戰(zhàn)略管理任哲

企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)教材企業(yè)戰(zhàn)略管理LOGO01

企業(yè)戰(zhàn)略概述02

戰(zhàn)略管理概述03

戰(zhàn)略管理過程ContentsPage目錄頁(yè)第*頁(yè)TransitionPage過渡頁(yè)第*頁(yè)01

企業(yè)戰(zhàn)略概述02戰(zhàn)略管理概述03戰(zhàn)略管理過程第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。在中國(guó)，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭(zhēng)，略指“謀略”。《孫子兵法》被認(rèn)為是中國(guó)最早對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)行全局籌劃的著作?，F(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。從這個(gè)角度上來說，諸葛亮的《隆中對(duì)》就是中國(guó)歷史上非常具有代表性的戰(zhàn)略案例。戰(zhàn)略就是：指組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。1.1.1戰(zhàn)略的概念第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述【案例】騰訊戰(zhàn)略版圖的核心策略海量的用戶群功能捆綁推送研發(fā)實(shí)力雄厚，較強(qiáng)的抄襲及超越功力整合并購(gòu)策略，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求1.1.1戰(zhàn)略的概念第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述1.1.2戰(zhàn)略的特征戰(zhàn)略具有以下方面的特征：全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。長(zhǎng)遠(yuǎn)性：戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是組織的未來，是為了謀求組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。綱領(lǐng)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動(dòng)的綱領(lǐng)。客觀性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對(duì)內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。競(jìng)爭(zhēng)性：戰(zhàn)略的一個(gè)重要目的就是要在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得市場(chǎng)和顧客。風(fēng)險(xiǎn)性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)。第一節(jié)

什么是戰(zhàn)略第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略美國(guó)90%以上的企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！蹦敲矗瑸槭裁葱枰獞?zhàn)略呢？走一步看一步不就行了嗎？愛默生韋爾奇每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)。我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)及其所有企業(yè)員工的行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，沒有方向。1、戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明方向。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。2、戰(zhàn)略提高企業(yè)的預(yù)見性，克服短期行為。蘭德公司的研究結(jié)論表明，85%倒閉的大企業(yè)是由管理者的重大決策失誤造成的。3、戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的關(guān)鍵。第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述第二節(jié)

為什么需要戰(zhàn)略彼得德魯克：在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，正確的做事很容易，始終如一地做正確的事情很困難，組織不怕效率低，組織最怕高效率的做錯(cuò)誤的事情。那么，細(xì)節(jié)決定成敗要有一個(gè)前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細(xì)節(jié)才會(huì)有意義，執(zhí)行才會(huì)有意義。德魯克第一章企業(yè)戰(zhàn)略概述第三節(jié)

公司戰(zhàn)略體系/層次公司總戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如增長(zhǎng)（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略即“在我們的每一項(xiàng)事業(yè)里應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)”，如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。TransitionPage過渡頁(yè)第*頁(yè)01企業(yè)戰(zhàn)略概述述02戰(zhàn)略管理概述述03戰(zhàn)略管理過程程第二章戰(zhàn)略管理概述第一節(jié)什么是戰(zhàn)略管管理軍隊(duì)從事戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)，企業(yè)從事事競(jìng)爭(zhēng)，兩者者雖然本質(zhì)不不同，但都存存在一個(gè)“爭(zhēng)爭(zhēng)”字。1965年，安索夫出出版了第一本本有關(guān)戰(zhàn)略的的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》，成為現(xiàn)代企企業(yè)戰(zhàn)略管理理理論的研究究起點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理理是企業(yè)高層層管理人員為為了企業(yè)長(zhǎng)期期的生存與發(fā)發(fā)展，在充分分分析企業(yè)內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境的的基礎(chǔ)上，確確定和選擇達(dá)達(dá)到目標(biāo)的有有效戰(zhàn)略，并并將戰(zhàn)略付諸諸實(shí)施、控制制和評(píng)價(jià)的一一個(gè)動(dòng)態(tài)管理理過程。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)質(zhì)上是企業(yè)的的一種“謀劃劃或方案”；；而戰(zhàn)略管理理則是對(duì)企業(yè)業(yè)的“謀劃或或方案”的制制定、實(shí)施與與控制。戰(zhàn)略管理即相相當(dāng)于個(gè)人的的“職業(yè)生涯涯規(guī)劃”，對(duì)個(gè)人而言言，可以做到到“忙得有意義，，忙到點(diǎn)子上上”，防止無意中中進(jìn)入“工作太忙而沒沒時(shí)間思考””或者“思考考太多而沒時(shí)時(shí)間工作”的自我成長(zhǎng)陷陷阱。戰(zhàn)略管理被譽(yù)譽(yù)為是商業(yè)企企業(yè)運(yùn)作的““圣經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課課程是MBA和MPA，即工商管理理碩士和公共共管理碩士的的核心課程，，也是大部分分現(xiàn)代管理者者培訓(xùn)項(xiàng)目中中的“保留節(jié)節(jié)目”。眾多多企業(yè)的管理理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的核核心理論為自自己的企業(yè)掌掌舵護(hù)航。第二章戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)戰(zhàn)略管理的原原則戰(zhàn)略管理有助助于企業(yè)走向向成功之路。。但是，不正正確的戰(zhàn)略管管理有時(shí)會(huì)適適得其反。一、適應(yīng)環(huán)境原則企業(yè)是社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。二、全程管理原則戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程，大致包括以下步驟：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和修正。三、全員參與原則戰(zhàn)略管理決不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。四、整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。五、反饋修正原則在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。TransitionPage過渡頁(yè)第*頁(yè)03戰(zhàn)略管理過程程01企業(yè)戰(zhàn)略概述述02戰(zhàn)略管理概述述第三章戰(zhàn)略管理過程四個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)戰(zhàn)略分析→戰(zhàn)戰(zhàn)略制定→戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施→戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)/控制。戰(zhàn)略管管理過程的四四個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循循環(huán)反復(fù)、不不斷完善的一個(gè)過程。。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）【問題】為什么要對(duì)環(huán)環(huán)境進(jìn)行分析析？答：環(huán)境，舞舞臺(tái)也。環(huán)境境是企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)的背景景，環(huán)境是企企業(yè)戰(zhàn)略的出出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)據(jù)和限制條件件，企業(yè)最重重要的是適應(yīng)應(yīng)環(huán)境，順應(yīng)應(yīng)環(huán)境變化。。識(shí)時(shí)務(wù)者為為俊杰，利潤(rùn)潤(rùn)來自環(huán)境，，風(fēng)險(xiǎn)亦來自自于環(huán)境，環(huán)環(huán)境是我們的的生存空間，，環(huán)境決定我我們的發(fā)展方方向。戰(zhàn)略分析是指指對(duì)影響企業(yè)業(yè)現(xiàn)在和未來來生存和發(fā)展展的一些關(guān)鍵鍵因素進(jìn)行分分析，這是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的第第一步。進(jìn)行行戰(zhàn)略分析的的目的是通過過企業(yè)外部環(huán)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)內(nèi)部環(huán)境分析析，找到企業(yè)發(fā)展展的外部機(jī)遇遇和威脅、企企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，，貫徹?fù)P長(zhǎng)避避短、提高競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思思路。通過研究外外部環(huán)境，公公司確定：它它們可能會(huì)選選擇做什么；；通過研究?jī)?nèi)內(nèi)部環(huán)境，公公司確定：它它們能做什么么。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.1外部環(huán)境分析析（宏觀環(huán)境境、微觀環(huán)境境）1）宏觀環(huán)境分分析宏觀環(huán)境分析析的目的是要要確定宏觀環(huán)環(huán)境中影響行行業(yè)和企業(yè)的的關(guān)鍵因素，，預(yù)測(cè)這些關(guān)關(guān)鍵因素未來來的變化，以以及這些變化化對(duì)企業(yè)影響響的程度和性性質(zhì)、機(jī)遇與與威脅。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.1外部環(huán)境分析析（宏觀環(huán)境境、微觀環(huán)境境）1）宏觀環(huán)境分分析→→【案例：哈默的的生財(cái)之道】19世紀(jì)中期，美美國(guó)一些地方方的居民開始始尋求以法律律手段制裁酒酒徒。這種呼呼聲漸漸得到到了全國(guó)范圍圍的呼應(yīng)，特特別是以維護(hù)護(hù)傳統(tǒng)家庭為為己任的婦女女。1919年美國(guó)國(guó)會(huì)通通過憲法第18號(hào)修正案，也也就是《全國(guó)禁酒令》，規(guī)定自次年年起正式生效效。美國(guó)大組織家家哈默1931年從蘇聯(lián)到美美國(guó)時(shí)，正是是富克蘭林?羅斯福競(jìng)選總總統(tǒng)的時(shí)候。。哈默研究了了當(dāng)時(shí)美國(guó)的的國(guó)內(nèi)形勢(shì)，，分析結(jié)果認(rèn)認(rèn)定羅斯福會(huì)會(huì)掌握美國(guó)政政權(quán)，而羅斯斯福曾經(jīng)在競(jìng)競(jìng)選綱領(lǐng)中提提過要廢除《全國(guó)禁酒令》。當(dāng)哈默的酒桶桶從生產(chǎn)線上上滾滾而出的的時(shí)候，正好好是羅斯福出出掌總統(tǒng)大權(quán)權(quán)和廢除禁酒酒令的時(shí)候，，人們對(duì)啤酒酒和威士忌酒酒的需求急劇劇上升，各酒酒廠生產(chǎn)量也也隨之直線上上升。哈默的的酒桶成為搶搶手貨，獲得得了可觀的盈盈利。哈默認(rèn)為，一一旦羅斯福新新政得勢(shì)，1920年公布的禁酒酒令就會(huì)廢除除，為了解決決全國(guó)對(duì)啤酒酒和威士忌的的需求，那時(shí)時(shí)市場(chǎng)將需求求空前數(shù)量的的酒桶。哈默默在蘇聯(lián)住了了多年，十分分清楚蘇聯(lián)人人有制作酒桶桶用的白橡木木可供出口。。于是，他毅毅然決定向蘇蘇聯(lián)訂購(gòu)木板板，并在紐約約碼頭附近設(shè)設(shè)立一間臨時(shí)時(shí)性的酒桶加加工廠，后來來又在新澤西西州建造了一一個(gè)現(xiàn)代化的的哈默酒桶廠廠。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.1外部環(huán)境分析析（宏觀環(huán)境境、微觀環(huán)境境）2）微觀環(huán)境分分析微觀環(huán)境分析析即是對(duì)行業(yè)業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境分析的分分析。主要是是分析行業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的五五種因素的變變化，分析出出產(chǎn)業(yè)的盈利利性和產(chǎn)業(yè)的的吸引力，在在此基礎(chǔ)上確確認(rèn)企業(yè)所面面臨的直接競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)與威威脅。采用的的工具是：波特的“五種種力量模型””。新進(jìn)入者威脅現(xiàn)有同行間競(jìng)爭(zhēng)替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價(jià)能力五種力量模型型將大量不同同的因素匯集集在一個(gè)簡(jiǎn)便便的模型中，，以此分析一一個(gè)行業(yè)的基基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)勢(shì)。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)資源源、能力及核核心競(jìng)爭(zhēng)力分分析）分析內(nèi)容及目目的：從與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的比較中，，分析企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的價(jià)值性、、獨(dú)特性，延延展性及其難難以模仿和取取代性來判斷斷其核心競(jìng)爭(zhēng)力，從核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力與行業(yè)特特點(diǎn)的匹配判判斷企業(yè)是否否需要建立新的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力或者進(jìn)入入相關(guān)行業(yè)。分析方法：主要要是是根根據(jù)據(jù)對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈進(jìn)進(jìn)行行分分析析，，確確定定哪哪些些資資源源和和能能力力才才能能增增加加價(jià)價(jià)值值。。第三三章章戰(zhàn)略略管管理過過程程第一一節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分析析（（內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境及及投投資資組組合合分分析析））3.1.2內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境分分析析（（企企業(yè)業(yè)資資源源、、能能力力及及核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力分分析析））1）價(jià)價(jià)值值鏈鏈概概述述波特特的的““價(jià)價(jià)值值鏈鏈””理理論論揭揭示示，，企業(yè)業(yè)與與企企業(yè)業(yè)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，不不只只是是某某個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，而而是是整整個(gè)個(gè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，而而整整個(gè)個(gè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的綜綜合合競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力決決定定企企業(yè)業(yè)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力。用用波波特特的的話話來來說說：：““消消費(fèi)費(fèi)者者心心目目中中的的價(jià)價(jià)值值由由一一連連串串企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部物物質(zhì)質(zhì)與與技技術(shù)術(shù)上上的的具具體體活活動(dòng)動(dòng)與與利利潤(rùn)潤(rùn)所所構(gòu)構(gòu)成成，，當(dāng)當(dāng)你你和和其其他他企企業(yè)業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)時(shí)時(shí)，，其其實(shí)實(shí)是是內(nèi)內(nèi)部部多多項(xiàng)項(xiàng)活活動(dòng)動(dòng)在在進(jìn)進(jìn)行行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，而而不不是是某某一一項(xiàng)項(xiàng)活活動(dòng)動(dòng)的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。。””價(jià)值值鏈鏈的的概概念念是是由由美美國(guó)國(guó)邁邁克克爾爾?波特特于于1985年提提出出的的，，波波特特認(rèn)認(rèn)為為，，每一一個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)都都是是在在設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、銷銷售售、、發(fā)發(fā)送送和和輔輔助助其其產(chǎn)產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)過過程程中中進(jìn)進(jìn)行行各各種種活活動(dòng)動(dòng)的的集集合合體體，，這這些些互互不不相相同同但但又又相相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)，，構(gòu)構(gòu)成成了了一一個(gè)個(gè)創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)過過程程，，即即價(jià)價(jià)值值鏈鏈。綜合價(jià)值鏈鏈的基本活動(dòng)動(dòng)及輔助活動(dòng)動(dòng)的分析，確確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部部管理中存在在的優(yōu)勢(shì)和劣劣勢(shì)。價(jià)值鏈有三個(gè)個(gè)含義：第一，企業(yè)各各項(xiàng)活動(dòng)之間間都有密切聯(lián)聯(lián)系，如原材料供供應(yīng)的計(jì)劃性性、及時(shí)性和和協(xié)調(diào)性與企企業(yè)的生產(chǎn)制制造有密切的的聯(lián)系；第二二，每項(xiàng)活動(dòng)都能能給企業(yè)帶來來有形或無形形的價(jià)值，如售后服務(wù)務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，，如果企業(yè)密密切注意顧客客所需或做好好售后服務(wù)，，都可以提高高企業(yè)的信譽(yù)譽(yù)，從而帶來來無形價(jià)值；；第三，價(jià)值鏈不僅包包括企業(yè)內(nèi)部部各鏈?zhǔn)交顒?dòng)動(dòng)，而且更重重要的是，還還包括企業(yè)外外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商商之間的關(guān)系系，與顧客之之間的關(guān)系。。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)資源源、能力及核核心競(jìng)爭(zhēng)力分分析）2）資源與能力力概述資源能力顯在、靜態(tài)、、有形的客觀觀使役對(duì)象；；指企業(yè)用以以為顧客提供供有價(jià)值的產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的的生產(chǎn)要素，，包括有形資資源（資金、、實(shí)物、人力力）、無形資資源（技術(shù)、、商譽(yù)、企業(yè)業(yè)文化）。潛在、動(dòng)態(tài)、、無形的主觀觀能動(dòng)條件；；指能夠把企企業(yè)的資源加加以整合以完完成預(yù)期的任任務(wù)和目標(biāo)的的技能。包括括職能領(lǐng)域能能力和跨職能能綜合能力。。資源可以發(fā)展展成能力，能能力的運(yùn)用結(jié)結(jié)果也可積累累資源。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)資源源、能力及核核心競(jìng)爭(zhēng)力分分析）3）核心競(jìng)爭(zhēng)力力概述20世紀(jì)80年代興起的資資源理論認(rèn)為為，最重要的超額額利潤(rùn)源泉是是企業(yè)長(zhǎng)期積積累形成的、、獨(dú)特的資源源及其不可模模仿和難以替替代的競(jìng)爭(zhēng)力力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。。戰(zhàn)略必須建立立在核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上上。核心競(jìng)爭(zhēng)能力的定義01核心競(jìng)爭(zhēng)力，，又稱“核心心能力（CoreCompetence）”、“核心心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)””，是一個(gè)企企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的能力。是是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力力。什么是企企業(yè)的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，說得得直白一點(diǎn)就就是你到底會(huì)干什么么、特別會(huì)干什么么。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)資源源、能力及核核心競(jìng)爭(zhēng)力分分析）3）核心競(jìng)爭(zhēng)力力概述→→【案例：騰訊的的核心競(jìng)爭(zhēng)力力】01即時(shí)通訊體系系。02帳號(hào)體系。騰騰訊的帳號(hào)體體系及等級(jí)體體系相當(dāng)完善善。03金融體系。虛虛擬流通貨幣幣Q幣、支付系統(tǒng)統(tǒng)財(cái)付通。04數(shù)字化內(nèi)容的的增值服務(wù)。。互聯(lián)網(wǎng)增值值業(yè)務(wù)，占據(jù)據(jù)其公司總收收入的80%。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)資源源、能力及核核心競(jìng)爭(zhēng)力分分析）3）核心競(jìng)爭(zhēng)力力概述核心競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估02一種能力要想想成為企業(yè)的的核心競(jìng)爭(zhēng)力力，必須是：：“從客戶的角度度出發(fā)，是有價(jià)值并不不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的的角度出發(fā)，，是獨(dú)特并難于于模仿的”。核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力可以從市市場(chǎng)、技術(shù)和和管理三個(gè)層層面來評(píng)估。。市場(chǎng)層面技術(shù)層面管理層面市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)應(yīng)、營(yíng)銷拓展展及渠道管理理、企業(yè)及產(chǎn)產(chǎn)品美譽(yù)度等等技術(shù)研發(fā)、應(yīng)應(yīng)用、整合、、延展等戰(zhàn)略決策、組組織管理、企企業(yè)文化、人人事、財(cái)務(wù)等等第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)資源源、能力及核核心競(jìng)爭(zhēng)力分分析）3）核心競(jìng)爭(zhēng)力力概述核心競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)估02企業(yè)的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力不是一成不變變的，某個(gè)企業(yè)的的核心競(jìng)爭(zhēng)能能力可能最終被競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所成成功模仿，并并隨著時(shí)間的的推移，逐漸漸成為行業(yè)內(nèi)內(nèi)的一種基本本技能。因此，企業(yè)應(yīng)應(yīng)該以動(dòng)態(tài)的的觀點(diǎn)看待企企業(yè)的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力，隨隨時(shí)對(duì)自身的的能力與外界界（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手和行業(yè)水水平）進(jìn)行比比較和評(píng)估，，并不斷對(duì)優(yōu)勢(shì)勢(shì)進(jìn)行加強(qiáng)，，以保持持久久的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力。例如，在上世世紀(jì)80年代，快捷優(yōu)優(yōu)質(zhì)的上門服服務(wù)無疑是某某家電企業(yè)的的核心競(jìng)爭(zhēng)能能力。但是時(shí)時(shí)到今日，各各家電企業(yè)之之間售后服務(wù)務(wù)水平的差距距已經(jīng)大大縮縮小了，此時(shí)時(shí)售后服務(wù)水水平已經(jīng)不是是這家企業(yè)的的核心競(jìng)爭(zhēng)能能力。這種變變化在許多行行業(yè)中都到處處可見。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)資源源、能力及核核心競(jìng)爭(zhēng)力分分析）3）核心競(jìng)爭(zhēng)力力概述核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育03建立核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)點(diǎn)，首先企業(yè)業(yè)內(nèi)部對(duì)建立立與支持哪些些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)責(zé)建立能力的的管理班子應(yīng)應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心心競(jìng)爭(zhēng)能力的的方法主要有有以下四種：：集中法借用法收購(gòu)法融合法通過統(tǒng)一目標(biāo)標(biāo)，加大對(duì)核核心技術(shù)、技技能的資金投投入與人才配配置，組建競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力開發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)等方法法提高內(nèi)部資資源配置的效效率。通過與其他廠廠商、研究機(jī)機(jī)構(gòu)、主要客客戶形成聯(lián)盟盟，如合資、、合營(yíng)、授權(quán)權(quán)等，從中獲獲得并消化吸吸收合作伙伴伴的技術(shù)和技技能。通過收購(gòu)具有有相關(guān)核心技技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)能能力的企業(yè)或或組織（并確確保其在收購(gòu)購(gòu)后不流失）），而快速?gòu)?qiáng)強(qiáng)化目標(biāo)專長(zhǎng)長(zhǎng)或競(jìng)爭(zhēng)能力力。將若干相關(guān)生生產(chǎn)技術(shù)、各各功能領(lǐng)域技技術(shù)（研發(fā)、、生產(chǎn)、營(yíng)銷銷和服務(wù)等））、自有的和和借用或收購(gòu)購(gòu)的技術(shù)等加加以有效整合合。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.2內(nèi)部環(huán)境分析析（企業(yè)資源源、能力及核核心競(jìng)爭(zhēng)力分分析）3）核心競(jìng)爭(zhēng)力力概述核心競(jìng)爭(zhēng)能力的保持04核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因a.核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。b.與其他企業(yè)的合作。如日本一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方獲得大量的技術(shù)能力。c.放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。如通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)。d.核心競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力。保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的措施a.培養(yǎng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的忠誠(chéng)度。b.自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。可口可樂公司自行配制糖漿就是一個(gè)很好的例子。c.謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)，要充分考慮到業(yè)務(wù)的放棄或轉(zhuǎn)讓所造成的影響。d.加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。e.不斷對(duì)現(xiàn)有核心技術(shù)或技能進(jìn)行改良與改進(jìn)，保持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.3內(nèi)外環(huán)境結(jié)合合分析：SWOT分析來源于內(nèi)部和和外部分析的的結(jié)果通常和和SWOT分析法結(jié)合在在一起。一般般而言，一個(gè)個(gè)組織應(yīng)該選選擇如下戰(zhàn)略略：1）利用組織優(yōu)優(yōu)勢(shì)和外部機(jī)機(jī)會(huì)；2）化解和克服服內(nèi)部劣勢(shì)和和外部威脅。。即是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克克服劣勢(shì)，利利用機(jī)會(huì)，避避免威脅。【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，，可能的機(jī)會(huì)會(huì)與威脅；第二步：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與與機(jī)會(huì)、威脅脅相組合，形形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別別和選擇，制制定目前應(yīng)該該采取的具體體戰(zhàn)略與策略略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.3內(nèi)外環(huán)境結(jié)合合分析：SWOT分析附表：SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣陣第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.4業(yè)務(wù)投資組合合分析根據(jù)“PEST宏觀環(huán)境分析析”、“行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力分分析”了外部部環(huán)境，根據(jù)據(jù)“價(jià)值鏈””或其他工具具分析了內(nèi)部部的資源與能能力，再結(jié)合合“SWOT分析法”來選選擇公司總戰(zhàn)戰(zhàn)略。對(duì)于業(yè)業(yè)務(wù)投資組合合部分，可采采用“波士頓矩陣陣（BCG）（BostonConsultingGroup）”法來確定定公司的投資資優(yōu)先序列，，將公司的資資源導(dǎo)向最有有吸引力的業(yè)業(yè)務(wù)單元。除了一些較小小的公司外，，大多數(shù)公司都都有多種產(chǎn)品品和面對(duì)多個(gè)個(gè)市場(chǎng)面，因因而每一個(gè)公公司都不可能能選擇單一經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而而必須是根據(jù)據(jù)產(chǎn)品、市場(chǎng)場(chǎng)的不同而選選擇的一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略組合群。當(dāng)企業(yè)的各各分部或分公公司在不同的的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)業(yè)在制訂了企企業(yè)總體戰(zhàn)略略的基礎(chǔ)上，，還必須為每每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單單位、產(chǎn)品制制訂自己的具具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略。第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.4業(yè)務(wù)投資組合合分析→→波士頓矩陣（（BCG,BostonConsultingGroup）類型：?jiǎn)栴}業(yè)務(wù)；收入：低、不穩(wěn)定；現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：仔細(xì)分析；高高低低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率/市場(chǎng)份額類型：瘦狗（潛在業(yè)務(wù)）；收入：低；現(xiàn)金流：中等或負(fù)；戰(zhàn)略：分析決定是否放棄；類型：明星業(yè)務(wù)；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：中等戰(zhàn)略：增加投資促增長(zhǎng)；類型：現(xiàn)金牛產(chǎn)品；收入：高、穩(wěn)定；現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：盡量維持；第三章戰(zhàn)略管理過程第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境及及投資組合分分析）3.1.4業(yè)務(wù)投資組合合分析→→GE（美國(guó)通用電電氣公司）矩矩陣大強(qiáng)弱小行業(yè)吸引力企業(yè)實(shí)力③區(qū)別對(duì)待②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展①投資發(fā)展②擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展③區(qū)別對(duì)待④利用，退出⑤退出④利用，退出③區(qū)別對(duì)待第三章戰(zhàn)略管理過程第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定（愿愿景、使命、、戰(zhàn)略目標(biāo)、、戰(zhàn)略選擇））戰(zhàn)略制定前應(yīng)應(yīng)思考兩個(gè)問問題：1）我們現(xiàn)在在在哪里（背景景）？我們將將要到哪里去去（即愿景是是什么）？2）我們?yōu)槭裁疵茨軌虻玫交鼗貓?bào)？我們的的業(yè)務(wù)是什么么（即使命是是什么）？企業(yè)愿景（或或稱企業(yè)遠(yuǎn)景景）企業(yè)是對(duì)對(duì)未來的一種種憧憬和期望望，是企業(yè)努努力經(jīng)營(yíng)想要要達(dá)到的長(zhǎng)期期目標(biāo)，是企企業(yè)發(fā)展的藍(lán)藍(lán)圖，體現(xiàn)企企業(yè)永恒的追追求。企業(yè)愿景要解解決一個(gè)問題題即“我們要成為為什么？”反映了管理者者對(duì)企業(yè)與業(yè)業(yè)務(wù)的期望，，描繪了未來來向何處去，，旨在為企業(yè)業(yè)未來定位，，它是引導(dǎo)企企業(yè)前進(jìn)的““燈塔”。企業(yè)愿景企業(yè)愿景舉例例：迪斯尼公司——成為全球的超超級(jí)娛樂公司司；索尼——成為最知名的的企業(yè)，改變變?nèi)毡井a(chǎn)品在在世界上的劣劣質(zhì)形象；聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應(yīng)應(yīng)該是高科技技的聯(lián)想、服服務(wù)的聯(lián)想、、國(guó)際化的聯(lián)聯(lián)想；戴爾計(jì)算機(jī)公公司——在市場(chǎng)份額、、股東回報(bào)和和客戶滿意度度三個(gè)方面成成為世界領(lǐng)先先的基于開放放標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算算機(jī)公司。1第三章戰(zhàn)略管理過程第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定（愿愿景、使命、、戰(zhàn)略目標(biāo)、、戰(zhàn)略選擇））企業(yè)使命就是是指“企業(yè)的業(yè)務(wù)（（任務(wù)）是什什么？”，它描述了一一個(gè)組織在社社會(huì)中為其顧顧客生產(chǎn)產(chǎn)品品和提供服務(wù)務(wù)的基本功能能，一個(gè)組織織的使命是其其存在的原因因，是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理的全全部意義所在在。企業(yè)使命為企企業(yè)建立了統(tǒng)統(tǒng)一的精神和和追求，可以以煥起所有員員工崇高的使使命感，是引引導(dǎo)和激發(fā)全全體員工持之之以恒、為企企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)現(xiàn)新的發(fā)展和和超越而努力力奮斗的動(dòng)力力之源。企業(yè)使命企業(yè)使命舉例例：迪斯尼公司——使人們過得快快活；索尼——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)術(shù)，造福大眾眾的快樂；沃爾瑪——天天低價(jià)；阿里巴巴——讓天下沒有難難做的生意；；IBM——無論是一大步步，還是一小小步，總是帶帶動(dòng)世界的腳腳步。2第三章戰(zhàn)略管理過程第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定（愿愿景、使命、、戰(zhàn)略目標(biāo)、、戰(zhàn)略選擇））戰(zhàn)略目標(biāo)是企企業(yè)為完成使使命，在一定定時(shí)期內(nèi)需要要達(dá)到的特定定業(yè)績(jī)目標(biāo)。。戰(zhàn)略目標(biāo)是是對(duì)企業(yè)使命命的進(jìn)一步具具體化，反映映了企業(yè)在一一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方向和所要達(dá)達(dá)到的水平。。德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出了了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域的目標(biāo)：：①市場(chǎng)；②②技術(shù)改進(jìn)和和發(fā)展；③提提高生產(chǎn)力；；④物資和金金融資源；⑤⑤利潤(rùn)；⑥人人力資源；⑦⑦職工積極性性發(fā)揮；⑧社社會(huì)責(zé)任。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)舉例例：通用電氣公司司：在公司進(jìn)進(jìn)入的每一項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占占有第一或第第二的市場(chǎng)份份額，成為全全球最具競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的公司。。在９8年之前，達(dá)到到存貨周轉(zhuǎn)率率１０倍、營(yíng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率１１8％的目標(biāo)。3M公司：每股收收益平均年增增長(zhǎng)率10%或10%以上，股東權(quán)權(quán)益回報(bào)率20%─25%，營(yíng)運(yùn)資金回回報(bào)率27%或27%以上，至少有有30%的銷售額來自自于最近四年年推出的產(chǎn)品品。波音公司：盡盡我們所能來來獲得高利潤(rùn)潤(rùn)，保持股東東的年平均收收益率為20%。3第三章戰(zhàn)略管理過程第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定（愿愿景、使命、、戰(zhàn)略目標(biāo)、、戰(zhàn)略選擇））戰(zhàn)略選擇具體戰(zhàn)略舉例例：公司層戰(zhàn)略選選擇：增長(zhǎng)（（發(fā)展）戰(zhàn)略略、維持（穩(wěn)穩(wěn)定、防守））戰(zhàn)略、緊縮縮（撤退）戰(zhàn)戰(zhàn)略、組合型型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇擇。成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略、差異異化戰(zhàn)略（或或稱別具一格格戰(zhàn)略）、集集中化戰(zhàn)略。。職能戰(zhàn)略選擇擇。一般可分分為營(yíng)銷戰(zhàn)略略，人力資源源戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略，研究究與開發(fā)戰(zhàn)略略等。4戰(zhàn)略制定的焦焦點(diǎn)和中心在在于制定策略略規(guī)劃上——為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)應(yīng)該采取取什么行動(dòng)。。戰(zhàn)略分析為為戰(zhàn)略制定提提供了堅(jiān)實(shí)的的基礎(chǔ)，以此此來選擇和制制定符合企業(yè)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略略。我們從公司層層戰(zhàn)略、事業(yè)業(yè)部戰(zhàn)略、職職能戰(zhàn)略三個(gè)個(gè)層面分別舉舉例如右：企業(yè)戰(zhàn)略選擇擇陷阱：A、盲目跟隨他他人；B、過度分散投投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與與執(zhí)行的非系系統(tǒng)性。第三章戰(zhàn)略管理過程第三節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是一一個(gè)自上而下下的動(dòng)態(tài)管理理過程。戰(zhàn)略略目標(biāo)在公司司高層達(dá)成一一致后，再向向中下層傳達(dá)達(dá)，并在各項(xiàng)項(xiàng)工作中得以以分解、落實(shí)實(shí)。如何確保保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為實(shí)踐，其其主要內(nèi)容是是組織織調(diào)調(diào)整整、、調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)資資源源和和管管理理變變革革。。企業(yè)業(yè)調(diào)調(diào)整整戰(zhàn)戰(zhàn)略略時(shí)時(shí)，，需需要要改改變變企企業(yè)業(yè)日日常常慣慣例例，，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變文文化化特特征征，，克克服服政政治治阻阻力力。。調(diào)整整戰(zhàn)戰(zhàn)略略時(shí)時(shí)，，需需要要改改變變企企業(yè)業(yè)日日常常慣慣例例，，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變文文化化特特征征，，克克服服政政治治阻阻力力。。②調(diào)動(dòng)資源③管理變革①組織調(diào)整戰(zhàn)略略的的變變化化要要求求企企業(yè)業(yè)組組織織進(jìn)進(jìn)行行相相應(yīng)應(yīng)調(diào)調(diào)整整，，以以創(chuàng)創(chuàng)建建支支持持企企業(yè)業(yè)成成功功運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)。。第三三章章戰(zhàn)略略管管理過過程程第三三節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)略略管管理理是是一一個(gè)個(gè)循循環(huán)環(huán)過過程程，，而而不不是是一一次次性性的的工工作作。。要要不不斷斷監(jiān)監(jiān)控控和和評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實(shí)實(shí)施施過過程程，，修修正正原原來來的的分分析析、、選選擇擇與與實(shí)實(shí)施施工工作作，，這這是是一一個(gè)個(gè)循循環(huán)環(huán)往往復(fù)復(fù)的的過過程程。。【戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的陷陷阱阱】據(jù)《財(cái)富富》雜志志一一篇篇文文章章分分析析，，好好的的企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略有有70%沒有有獲獲得得成成功功，，失失敗敗的的主主要要原原因因是是““公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行不不到到位位”。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的陷陷阱阱有有：：中高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)注注重重戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的短短期期回回報(bào)報(bào)，，希希望望立立即即看看到到新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的效效果果，，企企業(yè)業(yè)的的薪薪酬酬制制度度也也是是按按年年度度業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)來來考考核核的的，，而而戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行成成功功與與否否是是要要在在多多年年以以后后才才能能衡衡量量出出來來的的，，需需要要時(shí)時(shí)間間。。回到到老老路路上上去去。。高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的初初期期要要進(jìn)進(jìn)行行管管理理的的變變革革，，會(huì)會(huì)遇遇到到企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)外外相相當(dāng)當(dāng)大大的的阻阻力力，，而而此此時(shí)時(shí)企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)還還不不錯(cuò)錯(cuò)，，高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)此此時(shí)時(shí)對(duì)對(duì)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略失失去去了了興興趣趣，，企企業(yè)業(yè)又又回回到到老老路路上上去去。。公司司內(nèi)內(nèi)部部及及外外部部所所有有利利益益相相關(guān)關(guān)者者，，對(duì)對(duì)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)并并未未達(dá)達(dá)到到共共識(shí)識(shí)。。使使戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行十十分分困困難難。。有時(shí)時(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的最最大大阻阻力力來來自自企企業(yè)業(yè)中中層層管管理理干干部部。。每每一一位位經(jīng)經(jīng)理理都都有有自自己己的的利利益益所所在在，，因因此此戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行困困難難。。企業(yè)業(yè)各各部部門門溝溝通通不不暢暢。。使使戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行脫脫節(jié)節(jié)，，使使戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行困困難難。。階段段性性目目標(biāo)標(biāo)不不具具體體，，沒沒有有數(shù)數(shù)量量化化。。如如果果沒沒有有階階段段性性的的數(shù)數(shù)量量化化指指標(biāo)標(biāo)，，公公司司將將永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)達(dá)不不到到戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)。。急于于求求成成不不能能循循序序漸漸進(jìn)進(jìn)。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行初初期期，，公公司司各各種種管管理理變變革革措措施施一一起起上上，，使使企企業(yè)業(yè)各各層層管管理理人人員員難難以以適適應(yīng)應(yīng)。。激勵(lì)勵(lì)措措施施跟跟不不上上。。公公司司完完成成戰(zhàn)戰(zhàn)略略階階段段性性目目標(biāo)標(biāo)任任務(wù)務(wù)后后，，企企業(yè)業(yè)高高層層領(lǐng)領(lǐng)