戰(zhàn)略性收購(gòu)與重組培訓(xùn)教材

PART2:FORMULATIONOFSTRATEGICACTIONSCHAPTER7

STRATEGICACQUISITIONANDRESTRUCTURINGIRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10E

第Ⅱ篇戰(zhàn)略規(guī)劃第7章

戰(zhàn)略性收購(gòu)與重組IRELAND|HOSKISSON|HITTTHEMANAGEMENTOFSTRATEGYCONCEPTSANDCASES10ETHESTRATEGICMANAGEMENTPROCESS

戰(zhàn)略管理過(guò)程圖1.1戰(zhàn)略管理過(guò)程KNOWLEDGEOBJECTIVESThebackgroundofmergerandacquisition.Reasonsforanacquisitionstrategy.Problemsthatworkagainstachievingsuccesswhenusinganacquisitionstrategy.Theattributesofeffectiveacquisitions.Therestructuringstrategyanditscommonforms.學(xué)習(xí)目標(biāo)1、合并和收購(gòu)戰(zhàn)略的背景。2、實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略的原因。3、影響收購(gòu)戰(zhàn)略獲得成功的因素。4、有效收購(gòu)的特征5、重組戰(zhàn)略及其不同形式1、OPENINGCASETECHNOLOGYGIANTS’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■

Onlinesocialnetworks,suchasFacebook,havecausedProcter&Gamble(P&G)toreallocatetheiradvertisingresourcesawayfromtelevisiontomoredigitalformats.■

WhenMicrosoftannouncedthatitwouldacquireSkypeGlobalS.A.R.L.,theleadingInternettelecommunicationscompanyfor$8.5billion,therewerebothpositiveandnegativeattributionsaboutthedealinthemedia.

OPENINGCASE科技巨頭的收購(gòu)戰(zhàn)略以及取得的成果■

像臉譜這種在線社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電視媒介轉(zhuǎn)移到各種數(shù)字平臺(tái)?！?/p>

當(dāng)微軟公司宣布以85億美元收購(gòu)全球領(lǐng)先的電信公司Skype時(shí)，媒體方面對(duì)此既有積極評(píng)價(jià)又有消極評(píng)價(jià)。

引導(dǎo)案例TECHNOLOGYGIANTS’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■

BecauseSkypewasfoundedandheadquarteredoutsidetheU.S.(Luxembourg),MicrosoftwasabletousecashthatwasnotrepatriatedintotheU.S.topayforthedeal,andinsodoing,itavoidedpayingU.S.incometax.■TheSkypeinvestmentseemstobeabargain;the$8.5billionrepresentsacostof$14.70percustomer.Comparatively,whenSkypewasboughtbyeBayin2005,itpaid$45.60peruser.

OPENINGCASE科技技巨巨頭頭的的收收購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略略以以及及取取得得的的成成果果■由于于Skype的創(chuàng)創(chuàng)始始地地和和總總部部均均不不在在美美國(guó)國(guó)，，因因此此，，微微軟軟公公司司的的現(xiàn)現(xiàn)金金無(wú)無(wú)需需經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)美美國(guó)國(guó)就就可可以以直直接接用用于于收收購(gòu)購(gòu)交交易易，，這這樣樣做做可可以以使使微微軟軟公公司司免免于于向向美美國(guó)國(guó)政政府府繳繳納納所所得得稅稅。?！鑫④涇泴?duì)對(duì)Skype的投投資資是是實(shí)實(shí)惠惠的的，，因因?yàn)闉?5億美美元元意意味味著著每每一一個(gè)個(gè)客客戶(hù)戶(hù)的的成成本本是是14.7美元元。。與與此此相相比比，，2005年eBay收購(gòu)購(gòu)Skype時(shí)相相當(dāng)當(dāng)于于為為每每一一個(gè)個(gè)用用戶(hù)戶(hù)支支付付了了45.6美元元。。引導(dǎo)導(dǎo)案案例例TECHNOLOGYGIANTS’’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMESCHALLENGES:●WhetherMicrosoftwillbeabletoutilizetheserviceandintegrateitintoitsfocusonbusinesscustomersrelativetotheconsumerfocusofSkype●WhetherMicrosoftwillbeabletoincorporatetheSkypeserviceintoitsvariousdevicesandsoftwareplatformsOPENINGCASE科技技巨巨頭頭的的收收購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略略以以及及取取得得的的成成果果挑戰(zhàn)戰(zhàn):●微軟軟是是否否能能夠夠充充分分利利用用Skype的服服務(wù)務(wù)，，以以及及是是否否能能夠夠?qū)蓛烧哒叩牡挠糜脩?hù)戶(hù)整整合合在在一一起起。。●微軟軟能能否否將將Skype的服服務(wù)務(wù)融融合合到到各各種種設(shè)設(shè)備備和和軟軟件件平平臺(tái)臺(tái)中中去去。。引導(dǎo)導(dǎo)案案例例TECHNOLOGYGIANTS’’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMESDEFENSIVERATIONALE●IfMicrosoftdidnotbuySkype,itmayhaveendedupinthehandsofacompetitorsuchasGoogle,whomightbeabletouseittostrengthenitsecosystemattheexpenseofMicrosoft.OFFENSIVESTRATEGY●Google’’sacquisitionstrategyisusuallytoacquireearlier-stagecompaniesthanMicrosoft’’sdealtoacquireSkype.GooglepurchasedYouTubefor$1.6billionin2006.OPENINGCASE科技技巨巨頭頭的的收收購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略略以以及及取取得得的的成成果果防御御理理由由：：●如果果微微軟軟不不收收購(gòu)購(gòu)Skype，微微軟軟將將有有可可能能毀毀在在其其他他競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者的的手手中中，，這這些些競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者會(huì)會(huì)消消滅滅微微軟軟來(lái)來(lái)改改善善它它們們的的生生態(tài)態(tài)環(huán)環(huán)境境進(jìn)攻攻戰(zhàn)戰(zhàn)略略●與微微軟軟不不同同的的是是，，谷谷歌歌經(jīng)經(jīng)常常收收購(gòu)購(gòu)一一些些處處于于發(fā)發(fā)展展初初期期的的公公司司。。2006年，，谷谷歌歌就就以以16億美美元元將將YouTube收購(gòu)購(gòu)引導(dǎo)導(dǎo)案案例例TECHNOLOGYGIANTS’’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■Facebookhasasomewhatdifferentapproachtoacquisitions,havingrecentlypurchasedSnaptu.SnaptuprovidesapplicationsoftwareforservicessuchasFacebook,Twitter,andLinkedIn,whichallowstheseservicestobefeaturedonphones.■Facebookhasmade11acquisitionssince2007。OPENINGCASE科技技巨巨頭頭的的收收購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略略以以及及取取得得的的成成果果■臉譜譜的的收收購(gòu)購(gòu)方方法法有有些些不不同同。。最最近近它它收收購(gòu)購(gòu)了了Snaptu，這這是是一一家家專(zhuān)專(zhuān)門(mén)門(mén)為為各各種種服服務(wù)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)站站，，如如臉臉譜譜、、推推特特和和Linkedln等提提供供軟軟件件應(yīng)應(yīng)用用程程序序的的公公司司。?！?007年至至今今，，臉臉譜譜已已經(jīng)經(jīng)進(jìn)進(jìn)行行了了11項(xiàng)收收購(gòu)購(gòu)。。引導(dǎo)導(dǎo)案案例例TECHNOLOGYGIANTS’’ACQUISITIONSTRATEGIESANDTHEIROUTCOMES■Onlinecommerceismovingintoaconsumer-orientedretailphase,ofwhichfirmssuchasFacebookandAmazonareseekingtotakeadvantage.■Acquisitionsareaquickwaytomoveintothespacethatthesetechgiantsseeevolving,suchasMicrosoftseekingtobroadenitscommunicationbase,Googleexpandingbeyondsearchtoexperimentwithnewmodelsofadvertising,andFacebook’’sattemptstolearnfromthehumancapitalthattheyareabletoacquire.OPENINGCASE科技巨頭的的收購(gòu)戰(zhàn)略略以及取得得的成果■在線商務(wù)已已經(jīng)進(jìn)入以以顧客為導(dǎo)導(dǎo)向的零售售時(shí)代，而而臉譜和亞亞馬遜都在在尋求這一一領(lǐng)域的優(yōu)優(yōu)勢(shì)地位。?！鍪召?gòu)是公司司進(jìn)入其他他領(lǐng)域的一一條捷徑，，這些科技技巨頭通過(guò)過(guò)收購(gòu)不斷斷發(fā)展壯大大，如微軟軟試圖擴(kuò)大大它的通信信基礎(chǔ)，谷谷歌尋求發(fā)發(fā)展新的廣廣告模式，，臉譜則向向被收購(gòu)公公司的人力力資本學(xué)習(xí)習(xí)。引導(dǎo)案例2、ThebackgroundofmergerandacquisitionPopularstrategyintheU.S.formanyyearsSourceoffirmgrowthandabove-averagereturnsSomebelievethatM&AstrategiesplayedacentralroleintherestructuringofU.S.businessesduringthe1980sand1990sandthattheycontinuegeneratingbenefitsinthetwenty-firstcenturyPOPULARITYOFMERGERANDACQUISITIONSTRATEGIES已經(jīng)在在美國(guó)國(guó)公司司之間間流行行了許許多年年。是公司司成長(zhǎng)長(zhǎng)和獲獲得超超額利利潤(rùn)的的源泉泉。有些人人認(rèn)為為，這這一戰(zhàn)戰(zhàn)略在在美國(guó)國(guó)上世世紀(jì)八八九十十年代代的業(yè)業(yè)務(wù)重重組中中起到到了關(guān)關(guān)鍵作作用，，直到到本世世紀(jì)初初，一一些公公司還還在收收獲著著這些些戰(zhàn)略略帶來(lái)來(lái)的好好處。。合并和和收購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略略的流流行Duringtherecentfinancialcrisis,tightenedcreditmarketsmadeitmoredifficultforfirmstocomplete““megadeals””(>$10billion)ThenU.S.dealspickedupin2011,where““first-quarterdealvolumerose45%to$290.8billion,comparedwith$200.6billion””in2010POPULARITYOFMERGERANDACQUISITIONSTRATEGIES在最近近的金金融危危機(jī)中中，，信貸貸市場(chǎng)場(chǎng)的緊緊縮使使公司司很難難完成成大規(guī)規(guī)模的的并購(gòu)購(gòu)（100億美元元以上上）然而，，2011年，這這些活活動(dòng)又又在美美國(guó)重重新興興起，，其中中第一一季度度的交交易量量增加加了45%，達(dá)到到2908億美元元，而而2010年同期期僅為為2006億美元元。合并和和收購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略略的流流行FirmsuseM&AstrategiestocreatevalueforallstakeholdersM&Avaluecreationappliesequallytoallstrategies(business-level,corporate-level,international,andcooperative)POPULARITYOFMERGERANDACQUISITIONSTRATEGIES公司使使用M&A戰(zhàn)略可可以提提高自自己為為所有有利益益相關(guān)關(guān)者創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的的能力力。M&A的價(jià)值值創(chuàng)造造適用用于所所有戰(zhàn)戰(zhàn)略（（業(yè)務(wù)務(wù)層戰(zhàn)戰(zhàn)略、、公司司層戰(zhàn)戰(zhàn)略、、國(guó)際際化戰(zhàn)戰(zhàn)略和和合作作戰(zhàn)略略）。。合并和和收購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略略的流流行山西民民企1.6億澳澳元收收購(gòu)澳澳大利利亞上上市資資源公公司。。新華傳傳媒收收購(gòu)3家公公司欲欲進(jìn)進(jìn)一步步整合合滬上上平媒媒廣告告。德媒：：中國(guó)國(guó)人投投資德德國(guó)企企業(yè)看看重的的是技技術(shù)。。‘第六六次并并購(gòu)浪浪潮’’我國(guó)的的傳統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)過(guò)過(guò)多年年發(fā)展展面臨臨調(diào)整整和升升級(jí)，，要走走技術(shù)術(shù)化（（高科科技化化）、、品牌牌化的的道路路，在在產(chǎn)業(yè)業(yè)升級(jí)級(jí)方面面，我我們需需要國(guó)國(guó)外的的技術(shù)術(shù)和品品牌，，這不不同于于前幾幾年需需要的的是國(guó)國(guó)外的的資金金和市市場(chǎng)。。正是是在這這樣的的環(huán)境境下出出現(xiàn)了了跨境境并購(gòu)購(gòu)浪潮潮。中國(guó)的的這波波并購(gòu)購(gòu)潮是是由自自身的的產(chǎn)業(yè)業(yè)需求求所推推動(dòng)，，而外外部環(huán)環(huán)境也也契合合（歐歐美受受金融融危機(jī)機(jī)影響響，資資產(chǎn)價(jià)價(jià)值比比較低低，也也有產(chǎn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移的的需求求），，外部部環(huán)境境和內(nèi)內(nèi)部需需求形形成了了現(xiàn)在在仍在在推進(jìn)進(jìn)的并并購(gòu)浪浪潮。。3、MERGERS,ACQUISITIONS,ANDTAKEOVERSMERGERS,ACQUISITIONS,ANDTAKEOVERS:WHATARETHEDIFFERENCES?MERGERTwofirmsagreetointegratetheiroperationsonarelativelyco-equalbasisTherearefewTRUEmergersbecauseonefirmusuallydominatesintermsofmarketshare,size,orassetvalueACQUISITIONOnefirmbuysacontrolling,100percentinterestinanotherfirmwiththeintentofmakingtheacquiredfirmasubsidiarybusinesswithinitsportfolio合并、、收購(gòu)購(gòu)和接接管：：區(qū)別別何在在？合并是指兩兩家公公司同同意在在相對(duì)對(duì)平等等的基基礎(chǔ)上上對(duì)兩兩者的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)進(jìn)行行整合合。很少有有真正正意義義上的的合并并，因因?yàn)榻灰椎牡囊环椒浇?jīng)常常在各各種特特征上上占據(jù)據(jù)主導(dǎo)導(dǎo)地位位，如如市場(chǎng)場(chǎng)份額額、規(guī)規(guī)模、、資產(chǎn)產(chǎn)價(jià)值值等。。收購(gòu)是指一一家公公司購(gòu)購(gòu)買(mǎi)另另一家家公司司的全全部或或部分分股權(quán)權(quán)，并并將被被收購(gòu)購(gòu)公司司的業(yè)業(yè)務(wù)納納入其其戰(zhàn)略略組合合。MERGERS,ACQUISITIONS,ANDTAKEOVERS:WHATARETHEDIFFERENCES?TAKEOVERSpecialtypeofacquisitionstrategywhereinthetargetfirmdidnotsolicittheacquiringfirm'sbid。HOSTILETAKEOVERUnfriendlytakeoverthatisundesiredbythetargetfirm合并、、收購(gòu)購(gòu)和接接管：：區(qū)別別何在在？接管屬于收收購(gòu)的的一種種特殊殊類(lèi)型型，但但是被被收購(gòu)購(gòu)公司司并非非出于于自愿愿。惡意接接管是目標(biāo)標(biāo)公司司所不不希望望的非非友好好接管管4、REASONSFORACQUISITIONS支持收收購(gòu)的的原因因以及及阻礙收收購(gòu)成成功的的因素素圖7.1支持收收購(gòu)的的原因因以及及阻礙收收購(gòu)成成功的的因素素1、IncreasedMarketPowerMarketLeadershipresultsfromMarketPowerFactorsincreasingmarketpower:Theabilitytosellgoodsorservicesabovecompetitivelevels.Costsofprimaryorsupportactivitiesarebelowthoseofcompetitors.Purchaseofacompetitor,asupplier,adistributor,orabusinessinahighlyrelatedindustry.1、、增增強(qiáng)強(qiáng)市市場(chǎng)場(chǎng)影影響響力力獲得得足足夠夠的的市市場(chǎng)場(chǎng)影影響響力力，，就就可可以以成成為為市市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者。能夠夠增增強(qiáng)強(qiáng)市市場(chǎng)場(chǎng)影影響響力力的的因因素素：：公司司能能以以超超出出平平均均水水平平的的價(jià)價(jià)格格銷(xiāo)銷(xiāo)售售產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)主要要活活動(dòng)動(dòng)和和輔輔助助活活動(dòng)動(dòng)的的成成本本比比競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手低低公司司的的規(guī)規(guī)模模，，以以及及所所擁?yè)碛杏械牡哪苣軌驂蛟谠谑惺袌?chǎng)場(chǎng)上上進(jìn)進(jìn)行行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的資資源源和和能能力力購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者、、供供應(yīng)應(yīng)商商、、分分銷(xiāo)銷(xiāo)商商或或高高度度相相關(guān)關(guān)行行業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)1、IncreasedMarketPowerMarketpowerisincreasedby:●Horizontalacquisitions:otherfirmsinthesameindustryMcDonald’’sacquisitionofBostonMarket(successful?)●Verticalacquisitions:suppliersordistributorsoftheacquiringfirmWaltDisneyCompany’sacquisitionofFoxFamilyWorldwide●Relatedacquisitions:firmsinrelatedindustries1、增強(qiáng)市市場(chǎng)影響力力下列方式可可增強(qiáng)市場(chǎng)場(chǎng)影響力：：●橫向收購(gòu)購(gòu):收購(gòu)?fù)袠I(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的的行為如：麥當(dāng)勞勞收購(gòu)波士士頓市場(chǎng)（（一家快餐餐店）●縱向收購(gòu)購(gòu):收購(gòu)供應(yīng)商商或分銷(xiāo)商商的一種或或多種產(chǎn)品品或服務(wù)的的行為如：迪士尼尼公司收購(gòu)購(gòu)FoxFamilyWorldwide●相關(guān)收購(gòu)購(gòu):收購(gòu)高度相相關(guān)行業(yè)的的公司的行行為1、IncreasedMarketPowerHorizontalAcquisitionsAcquirerandacquiredcompaniescompeteinthesameindustryFirm’’smarketpowerisincreasedbyexploiting:Cost-basedsynergiesRevenue-basedsynergiesAcquisitionswithsimilarcharacteristicsresultinhigherperformancethanthosewithdissimilarcharacteristicsSimilarcharacteristics:StrategyManagerialstylesResourceallocationpatternsPreviousalliancemanagementexperience1、增強(qiáng)市市場(chǎng)影響力力橫向收購(gòu)實(shí)施收購(gòu)的的公司和被被收購(gòu)公司司在同一個(gè)個(gè)行業(yè)如何增強(qiáng)市市場(chǎng)影響力力:以成本為基基礎(chǔ)的協(xié)同同效應(yīng)以收入為基基礎(chǔ)的協(xié)同同效應(yīng)收購(gòu)具有相相同特征的的公司的效效果會(huì)更好好相同特征：：戰(zhàn)略管理風(fēng)格資源配置方方式原有的聯(lián)盟盟管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)1、IncreasedMarketPowerHorizontalAcquisitionsVerticalAcquisitionsAcquisitionofasupplierordistributorofoneormoreofthefirm’sgoodsorservicesIncreasesafirm’’smarketpowerbycontrollingadditionalpartsofthevaluechain1、增強(qiáng)市市場(chǎng)影響力力橫向收購(gòu)縱向收購(gòu)收購(gòu)供應(yīng)商商或分銷(xiāo)商商的一種或或多種產(chǎn)品品或服務(wù)通過(guò)控制價(jià)值鏈的其其他環(huán)節(jié)來(lái)來(lái)增強(qiáng)公司司的市場(chǎng)影影響力1、IncreasedMarketPowerHorizontalAcquisitionsVerticalAcquisitionsRelatedAcquisitionsAcquisitionofacompanyinahighlyrelatedindustryValuecreationtakesplacethroughthesynergythatisgeneratedbyintegratingresourcesandcapabilitiesBecauseofthedifficultyinimplementingsynergy,relatedacquisitionsareoftendifficulttoimplement1、增強(qiáng)市市場(chǎng)影響力力橫向收購(gòu)縱向收購(gòu)相關(guān)收購(gòu)收購(gòu)高度相相關(guān)行業(yè)的的公司公司可以利利用資源和和和能力整整合產(chǎn)生的的協(xié)同效應(yīng)應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。由于協(xié)同效效應(yīng)難以實(shí)實(shí)現(xiàn)，所以以相關(guān)收購(gòu)購(gòu)很難實(shí)施施2、REASONSFORACQUISITIONSEntryBarriersFactorsassociatedwiththemarketorwiththefirmsoperatinginitthatincreasetheexpenseanddifficultyfacedbynewventurestryingtoenterthatmarket。EconomiesofscaleDifferentiatedproducts2、克服進(jìn)進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或或該市場(chǎng)上上已經(jīng)存在在的公司，，為了增加加其他公司司進(jìn)入該市市場(chǎng)的成本本和難度而而采取的措措施。規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品品跨國(guó)收購(gòu)總部位于不不同國(guó)家的的公司間進(jìn)進(jìn)行的收購(gòu)購(gòu)經(jīng)常用來(lái)克克服進(jìn)入壁壁壘由于存在文文化差異，，因此跨國(guó)國(guó)收購(gòu)很難難協(xié)商和運(yùn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略聚焦：：跨國(guó)收購(gòu)購(gòu)Cross-BorderAcquisitions在當(dāng)今全球球競(jìng)爭(zhēng)格局局下，與美美國(guó)和歐洲洲的公司相相比，更多多的收購(gòu)來(lái)來(lái)自于其他他地區(qū)國(guó)家家的公司。戰(zhàn)略聚焦中中強(qiáng)調(diào)了中中國(guó)、印度度和巴西的的公司所采采取的跨國(guó)國(guó)收購(gòu)方法法的差異。。3、CostofNewProductDevelopmentandIncreasedSpeedtoMarketnternaldevelopmentofnewproductsisoftenperceivedashigh-riskactivity.Acquisitionsallowafirmtogainaccesstonewandcurrentproductsthatarenewtothefirm.Comparedwithinternalproductdevelopment,acquisitions:ArelesscostlyHavefastermarketpenetrationHavemorepredictablereturnsduetotheacquiredfirms’experiencewiththeproducts3、降低新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)成本本和加快進(jìn)進(jìn)入市場(chǎng)場(chǎng)的速度在公司內(nèi)部部開(kāi)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品被認(rèn)為為是一項(xiàng)高高風(fēng)險(xiǎn)的活活動(dòng)。收購(gòu)可以用用來(lái)獲取新新產(chǎn)品，或或者一些對(duì)對(duì)公司而言言是新產(chǎn)品品的現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品。相比公司內(nèi)內(nèi)部的產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)過(guò)程程，收購(gòu)：：成本更低更快的市場(chǎng)場(chǎng)滲透更具可預(yù)見(jiàn)見(jiàn)性的回報(bào)報(bào)4、LowerRiskComparedtoDevelopingNewProductsOutcomesforanacquisitioncanbemoreeasilyandaccuratelyestimatedthantheoutcomesofaninternalproductdevelopmentprocess.AcquisitionstrategiesareacommonmeansofavoidingriskyinternalventuresandriskyR&Dinvestments.Acquisitionsmaybecomeasubstituteforinnovation,andthusshouldalwaysbestrategicratherthandefensiveinnature.4、比開(kāi)發(fā)發(fā)新產(chǎn)品的的風(fēng)險(xiǎn)更小小與內(nèi)部產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)過(guò)程程的效果相相比，收購(gòu)購(gòu)的效果更更易于進(jìn)行行準(zhǔn)確地評(píng)評(píng)估。收購(gòu)戰(zhàn)略是是避免內(nèi)部部投資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)（尤其是是研發(fā)投入入的風(fēng)險(xiǎn)））的常見(jiàn)手手段。收購(gòu)也可能能成為公司司創(chuàng)新的替替代品，因因此，在本本質(zhì)上，收收購(gòu)應(yīng)該是是戰(zhàn)略性的的而非防御御性的。5、IncreasedDiversificationUsingacquisitionstodiversifyafirmisthequickestandeasiestwaytochangeitsportfolioofbusinesses.Bothrelateddiversificationandunrelateddiversificationstrategiescanbeimplementedthroughacquisitions.Themorerelatedtheacquiredfirmistotheacquiringfirm,thegreateristheprobabilitythattheacquisitionwillbesuccessful.5、增加多多元化利用收購(gòu)來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)公司司多元化是是一種最快快、最容易易的改變公公司業(yè)務(wù)組組合的方式式。相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略略都可以通通過(guò)收購(gòu)來(lái)來(lái)實(shí)施被收購(gòu)公司司與收購(gòu)公公司越相似似，收購(gòu)獲獲得成功的的可能性越越大6、ReshapingtheFirm’sCompetitiveScopeAnacquisitioncan:Reducethenegativeeffectofanintenserivalryonafirm’sfinancialperformance.Reduceafirm’sdependenceononeormoreproductsormarkets.Reducingacompany’sdependenceonspecificmarketsaltersthefirm’scompetitivescope6、重構(gòu)公公司的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力范圍收購(gòu)能夠:減少競(jìng)爭(zhēng)性性對(duì)抗對(duì)公公司財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)的負(fù)面面影響。降低對(duì)一個(gè)個(gè)或多個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品或市場(chǎng)場(chǎng)的依賴(lài)程程度依賴(lài)程度的的降低，可可以重新構(gòu)構(gòu)造公司的的競(jìng)爭(zhēng)力范范圍7、LearningandDevelopingNewCapabilitiesAnacquiringfirmcangaincapabilitiesthatthefirmdoesnotcurrentlypossess:SpecialtechnologicalcapabilityAbroaderknowledgebaseReducedinertiaFirmsshouldacquireotherfirmswithdifferentbutrelatedandcomplementarycapabilitiesinordertobuildtheirownknowledgebase7、學(xué)習(xí)和和發(fā)展新能能力公司可以通通過(guò)收購(gòu)來(lái)來(lái)獲取自己己原本缺乏乏的能力：特殊的技術(shù)術(shù)能力更寬的知識(shí)識(shí)基礎(chǔ)減少慣性為了建立自自己的知識(shí)識(shí)基礎(chǔ)，公公司應(yīng)尋求求收購(gòu)與本本公司既有有區(qū)別又有有一定相關(guān)關(guān)性和互補(bǔ)補(bǔ)性的公司司支持收購(gòu)的的原因以及及阻礙收購(gòu)成成功的因素素圖7.1支持收購(gòu)的的原因以及及阻礙收購(gòu)成成功的因素素5、PROBLEMSINACHIEVINGACQUISITIONSUCCESSPROBLEMSWITHACQUISITIONSIntegrationDifficultiesInadequateTargetEvaluationLargeorExtraordinaryDebtInabilitytoAchieveSynergyTooMuchDiversificationManagers

OverlyFocusedonAcquisitionsTooLargePROBLEMSINACHIEVINGACQUISITIONSUCCESS阻礙收購(gòu)成功的因素整合的困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分巨額或非正常水平的債務(wù)難以形成協(xié)同效應(yīng)過(guò)度多元化管理者過(guò)度關(guān)注收購(gòu)規(guī)模過(guò)于龐大阻礙收購(gòu)獲獲得成功的的因素PROBLEMSINACHIEVINGACQUISITIONSUCCESS●Acquisitionstrategiesarenotproblem-free.●Researchsuggests:20%ofallmergersandacquisitionsaresuccessful。60%producedisappointingresults。20%areclearfailures,withtechnologyacquisitionsreportingevenhigherfailurerates。阻礙收購(gòu)獲獲得成功的的因素●即使是為了了增加價(jià)值值而進(jìn)行的的收購(gòu)，也也并非不會(huì)會(huì)出現(xiàn)任何何問(wèn)題?！裱芯勘砻鳎涸谒械暮虾喜⒑褪召?gòu)購(gòu)中，大約約20%是成功的，，60%的結(jié)果不盡盡如人意，，剩余的20%則是完全失失??；技術(shù)術(shù)收購(gòu)的失失敗率更高高1、IntegrationDifficultiesIntegrationchallengesinclude:MeldingtwodisparatecorporateculturesLinkingdifferentfinancialandcontrolsystemsBuildingeffectiveworkingrelationships(particularlywhenmanagementstylesdiffer)Resolvingproblemsregardingthestatusofthenewlyacquiredfirm’sexecutivesLossofkeypersonnelweakeningtheacquiredfirm’scapabilitiesandreducingitsvalue1、整合的的困難整合面臨的的挑戰(zhàn)包括括：融合兩個(gè)公公司的文化化連接不同的的財(cái)務(wù)和控控制系統(tǒng)建立有效的的工作關(guān)系系（尤其是是兩個(gè)公司司的管理風(fēng)風(fēng)格相左的的時(shí)候）解決被收購(gòu)購(gòu)公司原有有管理人員員的地位問(wèn)問(wèn)題等關(guān)鍵人員的的流失將削削弱被收購(gòu)購(gòu)公司的能能力及價(jià)值值2、InadequateEvaluationofTargetDueDiligenceTheprocessofevaluatingatargetfirmforacquisition。IneffectiveduediligencemayresultinpayinganexcessivepremiumforthetargetcompanyEvaluationrequiresexamining:ThefinancingoftheintendedtransactionThedifferencesinculturebetweenthefirmsThetaxconsequencesofthetransactionActionsnecessarytomeldthetwoworkforcesBOTHtheaccuracyofthefinancialpositionandaccountingstandardsusedANDthequalityofthestrategicfitandtheabilityoftheacquiringfirmtoeffectivelyintegratethetarget2、對(duì)收購(gòu)購(gòu)對(duì)象評(píng)估估不充分盡職調(diào)查潛在收購(gòu)者者對(duì)收購(gòu)對(duì)對(duì)象進(jìn)行評(píng)評(píng)估的過(guò)程程無(wú)法完成有效效的盡職調(diào)查查過(guò)程，將很很容易導(dǎo)致實(shí)實(shí)施收購(gòu)的公公司為收購(gòu)對(duì)對(duì)象支付高昂昂的費(fèi)用。盡職調(diào)查的檢檢查項(xiàng)目：擬進(jìn)行的交易易的財(cái)務(wù)問(wèn)題題以及收購(gòu)雙方企業(yè)業(yè)文化的差異異交易帶來(lái)的稅稅收問(wèn)題為成功融合雙雙方的員工而而采取的措施施財(cái)務(wù)定位以及及會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（（財(cái)務(wù)審計(jì)））的準(zhǔn)確性，，戰(zhàn)略適應(yīng)性性，以及收購(gòu)購(gòu)公司有效地地整合被收購(gòu)購(gòu)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)交易的潛在在目標(biāo)的能力力3、LargeorExtraordinaryDebtJunkbonds:Financingoptionwherebyriskyacquisitionsarefinancedwithmoney(debt)thatprovidesalargepotentialreturntolenders(bondholders)Highdebt(e.g.,junkbonds)can:IncreasethelikelihoodofbankruptcyLeadtoadowngradeofthefirm’screditratingPrecludeinvestmentinactivitiesthatcontributetothefirm’slong-termsuccesssuchas:ResearchanddevelopmentHumanresourcetrainingMarketing3、巨額或非非正常水平的的債務(wù)垃圾債券：是一種融資選選擇，也就是是通過(guò)向投資資者（債券持持有人）許諾諾支付高額的的回報(bào)（債務(wù)務(wù)）來(lái)為風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性收購(gòu)進(jìn)行行融資。高負(fù)債（如垃垃圾債券）會(huì)會(huì)導(dǎo)致：破產(chǎn)的可能性性增加降低公司的信信用等級(jí)抑制對(duì)有利于于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展的活動(dòng)的的投資，如研發(fā)人力資源培訓(xùn)訓(xùn)營(yíng)銷(xiāo)4、InabilitytoAchieveSynergySynergy:whenassetsareworthmorewhenusedinconjunctionwitheachotherthanwhentheyareusedseparately.FirmsexperiencetransactioncostswhentheyuseacquisitionstrategiestocreatesynergyFirmstendtounderestimateindirectcostswhenevaluatingapotentialacquisition4、難以形成成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)：如果各單元共共同工作創(chuàng)造造的總價(jià)值超超出各單元獨(dú)獨(dú)立工作創(chuàng)造造的價(jià)值的總總和，就意味味著產(chǎn)生了協(xié)協(xié)同效應(yīng)。公司利用收購(gòu)購(gòu)來(lái)創(chuàng)造協(xié)同同效應(yīng)時(shí)會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生交易成本本。對(duì)潛在收購(gòu)進(jìn)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，，公司經(jīng)常會(huì)會(huì)低估間接成成本。5、TooMuchDiversificationDiversifiedfirmsmustprocessmoreinformationofgreaterdiversity.Increasedoperationalscopecreatedbydiversificationmaycausemanagerstorelytoomuchonfinancialratherthanstrategiccontrolstoevaluatebusinessunits’’performances.Strategicfocusshiftstoshort-termperformance.Acquisitionsmaybecomesubstitutesforinnovation.Overdiversificationleadstoadeclineinperformance.5、過(guò)度多元元化多元化公司必必須要擁有與與多元化相關(guān)關(guān)的更多信息息。額外的多元化化帶來(lái)的業(yè)務(wù)務(wù)范圍的拓展展，使管理者者更多地依賴(lài)賴(lài)于財(cái)務(wù)控制制而不是戰(zhàn)略略控制來(lái)評(píng)估估業(yè)務(wù)部門(mén)的的業(yè)績(jī)。戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向向短期績(jī)效。。將收購(gòu)變?yōu)閯?chuàng)創(chuàng)新的替代品品。過(guò)度多元化會(huì)會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下下滑.6、ManagersOverlyFocusedonAcquisitionsWHY:MOREFUNTOMAKETHEDEALSTHANTORUNTHECOMPANYManagersinvestsubstantialtimeandenergyinacquisitionstrategiesin:Searchingforviableacquisitioncandidates.Completingeffectivedue-diligenceprocesses.Preparingfornegotiations.Managingtheintegrationprocessafterthe.acquisitioniscompleted.6、管理者過(guò)過(guò)度關(guān)注收購(gòu)購(gòu)為什么：進(jìn)行行交易比運(yùn)營(yíng)營(yíng)公司更有趣趣在收購(gòu)戰(zhàn)略中中，管理者投投入大量的時(shí)時(shí)間和精力來(lái)來(lái)進(jìn)行：尋找各種收購(gòu)購(gòu)對(duì)象完成有效的盡盡職調(diào)查過(guò)程程準(zhǔn)備談判管理收購(gòu)?fù)瓿沙珊蟮恼线^(guò)過(guò)程7、TooLargeAdditionalcostsandcomplexityofmanagementmayexceedthebenefitsoftheeconomiesofscaleandadditionalmarketpower,creatingdiseconomiesofscopeMorebureaucraticcontrolsresultfromsize:FormalizedcontrolsoftenleadtorelativelyrigidandstandardizedmanagerialbehaviorThefirmmayproducelessinnovation7、規(guī)模過(guò)于于龐大額外的成本和和管理的復(fù)雜雜性會(huì)超出規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更更大的市場(chǎng)影影響力所帶來(lái)來(lái)的收益進(jìn)而而造成規(guī)模不不經(jīng)濟(jì)。規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)導(dǎo)致了更多的的官僚控制:導(dǎo)致管理模式式更加僵化和和標(biāo)準(zhǔn)化。減少公司的創(chuàng)創(chuàng)新。6、EFFECTIVEACQUISITIONSEFFECTIVEACQUISITIONSTABLE7.1AttributesofSuccessfulAcquisitions成功收收購(gòu)的的特性性表7.1成功收收購(gòu)的特性性EFFECTIVEACQUISITIONSTRATEGIESComplementaryAssets/ResourcesBuyingfirmswithassetsthatmeetcurrentneedstobuildcompetitivenessFriendlyAcquisitionsFriendlydealsmakeintegrationgomoresmoothlyDueDiligence/CarefulSelectionProcessDeliberateevaluationandnegotiationsaremorelikelytoleadtoeasyintegrationandbuildingsynergiesMaintainFinancialSlackProvideenoughadditionalfinancialresourcessothatprofitableprojectsmaybecapitalizeduponratherthanforgone收購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的有效效性互補(bǔ)的的資產(chǎn)產(chǎn)/資源購(gòu)買(mǎi)擁?yè)碛袧M滿足當(dāng)當(dāng)前發(fā)發(fā)展競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力所需需資產(chǎn)產(chǎn)的公公司善意收收購(gòu)善意收收購(gòu)有有助于于協(xié)商商的順順利進(jìn)進(jìn)行盡職調(diào)調(diào)查/仔細(xì)篩篩選的的過(guò)程程謹(jǐn)慎的的評(píng)估估與協(xié)協(xié)商有有助于于整合合及協(xié)協(xié)同效效應(yīng)的的形成成寬松的的財(cái)務(wù)務(wù)狀況況能夠提提供充充足的的財(cái)務(wù)務(wù)資源源，因因此，，有利利可圖圖的項(xiàng)項(xiàng)目能能得到到利用用，而而不是是被放放棄EFFECTIVEACQUISITIONSTRATEGIESAttributesResultsLow-to-ModerateDebtMergedfirmmaintainsfinancialflexibilityFlexibilityHasexperienceatmanagingchangeandisflexibleandadaptableSustainedEmphasisonInnovationContinuetoinvestinR&Daspartofthefirm’soverallstrategy收購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的有效效性特征效果低水平平-中等水水平的的負(fù)債債保持財(cái)財(cái)務(wù)上上的靈靈活性性靈活性性管理者者擁有有管理理變革革的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，，具有有靈活活性和和適應(yīng)應(yīng)性對(duì)創(chuàng)新新的持持續(xù)重重視作為整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略的的一部部分，，持續(xù)續(xù)進(jìn)行行研發(fā)發(fā)投資資6、RESTRUCTURINGRESTRUCTURINGAstrategythroughwhichafirmchangesitssetofbusinessesorfinancialstructure.Failureofanacquisitionstrategyoftenleadtoarestructuringstrategy.RestructuringmayoccurbecauseofchangesintheexternalorinternalenvironmentsRestructuringstrategies:DownsizingDownscopingLeveragedbuyoutsRESTRUCTURING公司用來(lái)改變變業(yè)務(wù)框架或或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)略，公司經(jīng)常在收收購(gòu)戰(zhàn)略失敗敗后采用重組組戰(zhàn)略。當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)發(fā)生變化時(shí)，，公司也會(huì)