【質(zhì)量管理精品文檔】組織設(shè)計與變革課件

第四章組織教學(xué)目的：了解組織工作的基本程序，明確組織功能和設(shè)計的內(nèi)容，把握組織變革與創(chuàng)新。教學(xué)要求：明確組織功能地位，組織基本類型、適用性和權(quán)變觀念，組織設(shè)計、組織變革基教學(xué)內(nèi)容：組織職能內(nèi)容、基本組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計、組織變革與創(chuàng)新。教學(xué)重、難點：組織設(shè)計與變革

第四章組織教學(xué)目的：了解組織工作的1第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、組織的涵義與組織職能的內(nèi)容1、組織的涵義組織二重性實體組織是指為達(dá)到一定的目標(biāo)結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體。過程組織指把分解的人、財、物、信息、技術(shù)要素，在一定的空間時間內(nèi)緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預(yù)定目標(biāo)運行的活動過程。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、組織的涵義與組織職能的內(nèi)容22、組織的基本要素（1）組織有一個共同的目標(biāo)或宗旨（2）組織中的人有各自的職責(zé)（3）組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系（4）人、財、物的配置是組織活動的一項（5）組織中有一種信息交流3、組織職能的內(nèi)容

組織設(shè)計、組織規(guī)范、組織運行、人力資源管理和組織變革等。一、組織的涵義與組織職能的內(nèi)容2、組織的基本要素一、組織的涵義與組織職能的內(nèi)容31．業(yè)務(wù)機構(gòu)2．職能機構(gòu)3．行政事務(wù)機構(gòu)二、組織機構(gòu)的基本類型1．業(yè)務(wù)機構(gòu)二、組織機構(gòu)的基本類型4基本類型

1．直線制組織結(jié)構(gòu)

2．職能制

3．直線職能制

4．事業(yè)部制

5．矩陣制

創(chuàng)新結(jié)構(gòu)1．多維立體結(jié)構(gòu)2．網(wǎng)絡(luò)組織3、“實體公司”三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

基本類型

1．直線制組織結(jié)構(gòu)

2．職能制

3．直線職能制5直線制組織結(jié)構(gòu)

組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶基本類型直線制組織結(jié)構(gòu)組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)基本類型6職能制

概念：職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機構(gòu)。優(yōu)點：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應(yīng)對象：無基本類型職能制概念：職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級管理結(jié)構(gòu)，即7直線職能制

在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：

一套是實現(xiàn)直線式領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導(dǎo)和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。缺點：過于強調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，不利于提高靈活性適應(yīng)對象：中型企業(yè)基本類型直線職能制在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：基本類型8事業(yè)部制

事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。1924年美通用汽車公司付總裁小阿爾弗雷德P斯隆制定。優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點：整體性不強，內(nèi)部溝通與交流不暢適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)基本類型事業(yè)部制事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或9矩陣制

在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目工作。優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)。適應(yīng)對象：重大工程與項目、單項重大事務(wù)的臨時性組織基本類型矩陣制在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向10多維立體結(jié)構(gòu)

由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機構(gòu)、經(jīng)銷區(qū)域管理機構(gòu)。優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點缺點：決策過程周期長，費用高適應(yīng)對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)創(chuàng)新類型多維立體結(jié)構(gòu)由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管11網(wǎng)絡(luò)組織

日本選者山田榮作在《全球方略》一書中通過對多國籍企業(yè)結(jié)構(gòu)的研究而提出來的一種組織形式。在知識經(jīng)濟(jì)時代，傳統(tǒng)的多層次的組織結(jié)構(gòu)正在向著減少中間層次的方向發(fā)展，組織中原有的大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)型組織。

西方國家中的大小企業(yè)之間開展研究開發(fā)、共同營銷、互補生產(chǎn)等，以避免重復(fù)投資，加快資金回收，發(fā)揮獨創(chuàng)精神，分散風(fēng)險。日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織。三大系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分向活動。

創(chuàng)新類型網(wǎng)絡(luò)組織日本選者山田榮作在《全球方略》一書中通過12“實體公司”

這是一種許多獨立公司組成的臨時性機構(gòu)，分合迅速，目的在于及時利用變化多端的種種機會。成員公司共攤成本，共享技術(shù)，攜手同進(jìn)世界市場，每個伙伴貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢。

特點：發(fā)揮優(yōu)勢；先進(jìn)技術(shù)（借助于信息網(wǎng)絡(luò)，互通信息、交流技術(shù)）；利用機會（機會來，聚兵會戰(zhàn)；需求解除，各奔前程）；交往簡便（既無總部，也無組織章程；既無植物登記，又沒有上下級關(guān)系，只有由信息技術(shù)聯(lián)結(jié)供貨商和客戶，包括競爭對手組成的臨時組織）。如美國微波通信公司與其他公司結(jié)盟，能工巧匠在多達(dá)100家的其他公司的人才、技術(shù)和資金的基礎(chǔ)山，向顧客提供硬件和服務(wù)等綜合服務(wù)。創(chuàng)新類型“實體公司”這是一種許多獨立公司組成的臨時性機構(gòu)，13第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的任務(wù)1、組織設(shè)計及其目的組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)，變革和在設(shè)計。目的是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門間的人員與任務(wù)間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的任務(wù)142、組織設(shè)計的任務(wù)

設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織內(nèi)各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)，參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計的任務(wù)2、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)151、組織設(shè)計的原則（1）目標(biāo)原則（2）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則（3）管理幅度與管理層次原則（4）責(zé)權(quán)利對等原則（5）明確分工與協(xié)調(diào)原則（6）精簡有效原則（7）彈性原則二、組織設(shè)計的原則和影響因素二、組織設(shè)計的原則和影響因素162、組織設(shè)計的影響因素（1）環(huán)境的影響（2）戰(zhàn)略的影響（3）技術(shù)的影響（4）組織規(guī)模與生命周期的影響

組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個過程。二、組織設(shè)計的原則和影響因素2、組織設(shè)計的影響因素二、組織設(shè)計的原則和影響因素171、組織的部門化：按職能、任務(wù)活動的相似性和關(guān)系緊密性集合。2、組織的層級化：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定的層級數(shù)目。三、組織的部門與層次設(shè)計1、組織的部門化：按職能、任務(wù)活動的相似性和關(guān)系緊密性集合18第三節(jié)組織的變革一、組織變革的動因與目標(biāo)1、組織變革的原因分析（1）外部環(huán)境因素（2）內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的征兆（1）組織機構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；（3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。第三節(jié)組織的變革一、組織變革的動因與目標(biāo)組織變革的征兆19組織變革的類型：（1）戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。（2）結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。（3）流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。（4）以人為中心的變革：指組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達(dá)成一致。.一、組織變革的動因與目標(biāo)2、組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的類型：一、組織變革的動因與目標(biāo)2、組織變革的20組織變革的目標(biāo)（1）使組織更適應(yīng)環(huán)境（2）使管理者更適應(yīng)環(huán)境（3）使員工更適應(yīng)環(huán)境

一、組織變革的動因與目標(biāo)組織變革的目標(biāo)一、組織變革的動因與目標(biāo)21

1、組織變革的內(nèi)容：（1）人員變革（2）結(jié)構(gòu)變革（3）技術(shù)與任務(wù)的變革2、組織變革的程序：（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革結(jié)果，及時進(jìn)行反饋二、組織變革的內(nèi)容與程序二、組織變革的內(nèi)容與程序221、組織變革的阻力（1）個人阻力：利益上的影響；心理上的影（2）團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響；人際關(guān)系調(diào)整的影響2、消除組織變革阻力的對策（1）分析變革的阻力和推力的強弱（2）創(chuàng)新組織文化（3）創(chuàng)新策略方法和手段三、組織變革的阻力及其管理三、組織變革的阻力及其管理231、分立化趨勢2、柔性化趨勢3、學(xué)習(xí)型組織——未來成功企業(yè)的模型。即組織中存在這種學(xué)習(xí)，并成為企業(yè)立身的一個基本原則的組織形式。它能認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，進(jìn)而能動地作用于環(huán)境。學(xué)習(xí)型組織特征：：（1）人性是善良的，但并不是一成不變的（2）成員之間的交流既是垂直指令式的，又是橫向協(xié)商（3）組織的戰(zhàn)略是先導(dǎo)型的，思考問題的方式是系統(tǒng)的。四、組織變革的發(fā)展趨勢四、組織變革的發(fā)展趨勢24（4）領(lǐng)導(dǎo)方式一般是民主參與式的（5）組織分工強調(diào)擴(kuò)大每個員工的工作使其靈活豐富，組織利用經(jīng)濟(jì)、非經(jīng)濟(jì)兩類因素激勵實現(xiàn)組織目標(biāo)，保證成員目標(biāo)的一致性。

四、組織變革的發(fā)展趨勢（4）領(lǐng)導(dǎo)方式一般是民主參與式的四、組織變革的發(fā)展趨勢25

[1]許慶瑞《管理學(xué)》第四、五、六章高等教育出版社1997年第1版[2]周三多《管理學(xué)》第八、十章高等教育出版社2000年第1版[3][美]馬丁?J?坎農(nóng)《管理學(xué)概論》第三、九、十、十一章中國社會科學(xué)出版社1989年2月第1版[4][美]哈羅德?？状牡取豆芾韺W(xué)》第三篇中國社會科學(xué)出版1987年8月第1版[5][美]彼得?F?德魯克《管理——任務(wù)、責(zé)任、實踐》中國社會科學(xué)出版1987年6月第1版

本章參考書目：本章參考書目：26演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！27第四章組織教學(xué)目的：了解組織工作的基本程序，明確組織功能和設(shè)計的內(nèi)容，把握組織變革與創(chuàng)新。教學(xué)要求：明確組織功能地位，組織基本類型、適用性和權(quán)變觀念，組織設(shè)計、組織變革基教學(xué)內(nèi)容：組織職能內(nèi)容、基本組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計、組織變革與創(chuàng)新。教學(xué)重、難點：組織設(shè)計與變革

第四章組織教學(xué)目的：了解組織工作的28第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、組織的涵義與組織職能的內(nèi)容1、組織的涵義組織二重性實體組織是指為達(dá)到一定的目標(biāo)結(jié)合在一起的，具有正式關(guān)系的群體。過程組織指把分解的人、財、物、信息、技術(shù)要素，在一定的空間時間內(nèi)緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，向預(yù)定目標(biāo)運行的活動過程。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、組織的涵義與組織職能的內(nèi)容292、組織的基本要素（1）組織有一個共同的目標(biāo)或宗旨（2）組織中的人有各自的職責(zé)（3）組織中有一種協(xié)調(diào)關(guān)系（4）人、財、物的配置是組織活動的一項（5）組織中有一種信息交流3、組織職能的內(nèi)容

組織設(shè)計、組織規(guī)范、組織運行、人力資源管理和組織變革等。一、組織的涵義與組織職能的內(nèi)容2、組織的基本要素一、組織的涵義與組織職能的內(nèi)容301．業(yè)務(wù)機構(gòu)2．職能機構(gòu)3．行政事務(wù)機構(gòu)二、組織機構(gòu)的基本類型1．業(yè)務(wù)機構(gòu)二、組織機構(gòu)的基本類型31基本類型

1．直線制組織結(jié)構(gòu)

2．職能制

3．直線職能制

4．事業(yè)部制

5．矩陣制

創(chuàng)新結(jié)構(gòu)1．多維立體結(jié)構(gòu)2．網(wǎng)絡(luò)組織3、“實體公司”三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

基本類型

1．直線制組織結(jié)構(gòu)

2．職能制

3．直線職能制32直線制組織結(jié)構(gòu)

組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達(dá)準(zhǔn)確，解決問題迅速，業(yè)務(wù)人員比重大、管理成本低缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入實務(wù)主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶基本類型直線制組織結(jié)構(gòu)組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)基本類型33職能制

概念：職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機構(gòu)。優(yōu)點：促進(jìn)管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應(yīng)對象：無基本類型職能制概念：職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級管理結(jié)構(gòu)，即34直線職能制

在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：

一套是實現(xiàn)直線式領(lǐng)導(dǎo)的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導(dǎo)和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。缺點：過于強調(diào)集權(quán)、統(tǒng)一，不利于提高靈活性適應(yīng)對象：中型企業(yè)基本類型直線職能制在經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：基本類型35事業(yè)部制

事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。1924年美通用汽車公司付總裁小阿爾弗雷德P斯隆制定。優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點：整體性不強，內(nèi)部溝通與交流不暢適應(yīng)對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)基本類型事業(yè)部制事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或36矩陣制

在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目工作。優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)。適應(yīng)對象：重大工程與項目、單項重大事務(wù)的臨時性組織基本類型矩陣制在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向37多維立體結(jié)構(gòu)

由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管理機構(gòu)、經(jīng)銷區(qū)域管理機構(gòu)。優(yōu)點：事業(yè)部、矩陣制的優(yōu)點缺點：決策過程周期長，費用高適應(yīng)對象：跨國經(jīng)營、跨地區(qū)經(jīng)營的企業(yè)創(chuàng)新類型多維立體結(jié)構(gòu)由三大管理系統(tǒng)組成：產(chǎn)品事業(yè)部、專業(yè)管38網(wǎng)絡(luò)組織

日本選者山田榮作在《全球方略》一書中通過對多國籍企業(yè)結(jié)構(gòu)的研究而提出來的一種組織形式。在知識經(jīng)濟(jì)時代，傳統(tǒng)的多層次的組織結(jié)構(gòu)正在向著減少中間層次的方向發(fā)展，組織中原有的大單位劃分成小單位，形成相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)型組織。

西方國家中的大小企業(yè)之間開展研究開發(fā)、共同營銷、互補生產(chǎn)等，以避免重復(fù)投資，加快資金回收，發(fā)揮獨創(chuàng)精神，分散風(fēng)險。日本的日本電氣、富士通公司、東京新陶瓷公司和西武集團(tuán)、羅庫路特公司等，都以組織單純化和單層化為目標(biāo)，采用了網(wǎng)絡(luò)組織。三大系統(tǒng)，借助于現(xiàn)代通訊技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，溝通與交流，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分向活動。

創(chuàng)新類型網(wǎng)絡(luò)組織日本選者山田榮作在《全球方略》一書中通過39“實體公司”

這是一種許多獨立公司組成的臨時性機構(gòu)，分合迅速，目的在于及時利用變化多端的種種機會。成員公司共攤成本，共享技術(shù)，攜手同進(jìn)世界市場，每個伙伴貢獻(xiàn)自己的優(yōu)勢。

特點：發(fā)揮優(yōu)勢；先進(jìn)技術(shù)（借助于信息網(wǎng)絡(luò)，互通信息、交流技術(shù)）；利用機會（機會來，聚兵會戰(zhàn)；需求解除，各奔前程）；交往簡便（既無總部，也無組織章程；既無植物登記，又沒有上下級關(guān)系，只有由信息技術(shù)聯(lián)結(jié)供貨商和客戶，包括競爭對手組成的臨時組織）。如美國微波通信公司與其他公司結(jié)盟，能工巧匠在多達(dá)100家的其他公司的人才、技術(shù)和資金的基礎(chǔ)山，向顧客提供硬件和服務(wù)等綜合服務(wù)。創(chuàng)新類型“實體公司”這是一種許多獨立公司組成的臨時性機構(gòu)，40第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的任務(wù)1、組織設(shè)計及其目的組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)，變革和在設(shè)計。目的是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調(diào)好組織中部門間的人員與任務(wù)間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)利和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的任務(wù)412、組織設(shè)計的任務(wù)

設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織內(nèi)各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)，參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計的任務(wù)2、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)421、組織設(shè)計的原則（1）目標(biāo)原則（2）統(tǒng)一命令統(tǒng)一指揮原則（3）管理幅度與管理層次原則（4）責(zé)權(quán)利對等原則（5）明確分工與協(xié)調(diào)原則（6）精簡有效原則（7）彈性原則二、組織設(shè)計的原則和影響因素二、組織設(shè)計的原則和影響因素432、組織設(shè)計的影響因素（1）環(huán)境的影響（2）戰(zhàn)略的影響（3）技術(shù)的影響（4）組織規(guī)模與生命周期的影響

組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個過程。二、組織設(shè)計的原則和影響因素2、組織設(shè)計的影響因素二、組織設(shè)計的原則和影響因素441、組織的部門化：按職能、任務(wù)活動的相似性和關(guān)系緊密性集合。2、組織的層級化：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定的層級數(shù)目。三、組織的部門與層次設(shè)計1、組織的部門化：按職能、任務(wù)活動的相似性和關(guān)系緊密性集合45第三節(jié)組織的變革一、組織變革的動因與目標(biāo)1、組織變革的原因分析（1）外部環(huán)境因素（2）內(nèi)部環(huán)境因素組織變革的征兆（1）組織機構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；（2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；（3）責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落；（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。第三節(jié)組織的變革一、組織變革的動因與目標(biāo)組織變革的征兆46組織變革的類型：（1）戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。（2）結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。（3）流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。（4）以人為中心的變革：指組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達(dá)成一致。.一、組織變革的動因與目標(biāo)2、組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的類型：一、組織變革的動因與目標(biāo)2、組織變革的47組織變革的目標(biāo)（1）使組織更適應(yīng)環(huán)境（2）使管理者更適應(yīng)環(huán)境（3）使員工更適應(yīng)環(huán)境

一、組織變革