戰(zhàn)略與規(guī)劃研討

戰(zhàn)略分析與規(guī)劃研討（草案）突破心智模式

將九個(gè)點(diǎn)用一筆四線連成序廟算勝也，得算多矣，多算勝，少算不勝，而況于無算乎？知己知彼，百戰(zhàn)不殆！戰(zhàn)略戰(zhàn)勝對手的策略系關(guān)全局長遠(yuǎn)發(fā)展的策略基于價(jià)值鏈的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃研討議題內(nèi)部活力分析關(guān)鍵能力分析SWOT分析品牌定位分析關(guān)于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略思考關(guān)于愿景關(guān)于目標(biāo)成長路線戰(zhàn)略組合------大約需要3個(gè)小時(shí)------戰(zhàn)略要素評估各種方案文化和利益關(guān)系的期望資源和戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略分析環(huán)境戰(zhàn)略實(shí)施鑒別各種戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析我們的哪些指標(biāo)好，哪些指標(biāo)不好？獲利能力：附加價(jià)值，銷售利潤率，成本利潤率，資金利潤率；競爭能力：市場占有率，產(chǎn)品質(zhì)量水平，產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先地位，成本領(lǐng)先地位，銷售渠道及售前、售后服務(wù)，供應(yīng)協(xié)作渠道；生長能力：新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用在銷售額中的比率，設(shè)備改造與更新，企業(yè)自有資金的增長率，企業(yè)利稅的增長率，利潤總額增長率，新產(chǎn)品在銷售額中的比重；適應(yīng)能力：組織目標(biāo)與環(huán)境適應(yīng)性，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)統(tǒng)合能力，企業(yè)內(nèi)部改革能力，決策速度與決策質(zhì)量，信息渠道、信息收集、處理、應(yīng)用的能力；企業(yè)凝聚力：職工的離職、缺勤、保遠(yuǎn)率，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，職工對企業(yè)的滿意度，突發(fā)事件的處理能力，領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系，管理人員及員工的積極性。一、企業(yè)活力分析（一）活力分析企業(yè)活力矩陣（二）外界環(huán)境企業(yè)素質(zhì)ⅡⅠ

ⅢⅣ第Ⅰ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)好，企業(yè)活力強(qiáng)。

第Ⅱ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)素質(zhì)很好，則企業(yè)活力不會很強(qiáng)。

第Ⅲ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)又不好，則企業(yè)活力一定很差。

第Ⅳ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)自身素質(zhì)不好，則企業(yè)活力不會太強(qiáng)，這是因?yàn)槠髽I(yè)如果不注重自身素質(zhì)的提高，在良好的外部調(diào)解下，企業(yè)即使會在一定時(shí)期內(nèi)出現(xiàn)一點(diǎn)活力，最終也會因?yàn)樽陨硭刭|(zhì)不佳而被淘汰。

活力分析二、核心能力分析（一）行業(yè)前50名企業(yè)是否貿(mào)易型企業(yè)人力素質(zhì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)快速反應(yīng)能力創(chuàng)新能力品牌影響力商務(wù)模式市場占有率否是核心能力能力矩陣分析（二）關(guān)健核心要素權(quán)重評價(jià)值加權(quán)評價(jià)值人力資源素質(zhì)（員工士氣、人才結(jié)構(gòu)等）0.22.820.564產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及合理性、產(chǎn)品價(jià)值等）0.13.180.318快速反應(yīng)能力（信息處理能力、生產(chǎn)能力、執(zhí)行力等）0.252.380.595創(chuàng)新能力（客戶價(jià)值、研發(fā)能力、變革能力、企業(yè)文化等）0.152.470.371商務(wù)模式（贏利能力、分配方式，組織活力等）0.12.790.279品牌影響力（發(fā)展規(guī)劃、信譽(yù)、服務(wù)滿意度等）0.13.320.332市場占有率0.13.180.318綜合加權(quán)平均值1.002.777注：權(quán)重總量為1.00即100%，評價(jià)值最高分（理想值）為4，加權(quán)評價(jià)值=權(quán)重*評價(jià)值。核心能力波士頓業(yè)務(wù)分析模型（三）

高增長BA強(qiáng)競爭低低高高業(yè)務(wù)低增長/弱競爭地位的瘦狗業(yè)務(wù)低增長/強(qiáng)競爭地位的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)高增長/強(qiáng)競爭地位的明星業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)高增長/低競爭地位的問題業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)分析三、、SWOT分析析（（一一））外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛在外部機(jī)遇(O)區(qū)域限制\品牌廠家的限制對行業(yè)的認(rèn)識還不透徹環(huán)保和替代品的挑戰(zhàn)惡性競爭\門kandi潛規(guī)則\資金占用大\回報(bào)率底\行業(yè)挑戰(zhàn)\城鎮(zhèn)化建設(shè)\品牌優(yōu)勢\品牌廠家的支持行業(yè)正在形成規(guī)范之中巨大的對手還未真正成長起來當(dāng)?shù)氐纳鐣Y源內(nèi)部條件潛在內(nèi)部優(yōu)勢(S)潛在內(nèi)部劣勢(W)多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)\資本優(yōu)勢開明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有一部分忠誠的員工規(guī)模經(jīng)營渠道優(yōu)勢\多元化發(fā)展趨勢創(chuàng)新意識不強(qiáng)協(xié)作能力不強(qiáng)，缺乏凝聚力還沒有形成核心價(jià)值市場反應(yīng)不及時(shí)服務(wù)不夠好SWOT分析析模型型分分析析（（二二））S內(nèi)部部優(yōu)優(yōu)勢勢W內(nèi)部部劣劣勢勢T外部部威威脅脅O外部部機(jī)機(jī)遇遇第一一象象限限第三三象象限限第四四象象限限第二二象象限限增長長型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略防御御型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略多元元型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略嘉寶寶莉莉、、多多樂樂士士瑞豐豐哪個(gè)個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目目？？未來來瑞瑞豐豐？？SWOT分析析四、、品品牌牌分分析析（（一一））企業(yè)素質(zhì)好壞外界界環(huán)環(huán)境境壞好低高少多款式式高品品質(zhì)質(zhì)款式式多多款式式多多低品品質(zhì)質(zhì)款式式少少低品品質(zhì)質(zhì)高品品質(zhì)質(zhì)款式式少少多樂樂士士？？嘉寶寶莉莉？？赫迪迪？？品質(zhì)質(zhì)品牌牌分分析析六、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思考考（（一一））1、我我們們需需要要什什么么樣樣的的持持續(xù)續(xù)成成長長？？當(dāng)年年，，羅羅伯伯托托.郭思思達(dá)達(dá)接接受受可可口口可可樂樂的的時(shí)時(shí)候候，，公公司司以以大大約約35％的的市市場場占占有有率率控控制制著著美美國國的的軟軟飲飲料料市市場場，，而而且且所所有有人人都都認(rèn)認(rèn)為為市市場場已已經(jīng)經(jīng)足足夠夠成成熟熟。。游游戲戲圍圍繞繞著著爭爭奪奪其其他他10%的市市場場分分額額展展開開，，那那是是一一場場不不惜惜一一切切代代價(jià)價(jià)的的爭爭奪奪；；或或者者競競爭爭者者之之間間圍圍繞繞著著保保衛(wèi)衛(wèi)各各自自企企業(yè)業(yè)市市場場份份額額展展開開戰(zhàn)戰(zhàn)斗斗，，百百事事可可樂樂在在市市場場上上正正把把可可口口可可樂樂的的““軟軟料料罐罐””踢踢得得團(tuán)團(tuán)團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，證證券券分分析析家家們們幾幾乎乎要要為為可可口口可可樂樂唱唱挽挽歌歌了了。。但是羅羅伯托托.郭思達(dá)達(dá)沒有有悲哀哀，他他有一一個(gè)見見解——一個(gè)簡簡單同同時(shí)也也是強(qiáng)強(qiáng)大震震撼力力的見見解：：在““人們們的肚肚子里里”我我們的的份額額是多多少？？他問問大家家，““我不不是說說可口口可樂樂在美美國的的可樂樂市場場占有有的份份額，，也不不是說說全球球的軟軟飲料料市場場占有有的份份額，，而是是在世世界上上每個(gè)個(gè)人都都要消消費(fèi)的的液體體飲料料市場場所占占的份份額。。”大大家恍恍然大大悟，，在這這個(gè)市市場，，可口口可樂樂的市市場份份額簡簡直少少到可可以忽忽略不不計(jì)。。我們的將來來，我們的的品牌在建建材市場占占有率是多多少？戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（（二）2、我們?nèi)绾魏蝿?chuàng)新？在德魯克先先生看來，，企業(yè)家（（或者“企企業(yè)家精神神”）就是是：（1）大幅度提提高資源產(chǎn)產(chǎn)出；（2）創(chuàng)造出新新穎而與眾眾不同的東東西，改變變價(jià)值；（（3）開創(chuàng)了新新市場和新新顧客群；；（4）視變化為為常態(tài)，他他們總是尋尋找變化，，對它做出出反應(yīng)，并并將它視為為機(jī)遇而加加以利用。。在德魯克先先生看來，，企業(yè)家的的本質(zhì)就是是有目的、、有組織的的系統(tǒng)創(chuàng)新新。而創(chuàng)新新就是改變變資源的產(chǎn)產(chǎn)出，就是是通過改變變產(chǎn)品或者者服務(wù)，為為顧客提供供價(jià)值，帶帶來更高的的滿意度。。星巴克創(chuàng)立立了全新的的商業(yè)渠道道使咖啡成成為商務(wù)人人士瞬間可可以享受到到休閑；杜杜邦公司““讓女王的的絲襪女仆仆也可以享享用”；沃沃爾馬的商商業(yè)模式讓讓產(chǎn)品“總總是以最低低的價(jià)格銷銷售”；阿阿里巴巴更更是“讓天天下沒有難難做的生意意”…….創(chuàng)新是判斷斷企業(yè)家的的唯一標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，也是判判斷經(jīng)理人人的唯一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)！戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（（三）3、我們?nèi)绾魏芜m應(yīng)環(huán)境境的變化？？在非洲，每每天早晨羚羚羊醒來。。羚羊明白白它必須跑跑得比獅子子快，不然然它會被獅獅子吃掉。。每天早晨晨獅子醒來來，獅子也也明白它必必須賽過跑跑得最慢的的羚羊，不不然它會活活活餓死。。不論你是是獅子還是是羚羊，都都不重要……重要的是每每天旭日東東升，你就就得開始奔奔跑！這句話就掛掛在沃爾瑪瑪前任CEO大衛(wèi)?格拉斯（DavidGlass）辦公桌對對面的墻上上，他也經(jīng)經(jīng)常把這句句話作為談?wù)勗挼慕Y(jié)束束語，沃爾爾瑪能夠一一直保持世世界500強(qiáng)的領(lǐng)先者者，很重要要的一個(gè)因因素就是能能夠一直保保持和環(huán)境境的匹配。。以珠江三角角洲為首的的中國家電電企業(yè)理解解了環(huán)境的的特征，開開始了家電電產(chǎn)品國產(chǎn)產(chǎn)化的努力力，從價(jià)格格入手，把把電視機(jī)、、洗衣機(jī)和和電冰箱從從奢侈品變變成了消費(fèi)費(fèi)品，從稀稀缺產(chǎn)品變變成了大眾眾產(chǎn)品，一一下子占領(lǐng)領(lǐng)了幾乎所所有的中國國市場，使使得外國品品牌無法在在中國市場場存活。最近這幾年年，中國企企業(yè)開始遭遭遇國外市市場的抵制制，從根本本上尋求原原因，我們們可以理解解為對于環(huán)環(huán)境的理解解不足所造造成。無論論是食品安安全問題，，還是環(huán)保問題，，事實(shí)上這些些是目前環(huán)環(huán)境要素中中關(guān)鍵要素素，如果我們不不能夠很好好匹配環(huán)境境，最后受受到傷害的的一定是企企業(yè)自己。。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（（四）4、我們?nèi)绾魏晤I(lǐng)導(dǎo)？成為英雄領(lǐng)領(lǐng)袖有兩個(gè)個(gè)必要前提提：“發(fā)展展自己，發(fā)發(fā)展他人””和“企業(yè)業(yè)長期發(fā)展展的使命感感”。天賦賦并不是衡衡量英雄領(lǐng)領(lǐng)袖的客觀觀依據(jù)，英英雄領(lǐng)袖也也并不是那那些總能給給人沖擊感感和責(zé)任感感的煽情人人物；相反反，英雄領(lǐng)領(lǐng)袖不刻意意表現(xiàn)自己己的為人本本質(zhì)，他們們善于通過過自己的組組織傳遞潛潛移默化的的氣質(zhì)，并并給企業(yè)成成長帶來深深遠(yuǎn)影響。。華為總裁任任正非是一一個(gè)敢于自自我否定，，并把自我我否定作為為一種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者關(guān)鍵氣氣質(zhì)的人。。人才是第一一資源、是是企業(yè)最重重要的資本本，人力資資本優(yōu)先于于財(cái)務(wù)資本本增長。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（（五）5、我們?nèi)绾魏未蛟靸r(jià)值值鏈？我們應(yīng)該知知道服務(wù)營營銷的目的的性是價(jià)值值分享的可可能；我們們要始終如如一交付價(jià)價(jià)值，公司司必須能夠夠?qū)漠a(chǎn)品品設(shè)計(jì)、生生產(chǎn)到銷售售、分銷和和定價(jià)這一一完整的業(yè)業(yè)務(wù)流程中中關(guān)注價(jià)值值交付。相對于3100億美元的數(shù)數(shù)據(jù)而言，，沃爾瑪真真正讓業(yè)界界動心的是是這樣的一一組數(shù)據(jù)：：寶潔、可可口可樂、、卡夫等公公司的產(chǎn)品品，超過10％是通過沃沃爾瑪銷售售的；全美美國兒童的的圣誕節(jié)玩玩具超過30％是從沃爾爾瑪購買的的，數(shù)以萬萬計(jì)的消費(fèi)費(fèi)品生產(chǎn)企企業(yè)惟一的的客戶就是是沃爾瑪，，沃爾瑪所所代表的正正是消費(fèi)者者和供應(yīng)商商的依賴，，這就是沃沃爾瑪成功功的關(guān)鍵。。把分享價(jià)值值作為自己己戰(zhàn)略的出出發(fā)點(diǎn)，不不斷的超越越自己，你你才能夠真真正的服務(wù)務(wù)目標(biāo)顧客客，你也才真正正具有競爭爭力，你也也才能夠回回到經(jīng)營的的根本目的的上，那就就是為顧客客創(chuàng)造價(jià)值值。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（（六）6、我們?nèi)绾魏螌?shí)現(xiàn)無區(qū)區(qū)域經(jīng)營，，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)全球化？？全球化不是是靠國內(nèi)市市場，而是是敢于走出出去，靠企企業(yè)的綜合合實(shí)力！達(dá)爾文在《物種起源》一書中的一一段話：“不是那那些最龐大大的物種能能存活，也也不是最聰聰明的，而而是那些最最能適應(yīng)變變化的?！薄比蚧途褪俏覀儽乇仨氝m應(yīng)的的變化?！薄睉?zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（（七）7、我們以什什么來打造造產(chǎn)品與技技術(shù)？記得有人問問邁克爾.波特，亞洲洲跨國企業(yè)業(yè)與全球跨跨國企業(yè)有有什么不同同，他回答答說亞洲跨跨國企業(yè)比比較關(guān)心錢錢從哪里來來，錢到哪哪里去；全全球跨國企企業(yè)比較關(guān)關(guān)心產(chǎn)品從從哪里來，，產(chǎn)品給誰誰用。如果比較三三星和海爾爾，我們知知道海爾還還有很大的的距離，雖雖然我們生生活在一個(gè)個(gè)龐大的市市場當(dāng)中。。究竟是什什么元素讓讓我們的企企業(yè)無法成成為布局者者而只能夠夠在競爭中中苦苦掙扎扎？也許很很多人會從從不同的角角度來回答答問題，但但是我們總總是會找到到一個(gè)關(guān)鍵鍵元素，因因?yàn)檫@個(gè)元元素就改變變根本的格格局，那么么這個(gè)元素素就是“產(chǎn)產(chǎn)品”。產(chǎn)產(chǎn)品對于企企業(yè)而言，，產(chǎn)品即使使企業(yè)的進(jìn)進(jìn)入市場前前提條件，，又是企業(yè)業(yè)存活市場場的根本原原因，如果果沒有產(chǎn)品品，企業(yè)就就沒有了與與顧客交流流的平臺，，沒有產(chǎn)品品企業(yè)也就就沒有了在在市場中存存在的理由由。我們在回答答企業(yè)能夠夠生存的理理由的時(shí)候候，排在第第一位的理理由就是：：企業(yè)能夠提提供產(chǎn)品（（服務(wù)）。。所以能夠夠帶領(lǐng)企業(yè)業(yè)離開惡性性競爭的第第一個(gè)選擇擇的方向：：專注于產(chǎn)產(chǎn)品生命力力。戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略思考（（八）8、我們以什什么方法來來治理公司司？董事會的權(quán)權(quán)力結(jié)構(gòu)在在一百多年年的時(shí)間里里經(jīng)歷了三三次大的變變化。董事會的組組成原則發(fā)發(fā)生了根本本的改變，，一部分董董事由擁有有的股份決決定，另外外一部分由由其他公司司的企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者和大大學(xué)教授擔(dān)擔(dān)任，所以以整個(gè)董事事會實(shí)際上上是個(gè)專家家集團(tuán)，在在這里起決決定意義的的不是資本本和股份，，而是知識識、信息和和經(jīng)驗(yàn)，這這些無形財(cái)財(cái)產(chǎn)的擁有有者成了企企業(yè)的決策策人?？纯纯匆恍┏晒Φ亩聲?gòu)成，各各公司內(nèi)聘聘董事和外外聘董事的的比例是：：美國運(yùn)同同是2：14；英特爾是是4：7；可見外聘聘董事在董董事會中占占絕對優(yōu)勢勢。也正是是這樣的結(jié)結(jié)構(gòu)，保證證了公司的的決策的理理性。只有偉大的的董事會才才能造就偉偉大的公司司。戰(zhàn)略思考哪些問題值得我們關(guān)注？業(yè)績報(bào)告KPI1驅(qū)動力根本原因～～～?戰(zhàn)略方向?企業(yè)機(jī)制?職業(yè)化團(tuán)隊(duì)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思考考七、我們們需要怎怎么樣的的未來？？（季度檢檢討，一一年報(bào)告告/修正））愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃企業(yè)未來境界業(yè)務(wù)定義范圍企業(yè)經(jīng)營理念目標(biāo)實(shí)施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排目標(biāo)制定戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)構(gòu)我們的愿愿景（二二）中國最具具規(guī)模的的建材行業(yè)業(yè)品牌集集成服務(wù)務(wù)商！整合建材行業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈多元化產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)自有品牌牌占有率率30%以上最具競爭爭力的無區(qū)域商業(yè)巨頭頭戰(zhàn)略規(guī)劃劃我們的文文化及方方法（三三）我們的使使命：引領(lǐng)環(huán)保保，美化化生活，，傳遞品品質(zhì)，成成就夢想想。我們的理理念：專業(yè)、誠誠信、關(guān)關(guān)懷、共共贏。我們的方方法：目標(biāo)導(dǎo)向向，激勵(lì)勵(lì)考評，，強(qiáng)化執(zhí)執(zhí)行，文文化創(chuàng)新新。學(xué)習(xí)溝通通，優(yōu)化化流程，，客戶滿滿意，預(yù)預(yù)算達(dá)標(biāo)標(biāo)。計(jì)劃可行行，執(zhí)行行到位，，檢查記記錄，處處置及時(shí)時(shí)。我們的行行為：改變從我我做起??！戰(zhàn)略規(guī)劃劃文化轉(zhuǎn)換換方式員工行為為領(lǐng)導(dǎo)行為為企業(yè)文化化規(guī)劃建設(shè)導(dǎo)向規(guī)范組織障礙礙互動推動表率效仿消除組織推動動戰(zhàn)略規(guī)劃劃我們的目目標(biāo)（四四）2010年2011年2012年2013年2014年2015年2020年戰(zhàn)略規(guī)劃劃關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)（1）戰(zhàn)略規(guī)劃劃我們的預(yù)預(yù)期（五五）主導(dǎo)迅速增長開創(chuàng)迅速增長獲得成本領(lǐng)先地位更新防御獲成本領(lǐng)先地位更新、迅速增長防御集中一點(diǎn)更新隨行業(yè)增長而發(fā)展實(shí)力較強(qiáng)開創(chuàng)差異化迅速增長迅速增長、趕超獲成本領(lǐng)先地位、差異化獲成本領(lǐng)先地位更新、多元化差異化創(chuàng)造客戶價(jià)值尋找新市場固守舊市場隨品牌發(fā)展而增長收獲競爭有利開創(chuàng)差異化集中一點(diǎn)差異化創(chuàng)造客戶價(jià)值趕超隨行業(yè)發(fā)展而發(fā)展收獲、尋找新的市場、固守舊市場更新轉(zhuǎn)變方針差異化集中一點(diǎn)隨行業(yè)發(fā)展增長緊縮轉(zhuǎn)變方針實(shí)力維持開創(chuàng)隨發(fā)展而增長集中一點(diǎn)收獲趕超固守陣地尋找避風(fēng)港轉(zhuǎn)變方針集中一點(diǎn)隨發(fā)展自然增長收獲轉(zhuǎn)變方針尋找避風(fēng)港緊縮放棄、緊縮脆弱尋找避風(fēng)港迎頭趕上隨行業(yè)發(fā)展自然增長轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略緊縮撤退放棄撤退2010年后2010年前2020年后2030年后幼稚成成長成成熟衰衰退戰(zhàn)略規(guī)劃劃建立和完完善五大大職能體體系戰(zhàn)略發(fā)展展體系品牌管理理體系財(cái)務(wù)監(jiān)控控體系人力資源源體系物流管理理體系確定瑞豐豐品牌定定位；設(shè)立職能能線管理理，統(tǒng)一一品牌管管理；計(jì)劃滾動動制訂、、執(zhí)行、、評價(jià)、、調(diào)整的的制度；；確定管理理原則；；目標(biāo)監(jiān)監(jiān)督和流流程管理理。完善戰(zhàn)略略規(guī)劃，，健全發(fā)展展體系的的投資管管理功能能。財(cái)務(wù)派出出制度，，適應(yīng)發(fā)發(fā)展需要要；財(cái)務(wù)體系系業(yè)務(wù)指指導(dǎo)流程程制度化化；集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)控制體體系、信信息化。。根據(jù)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略制制定相應(yīng)應(yīng)的人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略；健全人力力引進(jìn)、、培訓(xùn)、、合用考考核與流流程；建立人力力儲備系系統(tǒng)。統(tǒng)一采購購；設(shè)立區(qū)域域中心統(tǒng)統(tǒng)一配送送；信息化管管理。戰(zhàn)略規(guī)劃劃品牌定位位（八））企業(yè)素質(zhì)好壞外界環(huán)境境壞好低高少多款式高品質(zhì)款式多款式多低品質(zhì)款式少低品質(zhì)高品質(zhì)款式少品質(zhì)瑞豐戰(zhàn)略規(guī)劃劃按不同產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)（九））按事業(yè)部部和分支支機(jī)構(gòu)分分別細(xì)分分設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃劃產(chǎn)品組組合合商務(wù)模式式（十））按事業(yè)部部和分支支機(jī)構(gòu)分分別設(shè)計(jì)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃劃我們的機(jī)機(jī)制、方方針（十十一）文化統(tǒng)領(lǐng)領(lǐng)制度管理理目標(biāo)導(dǎo)向向業(yè)績考評評舉賢任能能能上能下下職業(yè)發(fā)展展長期激勵(lì)勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃劃內(nèi)部治理理方法（（十二））外聘顧問問，是否否需要外外聘董事事？完善內(nèi)部部治理方方法：科科學(xué)決策策、研究究改善（（計(jì)劃））、執(zhí)行行、檢查查！戰(zhàn)略規(guī)劃劃科學(xué)的決決策模式式科學(xué)決策品牌戰(zhàn)略文化理念職能分工信息化規(guī)范化管理體系行為方式?jīng)Q策五要要素：問題性質(zhì)質(zhì)；邊界界條件；；正確選選擇；有有效行動動；及時(shí)時(shí)反饋。。戰(zhàn)略規(guī)劃劃內(nèi)部治理理關(guān)系圖圖解董事會總經(jīng)理顧問/董事/助理部門計(jì)劃劃（提案案）經(jīng)營管理理計(jì)劃（（草案））行動計(jì)劃劃（措施、、方法））部門經(jīng)理理部門助理理相關(guān)崗位位相關(guān)崗位位相關(guān)崗位位業(yè)務(wù)主管管相關(guān)崗位位相關(guān)崗位位相關(guān)崗位位業(yè)務(wù)主管管部門工作作計(jì)劃（目標(biāo)分分解）監(jiān)事經(jīng)營管理理計(jì)劃（（決議案案）職能計(jì)劃劃方案計(jì)劃執(zhí)行行情況的的報(bào)告（處理意意見）總裁監(jiān)督人員員戰(zhàn)略規(guī)劃劃品牌管理理圖解瑞豐嘉寶莉品牌管理理中心萬宜多樂士赫迪ABCXYZ三大職能能：市場調(diào)研研、分析析改善；；各品牌統(tǒng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)調(diào)；目標(biāo)和流流程監(jiān)督督管理。。戰(zhàn)略規(guī)劃劃銷售價(jià)值值模型建立關(guān)系系發(fā)現(xiàn)需求求雙贏目標(biāo)標(biāo)表明價(jià)值值雙贏方案案達(dá)成交易易滿足雙贏贏戰(zhàn)略規(guī)劃劃人力資源源關(guān)系圖圖解戰(zhàn)略選擇A組織目標(biāo)B招聘52*崗位設(shè)計(jì)173*組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)18人力資源規(guī)劃C

1*工作\需求分析16入職培訓(xùn)7錄用6試用\培訓(xùn)8在職培訓(xùn)11考勤\給假10調(diào)遷\晉升13述職\考核9獎(jiǎng)懲\薪酬12辭職\解雇15培訓(xùn)\發(fā)展14人力供求分析4戰(zhàn)略規(guī)劃劃目標(biāo)業(yè)績績管理體體系簡介介理順關(guān)系做好事情實(shí)現(xiàn)目標(biāo)怎么做能不能做為什么做

機(jī)構(gòu)圖

崗位職責(zé)

直線關(guān)系

橫向關(guān)系

制度方法職務(wù)說明書權(quán)力分配表一個(gè)上級的原則、服從的原則、及時(shí)復(fù)命平等原則、服務(wù)的原則流程圖、程序表單標(biāo)準(zhǔn)/制度

能力