績效管理常用的方法和工具課件

績效管理常用的方法及工具盧艷春通化公司2015年11月23日績效管理常用的方法及工具盧艷春目錄績效管理的含義績效管理的作用績效管理的流程績效管的實用方法及工具目錄績效管理的含義績效管理的作用績效管理的流程

一、績效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstrong）的觀點:

績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎上確定績效目標以及達成績效目標所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發(fā)使組織、團隊和員工取得更好的工作成果的管理過程。一、績效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstr績效考核與績效管理的區(qū)別績效考核績效管理管理高度不同對員工和部門的績效的評價把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對績效進行管理，著眼于組織績效和長遠發(fā)展管理方法不同事后考核工作的結果，是績效管理中的一個環(huán)節(jié)包括事前計劃、事中管理、事后考核管理重點不同側重于判斷和評估側重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高管理時間不同往往只出現(xiàn)在特定的時期，如月末、季末和年末績效管理則伴隨著管理活動的全過程管理較色不同裁判員輔導員、合作伙伴績效考核與績效管理的區(qū)別績效考核績效管理管理高度不同對員工和考核結果的應用培訓管理晉升與調配工資管理績效分配

二、績效管理的作用考核結果培訓管理晉升與調配工資管理績效分配三、績效管理的流程績效計劃績效輔導績效考核績效反饋三、績效管理的流程績效計劃績效輔導績效考核績效反饋目標設定目標實施目標考核考核結果處理績效計劃績效反饋績效考核績效輔導績效管理的流程目標設定目標實施目標考核考核結果處理績效計劃績效反饋績效考核

完善的績效管理系統(tǒng)

完善的績效管理系統(tǒng)四、績效管理實用方法及工具1、目標管理法2、關鍵績效指標（KPI）3、平衡計分卡（BSC）四、績效管理實用方法及工具1、目標管理法2、關鍵績效指標（K目標管理法（MBO)英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕定義：目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。是目前比較流行的一種績效考評的方法。目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結果制定為目標，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。目標管理法（MBO)英文：ManagementByO目標設定的要求及依據(jù)Specific具體的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic可實現(xiàn)的Time-bond有時間限制的目標設定的要求及依據(jù)Specific目標管理法的步驟第一步：上級領導和員工共同討論最近一段時間內需要實現(xiàn)的工作目標，并將員工的個人發(fā)展目標融合于該目標中，以此來制定員工需要達到的績效水平。第二步：在員工工作期間，領導和員工根據(jù)環(huán)境的變化對目標進行調整，使目標切實可行。第三步：一段時間工作結束后，管理者與員工共同討論目標實現(xiàn)程度及失敗原因。第四步：結合實際制定下一期的工作目標目標管理法的步驟第一步：上級領導和員工共同討論最近一段時間內目標管理法的步驟這樣就形成了一個循環(huán)，但不是簡單的重復，而是循環(huán)一次，目標的制定就更有利于員工進步，有利于組織目標額實現(xiàn)，所以說這是一個螺旋式上升的循環(huán)過程。目標管理法的步驟這樣就形成了一個循環(huán)，但不是簡單的重復，而是我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標，然后將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執(zhí)行起來自然大打折扣。目標管理的誤區(qū)我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了

在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏。如何避免目標管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)？

在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標。

共擔是指為達成目標或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。

共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標前進。

通過共識、共擔和共享，最終實現(xiàn)目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。如何避免目標管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)？共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并

目標管理的優(yōu)點

目標管理的優(yōu)點

（1）目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

（2）目標管理有助于改進組織結構的職責分工。

（3）目標管理啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調自我控制，自我調節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

（4）目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。目標管理法的優(yōu)點

（1）目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的

目標管理的缺點

目標管理的缺點

（1）目標難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內外環(huán)境變化越來越快，導致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內部活動日益復雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標是非常困難的。

（2）目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

目標管理法的缺點

（1）目標難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內外環(huán)境變化越來

（3）目標之間的權重難以確定。由于市場環(huán)境的復雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標之間的權重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標管理的協(xié)調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)。

（5）目標管理對管理者的素質要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。目標管理法的缺點

（3）目標之間的權重難以確定。由于市場22關鍵績效指標（KPI）22關鍵績效指標（KPI）KPI

衡量關鍵結果領域的幾個核心指標（核心點）衡量工作是否做好的幾個關鍵點體現(xiàn)關鍵績效一、關鍵績效指標（KPI——KeyPerformanceIndicator,KeyPointIndex)是指標，不是目標目標＝時間＋指標＋程度例子：2015年銷量達到15萬千升舉例:KPI衡量關鍵結果領域的幾個核心指標（核心點）一、關鍵二、KPI體系的設計思路1、KPI體系架構職位級部門級公司級企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略/目標公司KPI部門職責部門KPI職位KPI職位職責二、KPI體系的設計思路1、KPI體系架構企業(yè)愿景與使命企業(yè)精煉性原則（少而精）：

1）20/80原理

2）什么都想考，最后什么都考不好（通常為5~6個，不超過8過）戰(zhàn)略導向原則（層層分解）：

1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略

2）從下至上：將員工、部門績效與公司的目標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來平衡性原則（良好平衡）：

1）過程與結果相平衡

2）財務與非財務相平衡（利潤率/關鍵員工流失率）

3）長期與短期相結合二、KPI體系的設計原則精煉性原則（少而精）：二、KPI體系的設計原則3、KPI設計角度二、KPI體系的設計思路(續(xù))輸入輸出3、KPI設計角度二、KPI體系的設計思路(續(xù))輸入輸出3、KPI設計角度(續(xù))說明指標舉例成本花費了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時間成本、人力成本……千升酒人工費單位成本降低率投入工時質量產(chǎn)品或服務滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質量和工作質量數(shù)據(jù)差錯次數(shù)報表差錯次數(shù)產(chǎn)品合格率數(shù)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務數(shù)量……銷量多少客戶拜訪次數(shù)時間何時開始行動？何時完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內？可分期間長短、頻率、周期……回款及時率工作計劃按時完成率人員反應可以觀察到的客戶及員工的反應程度客戶滿意度關鍵員工流失率3、KPI設計角度(續(xù))說明指標舉例成本花費了多少？節(jié)省了多以部門級KPI設計步驟為例：三、KPI體系設計步驟明確公司級KPI明確部門職責分解提煉部門KPI明確KPI定義及衡量標準研討、整理、確認、評審以部門級KPI設計步驟為例：三、KPI體系設計步驟明確公司級四、KPI體系設計方法提煉分解公司級KPI依據(jù)：公司戰(zhàn)略目標董事會下達的經(jīng)營目標分解設計部門級KPI依據(jù)：公司級KPI公司目標、任務、要求部門使命、職責分解設計職位級KPI依據(jù)：部門級KPI部門目標、任務、要求職位職責四、KPI體系設計方法提煉分解公司級KPI依據(jù)：董事會下達的30平衡記分卡（BSC)30平衡記分卡（BSC)31平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協(xié)同作用當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性31平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)平衡計分卡的指標設計外部財務指標員工學習內部流程客戶指標戰(zhàn)略內部現(xiàn)在未來平衡計分卡的指標設計外部財務指標員工學習內部流程客戶指標戰(zhàn)略平衡計分卡－財務類指標設定財務類指標即從財務角度來看股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結果是使股東獲得財務回報，由此財務類指標是投資者重點關注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。財務類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果平衡計分卡－財務類指標設定財務類指標即從財務角度來看股東對我平衡計分卡－客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務。向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質量、性能、服務、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜撕拓攧疹愔笜司哂型瑯拥娜焙都捶从车氖瞧髽I(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標平衡計分卡－客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看客戶對我平衡計分卡－內部流程類指標設定內部流程類指標即從內部營運角度思考我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標內部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定設定內部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內部流程，這些內部流程將有助于客戶類或財務類指標的實現(xiàn)平衡計分卡－內部流程類指標設定內部流程類指標即從內部營運角度平衡計分卡－學習與發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設定學習與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學習與發(fā)展類指標和內部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標平衡計分卡－學習與發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學37平衡記分卡的制定原則平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關的指標將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接強調業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司的上下、左右尋求平衡平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法37平衡記分卡的制定原則平衡記分卡的制定原38根據(jù)成功關鍵因素開發(fā)關鍵績效指標（平衡計分卡）財務類指標客戶類指標內部運營類指標學習與創(chuàng)新發(fā)展類指標利潤率消耗指標產(chǎn)量完成率千升酒人工成本……異物酒投訴率客戶滿意率客戶滿意度指數(shù)產(chǎn)品可追溯性管理客戶投訴率新客戶增加比例……產(chǎn)品綜合質量理化指標外包裝質量人力資源管理生產(chǎn)管理審計監(jiān)察業(yè)務計劃完成情況……員工滿意度團隊建設員工培訓關鍵員工流失率……示例38根據(jù)成功關鍵因素開發(fā)關鍵績效指標（平衡計分卡）財務類指標戰(zhàn)略目標員工CEO加油??！!加油??！!加油??！!圖片一戰(zhàn)略目標員工CEO加油??！!加油??！!加油?。?圖片一員工CEO戰(zhàn)略目標加油??！!圖片二員工CEO戰(zhàn)略目標加油??！!圖片二謝謝傾聽！謝謝傾聽！績效管理常用的方法及工具盧艷春通化公司2015年11月23日績效管理常用的方法及工具盧艷春目錄績效管理的含義績效管理的作用績效管理的流程績效管的實用方法及工具目錄績效管理的含義績效管理的作用績效管理的流程

一、績效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstrong）的觀點:

績效管理就是管理者與員工在相互理解基礎上確定績效目標以及達成績效目標所需的知識、技能和能力，并通過人員管理和人員開發(fā)使組織、團隊和員工取得更好的工作成果的管理過程。一、績效管理含義根據(jù)阿姆斯壯（MichaelArmstr績效考核與績效管理的區(qū)別績效考核績效管理管理高度不同對員工和部門的績效的評價把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對績效進行管理，著眼于組織績效和長遠發(fā)展管理方法不同事后考核工作的結果，是績效管理中的一個環(huán)節(jié)包括事前計劃、事中管理、事后考核管理重點不同側重于判斷和評估側重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高管理時間不同往往只出現(xiàn)在特定的時期，如月末、季末和年末績效管理則伴隨著管理活動的全過程管理較色不同裁判員輔導員、合作伙伴績效考核與績效管理的區(qū)別績效考核績效管理管理高度不同對員工和考核結果的應用培訓管理晉升與調配工資管理績效分配

二、績效管理的作用考核結果培訓管理晉升與調配工資管理績效分配三、績效管理的流程績效計劃績效輔導績效考核績效反饋三、績效管理的流程績效計劃績效輔導績效考核績效反饋目標設定目標實施目標考核考核結果處理績效計劃績效反饋績效考核績效輔導績效管理的流程目標設定目標實施目標考核考核結果處理績效計劃績效反饋績效考核

完善的績效管理系統(tǒng)

完善的績效管理系統(tǒng)四、績效管理實用方法及工具1、目標管理法2、關鍵績效指標（KPI）3、平衡計分卡（BSC）四、績效管理實用方法及工具1、目標管理法2、關鍵績效指標（K目標管理法（MBO)英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕定義：目標管理就是每一個人根據(jù)公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。是目前比較流行的一種績效考評的方法。目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結果制定為目標，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。目標管理法（MBO)英文：ManagementByO目標設定的要求及依據(jù)Specific具體的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic可實現(xiàn)的Time-bond有時間限制的目標設定的要求及依據(jù)Specific目標管理法的步驟第一步：上級領導和員工共同討論最近一段時間內需要實現(xiàn)的工作目標，并將員工的個人發(fā)展目標融合于該目標中，以此來制定員工需要達到的績效水平。第二步：在員工工作期間，領導和員工根據(jù)環(huán)境的變化對目標進行調整，使目標切實可行。第三步：一段時間工作結束后，管理者與員工共同討論目標實現(xiàn)程度及失敗原因。第四步：結合實際制定下一期的工作目標目標管理法的步驟第一步：上級領導和員工共同討論最近一段時間內目標管理法的步驟這樣就形成了一個循環(huán)，但不是簡單的重復，而是循環(huán)一次，目標的制定就更有利于員工進步，有利于組織目標額實現(xiàn)，所以說這是一個螺旋式上升的循環(huán)過程。目標管理法的步驟這樣就形成了一個循環(huán)，但不是簡單的重復，而是我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標，然后將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執(zhí)行起來自然大打折扣。目標管理的誤區(qū)我國很多企業(yè)在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了

在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏。如何避免目標管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)？

在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實現(xiàn)目標。

共擔是指為達成目標或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。

共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標前進。

通過共識、共擔和共享，最終實現(xiàn)目標，形成個人與團隊、團隊與公司共贏的局面。如何避免目標管理容易出現(xiàn)的誤區(qū)？共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并

目標管理的優(yōu)點

目標管理的優(yōu)點

（1）目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

（2）目標管理有助于改進組織結構的職責分工。

（3）目標管理啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調自我控制，自我調節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

（4）目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。目標管理法的優(yōu)點

（1）目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的

目標管理的缺點

目標管理的缺點

（1）目標難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內外環(huán)境變化越來越快，導致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內部活動日益復雜，企業(yè)活動的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化目標是非常困難的。

（2）目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設，在現(xiàn)實中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

目標管理法的缺點

（1）目標難以制定。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內外環(huán)境變化越來

（3）目標之間的權重難以確定。由于市場環(huán)境的復雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標之間的權重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。

（4）目標管理的協(xié)調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)。

（5）目標管理對管理者的素質要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。目標管理法的缺點

（3）目標之間的權重難以確定。由于市場63關鍵績效指標（KPI）22關鍵績效指標（KPI）KPI

衡量關鍵結果領域的幾個核心指標（核心點）衡量工作是否做好的幾個關鍵點體現(xiàn)關鍵績效一、關鍵績效指標（KPI——KeyPerformanceIndicator,KeyPointIndex)是指標，不是目標目標＝時間＋指標＋程度例子：2015年銷量達到15萬千升舉例:KPI衡量關鍵結果領域的幾個核心指標（核心點）一、關鍵二、KPI體系的設計思路1、KPI體系架構職位級部門級公司級企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略/目標公司KPI部門職責部門KPI職位KPI職位職責二、KPI體系的設計思路1、KPI體系架構企業(yè)愿景與使命企業(yè)精煉性原則（少而精）：

1）20/80原理

2）什么都想考，最后什么都考不好（通常為5~6個，不超過8過）戰(zhàn)略導向原則（層層分解）：

1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略

2）從下至上：將員工、部門績效與公司的目標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來平衡性原則（良好平衡）：

1）過程與結果相平衡

2）財務與非財務相平衡（利潤率/關鍵員工流失率）

3）長期與短期相結合二、KPI體系的設計原則精煉性原則（少而精）：二、KPI體系的設計原則3、KPI設計角度二、KPI體系的設計思路(續(xù))輸入輸出3、KPI設計角度二、KPI體系的設計思路(續(xù))輸入輸出3、KPI設計角度(續(xù))說明指標舉例成本花費了多少？節(jié)省了多少？可分金錢成本、時間成本、人力成本……千升酒人工費單位成本降低率投入工時質量產(chǎn)品或服務滿足客戶期望的程度如何？可分產(chǎn)品質量和工作質量數(shù)據(jù)差錯次數(shù)報表差錯次數(shù)產(chǎn)品合格率數(shù)量交付了、銷售了多少產(chǎn)品？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務數(shù)量……銷量多少客戶拜訪次數(shù)時間何時開始行動？何時完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內？可分期間長短、頻率、周期……回款及時率工作計劃按時完成率人員反應可以觀察到的客戶及員工的反應程度客戶滿意度關鍵員工流失率3、KPI設計角度(續(xù))說明指標舉例成本花費了多少？節(jié)省了多以部門級KPI設計步驟為例：三、KPI體系設計步驟明確公司級KPI明確部門職責分解提煉部門KPI明確KPI定義及衡量標準研討、整理、確認、評審以部門級KPI設計步驟為例：三、KPI體系設計步驟明確公司級四、KPI體系設計方法提煉分解公司級KPI依據(jù)：公司戰(zhàn)略目標董事會下達的經(jīng)營目標分解設計部門級KPI依據(jù)：公司級KPI公司目標、任務、要求部門使命、職責分解設計職位級KPI依據(jù)：部門級KPI部門目標、任務、要求職位職責四、KPI體系設計方法提煉分解公司級KPI依據(jù)：董事會下達的71平衡記分卡（BSC)30平衡記分卡（BSC)72平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質服務水平產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協(xié)同作用當企業(yè)實施這一轉變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性31平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)平衡計分卡的指標設計外部財務指標員工學習內部流程客戶指標戰(zhàn)略內部現(xiàn)在未來平衡計分卡的指標設計外部財務指標員工學習內部流程客戶指標戰(zhàn)略平衡計分卡－財務類指標設定財務類指標即從財務角度來看股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結果是使股東獲得財務回報，由此財務類指標是投資者重點關注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。財務類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果平衡計分卡－財務類指標設定財務類指標即從財務角度來看股東對我平衡計分卡－客戶類指標設定客戶類指標即從客戶角度來看客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務。向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質量、性能、服務、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，