戰(zhàn)略控制培訓講義

第六章戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制包括三部分內(nèi)容：一、戰(zhàn)略控制過程二、戰(zhàn)略控制方法三、變革管理本章知識結構1、戰(zhàn)略控制過程

（1）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制掌握（2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量掌握2、戰(zhàn)略控制方法（1）預算與預算控制掌握（2）企業(yè)業(yè)績衡量指標重點掌握（3）平衡計分卡的業(yè)績衡量方法重點掌握（4）統(tǒng)計分析與專題報告了解3、變革管理（1）戰(zhàn)略變革的必要性熟悉（2）戰(zhàn)略變革的時機選擇熟悉（3）戰(zhàn)略變革的模式熟悉（4）戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實熟悉一、戰(zhàn)略控制過程（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制

1．戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念（1）戰(zhàn)略失效：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。

導致戰(zhàn)略失效的原因：①企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；②戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；③戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；④用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；⑤公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；⑥企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。

（2）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制包括決定企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的范圍。如果沒有達到既定目標，控制的意向應當是修改企業(yè)戰(zhàn)略或是實施該戰(zhàn)略以便企業(yè)完成目標的能力能夠得到提高。戰(zhàn)略控制與預算控制之間的差異：戰(zhàn)略控制預算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上通常在一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預算結束后采用糾正行為2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)（1）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟：①執(zhí)行策略檢查；②根據(jù)企業(yè)的使命和目標，識別各個階段業(yè)績的里程碑（即戰(zhàn)略目標），給諸如市場份額、品質、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進行定量和定性；③設定目標的實現(xiàn)層次，不需要專門定量；④戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控；⑤獎勵。

構建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時考慮因素：（1）鏈接性。如果在重要機構之間架起溝通的橋梁，那么應以避免破壞的方式進行合作。（2）多樣性。如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。（3）風險。在高風險的企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中，需要包含較多性能標準，以便更容易地把可能存在的問題檢測出來。（4）變化。例如，時尚品制造商必須能夠迅速地應對戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境的變化。（5）競爭優(yōu)勢。

（2）戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征是：①它重點關注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富；②它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值③它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習；④它提供的獎勵基礎是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。3．戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制和和關關鍵鍵性性成成功功要要素素：：關鍵鍵性性成成功功要要素素（（CSF）是是對對于于企企業(yè)業(yè)的的成成功功至至關關重重要要的的少少數(shù)數(shù)關關鍵鍵目目標標。。識識別別關關鍵鍵成成功功要要素素具具有有如如下下好好處處：：（1）識識別別關關鍵鍵性性成成功功要要素素的的過過程程可可以以提提醒醒管管理理層層需需要要控控制制的的事事項項，，并并顯顯示示出出次次要要的的事事項項；；（2）傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的預預算算控控制制可可能能使使報報告告的的成成本本與與標標準準成成本本存存在在差差異異，，而而關關鍵鍵性性成成功功要要素素能能夠夠轉轉化化為為按按照照相相同同方方式式定定期期報報告告的的關關鍵鍵性性業(yè)業(yè)績績指指標標；；（3）關關鍵鍵性性成成功功要要素素能能夠夠保保證證管管理理層層定定期期收收到到有有關關企企業(yè)業(yè)的的關關鍵鍵信信息息，，以以指指導導信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的發(fā)發(fā)展展；；（4）它它們們能能夠夠用用于于將將組組織織的的業(yè)業(yè)績績進進行行內(nèi)內(nèi)部部對對比比或或者者與與競競爭爭對對手手比比較較。。（三）企業(yè)業(yè)經(jīng)營業(yè)績績的衡量1．衡量企業(yè)業(yè)業(yè)績的重重要性：衡量企業(yè)業(yè)業(yè)績是戰(zhàn)略略分析中一一個步驟。。企業(yè)戰(zhàn)略略關關注的是企企業(yè)目標的的實現(xiàn)，因因而戰(zhàn)略分分析中很有有必要考考察企企業(yè)的業(yè)績績，特別是是長期業(yè)績績。業(yè)績衡量的的主要目的的：（1）業(yè)績評價價是整體控控制或者反反饋控制系系統(tǒng)的一部部分，提供了刺激激任何必要要的控制行行為的必要要反饋；（2）業(yè)績評價價是與利益益相關者溝溝通的重要要組成部分分；（3）業(yè)績評價價與激勵政政策以及業(yè)業(yè)績管理系系統(tǒng)緊密相相關；（4）由于管理理層追求獲獲得評價為為滿意的業(yè)業(yè)績，這會會增加管理層的動動力。2．對衡量企企業(yè)業(yè)績的的不同觀點點（1）股東觀股東觀認為為企業(yè)應基基于股東的的利益而存存在。如果果沒有股東投投入的股本本，企業(yè)將將無法啟動動，如果沒沒有股東的再投入入，企業(yè)將將會停止運運轉，這也也就引出一一個結論，即企業(yè)業(yè)是為股東東盈利的，，因而應該該把股東回回報率作為企業(yè)業(yè)業(yè)績的指標標。股東回回報率的計計算由兩部部分組成——資本利得與與股利。這是基于市市場的方法法，這種方方法對傳統(tǒng)統(tǒng)的會計方方法的有效效性提出質質疑：①會計反映映的是企業(yè)業(yè)過去的業(yè)業(yè)績，而市市場方法反反映的是對對企業(yè)未來來業(yè)績的預預期；②會計科目目是用來記記錄交易的的，而不是是用于評價價企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略地位；；③并不是所所有的資產(chǎn)產(chǎn)都能反映映在財務報報表上；④債務政策策是變化的的。（2）利益相關關者觀企業(yè)的利益益相關者包包括企業(yè)的的管理層、、雇員、工工會、客戶、、供應商，，以及對企企業(yè)具有影影響力的政政府機構。他們認認為，企業(yè)業(yè)是為所有有利益相關關者的利益益而存在的。這種種觀點涉及及更為復雜雜的衡量問問題，如：：應該應用哪些衡衡量方法才才是適合每每個利益群群體的？企企業(yè)是如何權衡這這些衡量方方法的？當當這些衡量量方法之間間存在沖突時，企企業(yè)該怎么么做？3．關鍵性業(yè)業(yè)績指標活動關鍵業(yè)績指標市場營銷銷售數(shù)量；毛利率；市場份額生產(chǎn)利用能力；質量標準物流利用能力；服務水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率；回購率廣告計劃了解水平；屬性等級；成本水平管理信息報告時限；信息準確度4．比較業(yè)績績業(yè)績的比較較方法包括括：一是在在一個時點點上的衡量量結果需要要與相應的的值進行比比較，比如如過去的業(yè)業(yè)績、內(nèi)部部設定的目目標、行業(yè)業(yè)的平均水水平、行業(yè)業(yè)最好的水水平甚至世世界最好的的水平。二二是衡量一一段時間內(nèi)內(nèi)的業(yè)績可可以使用趨趨勢分析，，結果可能能是：改善善的、不變變的、下降降的和不穩(wěn)穩(wěn)定的。衡衡量一段時時間內(nèi)的業(yè)業(yè)績也需要要與相應的的量進行比比較。例如如：業(yè)績從從趨勢上來來講可以說說成不斷上升的，，但仍然低低于行業(yè)平平均水平。。（1）獲取信息息的途徑①財務信息息：互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)、行業(yè)出出版刊物、、政府官方方的統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)、行業(yè)業(yè)協(xié)會和行行業(yè)顧問以以及專家；；②客戶信息息：市場份份額的信息息可從上述述財務信息息的來源獲獲??；③內(nèi)部管理理指標：財財務指標比比如資產(chǎn)回回報率（ROA）以及銷售售回報率能能部分反映映內(nèi)部信息息；④管理效率率：年度報報告中找到到，特別的的相對比率率，如平均均每個員工工的銷售額額以及每個個商店的銷銷售量；⑤學習和成成長指標：：比如開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品，，進軍新的的市場，以以及傳播知知識的能力力等。（2）對總體業(yè)業(yè)績的評價價在對單個部部分進行評評價后，接接下來要做做的就是對對企業(yè)業(yè)總體業(yè)績績的評價。。由于我們們要考察的的是戰(zhàn)略業(yè)業(yè)績，因因此我們們感興趣的的企業(yè)的長長期業(yè)績，，從而應該該考察至少少三年年的信息，，并做出相相應的趨勢勢分析。然然而不幸是是，這這些單個指指標的趨勢勢常常不是是一個方向向的，要做做出綜綜合評價并并非易事，，但是我們們又必須做做出綜合評評價。二、戰(zhàn)略控控制方法（一）預算算與預算控控制1.預算與預算算控制的目目的預算就是財財務計劃，，短期計劃劃試圖在長長期戰(zhàn)略計計劃的框架架內(nèi)提供一一個短期目目標，通常常是用預算算的形式來來完成的，，預算是一一個多目標標的活動，，并在每個個企業(yè)中廣廣泛應用。。（1）強迫計劃劃。預算迫迫使管理層層向前看，，制定詳細細的計劃劃實現(xiàn)每個個部門、每每項業(yè)務甚甚至每個經(jīng)經(jīng)理的目標標并預計將將會出現(xiàn)現(xiàn)的問題。。（2）交流思想想和計劃。。需要一個個正式的系系統(tǒng)以確保保計劃涉涉及的每每個人意識識到自己應應該做的事事情。溝通通可能是單單向的的，如經(jīng)理理給部下布布置任務，，也可能是是雙向的對對話。（3）協(xié)調活動動。需要整整合不同部部門的活動動，以確保保向著共共同目標標一起努力力。這意味味著協(xié)調是是很難實現(xiàn)現(xiàn)的。例如如，采購部部應立足于于生產(chǎn)要求求編制預算算，而生產(chǎn)產(chǎn)預算應當當基于于銷售預期期。預算控制的的目的（4）資源分配配。預算過過程包括識識別將來需需要和能夠夠獲得的資資源。要求求預算編制制者根據(jù)期期望的活動動層級或者者資源水平平來判斷他他們的資源源要求，以以便最好地地加以利用用。（5）提供責任任計算框架架。預算要要求預算中中心的經(jīng)理理對其預算算控制目標標負責。（6）授權。正正規(guī)的預算算應當作為為對預算經(jīng)經(jīng)理發(fā)生費費用的授權權。只要預預算中包括括費用支出出項目，就就可能不需需在費用發(fā)發(fā)生之前獲獲得進一步步的批準。。（7）建立控制制系統(tǒng)。可可以通過比比較現(xiàn)實結結果的預算算計劃來提提供對于實實際業(yè)績的的控制。背背離預算能能夠被調查查，而且應應將背離的的原因區(qū)別別為可控和和不可控的的因素；（8）提供績效效評估手段段。它提供供了可以與與實際結果果比較的目目標，以便便評估員工工的績效。。（9）激勵員工工提高業(yè)績績。如果存存在一個可可以讓員工工了解其工工作完成好好壞的系統(tǒng)統(tǒng)，員工就就可以保持持其興趣和和投入程度度。管理層層識別出背背離預算的的可控原因因，為提高高未來績效效提供了動動力。（1）增量預算算（Incrementalbudgeting）指新的預算算使用以前前期間的預預算或者實實際業(yè)績作作為基礎來來編制，在在此基礎上上增加相應應的內(nèi)容。。資源的分分配是基于于以前期間間的資源分分配情況。。這種方法法并沒有考考慮具體情情況的變化化。這種考考慮關注財財務結果，，而不是定定量的業(yè)績績計量，并并且和員工工的業(yè)績并并無聯(lián)系。。2．預算的類類型優(yōu)點：①預算是穩(wěn)穩(wěn)定的，并并且變化是是循序漸進進的；②經(jīng)理能夠夠在一個穩(wěn)穩(wěn)定的基礎礎上經(jīng)營他他們的部門門；③系統(tǒng)相對對容易操作作和理；④遇到類似似威脅的部部門能夠避避免沖突；；⑤容易實現(xiàn)現(xiàn)協(xié)調預算算。缺點：①它假設經(jīng)營營活動以及及工作方式式都以相同同的方式繼繼續(xù)下去；；②不能擁有有啟發(fā)新觀觀點的動力力；③沒有降低低成本的動動力；④鼓勵將預預算全部用用光以便明明年可以保保持相同的的預算；⑤它可能過過期，并且且不再和經(jīng)經(jīng)營活動的的層次或者者執(zhí)行工作作的類型有有關。（2）零基預算算（Zero-basedbudgeting）指在每一個個新的期間間必須重新新判斷所有有的費用。。零基預算算開始于““零基礎””，需要分分析企業(yè)中中每個部門門的需求和和成本。無無論這種預預算比以前前的預算高高還是低，，都應當根根據(jù)未來的的需求編制制預算。優(yōu)點：①能夠識別別和去除不不充分或者者過時的行行動；②能夠促進進更為有效效的資源分分配；③需要廣泛泛的參與；；④能夠應對對環(huán)境的變變化；⑤鼓勵管理理層尋找替替代方法。。缺點：①它是一個個復雜的耗耗費時間的的過程；②它可能強強調短期利利益而忽視視長期目標標；③管理團隊隊可能缺乏乏必要的技技能。（二）企業(yè)業(yè)業(yè)績衡量量指標1．財務衡量量指標（1）盈利能力力和回報率率指標指標名稱計算公式毛利率（營業(yè)收入-銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入-銷售成本資本報酬率息稅前利潤*100%/占用的資本指標類別及及其計算公公式（2）股東投資資指標指標名稱計算公式每股盈余或市凈率每股盈余=凈利潤/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)市凈率=每股盈余/每股市價股息率每股股利/每股市價*100%市盈率每股市價/每股盈余（3）流動性指指標指標名稱計算公式流動比率流動資產(chǎn)*100%/流動負債速動比率（流動資產(chǎn)-存貨）*100%/流動負債存貨周轉期（存貨*365）/銷售成本應收賬款周轉率（應收賬款借方余額*365）/銷售收入應付賬款周轉率（應付賬款貸方余額*365）/購買成本（4）負債和杠杠桿作用指標名稱計算公式負債率有息負債×100%/股東權益現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量×100%/（流動負債+非流動負債)①通過比較各各個時期的的相應比率率可以很容容易發(fā)現(xiàn)這這些比率的的變動；②②相比對對于實物數(shù)數(shù)量或貨幣幣價值的絕絕對數(shù)，比比率更易于于理解；③③比率可可以進行項項目比較并并有助于計計量績效；；

④比率率可以用作作目標，目目標可以是是投資報酬酬率、銷售售利潤率、、資產(chǎn)周轉轉率、容量量和產(chǎn)量，，隨后管理理層決定怎怎樣來實現(xiàn)現(xiàn)這些目標標；

⑤比比率提供了了總結企業(yè)業(yè)結果的途途徑，并在在類似的企企業(yè)之間進進行比較。。使用比率進進行績效評評價的原因因①可比信息息的可獲得得性。②②歷史信息息的使用。。

③比率率不是一成成不變的。。④需要仔細細解讀。⑤⑤被扭曲曲的結果⑥鼓勵短期期行為。⑦⑦忽略戰(zhàn)戰(zhàn)略目標。。。

⑧無無法控制無無預算責任任的員工。。比率評價績績效的局限限性非財務業(yè)績績計量是基基于非財務務信息的業(yè)業(yè)績計量方方法，可能能產(chǎn)生于經(jīng)經(jīng)營部門或或者在經(jīng)營營部門使用用，以監(jiān)控控財務方面面的活動。。非財務業(yè)業(yè)績計量可可能比財務務業(yè)績計量量提供的業(yè)業(yè)績信息更更為及時，，也可能容容易受到一一些市場等等不可控的的變化因素素影響。2．非財務指指標常見的非財財務指標的的例子評價的領域業(yè)績計量服務質量訴訟數(shù)量；客戶等待時間人力資源員工周轉率；曠工時間；每個員工的培訓時間市場營銷能力銷量增長；每個銷售人員的客戶訪問量；客戶數(shù)量卡普蘭和諾諾頓提出了了名為平衡衡計分卡的的方法，它它是一種平平衡四個不不同角度的的衡量方法法。具體而而言，平衡衡計分卡平平衡了短期期與長期業(yè)業(yè)績、外部部與內(nèi)部的的業(yè)績、財財務與非財財務業(yè)績以以及不同利利益相關者者的角度，，包括：財務角度度顧客角度度內(nèi)部流程程角度創(chuàng)新與學學習角度度（三）平平衡計分分卡的業(yè)業(yè)績衡量量方法財務角度度□股東回報報□現(xiàn)金流□主要顧客客的收益益率□利潤預期期□銷售增長長率創(chuàng)新與學學習角度度角度□新產(chǎn)品品占銷售售的比例例□雇員調調查□主要員員工保留留率□員工能能力評估估和發(fā)展展顧客角度度□交流時時間□顧客滿滿意度□市場份份額□新客戶戶開發(fā)率率內(nèi)部流程程□在新工工作中與與顧客相相處的時時間□每個雇雇員的收收入□收益率率□交貨時時間□工程進進度完成成率平衡計分分卡實例例如下圖圖：平衡計分分卡表明明了企業(yè)業(yè)員工需需要什么么樣的知知識技能能和系統(tǒng)統(tǒng)，分配配創(chuàng)新和和建立適適當?shù)膽?zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢勢和效率率，使企企業(yè)能夠夠把特定定的價值值帶給市市場，從從而最終終實現(xiàn)更更高的股股東價值值。平衡計分分卡在財財務角度度中包括括了股東東的價值值。企業(yè)業(yè)需要股股東提供供風險資資本，它它也同樣樣需要顧顧客購買買產(chǎn)品和和服務以以及需要要員工生生產(chǎn)這些些產(chǎn)品和和服務。。財務角角度主要要關注股股東對企企業(yè)的看看法，以以及企業(yè)業(yè)的財務務目標。。用來評評估這些些目標是是否已達達到的方方法主要要是考察察管理層層過去的的行為，，以及這這些行為為導致的的財務上上的結果果，通常常包括利利潤、銷銷售增長長率、投投資回報報率以及及現(xiàn)金流流。1．財務角角度客戶角度度的目標標和指針針可以包包括目標標市場的的銷售額額（或市市場份額額）以及及客戶保保留率、、新客戶戶開發(fā)率率、客戶戶滿意度度和盈利利性?？ㄆ仗m和和諾頓把把這些稱稱為滯后后指標。。在明確確價值定定位的過過程中，，卡普蘭蘭和諾頓頓定義了了幾個與與客戶滿滿意度有有關的驅驅動指標標。時間間、質量量、價格格、可選選性、客客戶關系系和企業(yè)業(yè)形象。。2．顧客角角度（1）對目標標市場提提供的價價值定位位是什么么？（2）哪些目目標最清清楚地反反映了對對客戶的的承諾？？（3）如果成成功兌現(xiàn)現(xiàn)了這些些承諾，，在客戶戶獲取率率、客戶戶保留率率、客戶戶滿意度度和盈利利率這幾幾個方面面會取得得什么樣樣的績效效？高級管理理層在涉涉及企業(yè)業(yè)的平衡衡計分卡卡的客戶戶目標時時要考慮慮到以下下幾個關關鍵問題題：內(nèi)部業(yè)務務流程角角度包括括一些驅驅動目標標，他們們能夠使使企業(yè)更更加專注注于客戶戶的滿意意度，并并通過開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品和改改善客戶戶服務來來提高生生產(chǎn)力、、效率、、產(chǎn)品周周期與創(chuàng)創(chuàng)新。至至于重點點要放能能夠在哪哪些方面面或設定定哪些目目標，必必須以企企業(yè)戰(zhàn)略略和價值值定位為為依據(jù)。。3．內(nèi)部流流程角度度（1）要在哪哪些流程程上表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)異才才能成功功實施企企業(yè)戰(zhàn)略略？（2）要在哪哪些流程程上表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)異才才能實現(xiàn)現(xiàn)關鍵的的財務和和客戶目目標？高級管理理層在設計企業(yè)的平平衡計分分卡的業(yè)務流程程目時要考慮慮到以下下幾個關關鍵問題題：平衡計分分卡最大大的優(yōu)點點就是它它能夠把把創(chuàng)新和和學習列列為四個個角度中中的一個個。創(chuàng)新新與學習習角度對對任何企企業(yè)能否否成功執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略都起到到舉足輕輕重的作作用，平平衡計分分卡能否否成功運運用的關關鍵就是是能否把把企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和這這個角度度很好地地銜接起起來。4．創(chuàng)新與與學習角角度（1）經(jīng)理（（和員工工）要提提高哪些些關鍵能能力才能能改進核核心流程程，達到到客戶和和財務目目標從而而成功執(zhí)執(zhí)行企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略？？（2）如何通通過改善善業(yè)務流流程，提提高員工工團隊合合作、解解決問題題的能力力以及工工作主動動性來提提高員工工的積極極性和建建立有效效的組織織文化，，從而成成功地執(zhí)執(zhí)行企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略？？（3）應如何何通過實實施平衡衡計分卡卡來創(chuàng)造造和支持持組織的的學習文文化并加加以持續(xù)續(xù)運用？？高級管理層層在涉及企企業(yè)的平衡衡計分卡學習和成長長目標時要考慮的幾個關鍵問問題：像所有業(yè)績績衡量方案案一樣，平平衡計分卡卡可以激勵勵管理層的的行為，使使之符合企企業(yè)戰(zhàn)略的的要求。由由于其應用用的廣泛性性，它可以以被用來作作為企業(yè)變變革的修正正動因。它它強調作業(yè)業(yè)的過程而而不是企業(yè)業(yè)的部門，，支持能力力為基礎的的戰(zhàn)略，但但這可能會會給管理層層造成困惑惑，很難得得到其支持持。平衡計計分卡不僅僅可以應用用為以盈利利為目的的的企業(yè)，還還可以應用用于非營利利的組織，，這是因為為平衡計分分卡同樣看看重財務與與非財務指指標在企業(yè)業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)戰(zhàn)略目標中中的作用。。統(tǒng)計分析報報告，就是是指運用統(tǒng)統(tǒng)計資料和和統(tǒng)計分析析方法，以以獨特的表表達方式和和結構特點點，表現(xiàn)所所研究事物物本質和規(guī)規(guī)律性的一一種應用文文章。（四）統(tǒng)計計分析與專專題報告1．統(tǒng)計分析析報告統(tǒng)計分析的的特點包括括：（1）統(tǒng)計分析析報告是以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)為主體；；（2）統(tǒng)計分析析報告是以以科學的指指標體系和和統(tǒng)計方法法來進行分分析研究說說明；（3）統(tǒng)計分析析報告具有有獨特的表表達方式和和結構特點點。2．專題報告告專題報告是是根據(jù)企業(yè)業(yè)管理人員員要求，指指定專人對對特定問題題進行深入入、細致的的調查研究究，形成包包括現(xiàn)狀與與問題、對對策與建議議等有關內(nèi)內(nèi)容的研究究報告，以以供決策者者參考。（1）環(huán)境的變變化；（2）在技術和和工作方法法方面的變變化；（3）產(chǎn)品和服服務方面的的變化；（4）管理及工工作關系的的變化；（5）組織結構構和規(guī)模的的變化；（6）并購后帶帶來的變化化。（一）戰(zhàn)略略變革的必必要性1．企業(yè)變化化的動因三、變革管管理（1）個人層次次。（2）組織結構構和系統(tǒng)層層次。（3）企業(yè)氛圍圍和人際交交往方式。。2．企業(yè)變化化的層次信息是管理理者認識變變革力量大大小的根據(jù)據(jù)。財務報報告、質量量控制數(shù)據(jù)據(jù)、預算和和標準成本本信息是主主要的內(nèi)容容。這些數(shù)數(shù)據(jù)可以顯顯示外部和和內(nèi)部力量量的變化狀狀況。利潤潤率下降、、市場份額額下降明顯顯地表明企企業(yè)競爭力力量減弱和和需要進行行戰(zhàn)略變革革的跡象。。一般來說說，戰(zhàn)略變變革時機有有三種選擇擇，有遠見見的企業(yè)應應該選擇第第一種，這這樣能避免免過遲變革革的代價。（二）戰(zhàn)略略變革的時時機選擇這是一種正正確的變革革時機的選選擇。在這這種情況下下，管理者者能及時地地預測到未未來的危機機，提前進進行必要的的戰(zhàn)略變革革。國內(nèi)外外的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理實實踐證明，，及時地進進行提前性性戰(zhàn)略變革革的企業(yè)是是具有生命命力的企業(yè)業(yè)。1．提前性變變革這在這種情情況下，企企業(yè)已經(jīng)存存在有形的的可感覺到到的危機，，并且已經(jīng)經(jīng)為過遲變變革付出了了一定的代代價。2．反應性變變革這時企業(yè)已已經(jīng)存在根根本性的危危機，再不不進行戰(zhàn)略略變革，企企業(yè)將面臨臨倒閉和破破產(chǎn)。因此此，危機性性變革是一一種被迫的的變革，企企業(yè)往往付付出較大的的代價才能能取得變革革的成效。。3．危機性變變革例：凱蒂公司是是一家知名名的感光材材料生產(chǎn)企企業(yè)，在傳傳統(tǒng)膠卷市市場上占據(jù)據(jù)絕對優(yōu)勢勢。進入新新千年后，，數(shù)碼產(chǎn)品品已經(jīng)開始始陸續(xù)出現(xiàn)現(xiàn)，但該公公司并沒有有意識到數(shù)數(shù)碼產(chǎn)品會會迅速普及及，仍固守守于傳統(tǒng)膠膠卷生產(chǎn)，，導致企業(yè)業(yè)全面虧損損。在此背背景上被迫迫進行業(yè)務務全面轉型型，縮小傳傳統(tǒng)膠卷業(yè)業(yè)務，開始始艱難地變變身為數(shù)碼碼產(chǎn)品提供供商。根據(jù)據(jù)以上資料料可以判斷斷，該公司司的這種變變化是（））。A.提前性變革革B.反應性變革革C.危機性變革革D.滯后性變革革（1）什么是有有別于問題題表象的實實質問題？？（2）解決這個個問題要改改變什么？？（3）變革的結結果（目標標）是什么么？如何衡衡量這些目標？？企業(yè)一旦決決定進行戰(zhàn)戰(zhàn)略變革，，就要進一一步考慮如如何進行變變革的問題題，這需要要分析問題題的癥狀以以發(fā)現(xiàn)問題題的實質，，然而管理理者們對問問題性質的的意見和看看法常常是是有分歧的的。為此，，這一階段段的工作可可環(huán)繞下面面三個問題題來討論：：變革可以分分為兩種類類型：增量量變革與轉轉化變革。。前者是在在原有基礎礎上增加新新的要求和和管理方法法或游戲規(guī)規(guī)則；后者者是在原有有基礎上實實施改進。。相應的，，對變革的的管理方法法也可以分分為積極主主動和消極極被動兩種種。（三三））戰(zhàn)戰(zhàn)略略變變革革的的模模式式1．變變革革類類型型變革革的的模模式式如如下下表表所所示示：：協(xié)調計劃接受迫使增量量轉轉化化積極極主主動動消極極被被動動變革革的的性性質質管理理層層的的作作用用2．變變革革過過程程解體體舊的的行行為為變革革態(tài)度度/行為為的的變變化化重新新鞏鞏固固新的的行行為為（1）變變革革的的三三個個階階段段解體體階階段段是是整整個個過過程程中中最最困困難難的的階階段段，，主主要要關關系系到到變變化化的的推推廣廣，，促促使使個個人人或或團團體體改改變變他他們們的的態(tài)態(tài)度度、、價價值值觀觀、、行行為為、、體體系系或或結結構構。。（1）解解體體階階段段（2）變變革革階階段段：：鼓勵勵個個人人和和團團體體把把新新的的創(chuàng)創(chuàng)意意體體現(xiàn)現(xiàn)在在工工作作中中。。（3）重重新新鞏鞏固固：：這時時最最后后的的階階段段，，即即鞏鞏固固或或加加固固新新的的行行為為。。力場場分分析析是是一一種種形形象象化化變變革革過過程程的的技技術術。。它它認認為為，，在在任任何何團團體體或或組組織織中中都都有有一一個個制制約約力力和和一一個個驅驅動動力力相相互互作作用用以以保保持持平平衡衡。。力力場場分分析析描描繪繪了了推推動動力力和和制制約約力力之之間間的的關關系系。。2．力力場場分分析析變革革模模式式的的支支持持者者認認為為個個人人或或者者偶偶爾爾由由團團體體領領導導的的變變革革很很重重要要。。（四四））戰(zhàn)戰(zhàn)略略變變革革的的現(xiàn)現(xiàn)實實1．變變革革模模式式的的支支持持者者（1）高高級級管管理理層層是是變變革革的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略家家并并決決定定應應該該做做什什么么。。（2）指指定定一一個個代代理理人人來來掌掌握握變變革革。。高高級級管管理理層層通通常常有有三三種種作作用用：：①①如如果果變變革革激激化化了了代代理理人人和和企企業(yè)業(yè)中中的的利利益益團團體體之之間間的的矛矛盾盾，，高高管管應應當當支支持持代代理理人人；；②②審審議議和和監(jiān)監(jiān)控控變變革革的的過過程程；；③③簽簽署署和和批批準準變變革革，，并并保保證證將將它它們們公公開開。。（3）變變革革代代理理人人必必須須贏贏得得關關鍵鍵部部門門管管理理層層的的支支持持，，因因為為變變革革需需要要后后者者在在他他們們的的部部門門中中介介紹紹和和執(zhí)執(zhí)行行這這些些變變革革。。（4）變變革革代代理理人人讓讓管管理理層層立立即即行行動動起起來來，，并并給給予予后后者者必必要要的的支支持持。。過程程分分為為：：（1）文文化化障障礙礙。。結結構構慣慣性性使使企企業(yè)業(yè)確確保保一一貫貫性性和和質質量量的的所所有有系系統(tǒng)統(tǒng)和和流流程程的的累累積積效效果果，，例例如如，，系系統(tǒng)統(tǒng)選選擇擇程程序序選選出出某某些些人人，，晉晉升升程程序序有有規(guī)規(guī)則則地地獎獎勵勵某某些些人人。。（2）私私人人障障礙礙。。有有一一些些影影響響個個人人的的障障礙礙，，導導致致他他們們認認為為變變革革是是一一種種威威脅脅。。如如：：①①習習慣慣，，工工作作的的習習慣慣是是很很難難改改變變的的，，新新的的不不熟熟悉悉的的工工作作方方式式通通常常讓讓人人感感覺覺不不舒舒服服；；②②變變革革對對個個人人收收入入的的影影響響可可能能相相當當大大；；③③對對于于未未知知的的恐恐懼懼降降低低了了人人們們學學習習新新技技能能和和程程序序的的意意愿愿和和興興趣趣；；④④選選擇擇性性的的信信息息處處理理導導致致員員工工去去選選擇擇應應當當聽聽什什么么和和忽忽略略什什么么，，這這樣樣他他們們就就可可以以使使用用他他們們選選擇擇的的信信息息來來判判斷斷他他們們的的處處境境，，從從而而忽忽略略管管理理層層對對于于變變革革的的要要求求。。2．抵抵制制變變革革變革革面面臨臨的的障障礙礙：：在處處理理變變革革的的阻阻力力時時，，管管理理層層應應當當考考慮慮變變革革的的三三個個方方面面：：變變革革的的節(jié)節(jié)奏奏、、變變革革的的管管理理方方式式和和變變革革的的范范圍圍。。3．克克服服變變革革的的阻阻力力變革革越越是是循循序序漸漸進進，，就就有有越越多多的的時時間間來來提提出出問問題題，，提提供供保保證證并并進進行行管管制制。。如如果果得得到到個個人人的的關關注注和和支支持持，，將降低對于變變革的計劃和和立即實施階階段的阻力。。但是，如果果這種變革是是激進的就會會導致一種撤撤退的反應，，從而被看作作是一種威脅脅，并可能在在變革被合并并后表現(xiàn)出來來。如怨恨感感增強。（1）變革的節(jié)奏奏變革的管理方方式非常重要要，必須準備備良好的氛圍圍、明確需求求、平息恐懼懼，同時如果果可能的話，，應當積極鼓鼓勵個人接受受這些變革。。鼓勵沖突領領域的對話是是有效控制抵抵制的方法，，這可以促進進有用的觀點點和