捷運(yùn)航空公司的興衰案例分析課件

捷運(yùn)航空公司的興衰

——組織與組織環(huán)境制作人：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)fly213捷運(yùn)航空公司的興衰1

復(fù)習(xí)回顧實(shí)體組織成立需要的三個(gè)基本要素：1.組織必須有明確的目標(biāo),這是組織存在的基礎(chǔ)與條件2.組織必須具備有分工與協(xié)調(diào),這是組織目標(biāo)所決定3.組織要有不同的權(quán)力與責(zé)任制度,這是組織分工之后的后續(xù)結(jié)果

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環(huán)境1.什么是環(huán)境——指對(duì)組織績(jī)效起潛在影響的機(jī)構(gòu)或力量2.環(huán)境的類型——具體環(huán)境和一般環(huán)境（1）具體(特定）環(huán)境Specificenvironment——指與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那一部分環(huán)境a.顧客——組織是為滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產(chǎn)出的主體b.競(jìng)爭(zhēng)者——指同一行業(yè)或服務(wù)性質(zhì)相似的其它機(jī)構(gòu)，它們與組織本身所針對(duì)的都是同一類顧客c.政府——政府對(duì)組織的影響是透過法律條例或指引，規(guī)限組織的活動(dòng)范圍d.壓力集團(tuán)——特殊利益集團(tuán)在試圖組織的行為e.供應(yīng)商——提供原料、資源環(huán)境3（2）一般環(huán)境Generalenvironment(也稱外部宏觀環(huán)境)——指對(duì)某一特定社會(huì)的所有組織產(chǎn)生影響的環(huán)境A.政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境泛指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，政府的方針、路線、綱領(lǐng)和政策，以及國(guó)家制訂的法律、法規(guī)等。不同國(guó)家的歷史傳統(tǒng)不同，社會(huì)制度不同，因此對(duì)組織活動(dòng)也有著不同的限制和要求。組織管理者必需明確組織的活動(dòng)范圍，了解環(huán)境變化可能給組織帶來的機(jī)會(huì)和威脅，以便使組織活動(dòng)符合社會(huì)利益，并受到保護(hù)和支持

（2）一般環(huán)境Generalenvironment(也稱4B.社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等。一個(gè)國(guó)家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場(chǎng)上的消費(fèi)者偏好；而宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等，對(duì)組織的生產(chǎn)和銷售活動(dòng)也會(huì)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。B.社會(huì)文化環(huán)境5C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是組織所在國(guó)家或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況，是影響組織活動(dòng)尤為重要的因素之一。尤其是國(guó)民收入、利率、通貨膨脹率等關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化，確定了組織的外部共贏條件，改變組織的資源利用程度。尤其是組織活動(dòng)的全球化趨勢(shì)使得經(jīng)濟(jì)環(huán)境異常復(fù)雜，增加了組織管理的難度。C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境6

D.技術(shù)環(huán)境技術(shù)是指管理者在涉及、制造和分銷產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)所使用的技術(shù)和設(shè)備的總稱。技術(shù)環(huán)境是指一個(gè)社會(huì)的總體技術(shù)水平。隨著人類進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)環(huán)境對(duì)組織活動(dòng)過程和結(jié)果的影響越來越大，尤其是高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)低技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)具有替代性，因此組織的管理者必須重視組織的研發(fā)活動(dòng)。D.技術(shù)環(huán)境7(3)組織的內(nèi)部環(huán)境因素a.組織資源狀況(人、財(cái)、物、信息、技術(shù)等）b.組織在市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人事以及企業(yè)文化等方面的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)c.組織管理者是否在市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理和研究與開發(fā)以及企業(yè)文化等方面使用了正確的方法(3)組織的內(nèi)部環(huán)境因素8【案例分析】

國(guó)民捷運(yùn)航空公司的興衰

美國(guó)從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國(guó)家發(fā)起石油禁運(yùn)以來，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國(guó)成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢(shì)力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會(huì)想到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)?！币虼?，當(dāng)時(shí)有不少航空公司都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)。但是，即使在這凄慘的年代，于1981年成立的國(guó)民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國(guó)第五大航空公司?！景咐治觥?對(duì)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場(chǎng)，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長(zhǎng)伯爾開始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。對(duì)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公10公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作多提意見與建議。公司還要求每個(gè)員工按折扣價(jià)格購買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人。”但是好景不長(zhǎng)，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7千萬美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢(shì)，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對(duì)提意見的人施加壓力，直至解雇。公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作多提意見與建議。公11連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制）而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來捷運(yùn)的管理風(fēng)格。伯爾后來改變了管理形式，但仍難逃厄運(yùn)。捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運(yùn)賣給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為1983年公司最盛時(shí)的1/4左右。捷運(yùn)公司員工之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静?，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補(bǔ)償?？墒侨缃窆善北┑?，員工自然失去信心。最后，捷運(yùn)航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂12

問題探討1.當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的興衰起了什么樣的作用？2.如果大環(huán)境對(duì)組織沒有太大影響，為什么當(dāng)時(shí)卻有不少航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)？3.如果是不利的大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的衰亡起決定性作用的話，為什么當(dāng)時(shí)仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？

問題探討131、（1）捷運(yùn)的興起：A、從外部宏觀環(huán)境分析：a.工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退

社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況是企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。捷運(yùn)時(shí)處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)低迷狀態(tài)，群眾的普遍消費(fèi)能力不強(qiáng)，不利于企業(yè)的生存和發(fā)展。b.油價(jià)的上漲

價(jià)格是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一個(gè)敏感因素。價(jià)格的上漲會(huì)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更加困難，企業(yè)要將上漲的部分轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。c.中東國(guó)家發(fā)起石油禁運(yùn)

能源的供應(yīng)受到阻礙，會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。d.經(jīng)濟(jì)全球化

1、（1）捷運(yùn)的興起：14B.從外部微觀環(huán)境分析a.競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境：當(dāng)時(shí)有不少航空公司都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)減少了有力的競(jìng)爭(zhēng)者，捷運(yùn)航空自然可以招攬更多的顧客。b.公眾環(huán)境：整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛、不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策

公眾環(huán)境常常影響消費(fèi)者的價(jià)值觀念，審美觀、生活方式和道德規(guī)范，進(jìn)而影響其購買動(dòng)機(jī)和購買行為有如此的團(tuán)結(jié)的集體，顧客自然會(huì)更有信心。B.從外部微觀環(huán)境分析15（2）捷運(yùn)的衰亡A.從外部宏觀環(huán)境分析

改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊

文化環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是間接地，潛在的和持久的。B.從組織的內(nèi)部環(huán)境分析

向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊/不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對(duì)提意見的人施加壓力，直至解雇

由于管理者的專斷獨(dú)行，不得員工的支持。本來作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源捷運(yùn)公司缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。而核心競(jìng)爭(zhēng)力恰恰是能為企業(yè)帶來相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。

（2）捷運(yùn)的衰亡162.由于假定大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)沒有太大影響，則捷運(yùn)優(yōu)勝于其他航空公司的則是它的內(nèi)部管理。a.之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛

企業(yè)的有效管理模式是無形的資源。是不易被看見和覺察的，同時(shí)也不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)和模仿的資源。其它航空公司則缺乏這種行之有效的管理模式。b.捷運(yùn)公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作多提意見與建議優(yōu)質(zhì)的人力資源對(duì)企業(yè)的發(fā)展是十分有利的。由于其他航空公司采用的是傳統(tǒng)的官僚制管理，對(duì)人員管理不夠人性化，造成員工的不信任感，沒歸屬感。

2.由于假定大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)沒有太大影響，則捷運(yùn)優(yōu)勝于其他航空公17c.工作需要而交叉變換工作

捷運(yùn)的對(duì)于人才的管理十分符合公司運(yùn)作，使人力資源成為了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。領(lǐng)先于其他航空公司。d.該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場(chǎng)，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率

捷運(yùn)的對(duì)于資源的有效利用使它在競(jìng)爭(zhēng)者中擁有更大的優(yōu)勢(shì)。c.工作需要而交叉變換工作18鏈接：管理中的人本原理表示，人是組織的主體，組織應(yīng)將人的因素放在顯要位置。最大限度地調(diào)動(dòng)組織成員實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的積極性，管理者必須根據(jù)行為發(fā)生的原理和規(guī)律，對(duì)組織成員的行為作出科學(xué)分析，并對(duì)其行為作出有效管理。使組織成員在親切、融洽的組織氛圍中形成具有凝聚力的群體。管理中的效益原理表示，管理者在管理工作中，應(yīng)該把管理對(duì)象中的各個(gè)要素的功能統(tǒng)一起來，在總體上予以放大，使有限的資源得到最充分、有效的利用。鏈接：193.假定是不利的大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的衰亡起決定性的作用，則其它航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展依賴是他們根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的來制定出正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如運(yùn)用硬技術(shù)和軟技術(shù)相結(jié)合，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力：轉(zhuǎn)變管理方式，以更好的促進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展。相反，捷運(yùn)公司為了適應(yīng)規(guī)模大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形式，做出錯(cuò)誤的決策。導(dǎo)致最后的破產(chǎn)。3.假定是不利的大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的衰亡起決定性的作用，則其它航空20THEEND謝謝THEEND謝謝21捷運(yùn)航空公司的興衰

——組織與組織環(huán)境制作人：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)fly213捷運(yùn)航空公司的興衰22

復(fù)習(xí)回顧實(shí)體組織成立需要的三個(gè)基本要素：1.組織必須有明確的目標(biāo),這是組織存在的基礎(chǔ)與條件2.組織必須具備有分工與協(xié)調(diào),這是組織目標(biāo)所決定3.組織要有不同的權(quán)力與責(zé)任制度,這是組織分工之后的后續(xù)結(jié)果

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環(huán)境1.什么是環(huán)境——指對(duì)組織績(jī)效起潛在影響的機(jī)構(gòu)或力量2.環(huán)境的類型——具體環(huán)境和一般環(huán)境（1）具體(特定）環(huán)境Specificenvironment——指與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那一部分環(huán)境a.顧客——組織是為滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產(chǎn)出的主體b.競(jìng)爭(zhēng)者——指同一行業(yè)或服務(wù)性質(zhì)相似的其它機(jī)構(gòu)，它們與組織本身所針對(duì)的都是同一類顧客c.政府——政府對(duì)組織的影響是透過法律條例或指引，規(guī)限組織的活動(dòng)范圍d.壓力集團(tuán)——特殊利益集團(tuán)在試圖組織的行為e.供應(yīng)商——提供原料、資源環(huán)境24（2）一般環(huán)境Generalenvironment(也稱外部宏觀環(huán)境)——指對(duì)某一特定社會(huì)的所有組織產(chǎn)生影響的環(huán)境A.政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境泛指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，政府的方針、路線、綱領(lǐng)和政策，以及國(guó)家制訂的法律、法規(guī)等。不同國(guó)家的歷史傳統(tǒng)不同，社會(huì)制度不同，因此對(duì)組織活動(dòng)也有著不同的限制和要求。組織管理者必需明確組織的活動(dòng)范圍，了解環(huán)境變化可能給組織帶來的機(jī)會(huì)和威脅，以便使組織活動(dòng)符合社會(huì)利益，并受到保護(hù)和支持

（2）一般環(huán)境Generalenvironment(也稱25B.社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境包括一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長(zhǎng)趨勢(shì)，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等。一個(gè)國(guó)家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場(chǎng)上的消費(fèi)者偏好；而宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀念和價(jià)值觀念等，對(duì)組織的生產(chǎn)和銷售活動(dòng)也會(huì)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。B.社會(huì)文化環(huán)境26C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是組織所在國(guó)家或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況，是影響組織活動(dòng)尤為重要的因素之一。尤其是國(guó)民收入、利率、通貨膨脹率等關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化，確定了組織的外部共贏條件，改變組織的資源利用程度。尤其是組織活動(dòng)的全球化趨勢(shì)使得經(jīng)濟(jì)環(huán)境異常復(fù)雜，增加了組織管理的難度。C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境27

D.技術(shù)環(huán)境技術(shù)是指管理者在涉及、制造和分銷產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)所使用的技術(shù)和設(shè)備的總稱。技術(shù)環(huán)境是指一個(gè)社會(huì)的總體技術(shù)水平。隨著人類進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)環(huán)境對(duì)組織活動(dòng)過程和結(jié)果的影響越來越大，尤其是高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)低技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)具有替代性，因此組織的管理者必須重視組織的研發(fā)活動(dòng)。D.技術(shù)環(huán)境28(3)組織的內(nèi)部環(huán)境因素a.組織資源狀況(人、財(cái)、物、信息、技術(shù)等）b.組織在市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人事以及企業(yè)文化等方面的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)c.組織管理者是否在市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理和研究與開發(fā)以及企業(yè)文化等方面使用了正確的方法(3)組織的內(nèi)部環(huán)境因素29【案例分析】

國(guó)民捷運(yùn)航空公司的興衰

美國(guó)從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國(guó)家發(fā)起石油禁運(yùn)以來，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國(guó)成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢(shì)力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會(huì)想到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)?！币虼?，當(dāng)時(shí)有不少航空公司都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)。但是，即使在這凄慘的年代，于1981年成立的國(guó)民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國(guó)第五大航空公司?！景咐治觥?0對(duì)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場(chǎng)，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長(zhǎng)伯爾開始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。對(duì)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公31公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作多提意見與建議。公司還要求每個(gè)員工按折扣價(jià)格購買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人。”但是好景不長(zhǎng)，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7千萬美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢(shì)，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對(duì)提意見的人施加壓力，直至解雇。公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作多提意見與建議。公32連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制）而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來捷運(yùn)的管理風(fēng)格。伯爾后來改變了管理形式，但仍難逃厄運(yùn)。捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運(yùn)賣給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為1983年公司最盛時(shí)的1/4左右。捷運(yùn)公司員工之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静?，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補(bǔ)償。可是如今股票暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運(yùn)航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂33

問題探討1.當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的興衰起了什么樣的作用？2.如果大環(huán)境對(duì)組織沒有太大影響，為什么當(dāng)時(shí)卻有不少航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)？3.如果是不利的大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的衰亡起決定性作用的話，為什么當(dāng)時(shí)仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？

問題探討341、（1）捷運(yùn)的興起：A、從外部宏觀環(huán)境分析：a.工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退

社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況是企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。捷運(yùn)時(shí)處于社會(huì)經(jīng)濟(jì)低迷狀態(tài)，群眾的普遍消費(fèi)能力不強(qiáng)，不利于企業(yè)的生存和發(fā)展。b.油價(jià)的上漲

價(jià)格是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一個(gè)敏感因素。價(jià)格的上漲會(huì)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更加困難，企業(yè)要將上漲的部分轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。c.中東國(guó)家發(fā)起石油禁運(yùn)

能源的供應(yīng)受到阻礙，會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。d.經(jīng)濟(jì)全球化

1、（1）捷運(yùn)的興起：35B.從外部微觀環(huán)境分析a.競(jìng)爭(zhēng)者環(huán)境：當(dāng)時(shí)有不少航空公司都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)減少了有力的競(jìng)爭(zhēng)者，捷運(yùn)航空自然可以招攬更多的顧客。b.公眾環(huán)境：整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛、不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策

公眾環(huán)境常常影響消費(fèi)者的價(jià)值觀念，審美觀、生活方式和道德規(guī)范，進(jìn)而影響其購買動(dòng)機(jī)和購買行為有如此的團(tuán)結(jié)的集體，顧客自然會(huì)更有信心。B.從外部微觀環(huán)境分析36（2）捷運(yùn)的衰亡A.從外部宏觀環(huán)境分析

改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊

文化環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是間接地，潛在的和持久的。B.從組織的內(nèi)部環(huán)境分析

向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊/不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對(duì)提意見的人施加壓力，直至解雇

由于管理者的專斷獨(dú)行，不得員工的支持。本來作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源捷運(yùn)公司缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。而核心競(jìng)爭(zhēng)力恰恰是能為企業(yè)帶來相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資