jiǎng)項(xiàng)利用新信息息技術(shù)（數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)、自自動(dòng)化、信信息共享等等）全員性培訓(xùn)訓(xùn)：學(xué)習(xí)引引導(dǎo)圖、課課堂學(xué)習(xí)、、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)習(xí)等領(lǐng)導(dǎo)能力模模型360度反反饋、向上上反饋等組織架構(gòu)重重組人力庫(kù)存盤(pán)盤(pán)點(diǎn)新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并加以以反饋和追追蹤變動(dòng)性工資資、激勵(lì)計(jì)計(jì)劃、股票票期權(quán)、股股票所有權(quán)權(quán)最高管理層層言行一致致，以身作作則升/降職/勸退自外而內(nèi)工工具客戶接觸與與反饋與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手基準(zhǔn)比較較跨職能價(jià)值值鏈流程再再設(shè)計(jì)自外而內(nèi)工工具GE協(xié)同力力行（取消消低附加值值活動(dòng)）鼓勵(lì)建立員員工專(zhuān)案工工作小組對(duì)一線員工工進(jìn)行授權(quán)權(quán)哪些工具適適合你？案例研究：：宏碁在2000年的挑戰(zhàn)戰(zhàn)宏碁在2000年的經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況如何何？它所面臨的的主要挑戰(zhàn)戰(zhàn)是什么？？為什么？？如果你是施施振榮，在在閱讀此文文后你會(huì)怎怎么做？如果你是施施振榮，你你會(huì)怎么做做？（講義）面對(duì)現(xiàn)實(shí)狀狀況，決定定采取果斷斷行動(dòng)（2000年年11月初初）立即將此文文傳達(dá)給最最高管理層層公開(kāi)承認(rèn)過(guò)過(guò)度分權(quán)是是一個(gè)戰(zhàn)略略性失誤再次成為主主導(dǎo)的首席席執(zhí)行官。。將品牌業(yè)業(yè)務(wù)與代工工業(yè)務(wù)分開(kāi)開(kāi)（2位BG總裁））。提升首首席財(cái)務(wù)官官，調(diào)進(jìn)首首席人力資資源官5人轉(zhuǎn)型型管理小組組宣布企業(yè)變變革計(jì)劃（（2000年12月月26日））企業(yè)變革藍(lán)藍(lán)圖（2000）戰(zhàn)略略變變革革的的方方向向簡(jiǎn)化化：：將將代代工工業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)與與品品牌牌業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)相相分分離離，，簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)和和供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈專(zhuān)注注：：只只發(fā)發(fā)展展能能創(chuàng)創(chuàng)利利的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，精精簡(jiǎn)簡(jiǎn)無(wú)無(wú)利利潤(rùn)潤(rùn)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)；；合合并并相相關(guān)關(guān)/冗冗余余的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)（（互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)、、軟軟件件））；；出出售售不不相相關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)前瞻瞻：：品品牌牌（（電電子子服服務(wù)務(wù)等等））；；DMS（（通通訊訊、、存存儲(chǔ)儲(chǔ)器器等等））文化化變變革革的的方方向向績(jī)效效導(dǎo)導(dǎo)向向客戶戶導(dǎo)導(dǎo)向向執(zhí)行行能能力力文化化變變革革計(jì)計(jì)劃劃如果果你你被被任任命命為為首首席席人人力力資資源源官官負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)推推動(dòng)動(dòng)宏碁碁的文文化化變變革革，，你你們們會(huì)會(huì)建建議議施施振振榮榮在在接接下下來(lái)來(lái)的的12個(gè)個(gè)月月內(nèi)內(nèi)做做些些什什么么？？（（請(qǐng)請(qǐng)具具體體說(shuō)說(shuō)明明））塑造造員員工工的的思思維維模模式式問(wèn)題題根根源源分分析析（講講義義））不協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的人人力力資資源源系系統(tǒng)統(tǒng)管理理質(zhì)質(zhì)量量人才才質(zhì)質(zhì)量量報(bào)酬酬現(xiàn)有有技技能能/思思維維模模式式學(xué)習(xí)習(xí)/發(fā)發(fā)展展管理理行行為為管理理能能力力獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制制度度績(jī)效效評(píng)評(píng)估估晉升升制制度度文化化差差距距三波波行行動(dòng)動(dòng)（（2001））（講講義義））裁減減冗冗員員取消消低低附附加加值值活活動(dòng)動(dòng)：：簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化總總動(dòng)動(dòng)員員績(jī)效效導(dǎo)導(dǎo)向向的的人人力力資資源源系系統(tǒng)統(tǒng):PRD、、激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制、、晉晉升升與與勸勸退退制制度度人才才管管理理能能力力提提升升：：協(xié)協(xié)助助員員工工成成長(zhǎng)長(zhǎng)與與實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)獎(jiǎng)罰罰不不明明官僚僚作作風(fēng)風(fēng)執(zhí)行行不不力力文化化變變革革績(jī)效效導(dǎo)導(dǎo)向向客戶戶導(dǎo)導(dǎo)向向執(zhí)行行能能力力時(shí)間間強(qiáng)度度低高人力力資資源源影影響響圖圖解解（講講義義））績(jī)效效管管理理管理理質(zhì)質(zhì)量量執(zhí)行行能能力力KPI設(shè)設(shè)定定、、評(píng)評(píng)估估、、反反饋饋、、指指導(dǎo)導(dǎo)、、改改進(jìn)進(jìn)基于于績(jī)績(jī)效效的的HR系系統(tǒng)統(tǒng)晉升升/降降職職激勵(lì)勵(lì)勸退退生產(chǎn)產(chǎn)力力/結(jié)果果健康康文文化化客戶戶發(fā)發(fā)展展/滿滿意意度度績(jī)效效管管理理計(jì)計(jì)劃劃（講講義義））指導(dǎo)導(dǎo)原原則則—績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估/溝溝通通過(guò)過(guò)程程要要比比交交差差式式填填寫(xiě)寫(xiě)評(píng)評(píng)估估表表來(lái)來(lái)得得更更為為重重要要—目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定——評(píng)評(píng)估估——反反饋饋——改改進(jìn)進(jìn)——發(fā)發(fā)展展是是經(jīng)經(jīng)理理人人的的基基本本職職責(zé)責(zé)—考考核核結(jié)結(jié)果果與與晉晉升升/激激勵(lì)勵(lì)/勸勸退退緊緊密密掛掛鉤鉤—標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、、流流程程及及制制度度必必需需公公開(kāi)開(kāi)、、公公正正、、透透明明—管管理理人人員員和和員員工工的的培培訓(xùn)訓(xùn)和和交交流流是是企企業(yè)業(yè)成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵基于于績(jī)績(jī)效效的的人人力力資資源源系系統(tǒng)統(tǒng)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估和和發(fā)發(fā)展展關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)（（60%））收入入稅后后利利潤(rùn)潤(rùn)顧客客滿滿意意度度能力力（（40%））顧客客導(dǎo)導(dǎo)向向行行為為管理理能能力力配股股績(jī)效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金調(diào)薪薪晉升升/接接班班規(guī)規(guī)劃劃勸退退采用用關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)計(jì)計(jì)劃劃重點(diǎn)點(diǎn)、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)及及追追蹤蹤（講講義義））賞罰罰不不明明官僚僚作作風(fēng)風(fēng)執(zhí)行行不不力力績(jī)效效導(dǎo)導(dǎo)向向客戶戶導(dǎo)導(dǎo)向向執(zhí)行行能能力力制度度技技能能向上上全全面面性性調(diào)查查課課程程目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定賦能能授授權(quán)權(quán)溝通通輔輔導(dǎo)導(dǎo)賞罰罰公公平平變革革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)監(jiān)控控系系統(tǒng)統(tǒng)以以確確保保貫貫徹徹實(shí)實(shí)施施調(diào)薪薪股票票獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金晉升升勸退退宏碁碁變變革革執(zhí)執(zhí)行行規(guī)規(guī)劃劃表表程序執(zhí)行方法時(shí)間表催化變革計(jì)劃建立強(qiáng)有力的聯(lián)盟創(chuàng)造愿景今周刊，裁員主管溝通，主管調(diào)動(dòng)，轉(zhuǎn)型小組主管溝通共識(shí)，轉(zhuǎn)型方向/計(jì)劃10-12月發(fā)展共同的承諾賦予員工改革力量尋找速贏密集溝通，評(píng)估員工理解/反應(yīng)簡(jiǎn)化總動(dòng)員，主管能力強(qiáng)化進(jìn)展報(bào)告（簡(jiǎn)化總動(dòng)員，營(yíng)運(yùn)狀況）12.26-1.53-6,5-7月6月底確保組織制度的配合檢視改革進(jìn)度鞏固新方向績(jī)效考核制度，晉升/解雇/調(diào)薪/獎(jiǎng)金主管能力評(píng)估，績(jī)效考核落實(shí)持之以恒5-9月10月>3年宏碁組織織變變革革總總結(jié)結(jié)（（2001年年））關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)：：銷(xiāo)銷(xiāo)售售額額、、利利潤(rùn)潤(rùn)、、客客戶戶滿滿意意度度績(jī)績(jī)效效計(jì)計(jì)劃劃>90%標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：：關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)+核核心心能能力力+管管理理能能力力合合理理曲曲線線分分布布獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)：：績(jī)績(jī)效效/貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)>職位位/資資歷歷，，末末位位5%OEM業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)與與品品牌牌與與品品牌牌業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)相相分分離離端到到端端業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程再再造造簡(jiǎn)化化總總動(dòng)動(dòng)員員，，使使企企業(yè)業(yè)行行政政工工作作簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單化化電電子子化化應(yīng)應(yīng)用用4個(gè)個(gè)核核心心員員工工能能力力5個(gè)個(gè)核核心心管管理理能能力力培訓(xùn)訓(xùn)：：MOT、、客客戶戶互互動(dòng)動(dòng)技技能能人才才盤(pán)盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)、、留留才才、、解解雇雇、、調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)員工工思思維維模模式式員工工能能力力組織織能能力力員工工治治理理方方式式初步步成成果果文化化變變革革的的結(jié)結(jié)果果—績(jī)績(jī)效效規(guī)規(guī)劃劃：：超超過(guò)過(guò)90%的的管管理理人人員員與與員員工工制制定定了了績(jī)績(jī)效效計(jì)計(jì)劃劃—人人員員管管理理能能力力獲獲得得提提高高，，從從2001年年的的平平均均3.7（（5分分制制））上上升升到到2002年年的的3.92—貫貫徹徹執(zhí)執(zhí)行行末末位位淘淘汰汰政政策策（（實(shí)實(shí)際際有有3%的的員員工工補(bǔ)補(bǔ)勸勸退退））企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)—2001：：個(gè)個(gè)人人計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)市市場(chǎng)場(chǎng)總總體體狀狀況況不不佳佳》庫(kù)庫(kù)存存減減少少了了50%》現(xiàn)現(xiàn)金金流流大大幅幅提提高高》減減少少虧虧損損新新臺(tái)臺(tái)幣幣33億億元元—2002：：利利潤(rùn)潤(rùn)大大幅幅提提高高》收收入入（（品品牌牌業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)））超超過(guò)過(guò)新新臺(tái)臺(tái)幣幣1000億億元元》品品牌牌業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)開(kāi)開(kāi)始始獲獲利利，，第第四四季季度度出出貨貨創(chuàng)創(chuàng)新新高高宏碁碁變變革革執(zhí)執(zhí)行行規(guī)規(guī)劃劃表表程序執(zhí)行方法時(shí)間表催化變革計(jì)劃建立強(qiáng)有力的聯(lián)盟創(chuàng)造愿景今周刊，裁員主管溝通，主管調(diào)動(dòng)，轉(zhuǎn)型小組主管溝通共識(shí)，轉(zhuǎn)型方向/計(jì)劃10-12月發(fā)展共同的承諾賦予員工改革力量尋找速贏密集溝通，評(píng)估員工理解/反應(yīng)簡(jiǎn)化總動(dòng)員，主管能力強(qiáng)化進(jìn)展報(bào)告（簡(jiǎn)化總動(dòng)員，營(yíng)運(yùn)狀況）12.26-1.53-6,5-7月6月底確保組織制度的配合檢視改革進(jìn)度鞏固新方向績(jī)效考核制度，晉升/解雇/調(diào)薪/獎(jiǎng)金主管能力評(píng)估，績(jī)效考核落實(shí)持之以恒5-9月10月>3年后果果管管理理職涯涯發(fā)發(fā)展展職位位晉晉升升取取決決于于特特定定任任務(wù)務(wù)的的完完成成情情況況（（如如國(guó)國(guó)際際任任務(wù)務(wù)、、六六西西格格瑪瑪項(xiàng)項(xiàng)目目等等））獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)/認(rèn)認(rèn)可可影響響?yīng)劒?jiǎng)金金或或利利潤(rùn)潤(rùn)分分享享總總額額的的大大小小（（如如以以企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，再再以以客客戶戶滿滿意意度度上上下下調(diào)調(diào)整整獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金發(fā)發(fā)放放額額））修訂訂獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金分分配配規(guī)規(guī)則則，，擴(kuò)擴(kuò)大大績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)級(jí)級(jí)的的影影響響（（績(jī)績(jī)效效差差異異>層層級(jí)級(jí)、、共共享享差差異異>個(gè)個(gè)人人職職等等））制定定激激勵(lì)勵(lì)計(jì)計(jì)劃劃，，加加強(qiáng)強(qiáng)特特定定的的期期望望行行為為（（如如GE的的六六西西格格瑪瑪、、沃沃爾爾瑪瑪?shù)牡目s縮減減損損失失計(jì)計(jì)劃劃、、節(jié)節(jié)省省分分享享計(jì)計(jì)劃劃））特殊認(rèn)認(rèn)可（（如海海爾小小命名名）勸退通過(guò)公公開(kāi)、、公正正的過(guò)過(guò)程淘淘汰低低績(jī)效效者（（末位位X％％）調(diào)換不不支持持或無(wú)無(wú)法支支持新新方法法的高高級(jí)管管理人人員（（GE業(yè)績(jī)績(jī)行為為矩陣陣）第五部部分：：改進(jìn)員員工治治理方方式員工思思維模模式員工能能力員工治治理方方式組織能能力要建立立所需需的組組織能能力，，公司司應(yīng)提提供怎怎么樣樣的員員工管管理環(huán)環(huán)境？？學(xué)習(xí)要要點(diǎn)問(wèn)題：：要建建立所所需的的組織織能力力，公公司應(yīng)應(yīng)提供供怎么么樣的的員工工治理理環(huán)境境?員工所所需行為/結(jié)果果組織設(shè)設(shè)計(jì)（（分工工、協(xié)協(xié)調(diào)））流程（（簡(jiǎn)化化、整整合、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化））信息支支援系系統(tǒng)（（信息息、知知識(shí)、、自動(dòng)動(dòng)化））員工質(zhì)量量對(duì)員工工行為/思維模模式計(jì)企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)有重大大影響（（實(shí)例：：NUMMI））面對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境的的競(jìng)爭(zhēng)激激烈、快快速變化化、客戶戶要求日日高的情情況下，，組織必必須以速速度、靈靈活性、、整合、、及創(chuàng)新新作為新新的設(shè)計(jì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)組織邊界界可以通通過(guò)重新新調(diào)整四四大杠桿桿來(lái)加以以調(diào)整：：權(quán)力、、能力、、信息及及獎(jiǎng)勵(lì)改變的組組織成功功要素規(guī)模（Scale）職責(zé)明確確(Clarity)專(zhuān)業(yè)化(Specialization)控制(Control)速度（Speed）靈活性(Flexibility)整合(Integration)創(chuàng)新(Innovation)何謂無(wú)邊邊界組織織？邊界意味味著障礙礙，使人人員、流流程、信信息以及及想法不不能順暢暢整合不管何種種組織設(shè)設(shè)計(jì)，邊邊界總是是存在于于組織內(nèi)內(nèi)三種邊界界類(lèi)型---垂垂直（層層級(jí)、等等級(jí)）---水水平（功功能部門(mén)門(mén)、產(chǎn)品品線單位位、區(qū)域域單位））---外外部（供供應(yīng)商、、客戶））邊界是重重要的無(wú)邊界組組織的改改進(jìn)重點(diǎn)點(diǎn)從企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略角度度來(lái)看，，我們的的組織邊邊界是否否合理：：---太太多（層層級(jí)、等等級(jí)、功功能部門(mén)門(mén)、產(chǎn)品品線單位位、區(qū)域域單位））？---太太僵僵硬硬/太太厚厚（（能能否否容容易易進(jìn)進(jìn)行行跨跨邊邊界界的的想想法法、、人人員員、、工工作作及及資資源源的的傳傳遞遞或或共共享享））？？不健健康康的的水水平平邊邊界界的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)企業(yè)業(yè)復(fù)復(fù)雜雜性性導(dǎo)導(dǎo)致致功功能能部部門(mén)門(mén)或或經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)單單位位增增多多每個(gè)個(gè)單單位位都都承承擔(dān)擔(dān)損損益益責(zé)責(zé)任任給每每一一單單位位高高度度放放權(quán)權(quán)單位位之之間間少少有有人人員員流流動(dòng)動(dòng)跨職職能能或或跨跨單單元元協(xié)協(xié)作作困困難難（（難難于于外外部部協(xié)協(xié)作作））每一一單單位位都都追追求求自自身身利利益益最最大大化化（（轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移價(jià)價(jià)格格、、間間接接費(fèi)費(fèi)用用分分配配））每一單元按自自己方式工作作，以確保專(zhuān)專(zhuān)業(yè)性和政治治性服務(wù)窗口眾多多，內(nèi)部少有有整合，無(wú)法法提供一站式式服務(wù)各單元不共享享信息與專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)（成功功與失敗經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)）出現(xiàn)問(wèn)題，互互相指責(zé)常見(jiàn)的組織設(shè)設(shè)計(jì)結(jié)果水平邊界警告告信號(hào)警告信號(hào)可觀察到的行為緩慢，接棒式的周期時(shí)間后續(xù)職能部門(mén)會(huì)重復(fù)同一項(xiàng)任務(wù)或?qū)χ安块T(mén)的決策重新評(píng)估，因?yàn)槊恳粋€(gè)部門(mén)都覺(jué)得前一部門(mén)沒(méi)有考慮到一些重要因素我們的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)得多地盤(pán)保護(hù)每一單位的員工都竭力保護(hù)自己部門(mén)的權(quán)力、資源、人才及工作方式在我們公司，跨職能或跨單位協(xié)調(diào)非常困難小我超過(guò)大我每一單位為了實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化，有時(shí)甚至犧牲公司整體利益或客戶滿意度內(nèi)部仇敵一旦出錯(cuò)，我們總是忙于相互指責(zé)其他單位的不是，而不是解決問(wèn)題客戶整合從我們?cè)撡I(mǎi)多個(gè)產(chǎn)品的客戶需要自己對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行整合，兵并與多個(gè)窗口協(xié)調(diào)水平組織的原原則定位于客戶需需求（由客戶戶需求驅(qū)動(dòng)））以單一窗口服服務(wù)客戶整合必要資源源，滿足客戶戶需求（日常常流程或臨時(shí)時(shí)任務(wù)小組））保持和提高各各種能力（職職能、業(yè)務(wù)、、區(qū)域）水平組織如何何運(yùn)作？服務(wù)客戶業(yè)務(wù)職能區(qū)域單一窗口面對(duì)對(duì)客戶外部客戶必要資源整合合日常：靠流程程專(zhuān)項(xiàng)項(xiàng)目小組組重調(diào)四大杠桿桿，減少水平平邊界權(quán)力能力信息獎(jiǎng)勵(lì)單位單位單位速度整合靈活性創(chuàng)新核心流程/項(xiàng)項(xiàng)目小組減少水平邊界界的關(guān)鍵杠桿桿：

權(quán)力杠杠桿授權(quán)團(tuán)隊(duì)，，賦予跨部部門(mén)才能完完成的KPI，明確確職責(zé)建立跨職能能/業(yè)務(wù)管管理委員會(huì)會(huì)界定跨職能能核心流程程和團(tuán)隊(duì)（（邊界/KPI）制定流程負(fù)負(fù)責(zé)人，明明確小組成成員的職責(zé)責(zé)授權(quán)和鼓勵(lì)勵(lì)跨職能/單元團(tuán)隊(duì)隊(duì)決策責(zé)任類(lèi)別L：領(lǐng)導(dǎo)S：支持A：批準(zhǔn)*聯(lián)合行動(dòng)負(fù)責(zé)人A單元B單元C單元所有主要參參與方重要流程或或任務(wù)減少水平邊邊界的關(guān)鍵鍵杠桿：能能力杠桿桿跨單位/職職能彼此學(xué)學(xué)習(xí)和共享享信息或?qū)?zhuān)業(yè)知識(shí)在部門(mén)和單單位之間定定期進(jìn)行人人員流動(dòng)提供團(tuán)隊(duì)合合作、建設(shè)設(shè)性解決問(wèn)問(wèn)題、流程程構(gòu)圖和解解決沖突等等方面的培培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)一致行行為及工具具，以便于于進(jìn)行協(xié)作作創(chuàng)建論壇和和平臺(tái)，在在單元之間間分享最佳佳時(shí)間和知知識(shí)在單元之間共享人才和知識(shí)，為整個(gè)組織增加價(jià)值減少水平邊邊界的關(guān)鍵鍵杠桿：信信息杠桿桿在相關(guān)職能能部門(mén)和單單位之間共共享信息和和問(wèn)題提供獲取重重要信息的的方便，公公開(kāi)的渠道道（虛擬團(tuán)團(tuán)隊(duì)室、質(zhì)質(zhì)量預(yù)警系系統(tǒng)、設(shè)計(jì)計(jì)資料庫(kù)））舉行跨職能能/單元小小組會(huì)議小組共處一一個(gè)辦公地地點(diǎn)及時(shí)向所有有相關(guān)單位位提供透明明、一致的的信息減少水平邊邊界的關(guān)鍵鍵杠桿：獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)杠桿桿要求小組完完成聯(lián)合績(jī)績(jī)效指標(biāo)，，并根據(jù)績(jī)績(jī)效情況給給與小組獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)從客戶角度度界定績(jī)效效指標(biāo)（客客戶滿意度度、質(zhì)量、、成本、速速度等）對(duì)各參與方方的績(jī)效責(zé)責(zé)任達(dá)成共共識(shí)平衡個(gè)人與與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)（60%+40%）績(jī)效評(píng)估應(yīng)應(yīng)參考內(nèi)外外部客戶的的意見(jiàn)以共同的團(tuán)團(tuán)隊(duì)/流程程目標(biāo)，共共同分享成成功，分擔(dān)擔(dān)失敗不健康的垂垂直邊界的的挑戰(zhàn)--組織層層級(jí)過(guò)多--審批權(quán)權(quán)集中于最最高層--要遵守守過(guò)多的政政策、規(guī)定定和申報(bào)--根據(jù)不不同層級(jí)，，嚴(yán)格劃分分職責(zé)、權(quán)權(quán)力、地位位、報(bào)酬及及特權(quán)--決策速速度--員工固固守成規(guī)，，無(wú)法滿足足不同客戶戶的需求--對(duì)公司司目