戰(zhàn)略框架報告

目錄第1章:戰(zhàn)略目標第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程12/16/20221第1章:戰(zhàn)略目標經(jīng)濟價值模型利益相關者剩余模型除了財富創(chuàng)造的其它目標12/16/20222戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型權益價值資產(chǎn)市值負債市值實體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-12/16/20223戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金12/16/20224除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）12/16/20225使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導領導者希望公司發(fā)展成什么樣？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內(nèi)部使用使命遠景戰(zhàn)略12/16/20226公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務領域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境12/16/20227第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措12/16/20228戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。12/16/20229在哪兒競爭一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務活動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度12/16/202210如何競爭爭一個完整整的戰(zhàn)略略應該清清楚地描描述客戶戶與四組組市場參參與者的的關系：：為顧客提提供“價價值方案案”防止客戶戶在市場場上被競競爭者取取代建立與主主要供貨貨商、分分銷商建建立良好好關系（有時））建立與與其他利利益相關關者的良良好關系系12/11/202211“價值值方案案”清清晰、、簡單單描述述了客客戶為為目標標消費費群體體提供供的利利益及及為利利益索索取的的價格格。價值方方案可可被認認為是是清晰晰、簡簡單描描述了了為什什么顧顧客選選擇客客戶而而不是是競爭爭者的的產(chǎn)品品或服服務的的原理理。做做任何何選擇擇時，，顧客客使用用相互互作用用的兩兩個標標準：：利益益和價價格。。利益益是那那些顧顧客認認為是是重要要的東東西。。同樣樣，““價格格”是是那些些顧客客認為為是為為產(chǎn)品品而付付出的的所有有東西西。如如果顧顧客發(fā)發(fā)現(xiàn)（（某個個產(chǎn)品品或服服務的的）總總利益益超出出價格格，這這就代代表了了一個個正的的價值值（經(jīng)經(jīng)濟學學表述述為消消費者者剩余余）。。即價價值等等于利利益減減價格格。顧顧客選選擇客客戶的的產(chǎn)品品或服服務，，是因因為他他們認認為其其價值值大于于競爭爭者可可提供供的。。經(jīng)營單單元提提供給給消費費者一一定的的價值值，即即利益益和價價格的的組合合，這這就是是價值值方案案。12/11/202212如何競競爭：：通過過價值值方案案影響響顧客客一個價價值的的保證證（利利益減減價格格）使使得顧顧客選選擇某某種產(chǎn)產(chǎn)品而而不是是競爭爭者的的：利益清清楚、、獨特特、顯顯而易易見價格明明確有明確確的目目標消消費者者清楚這這樣的的價值值方案案對于于目標標細分分市場場為什什么是是優(yōu)秀秀的顯然有有充足足的需需求顯然有有足夠夠的回回報在競爭爭者的的價值值方案案影響響下仍仍然可可行革新方方案在在當前前經(jīng)營營環(huán)境境中是是可行行的是客戶戶幾個個可能能的價價值方方案中中最好好的清晰、、簡單單12/11/202213公司在如如下幾個個條件下下可以有有持久的的競爭優(yōu)優(yōu)勢：顧客能感感到客戶戶與競爭爭者的產(chǎn)產(chǎn)品在重重要產(chǎn)品品/傳遞遞特征上上有明顯顯的不同同（即客客戶創(chuàng)造造、傳遞遞并交流流著一個個卓越的的價值方方案）。。這種不同同直接來來自與客客戶與競競爭者的的“能力力差別””。競爭者不不能或不不愿采取取行動彌彌補這種種差別。。第三個條條件可能能是最難難達到的的。12/11/202214如何競爭爭：持久久競爭優(yōu)優(yōu)勢的種種類競爭優(yōu)勢勢種類結(jié)構性優(yōu)優(yōu)勢良好聲譽譽業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能能對競爭者者的行為約束束競爭結(jié)構構(如：：市場重重點、規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟）顧客結(jié)構構（如：：地理上上、轉(zhuǎn)換換壁壘））資源獲得得政府影響響（如：：管理、、反壟斷斷）聲譽（如如：品牌牌）顧客習慣慣優(yōu)秀設計計能力某職能部部門的優(yōu)優(yōu)秀表現(xiàn)現(xiàn)（如：：低成本本生產(chǎn)））跨職能部部門合作作跨職能部部門能力力（如：：服務、、滿足顧顧客需求求）組織技能能（如：：高效率率的競爭爭）創(chuàng)新適應性“相應的的缺陷””（如：：調(diào)撥能能力）害怕報復復自愿約束束缺乏意志志力12/11/202215何時競爭爭第三個業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略的軸表表示：公公司有時時會有許許多互不不影響的的選擇，，必須排排列這些些舉措的的時間次次序；或或是在不不同的階階段有不不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇機會。。這時，，我們必必須決定定戰(zhàn)略動動作的時時間性。。何時競爭爭并不是是一個在在所有行行業(yè)都必必須重視視的軸，，但它在在如下行行業(yè)很重重要：隨時變化化的，優(yōu)優(yōu)勢來源源快速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的行行業(yè)（如如：由于于科技快快速變化化）。結(jié)構性競競爭優(yōu)勢勢不重要要的行業(yè)業(yè)。例如如勝敗主主要取決決于一系系列優(yōu)秀秀的市場場動作，，而不是是建立一一、兩項項長期競競爭優(yōu)勢勢。何時競爭爭的量度度包括：：決定何時時進入或或退出一一個市場場決定何時時施行不不會改變變行業(yè)競競爭基礎礎、但會會帶給公公司在現(xiàn)現(xiàn)行行業(yè)業(yè)競爭基基礎上的的暫時優(yōu)優(yōu)勢的投投資或運運作選擇擇（如：：建造新新工廠、、移動生生產(chǎn)基地地）。。決定在什么么情況下可可以施行改改變競爭基基礎或創(chuàng)造造性的舉措措（如果公公司有這樣樣的方法））。對創(chuàng)新新及隨后的的創(chuàng)新戰(zhàn)略略的決定取取決于公司司業(yè)務在兩兩個軸上的的位置：a.所需的的創(chuàng)造本身身和b.經(jīng)營單單元的相關關能力。成成功的創(chuàng)新新需要一個個依據(jù)現(xiàn)有有資源的創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略、、一個組織織、一個令令創(chuàng)新成功功的文化，，和令創(chuàng)新新風險最小小化、回報報最大化的的管理流程程決定是否在在現(xiàn)有的暫暫時優(yōu)勢基基礎上競爭爭，這些優(yōu)優(yōu)勢中的每每一個都是是會被模仿仿的，但也也會被客戶戶的下一個個優(yōu)勢所取取代。（這這是個不斷斷增加創(chuàng)新新的戰(zhàn)略））12/11/202216戰(zhàn)略構架：：何時競爭爭何時競爭非持續(xù)非均衡無結(jié)構性優(yōu)優(yōu)勢對重要性起起作用的條條件何時競爭的的量度市場進入/退出的時時間性施行投資或或運作戰(zhàn)略略選擇是否改變競競爭基礎或或是創(chuàng)新獲得一系列列暫時優(yōu)勢勢（不斷創(chuàng)創(chuàng)新）12/11/202217在特別多變變的環(huán)境中中，一些專專家發(fā)現(xiàn)建建立很高的的機動性對對公司戰(zhàn)略略是很關鍵鍵的。隨著著知道更多多的市場信信息和公司司建立起競競爭能力，，公司不斷斷地增加新新戰(zhàn)略，這這樣才可能能實現(xiàn)機動動性。在這這種環(huán)境中中，由于不不確定性，，競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)時時間將減短短。12/11/202218一系列緊密密聯(lián)系的舉舉措客戶必須將將業(yè)務概念念轉(zhuǎn)化為一一系列有形形的舉措，，使得：1.顧客、、競爭者、、供應商、、分銷商改改變其行為為，而為客客戶創(chuàng)造財財富，或2.改改變客戶的的成本結(jié)構構和/或資資產(chǎn)使用以以在任何給給定的產(chǎn)出出水平上提提高利潤。。12/11/202219一系列緊密密聯(lián)系的舉舉措：業(yè)務務系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：：證券公司司的債券業(yè)業(yè)務）餐飲業(yè)（如如：快餐業(yè)業(yè)）零售業(yè)服務銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務概念計劃服務銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷12/11/202220原始業(yè)務系系統(tǒng)是一個個有效的工工具。然而而，在設計計一個業(yè)務務系統(tǒng)時，，我們建議議顧問使用用VDS模模型（價值值傳遞系統(tǒng)統(tǒng)）。這個個模型專注注于為顧客客提供產(chǎn)品品特性/利利益/價值值的核心作作用，及在在設計業(yè)務務系統(tǒng)的各各部分時都都要考慮價價值的重要要性。在VDS中，，業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)各職能部部門被歸類類在三個基基本職能中中：選擇價價值、提供供價值和傳傳遞價值。。作為本材料料介紹的戰(zhàn)戰(zhàn)略集成框框架的一部部分，VDS被使用用時，顧問問應該已經(jīng)經(jīng)完成了第第一步（選選擇戰(zhàn)略）），這應該該是前面所所述的戰(zhàn)略略構架/業(yè)業(yè)務概念的的一部分。。選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標定義利益/價格生產(chǎn)/過程設計獲得技術，生產(chǎn)分銷服務價格銷售信息廣告促銷12/11/202221第3章:發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略思考考流程12/11/202222發(fā)展戰(zhàn)略略思考流流程設定目標標定義經(jīng)營營單元進行環(huán)境境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇測試動態(tài)態(tài)影響并并選擇設計細節(jié)節(jié)并實施施監(jiān)控結(jié)果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步12/11/202223第1步:設定目目標每一個戰(zhàn)戰(zhàn)略都必必須建立立在顧問問與客戶戶對戰(zhàn)略略（財務務）目標標有一致致認識的的基礎上上。這一一階段的的核心概概念框架架已經(jīng)在在第1章章介紹過過了。這這里要補補充的是是，作為為公司面面臨的各各種條款款的結(jié)果果，顧問問組和客客戶必須須嘗試明明確/理理清需要要做出的的決定。。12/11/202224第2步:定義經(jīng)經(jīng)營單元元定義經(jīng)營營單元是是重要的的一步，，然而有有時為追追求戰(zhàn)略略形成而而被草率率、膚淺淺地進行行。投入入時間和和人力進進行定義義經(jīng)營單單元是很很關鍵的的，不這這樣做將將會導致致有缺陷陷的戰(zhàn)略略發(fā)展。。定義經(jīng)經(jīng)營單元元有五個個潛在決決定因素素：產(chǎn)品顧客群體體技術成本結(jié)構構地理因素素12/11/202225第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析12/11/202226第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析外部變革革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構改變S反饋合作/對對抗行業(yè)制造商技術突破破政府政策策/管理理改變國內(nèi)國際口味/生生活方式式的轉(zhuǎn)變變需求經(jīng)濟濟學替代產(chǎn)品品可獲得得性產(chǎn)品差異異性增長率變更性/周期性性供給經(jīng)濟濟學生產(chǎn)商集集中度進口競爭爭生產(chǎn)商差差異性固定/可可變成本本結(jié)構產(chǎn)能運用用科技機遇遇供給曲線線進入/退退出壁壘壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)經(jīng)濟學供應商討討價能力力顧客討價價能力信息市場場失敗縱向市場場失敗營銷定價批量廣告/促促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變變擴張/收收縮進入/退退出收購/合合并/剝剝離縱向整合合前向/后后向整合合縱向合資資企業(yè)長期合同同內(nèi)部效率率成本控制制物流過程發(fā)展展組織效能能財務盈利性價值創(chuàng)造造科技發(fā)展展雇傭?qū)ο笙?2/11/202227哈佛教授授麥克爾爾?波特特在他1980年出的的書《競競爭戰(zhàn)略略》中介介紹的鉆鉆石模型型：行業(yè)業(yè)和競爭爭者分析析技術，，是可以以替換上上面分析析的一個個模型。。盡管鉆鉆石模型型（或叫叫波特模模型）是是有益的的及大家家熟悉的的，麥肯肯錫認為為S-C-P模模型在行行業(yè)分析析上更加加強有力力，因為為S-C-P：：要求一個個更加嚴嚴格的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析過程，而而不僅是是定型的的和描述述性的著重把行為作為取得得業(yè)績的的關鍵有清晰的的動態(tài)模式來解解釋如何何及為什什么業(yè)績績隨時間間而改變變實際上，，波特模模型描述述的是S-C-P模型型中的““S”。。由于波特特模型的的盛行和和被廣泛泛接受，，顧問組組可能會會遇到客客戶方甚甚至麥肯肯錫成員員不愿放放棄該模模型的問問題。因因此，我我們建議議結(jié)合鉆鉆石模型型使用S-C-P模型型，以提提供客戶戶業(yè)務環(huán)環(huán)境及行行業(yè)位置置的更強強有力、、更完整整的規(guī)劃劃。12/11/202228第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析-鉆石石模型型12/11/202229作為對對波特特模型型的改改進，，我們們建議議使用用行業(yè)業(yè)參與與者模模型來來劃分分行業(yè)業(yè)參與與者，，及使使用微微觀經(jīng)經(jīng)濟學學工具具分析析各參參與者者。要要重申申的是是，環(huán)環(huán)境分分析的的目的的是對對環(huán)境境結(jié)構構及行行業(yè)中中各類類參與與者的的可能能行為為有更更深的的理解解：客戶顧客（（需求求分析析）生產(chǎn)商商（供供給和和競爭爭分析析）供應商商（如如果有有）獨立分分銷渠渠道（（如果果有））市場環(huán)環(huán)境（（宏觀觀經(jīng)濟濟環(huán)境境，政政府政政策，，科技技，和和社會會變革革）下面的的微觀觀經(jīng)濟濟工具具是從從《微微觀經(jīng)經(jīng)濟模模型》》中節(jié)節(jié)選的的，我我們推推薦閱閱讀該該書。。12/11/202230第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析-行業(yè)業(yè)參與與者模模型宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境社會力力量政府政政策科技客戶顧客分銷商商供應商商競爭者者12/11/202231分析客客戶既然客客戶是是產(chǎn)品品和服服務的的供應應商，，客戶戶分析析應從從內(nèi)部部經(jīng)濟濟著手手，理理解現(xiàn)現(xiàn)有收收入的的來源源。同同時，，其他他幾項項也應應被細細致了了解：：內(nèi)部經(jīng)經(jīng)濟，，尤其其是：：成本結(jié)結(jié)構（（固定定/可可變成成本分分配））成本行行為（（導致致成本本的因因素））收入結(jié)結(jié)構（（考慮慮競爭爭者的的定價價）為各主主要的的顧客客群服服務的的相關關經(jīng)濟濟學（（見下下部分分）未充分分使用用的產(chǎn)產(chǎn)能目標/使命命/愿愿望戰(zhàn)略性性平衡衡表，，包括括資源源，獨獨特的的、具具杠桿桿性的的競爭爭力，，和缺缺陷（（在第第2章章討論論）現(xiàn)在與與顧客客的關關系，，包括括：價值方方案目標細細分市市場顧客忠忠誠度度競爭性性行為為（下下面描描述））與供應應商和和分銷銷商的的關系系而且，，顧問問組應應該關關心客客戶的的業(yè)務務績效效，從從而理理解客客戶的的財富富創(chuàng)造造及分分配，，這點點前面面有所所描述述。12/11/202232顧客/需求求分析析需求結(jié)結(jié)構和和顧客客行為為（即即需求求分析析）最最好用用三階階段來來分析析：需求/購買買因素素：確認一一份顧顧客需需求、、購買買因素素、價價格水水平的的全面面列表表。確認總總體需需求模模式，，包括括需求求動因因，需需求增增長和和周期期。分解購購買交交易過過程，，包括括定義義“總總體顧顧客滿滿意度度”。。不同細細分市市場的的存在在（或或不存存在）），每每個細細分市市場被被定義義為下下面兩兩個軸軸的交交叉點點：價價值差差別和和服務務經(jīng)濟濟性的的差別別。價值細細分的的軸上上集合合了這這樣的的顧客客群，，即類類似的的產(chǎn)品品特性性對他他們有有類似似的（（真實實的和和感受受到的的）利利益。。服務經(jīng)經(jīng)濟性性的軸軸上集集合了了這樣樣的顧顧客群群，即即廠商商服務務同一一顧客客群時時有相相同的的成本本/收收入/利潤潤經(jīng)濟濟性，，服務務不同同的顧顧客群群時的的服務務成本本經(jīng)濟濟性是是截然然不同同的。。需求彈彈性，，這要要求對對細分分市場場、替替代產(chǎn)產(chǎn)品和和討價價能力力進行行認識識。顧問組組可以以使用用麥肯肯錫大大量的的工具具對客客戶的的現(xiàn)有有及潛潛在顧顧客進進行深深入理理解。。12/11/202233第3步步:進進行行環(huán)環(huán)境境分分析析-顧顧客客/需需求求分分析析需求求/購購買買因因素素市場場細細分分需求求彈彈性性預預測測12/11/202234近年年來來，，我我們們靠靠集集中中力力量量在在需需求求細細分分潛潛力力上上下下工工夫夫，，而而不不斷斷提提高高戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)質(zhì)量量。。作作為為需需求求細細分分的的基基礎礎，，價價值值細細分分被被定定義義為為這這樣樣同同一一組組交交易易，，即即一一組組交交易易中中顧顧客客為為同同一一感感受受到到的的的的利利益益支支付付同同一一價價格格，，因因為為價價值值等等于于利利益益減減價價格格：：在合合適適的的購購買買環(huán)環(huán)境境中中交交易易基基礎礎上上的的細細分分在充充分分理理解解影影響響需需求求和和購購買買全全部部因因素素前前不不要要進進行行細細分分通過細分預預測需求發(fā)展贏得細細分市場的的戰(zhàn)略“藝藝術”是不不斷權衡不不同的傳遞遞價值能力力（即利益益減價格））之間的優(yōu)優(yōu)越性差別別的過程。。12/11/202235第3步:進進行環(huán)境分分析-顧客客/需求分分析價值=收益益-價格…然而，為一個細細分市場服服務的成本本將會隨更更多的（更更好定義的的）細分市市場而增加加更多的細分分市場意味味著更多的的不同點，，這樣從一一個為每個個細分市場場定做的產(chǎn)產(chǎn)品或服務務就會帶來來更多的收收益。對戰(zhàn)略者的的挑戰(zhàn)：發(fā)發(fā)現(xiàn)最有利利于“利益益-成本””權衡的細細分標準（（如：細分分市場的數(shù)數(shù)目和定義義）。12/11/202236顧問組可以以通過許多多方法估計計需求彈性性，包括消消費者態(tài)度度調(diào)查，直直接觀察交交易，及消消費者訪談談。然而，，要嚴格估估算彈性，，顧問組應應嘗試使用用下列三種種模型/方方法中的一一種：歷史數(shù)據(jù)回回歸分析使用產(chǎn)品對對顧客的經(jīng)經(jīng)濟價值（（EVC））構造需求求曲線使用組合分分析構造需需求曲線12/11/202237競爭者/供供給分析為充分認識識競爭者，，顧問組應應該理解：：行業(yè)供應結(jié)結(jié)構——至至少，這包包括理解供供應商數(shù)量量，他們在在成本和重重點上的不不同，及他他們面臨的的進入、移移動、退出出壁壘。在在那些成功功來自于成成本優(yōu)勢而而不是產(chǎn)品品差異性的的例子中，，顧問組應應對結(jié)構有有更深入的的理解———盡可能構構造行業(yè)成成本曲線（（如：供應應曲線，這這點下面將將有詳細論論述）。供應商內(nèi)部部成本行為為——指單單個供應商商的成本如如何隨戰(zhàn)略略選擇而改改變。盡管管并不是每每個供應商商的這部分分都必須了了解，當顧顧問組必須須對行業(yè)的的有總體認認識：固定/可變變成本劃分分及其內(nèi)涵涵帶來成本的的因素（即即：顧客重重量，單獨獨訂單數(shù)量量，訂單額額，復雜程程度，時間間）成本變動———即：學學習曲線；；當?shù)?、地地區(qū)、國家家、全球經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模對科技局限限性的彌補補現(xiàn)在，將來來可能的競競爭者行為為，尤其是是：市場定位（（例如：他他們的價值值方案？他他們改變定定位的困難難程度？））投資（他們們所增加的的產(chǎn)能？他他們是否在在投資以獲獲得市場份份額？如果果是這樣，，是否投資資于研發(fā)，，廣告，產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展，，或是其它它的？）獲得成功的的關鍵要素素的相關技技能敵對程度（（競爭者是是否會發(fā)動動侵占行動動？他們?nèi)缛绾螒镀淦渌说男行袆樱浚?2/11/202238第3步:進進行環(huán)境分分析-競爭爭者/供給給分析結(jié)構行業(yè)供應結(jié)結(jié)構行為供應商內(nèi)部部成本行為為固定/可變變成本帶來成本的的因素成本變動科技局限性性現(xiàn)在，將來來可能的競競爭者行為為，尤其是是：市場定位投資獲得成功的的關鍵要素素的相關技技能敵對程度博弈論供應商數(shù)量量區(qū)別移動壁壘行業(yè)成本曲曲線12/11/202239行業(yè)成本曲曲線是麥肯肯錫分析競競爭者行為為及其戰(zhàn)略略結(jié)果的最最重要的模模型。尤其在那些些購買者將將在某價格格上改變其其供應商的的市場，如如果生產(chǎn)商商按其成本本和產(chǎn)能排排列，市場場出清價格格將在需求求曲線與供供應曲線交交叉處，下下一點產(chǎn)能能的增加將將不能被賣賣出。顯然，一個個精確的行行業(yè)成本曲曲線能帶來來對客戶和和/或競爭爭者戰(zhàn)略改改變的深刻刻認識。它它被用作表表示價格趨趨勢，新產(chǎn)產(chǎn)能對價格格及競爭者者的影響，，等等。然而很難構構架成本曲曲線。除了了估計競爭爭者產(chǎn)能和和成本等基基本問題，，顧問組還還會遇到不不完全產(chǎn)品品替代，市市場獲得的的不等成本本，產(chǎn)能使使用的行為為后果，及及相關成本本的定義等等問題。所所以，在顧顧問組構架架成本曲線線之前，它它的使用意意圖必須被被清楚地定定義。12/11/202240第3步:進進行環(huán)境分分析-行業(yè)業(yè)成本曲線線價格供給潛在進入者者現(xiàn)有供應商商需求進入壁壘帶帶來的價值值會使?jié)撛诟偢偁幷哌M入入的最低價價格ABCDEFG限制進入價價格競爭市場出出清價格數(shù)量12/11/202241供應商和和分銷商商分析一般地，，可以從從相同的的方面分分析供應應商和分分銷商：：市場聯(lián)系系程度。。供應商商和分銷銷商與單單個生產(chǎn)產(chǎn)商有聯(lián)聯(lián)系，還還是在公公開市場場上操作作，有許許多可聯(lián)聯(lián)系的購購買者和和供貨者者，而沒沒有一對對一的合合作可能能？供應商/分銷商商的（基基礎）經(jīng)經(jīng)濟學每個主要要的供應應商和分分銷商滿滿足客戶戶績效的的能力標標準。例例如，生生產(chǎn)商應應分析每每個分銷銷渠道的的三個重重要方面面：使用該渠渠道的收收入/成成本的經(jīng)經(jīng)濟考慮慮（效率率）該渠道向向大部分分目標市市場顧客客的傳遞遞能力（（效果））該渠道給給產(chǎn)品帶帶來在最最終用戶戶心目中中的積極極或消極極作用供應商/分銷商商行業(yè)與與客戶所所在行業(yè)業(yè)間的討討價還價價能力，，及這種種能力的的變化。。12/11/202242分析市場場環(huán)境因此，分分析市場場環(huán)境應應從以下下四個方方面：科技變革革政府政策策變更社會變革革宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境12/11/202243第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇發(fā)展戰(zhàn)略略流程中中最重要要的一步步是產(chǎn)生生戰(zhàn)略選選擇———盡管它它經(jīng)?；ɑㄙM最少少的時間間，也是是麥肯錫錫過去擁擁有最少少模型的的一步。。顧問組應應在項目目的前期期就花力力氣產(chǎn)生生戰(zhàn)略選選擇———最遲不不超過進進入環(huán)境境分析后后的2到到3周。。不應該該等到傳傳統(tǒng)的““三階段段分析的的第二階階段”。。第二章介介紹了一一個對戰(zhàn)戰(zhàn)略概念念和業(yè)務務系統(tǒng)簡簡單描述述的。然然而，必必須詳細細指出何何地，如如何，及及何時競競爭的內(nèi)內(nèi)容，以以判斷在在競爭中中的生存存能力；；也必須須詳細描描述業(yè)務務系統(tǒng)，，以確定定這個戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇是否可可行。為了幫助助顧問組組產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇、我們們開發(fā)了了幾個模模型，例例如戰(zhàn)略略自由度度、模型型革新、、業(yè)務動動力學。。最綜合合的模型型是由微微觀經(jīng)濟濟中心和和戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心心開發(fā)的的——5-Cs模型（（正式稱稱為4-Cs模模型）。。這個流流程使我我們區(qū)別別于我們們的競爭爭者，而而在市場場上取得得獨特位位置。我我們建議議所有顧顧問組都都用它產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇。。12/11/2022445-Cs模型（（下面所所示的供供給、需需求曲線線）清楚楚展示了了客戶在在現(xiàn)有業(yè)業(yè)務中所所有可能能提升利利潤的源源泉。尤尤其是，，5-Cs模型型激勵顧顧問組以以供應商商、客戶戶、分銷銷商現(xiàn)有有的利潤潤，及消消費者享享有的““超額””價值為為目標而而思考戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措。如下下面的供供給、需需求曲線線所示，，客戶可可以：競爭獲得現(xiàn)在在為直接接競爭者者所占有有的剩余余價值（（圖中①①部分））將產(chǎn)業(yè)鏈鏈上供應應商、分分銷商的的剩余價價值集中到客戶手手中（圖圖中②部部分）獲得消費者享享有的剩剩余價值值，有些些消費者者要為產(chǎn)產(chǎn)品多付付費，當當他們不不是被強強迫的，，因為以以前的價價格是由由邊際消消費者決決定的。。（圖中中③部分分）由擴展基基本需求求而創(chuàng)造剩余價值值，由此此增加行行業(yè)總收收入和利利潤———如，需需求曲線線下的全全部區(qū)域域（圖中中④部分分）與供應商商、消費費者、或或競爭者者合作獲取剩余余價值（（圖中⑤⑤部分））在產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇階段，，顧問組組應該系系統(tǒng)地（（可能是是先后地地）檢查查這些源源泉，并并使用下下面及《《微觀經(jīng)經(jīng)濟模型型》描述述的工具具。12/11/202245第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇-5-Cs模型①競爭剩剩余價值值②從供應應商處集集中剩余余價值②從渠道道處集中中剩余價價值③獲得消消費者剩剩余④創(chuàng)創(chuàng)造新需需求成本成本成本客戶⑤合作獲獲取剩余余價值產(chǎn)量原材料供供應商OEM零售商價格12/11/2022461.競爭爭獲得剩剩余價值值著名的，，而又經(jīng)經(jīng)常被忽忽視的下下面三點點可以幫幫助顧問問組尋找找這個““C”中中的戰(zhàn)略略選擇：：盡管許許多作作者都都貶低低持續(xù)續(xù)性競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的作用用，當當他人人使競競爭獲獲得剩剩余價價值的的中心心———盡管管現(xiàn)在在任何何一種種競爭爭優(yōu)勢勢的持持續(xù)時時間都都比前前幾年年短，，傳統(tǒng)統(tǒng)的競競爭優(yōu)優(yōu)勢在在大多多數(shù)行行業(yè)中中都仍仍是獲獲得誘誘人回回報的的關鍵鍵。顧問組組應該該注意意：盡盡管人人們總總是喜喜歡尋尋找那那些超超越所所有人人的戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢，，實際際上只只需要要找到到一個個超越越一些些或大大多數(shù)數(shù)可見見的競競爭者者的優(yōu)優(yōu)勢，，以保保護剩剩余價價值就就行。。產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇時時，顧顧問組組應比比通常常所做做的更更廣泛泛地尋尋找競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的種類類。至至少有有兩大大類競競爭優(yōu)優(yōu)勢，，每一一類又又有幾幾小類類：專有資資產(chǎn)：：物理資資產(chǎn)地點/“空空間””分銷/銷售售網(wǎng)品牌/聲譽譽專利關系特有的的競爭爭能力力而實實現(xiàn)：：不斷創(chuàng)創(chuàng)新控制過過程/行為為管理信信息管理長長期結(jié)結(jié)構性性優(yōu)勢勢創(chuàng)造/維持持專有有資產(chǎn)產(chǎn)12/11/2022472.集集中剩剩余價價值顧問組組考慮慮了所所有的的相關關“競競爭””選擇擇后，，就應應開發(fā)發(fā)可能能的舉舉措以以將價價值鏈鏈上其其它環(huán)環(huán)節(jié)的的剩余余價值值集中中到客客戶環(huán)環(huán)節(jié)上上。實實施集集中舉舉措可可以和和競爭爭者一一起進進行或或單獨獨進行行。然然而，，每種種情況況下，，都應應列出出行業(yè)業(yè)剩余余價值值鏈以以分析析確定定“集集中””的機機會，，然后后再按按下面面三點點檢查查集中中機會會：用S-C-P分分析““市場場失敗敗”的的相關關討價價能力力及可可能性性跳越價價值鏈鏈環(huán)節(jié)節(jié)的機機會分析利利益相相關者者剩余余下面分分別討討論。。12/11/202248確定是是否有有集中中機會會的第第一步步是列列出行行業(yè)剩剩余價價值鏈鏈，展展現(xiàn)每每個環(huán)環(huán)節(jié)上上生產(chǎn)產(chǎn)者的的最小小成本本及進進行低低成本本生產(chǎn)產(chǎn)者的的經(jīng)濟濟剩余余價值值（下下面列列出特特種工工具行行業(yè)的的剩余余價值值分配配）工具價價格工具制制造商商成本本鐵棒市市場價價格鐵棒出出廠價價格鋼坯價價格鐵錠價價格廢料鐵鐵棒生生產(chǎn)鐵鐵錠錠生產(chǎn)產(chǎn)鋼鋼坯生生產(chǎn)分分銷銷工工具制制造25002000150010005000元/噸噸可獲得得少量量剩余余價值值可獲得得大量量剩余余價值值成本剩余價價值虧損12/11/202249顧問組組確定定現(xiàn)存存價值值鏈上上那些些環(huán)節(jié)節(jié)擁有有剩余余價值值后，，就要要尋找找機會會了。。第一一步，，分析析客戶戶和它它每個個供應應商、、分銷銷商間間的討討價能能力對對比，，及獲獲得信信息或或縱向向市場場失敗敗的可可能性性。顧顧問組組已經(jīng)經(jīng)熟悉悉了基基本流流程———進進行分分析的的關鍵鍵包括括：1.分分析每每個主主要供供應商商、分分銷商商，而而不要要指望望行業(yè)業(yè)的整整體一一般性性分析析2.突破破表面面現(xiàn)象象。例例如，，即使使某個個供應應行業(yè)業(yè)是高高度集集中的的，如如果它它面臨臨產(chǎn)能能過剩剩和固固定成成本過過高等等問題題，其其討價價能力力也是是很弱弱的。。第二步步分析析時尋尋找跳跳越或或替代代價值值鏈環(huán)環(huán)節(jié)的的辦法法———或是是通過過縱向向整合合，或或是改改變產(chǎn)產(chǎn)品或或流程程本身身。12/11/2022503.獲得消消費者剩余余12/11/202251為獲取機會會，顧問組組應該：決定需求曲曲線形狀。。（斜率是是多少？是是否存在只只有極少或或沒有其它它選擇的顧顧客？）認識不同消消費者群需需求彈性的的差異，這這通過：檢查真實的的或被察覺覺的轉(zhuǎn)換壁壁壘進行“最佳佳替代品””分析，提提問：“如如果客戶停停止提供這這種產(chǎn)品，，這個消費費者會購買買什么，它它需要支付付什么？””最后，顧問問組必須確確定定價計計劃是符合合相關國家家法律和條條例的。12/11/2022524.創(chuàng)造剩剩余價值創(chuàng)造剩余價價值指擴展展客戶產(chǎn)品品的基本需需求。效果果應該是或或者增加銷銷售量，或或者提高價價格并維持持銷售量。。三種分析可可以幫助揭揭示上述機機會，這些些可以通過過客戶獨自自行動或相相關行業(yè)合合作完成：：購買壁壘分分析產(chǎn)品完備分分析替代分析以以找到新的的使用方法法這些在下面面討論。12/11/202253購買壁壘分析析關注那些不不用客戶的產(chǎn)產(chǎn)品、但用相相關替代品的的顧客。如果果客戶可以確確定阻礙顧客客購買其產(chǎn)品品的壁壘并消消除它，就可可以創(chuàng)造新需需求（和更多多的剩余價值值）。下圖展展示了可尋找找的壁壘種類類。有些和產(chǎn)產(chǎn)品本身有關關，其它是關關于挑選、支支付、獲得、、使用、維護護產(chǎn)品過程的的。12/11/202254產(chǎn)品完備分析析包括認識客客戶產(chǎn)品生命命周期中的所所有成本，發(fā)發(fā)展簡化的產(chǎn)產(chǎn)品或服務剩剩余價值鏈以以彌補成本。。如果顧問組組發(fā)現(xiàn)這些行行業(yè)中有誘人人的剩余價值值，就應檢查查是否可以利利用客戶現(xiàn)有有業(yè)務系統(tǒng)，，或是通過增增加點東西，，整合該行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品，以以取代該行業(yè)業(yè)提供的價值值（即成本和和剩余價值））。下例介紹了80年代后期期對噴氣發(fā)動動機的產(chǎn)品完完備分析。當當時，戰(zhàn)略計計劃是要實現(xiàn)現(xiàn)較高的燃料料效率，從而而將剩余價值值從燃料商處處轉(zhuǎn)到發(fā)動機機生產(chǎn)商處。。隨著微電子子的出現(xiàn)，客客戶發(fā)現(xiàn)一個個產(chǎn)品完備的的方法，即部部分取代維護護，尤其是非非常規(guī)維護（（這是航空公公司最大的花花銷，因為在在基地外修理理飛機十分昂昂貴的，也因因為緊急維護護經(jīng)常會使航航班取消）。。通過在發(fā)動動機上增加微微處理器，發(fā)發(fā)動機可以診診斷自身工作作狀態(tài)并預測測可能的損壞壞——這樣就就使航空公司司可以制定維維護計劃并避避免緊急事件件。這樣的發(fā)發(fā)動機就可以以比未裝這個個裝置的發(fā)達達機索要更高高的價格。12/11/202255替代分析以找找到新的使用用方法檢查那些消費費者認為是客客戶產(chǎn)品的一一個潛在而不不太好的替代代品的產(chǎn)品或或服務?？梢砸詮淖钪苯拥牡奶娲烽_始始（如：紅酒酒替代啤酒，，風琴替代鋼鋼琴，錄像替替代電影），，接著找更遠遠的區(qū)域。極極端地，顧問問組可以直接接分析產(chǎn)品的的物理特性，，以發(fā)現(xiàn)新的的使用方法（（如：用烘蘇蘇打作冰箱除除臭劑，賣嬰嬰兒食品給咀咀嚼困難的老老人）。如果可能的話話，對每一個個計劃的替代代方法，顧問問組都應研究究消費者使用用該產(chǎn)品時的的生命周期成成本，及簡化化的行業(yè)價值值鏈。這些分分析展示了是是否有足夠的的收入（總數(shù)數(shù)及單位的）），以補償客客戶為了完善善其產(chǎn)品替代代目標產(chǎn)品而而做的調(diào)整其其現(xiàn)有產(chǎn)品和和/或業(yè)務系系統(tǒng)的工作。。12/11/2022565.與供應商商、消費者、、或競爭者合合作獲取剩余余價值第五個“C””，合作，被被加到原來的的4-C模型型中，是因為為我們認識到到一個公司可可以通過與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈其他成成員合作以提提高企業(yè)業(yè)績績。例如：供應商——相相互良好的合合作可以帶來來低成本，如如一個汽車和和一個氣閘制制造商間的研研發(fā)合作。分銷商和零售售商競爭者12/11/202257最后后，，產(chǎn)產(chǎn)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇時時用用業(yè)業(yè)務務動動態(tài)態(tài)模模型型檢檢驗驗所所有有舉舉措措是是沒沒有有意意義義的的。。業(yè)業(yè)務務動動力力學學全全面面描描繪繪了了舉舉措措的的原原因因和和后后果果，，而而不不是是線線性性的的，，模模式式化化的的。。業(yè)業(yè)務務動動態(tài)態(tài)的的觀觀點點包包括括：：以總總體體系系統(tǒng)統(tǒng)的的觀觀點點看看待待世世界界認識識到到在在許許多多經(jīng)經(jīng)營營環(huán)環(huán)境境中中，，某某一一時時刻刻的的決決定定會會引引發(fā)發(fā)一一系系列列的的反反應應，，從從而而影影響響將將來來的的經(jīng)經(jīng)營營決決定定認識識到到滯滯后后性性的的重重要要。。滯滯后后性性在在原原因因和和結(jié)結(jié)果果的的事事件件鏈鏈中中會會引引發(fā)發(fā)意意想想不不到到或或不不同同于于直直覺覺的的結(jié)結(jié)果果類似似的的動動作作，，如如淋淋浴浴，，可可以以很很好好地地展展現(xiàn)現(xiàn)線線性性觀觀點點和和業(yè)業(yè)務務動動態(tài)態(tài)觀觀點點之之間間的的不不同同。。12/11/202258第5步步:測測試動動態(tài)影影響并并選擇擇奇怪的的是，，許多多戰(zhàn)略略研究究都不不注意意進行行全面面分析析以選選出最最合適適的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇。。最常常見的的三個個錯誤誤：1.在在產(chǎn)生生足夠夠的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇之之前就就進行行挑選選工作作，2.不不能產(chǎn)產(chǎn)生第第2章章所描描畫的的完整整戰(zhàn)略略，這這是由由于認認為行行業(yè)是是如此此的不不確定定和多多變，，時間間最好好被花花在““做””上而而不是是“想想”上上，3.簡簡化對對客戶戶施行行過程程和競競爭者者反應應的考考慮。。實際際上，，七個個麥肯肯錫辦辦公室室的調(diào)調(diào)查顯顯示：：在建建議戰(zhàn)戰(zhàn)略不不能產(chǎn)產(chǎn)生良良好效效果的的項目目中，，75%是是由于于客戶戶沒有有被說說服施施行，，或是是組織織沒有有能力力施行行。只要在在制定定戰(zhàn)略略選擇擇階段段花足足夠的的時間間就可可以避避免第第一個個錯誤誤。使使用可可獲得得的信信息，，將一一系列列的戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇壓壓縮到到一個個戰(zhàn)略略選擇擇；或或是將將來不不確定定時，，保持持一些些戰(zhàn)略略是開開放的的（需需支付付一些些額外外費用用），，可以以補救救第二二個錯錯誤。。同時時，推推薦采采用對對行業(yè)業(yè)分析析（第第3章章）全全面回回顧的的方法法。采采用一一個連連續(xù)性性的模模型判判斷某某戰(zhàn)略略的成成功可可能性性，可可避免免第三三個錯錯誤。。該模模型分分三步步：判斷施施行性性的可可能程程度（（認識識到可可施行行程度度取決決于戰(zhàn)戰(zhàn)略本本身和和組織織在戰(zhàn)戰(zhàn)略形形成中中的參參與程程度））判斷競競爭者者對戰(zhàn)戰(zhàn)略的的可能能反應應。競競爭者者反應應會在在兩個個層次次上。。一，，戰(zhàn)略略施行行時會會有競競爭者者分別別有所所反應應。二二，直直接地地（如如，通通過收收購））或間間接地地（如如，作作為戰(zhàn)戰(zhàn)略的的結(jié)果果，一一個競競爭者者產(chǎn)生生），，戰(zhàn)略略會產(chǎn)產(chǎn)生新新的行行業(yè)結(jié)結(jié)構。。判斷消消費者者的可可能反反應，，這不不僅可可能由由于客客戶實實施戰(zhàn)戰(zhàn)略，，也可可能由由于競競爭者者的反反應及及帶來來的行行業(yè)結(jié)結(jié)構和和行為為變化化。這這樣，，這種種判斷斷應該該在考考慮到到競爭爭者的的反應應后再再進行行。前兩個個判斷斷的模模型在在下兩兩頁討討論。。第三三個判判斷的的模型型已經(jīng)經(jīng)在前前面需需求分分析和和第2章中中討論論。12/11/202259評價戰(zhàn)戰(zhàn)略成成功的的可能能性的的第一一個判判斷是是要評評價客客戶在在客觀觀實際際環(huán)境境中的的施行行程度度。要評價價客觀觀實際際環(huán)境境中的的施行行，顧顧問組組要考考慮兩兩組因因素：：結(jié)構性性考慮慮，如如資本本需求求和物物質(zhì)性性約束束（如如，生生產(chǎn)能能力））管理層層的變變革準準備。。由于于大多多數(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略變變革需需要大大量的的精力力及給給組織織帶來來痛苦苦，管管理層層采取取艱苦苦舉措措的愿愿望往往往是是決定定戰(zhàn)略略成敗敗的關關鍵推推動力力量。。顧問組組可以以用變變革板板了解解組織織對變變革的的承諾諾及實實現(xiàn)變變革目目標的的能力力。縱縱軸根根據(jù)雇雇員群群體分分割，，橫軸軸反應應行為為的兩兩大部部分。。12/11/202260評價戰(zhàn)略略成功的的可能性性的第二二步是要要判斷競競爭者對對新戰(zhàn)略略的可能能反應。。大多數(shù)數(shù)顧問組組都認為為這是很很難的———我們們的非正正式調(diào)查查顯示只只有三分分之一參參加過戰(zhàn)戰(zhàn)略研究究的合伙伙人明確確地嘗試試過這一一步。這一步困困難的部部分原因因來自于于試圖用用一個模模型分析析所有競競爭環(huán)境境。實際際上，至至少有依依據(jù)已經(jīng)經(jīng)研究過過的行業(yè)業(yè)設立的的三組模模型：單獨反應應模型適用于兩兩家廠家家壟斷或或少數(shù)壟壟斷的行行業(yè)。如如，當每每一個競競爭者可可以（也也能夠））獨自對對另一個個競爭者者反應時時。這種種情況下下，可采采用類似似“戰(zhàn)爭爭游戲””的流程程及博弈弈論等模模型。集體行為為模型是指那些些競爭者者不必對對一個競競爭者的的動作反反應，但但必須對對其他所所有競爭爭者的動動作有反反應的環(huán)環(huán)境。典典型地，，這可以以是多數(shù)數(shù)壟斷行行業(yè)（即即7到10個廠廠家）。。這些環(huán)環(huán)境中，，競爭者者可以采采用“獸獸群本能能”，即即通過問問“如果果除了我我的其他他人都照照著做怎怎么辦？？”采取取反應。。博弈論論也可以以適用于于這種環(huán)環(huán)境。細分化模模型適用于高高度分割割的行業(yè)業(yè)，競爭爭者不必必要對其其他競爭爭者的動動作有直直接反應應。這些些環(huán)境中中，競爭爭反應的的關鍵是是大多數(shù)數(shù)競爭者者模仿成成功新戰(zhàn)戰(zhàn)略的速速度———這樣在在這段時時間內(nèi)客客戶將享享有獨特特競爭優(yōu)優(yōu)勢。12/11/202261第6步:設計細細節(jié)并實實施一旦戰(zhàn)略略被選中中，顧問問組必須須豐富細細節(jié)并幫幫助客戶戶準備實實施。即即使麥肯肯錫不直直接參與與實施階階段，顧顧問組應應寫好關關鍵過程程及相關關責任和和時間安安排。這階段的的第一步步是完善善戰(zhàn)略本本身。顧顧問組應應該已經(jīng)經(jīng)在第4步（產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇））準備好好“快捷捷”描述述，在第第5步（（測試動動態(tài)影響響并選擇擇）精煉煉描述。?，F(xiàn)在，，顧問組組應該參參考第2章提供供的描述述全面細細化戰(zhàn)略略所有方方面。許多情況況下，推推薦的戰(zhàn)戰(zhàn)略會要要求客戶戶組織效效率的深深刻調(diào)整整。戰(zhàn)略略、技能能和共同同價值觀觀是制勝勝法寶。。這三個個S共同同構成組組織遠景景。它們們相互補補充和加加強。中中間交匯匯的地方方是組織織遠大的的目標。。7-S模模型，顯顯示組織織的各要要素如何何相互配配合。戰(zhàn)戰(zhàn)略、技技能和共共同價值值觀，結(jié)結(jié)合其他他4S，，能夠也也應該用用來構造造組織的的技能和和共同價價值觀。。12/11/202262在過去幾幾年中，，公司對對組織的的思考有有了很大大的進步步。7-S模型型仍被認認為是一一個有力力的診斷斷工具。。一些組組織績效效部門的的人認為為，在那那些客戶戶要求在在某方向向上重點點調(diào)整、、注重權權力、管管理過程程等項目目中，7-S模模型就需需要補充充。變革的動動因展示示了一個個基本的的集成化化績效調(diào)調(diào)整過程程，尤其其列出了了為某些些動因設設計改變變方式的的方法。。12/11/202263一個戰(zhàn)略略需要更更廣泛的的組織效效力時，，顧問組組也許會會被要求求考慮重重點在三三方面的的改變流流程：為變革做做準備帶來變革革維持變革革這些組織織變革的的要素將將會貫穿穿整個戰(zhàn)戰(zhàn)略改變變。12/11/202264第7步:監(jiān)控結(jié)結(jié)果作為戰(zhàn)略略發(fā)展的的最后一一步，顧顧問組應應該監(jiān)控控戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整的結(jié)結(jié)果，并并作適當當和必要要的調(diào)整整。戰(zhàn)略略發(fā)展是是一個動動態(tài)和不不斷重復復的過程程，需要要不斷的的關注。。最后，在在一頁上上總結(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的各個個步驟。。12/11/202265戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展思思考流流程總總結(jié)設定目目標定義經(jīng)經(jīng)營單單元進行環(huán)環(huán)境分分析產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇測試動動態(tài)影影響選選擇設計細細節(jié)并并實施施監(jiān)控結(jié)結(jié)果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步目標種種類：：經(jīng)濟價價值利益相相關者者剩余余其它目目標回避風風險總體風風險特殊風風險令人滿滿意“足夠夠好就就行””最大可可能危危害最最小化化象征性性的目目標：：市場份份額消費者者滿意意度銷售量量組織利利益：：維持/創(chuàng)造造就業(yè)業(yè)維持企企業(yè)國家福福利使命性性目標標最高質(zhì)質(zhì)量創(chuàng)造機機會適應公公司遠遠景和和戰(zhàn)略略真實的的/陳陳述的的目標標產(chǎn)品顧客群群體技術成本結(jié)結(jié)構地理因因素結(jié)構需求經(jīng)經(jīng)濟學學供給經(jīng)經(jīng)濟學學產(chǎn)業(yè)鏈鏈經(jīng)濟濟學行為營銷產(chǎn)能改改變縱向整整合內(nèi)部效效率績效財務科技發(fā)發(fā)展雇傭?qū)ο蟾偁幐偁幏桨赴父偁巸?yōu)勢勢的種類類：專有資產(chǎn)產(chǎn)特有的競競爭力集中討價能力力跳越環(huán)節(jié)節(jié)的討價價能力獲得要求的條條件戰(zhàn)術創(chuàng)造提高消費費者的價價值提高基本本需求降低行業(yè)業(yè)成本發(fā)現(xiàn)新的的最終用用途合作供應商分銷商和和零售商商競爭者客戶能否否施行？？愿意改變變有能力改改變競爭者反反應單獨反應應模型集體行為為模型細分化模模型消費者反反應5Cs監(jiān)控結(jié)果果調(diào)整戰(zhàn)略略文件概念念確定動作作價值傳遞遞系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)實施（SMILE表））定義技能能關鍵職位位構建技能能程序變革準備備發(fā)生變革革12/11/202266第4章:STI/MSF戰(zhàn)略略流程12/11/202267傳統(tǒng)模型型實際上，，以前的的麥肯錫錫戰(zhàn)略項項目都是是以前面面描述的的傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模型型為基礎礎的———其他公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略工作作卻不是是這樣的的。STI不認認為傳統(tǒng)統(tǒng)模型根根本是錯錯誤的，，而是認認為它只只代表了了廣泛的的行業(yè)和和戰(zhàn)略環(huán)環(huán)境中的的一個特特殊情況況。12/11/202268近期戰(zhàn)略略革新近20年年中，新新戰(zhàn)略和和戰(zhàn)略理理論層出出不窮。。這種發(fā)發(fā)展是實實際發(fā)生生的及可可預見的的。第一，客客戶對戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的努力力程度有有很大提提高，因因而可預預見一個個大發(fā)展展。同時時，更多多的專家家同時研研究一個個領域，，從而進進行了更更多的細細分。第二，更更重要的的是，客客觀環(huán)境境很適合合戰(zhàn)略細細分有實實質(zhì)上的的進展。?？萍?、、分權、、全球化化，這些些條件為為革新創(chuàng)創(chuàng)造了更更大的自自由度和和更多的的機會。。同時，，借鑒了了其他科科學，如如數(shù)學、、物理、、政治，，戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中的的“思維維模式””更加豐豐富。甚甚至生物物學也在在圣達菲菲研究所所的研究究中對戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)生生影響。。12/11/202269近期戰(zhàn)略略革新近20年年中，大大部分市市場已經(jīng)經(jīng)跳躍出出傳統(tǒng)模模型適用用的環(huán)境境。專家家和顧問問都在試試圖用新新模型彌彌補這一一差距：：依據(jù)時時間的競競爭、核核心競爭爭能力、、全面質(zhì)質(zhì)量管理理等。但但如果說說麥肯錫錫錯在其其模型適適用范圍圍太小，，這些新新模型似似乎也有有同樣問問題。他他們提出出新的、、適用性性小的模模型，有有時卻認認識不到到這些模模型不適適合客戶戶的特殊殊環(huán)境。。例如，，一個顧顧問曾告告訴我們們他正在在試圖計計算電影影制造業(yè)業(yè)的經(jīng)驗驗曲線。。一個新戰(zhàn)戰(zhàn)略流程程我們的客客戶需要要一個更更有力的的模型，，以應付付比以往往更廣泛泛的環(huán)境境，并描描述何時時、如何何運用某某個理論論。12/11/202270環(huán)境分析傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型型的核心是行行業(yè)的微觀經(jīng)經(jīng)濟學模型———這里指波波特模型。我我們要將其擴擴展為一個更更復雜的模型型。首先，對對力量描述作作簡單改變，，然后檢查并并不總符合實實際的三個模模型假設。12/11/202271分析力量傳統(tǒng)模型設定定了一系列影影響力量———行業(yè)內(nèi)的和和行業(yè)外的———然后推導導出這些力量量影響行業(yè)經(jīng)經(jīng)濟的一組規(guī)規(guī)則。我們將將內(nèi)部力量和和外部力量區(qū)區(qū)分。原因很很簡單：行業(yè)業(yè)內(nèi)力量不總總是有傳統(tǒng)微微觀經(jīng)濟學提提出的因果關關系，正如下下面所示。因因此在我們的的流程中，““力量”分析析專注于科技技、需求、管管理的改變。。12/11/202272質(zhì)疑假設我們對傳統(tǒng)模模型中三個核核心的默認假假設提出質(zhì)疑疑并做基本改改變。第一，，模型假設行行業(yè)包括了一一組互不關聯(lián)聯(lián)的購買者、、供應商、替替代者和競爭爭者，它們進進行完全市場場性的交易。。第二，模型型假設財富將將聚集到那些些能夠建立流流動壁壘、防防止競爭者和和潛在進入的的廠商。這樣樣，它默認價價值創(chuàng)造的源源泉是結(jié)構性性競爭優(yōu)勢。。第三，假設設通過分析行行業(yè)，可以精精確預測市場場未來行為并并以此選擇一一個戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，這些假假設大多數(shù)時時候是對的，，但它們不總總是全對。實實際上，即使使你認為每一一個假設十之之八九對，至至少一個是錯錯的比例也達達到40%以以上。我們實實際的估計是是50%到70%。因此此，一個有力力的戰(zhàn)略流程程必須清楚地地考慮這些假假設不對時的的情況。我們們一一分析。。對對對對錯假設1錯錯錯假設2假設3綜合概率12/11/202273行業(yè)結(jié)構/行行為傳統(tǒng)模型代表表了一類行業(yè)業(yè)結(jié)構和行為為——傳統(tǒng)/理性結(jié)構，，包括壟斷，，寡頭壟斷和和完全競爭。。這兒的關鍵鍵假設是“完完全市