碧桂園-績(jī)效考核方案課件

組織管控、流程管理體系咨詢(xún)項(xiàng)目基于戰(zhàn)略的組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)碧桂園——績(jī)效考核方案課件1報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案

2.1集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3相關(guān)部門(mén)反饋及項(xiàng)目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價(jià)值觀：有良心有社會(huì)責(zé)任感綠色典范服務(wù)典范行業(yè)典范管理精細(xì)過(guò)程精品理念精粹希望社會(huì)因?yàn)槲覀兊拇嬖诙兊酶用篮冒倌辏簜鞒衅放莆幕瑁A碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營(yíng)、回饋社會(huì)、備受敬重1.1集團(tuán)已形成完整的理念體系（1）愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價(jià)值觀：有良心有社會(huì)責(zé)任1.1并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）“十二五”期間，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：1.繼續(xù)做大做強(qiáng)房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強(qiáng)引導(dǎo)酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨(dú)立化、市場(chǎng)化運(yùn)作；以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名規(guī)范市場(chǎng)布局和產(chǎn)品體系2.在逐步規(guī)范市場(chǎng)布局、管控運(yùn)作的框架下，各業(yè)務(wù)板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務(wù)比例逐步趨向均衡；3.適時(shí)探索進(jìn)入新興市場(chǎng)、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進(jìn)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到具有協(xié)同效應(yīng)的多元化，提高集團(tuán)的行業(yè)話(huà)語(yǔ)權(quán)和社會(huì)影響力，壘實(shí)百年精典企業(yè)基礎(chǔ)。4.合同銷(xiāo)售收入年增長(zhǎng)率不低于30%。2014年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1000億5.凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)率不低于25%，凈利潤(rùn)率保持在12%以上，2014年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)100億1.1并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）“十二五”期2011—2014利潤(rùn)目標(biāo)（億元）****32%2011—2014銷(xiāo)售收入（億元）**100**25%“十二五”期間，集團(tuán)將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務(wù)為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務(wù)規(guī)模突破1000億，利潤(rùn)超過(guò)100億的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團(tuán)1.1并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（3）2011—2014利潤(rùn)目標(biāo)（億元）****32%2011—房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個(gè)維度集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場(chǎng)布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進(jìn)入新區(qū)域。堅(jiān)持“一線(xiàn)城市近郊，二三線(xiàn)城市中心區(qū)，適時(shí)進(jìn)入一線(xiàn)城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時(shí)，可適時(shí)進(jìn)軍港澳市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū)大盤(pán)、城區(qū)快盤(pán)、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈：積極探索新型對(duì)外合作開(kāi)發(fā)模式，如股權(quán)合作模式等，實(shí)現(xiàn)資源的高效增值，進(jìn)一步壯實(shí)碧桂園品牌的市場(chǎng)基礎(chǔ)1.2在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，確定了市場(chǎng)布局策略和產(chǎn)品體系房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個(gè)維度集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場(chǎng)布業(yè)務(wù)選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心加強(qiáng)酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務(wù)獨(dú)立、市場(chǎng)化運(yùn)作探索進(jìn)入新行業(yè)銷(xiāo)售收入及其增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率行業(yè)排名及影響力市場(chǎng)布局“1+3”，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務(wù)“三相當(dāng)”產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業(yè)務(wù)模式：探索合作開(kāi)發(fā)模式酒店：三年止損，五年盈利，長(zhǎng)遠(yuǎn)分拆上市，獨(dú)立核算物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和社會(huì)認(rèn)同度建筑裝修：項(xiàng)目綜合排名進(jìn)入集團(tuán)前三名區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展可持續(xù)的快速增長(zhǎng)和行業(yè)影響力1.合同銷(xiāo)售收入突破千億，年增長(zhǎng)率30%以上2.凈利潤(rùn)突破百億，年增長(zhǎng)率25%以上3.行業(yè)排名進(jìn)入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協(xié)同發(fā)展1.3最終形成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心加強(qiáng)1.4基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略主題維度戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)增長(zhǎng)F1收入增長(zhǎng)F2效率增長(zhǎng)客戶(hù)層面品牌溢價(jià)C1知名度C2美譽(yù)度C3忠誠(chéng)度客戶(hù)滿(mǎn)意度C3產(chǎn)品品質(zhì)C4客戶(hù)關(guān)系管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面組織優(yōu)化I1運(yùn)營(yíng)模式I2組織能力資源優(yōu)化與配置I3資源拓展與維護(hù)I4分析與監(jiān)控戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理I5戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I6風(fēng)險(xiǎn)控制體系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本L1人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化L2企業(yè)文化信息系統(tǒng)L3信息化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)1.以地產(chǎn)為核心，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場(chǎng)布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列3.可持續(xù)的快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五，提高集團(tuán)行業(yè)影響力和話(huà)語(yǔ)權(quán)主要戰(zhàn)略舉措1.強(qiáng)化戰(zhàn)略管理：進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線(xiàn)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理：通過(guò)三道防線(xiàn)和九項(xiàng)制度推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。明確集團(tuán)、區(qū)域及項(xiàng)目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)有效地共享5.優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)分析，加強(qiáng)對(duì)土地資源分析，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)控作用6.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。實(shí)施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊(duì)伍7.“外揚(yáng)品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系1.4基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化F1收入增長(zhǎng)客戶(hù)F1.1提升產(chǎn)品溢價(jià)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)F2效率提升F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F1.1提升業(yè)務(wù)收入F2.1降低成本C1品牌溢價(jià)C2客戶(hù)滿(mǎn)意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠(chéng)度C2.1客戶(hù)關(guān)系管理C2.1產(chǎn)品品質(zhì)I1組織優(yōu)化I2資源優(yōu)化配置I3戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理I1.1組織運(yùn)營(yíng)模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護(hù)I2.1財(cái)務(wù)分析與監(jiān)控I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I3.2風(fēng)險(xiǎn)控制體系L1人力資本L3信息系統(tǒng)L1.1人才梯隊(duì)建設(shè)L2.1企業(yè)文化建設(shè)L3.1信息化建設(shè)1.4基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（2）C1.1品牌美譽(yù)度L2企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案

2.1集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3相關(guān)部門(mén)反饋及項(xiàng)目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.1集團(tuán)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則（1）有效績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向自上而下的績(jī)效指標(biāo)分解建立以目標(biāo)結(jié)果為關(guān)注點(diǎn)的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系將部門(mén)績(jī)效與公司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性關(guān)注重點(diǎn)部門(mén)關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單易操作結(jié)果與過(guò)程指標(biāo)業(yè)績(jī)與行為/能力指標(biāo)1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2.系統(tǒng)化原則3.聚焦原則4.平衡原則2.1集團(tuán)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則（1）有效績(jī)效管理體系的設(shè)2.1基于戰(zhàn)略的績(jī)效設(shè)計(jì)總體思路（2）通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)在邏輯，并構(gòu)成了業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容總裁總部區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N部門(mén)1戰(zhàn)略愿景/目標(biāo)戰(zhàn)略舉措及KPI部門(mén)KPIBSC因果分析法集團(tuán)半年度一級(jí)考核部門(mén)半年度二級(jí)考核部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)N部門(mén)計(jì)劃集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃線(xiàn)（PPI）戰(zhàn)略線(xiàn)（KPI）績(jī)效工具2.1基于戰(zhàn)略的績(jī)效設(shè)計(jì)總體思路（2）通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素F1收入增長(zhǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品溢價(jià)集團(tuán)品牌溢價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)提升創(chuàng)新產(chǎn)品可持續(xù)的開(kāi)發(fā)資源銷(xiāo)售回款確認(rèn)收入（入住面積）土地儲(chǔ)備目標(biāo)達(dá)成率銷(xiāo)售回款銷(xiāo)售利潤(rùn)率銷(xiāo)售面積銷(xiāo)售收入（額）項(xiàng)目質(zhì)量綜合評(píng)定產(chǎn)品綜合缺陷率媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù)F2效率增長(zhǎng)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低成本加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期優(yōu)化土地儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)降低直接成本降低運(yùn)營(yíng)成本資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率項(xiàng)目投資回報(bào)率項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率費(fèi)用控制率（營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、管理）凈利潤(rùn)投資回報(bào)率責(zé)任部門(mén)（示例）投資拓展部/區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域項(xiàng)目總辦/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目各部門(mén)/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）戰(zhàn)略主題關(guān)鍵戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素C1品牌溢價(jià)知名度美譽(yù)度產(chǎn)品品質(zhì)提升服務(wù)品質(zhì)提升行業(yè)地位品牌宣傳推廣銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售利潤(rùn)客戶(hù)忠誠(chéng)度客戶(hù)推薦購(gòu)買(mǎi)率品牌當(dāng)?shù)赜绊懥I(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)用控制率C2客戶(hù)滿(mǎn)意度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶(hù)關(guān)系管理客戶(hù)投訴管理提升客戶(hù)服務(wù)水平客戶(hù)服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù)有效投訴關(guān)閉率忠誠(chéng)度客戶(hù)滿(mǎn)意度業(yè)主入住率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）責(zé)任部門(mén)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素C1品牌溢價(jià)知名度美譽(yù)度產(chǎn)品品質(zhì)提升服戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素I1組織優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式組織能力管理成熟度人員能力架構(gòu)和管控模式流程體系集團(tuán)管控體系建立與維護(hù)I2資源優(yōu)化與配置資源拓展與維護(hù)分析與監(jiān)控工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)等）設(shè)計(jì)變更數(shù)量I3戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系事前防范事中檢查預(yù)算資金計(jì)劃偏差率月度資金計(jì)劃偏差率設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的成本增加招標(biāo)、采購(gòu)及時(shí)率采購(gòu)產(chǎn)品的合格率現(xiàn)場(chǎng)簽證數(shù)量危機(jī)事件處理能力融資計(jì)劃達(dá)成率公共關(guān)系維護(hù)戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況審計(jì)有效性審計(jì)問(wèn)題整改及時(shí)性事后審計(jì)2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任部門(mén)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素I1組織優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式組織能力管理成熟度戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素L1人力資本人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)數(shù)量質(zhì)量L3信息化信息系統(tǒng)建設(shè)效能發(fā)揮L2企業(yè)文化管理人員儲(chǔ)備關(guān)鍵員工流失率關(guān)鍵員工培養(yǎng)與輸出員工敬業(yè)度關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿(mǎn)意度2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任部門(mén)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素L1人力資本人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)數(shù)2.1匯總梳理形成績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（4）F財(cái)務(wù)C客戶(hù)I內(nèi)部運(yùn)營(yíng)L學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)F1銷(xiāo)售回款額/率F2銷(xiāo)售利潤(rùn)率F3銷(xiāo)售面積F4銷(xiāo)售收入F5銷(xiāo)售利潤(rùn)F6資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F7投資回報(bào)率F8內(nèi)部收益率F9費(fèi)用控制率（營(yíng)銷(xiāo)/財(cái)務(wù)/管理）F10區(qū)域市場(chǎng)占有率F11土地儲(chǔ)備目標(biāo)達(dá)成率F12融資計(jì)劃達(dá)成率F13預(yù)算資金計(jì)劃偏差率F14月度資金計(jì)劃偏差率C1客戶(hù)滿(mǎn)意度C2客戶(hù)忠誠(chéng)度C3客戶(hù)推薦購(gòu)買(mǎi)率C4業(yè)主入住率C5有效投訴關(guān)閉率C6客戶(hù)服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù)C7品牌當(dāng)?shù)赜绊懥8媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)C9工程質(zhì)量投訴率C10二次返修率I1產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性I2產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率I3產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù)I4工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度I5基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)等）I6設(shè)計(jì)變更數(shù)量I7集團(tuán)管控體系建立與維護(hù)I8項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率I9產(chǎn)品綜合缺陷率I10分戶(hù)驗(yàn)收一次合格率I11公共關(guān)系維護(hù)I12設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的成本增加I13招標(biāo)、采購(gòu)及時(shí)率I14采購(gòu)產(chǎn)品的合格率I15現(xiàn)場(chǎng)簽證數(shù)量I16危機(jī)事件處理能力I17戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況I18審計(jì)有效性I19審計(jì)問(wèn)題整改及時(shí)性L(fǎng)1管理人員儲(chǔ)備L2關(guān)鍵員工流失率L3關(guān)鍵員工輸出L4關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率L5培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率L6整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）L7員工滿(mǎn)意度L8員工敬業(yè)度L9集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)L10信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿(mǎn)意度2.1匯總梳理形成績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（4）F財(cái)務(wù)C客戶(hù)I內(nèi)部運(yùn)2.2基于集團(tuán)戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（1）3.戰(zhàn)略主題1個(gè)管理目標(biāo)：項(xiàng)目利益最大化全面提速3項(xiàng)管理抓手3級(jí)管控體系組織優(yōu)化持續(xù)發(fā)展（又快又好）強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)3個(gè)管理中心效率/效益增長(zhǎng)強(qiáng)抓執(zhí)行2.“1+3”管理思路4.擬選考核指標(biāo)（區(qū)域）1.2011年集團(tuán)戰(zhàn)略要求收入增長(zhǎng)品牌溢價(jià)/品質(zhì)全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)：優(yōu)化資源配置（集團(tuán)）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷(xiāo)售額2.凈利潤(rùn)3.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率客戶(hù)（15%）4.客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率6.工程質(zhì)量考評(píng)7.管理費(fèi)用控制率8.管理體系建設(shè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出2.2基于集團(tuán)戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)計(jì)算方法權(quán)重（%）評(píng)估單位財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷(xiāo)售額按簽約口徑計(jì)算，各項(xiàng)目平均10營(yíng)銷(xiāo)中心2.凈利潤(rùn)∑利潤(rùn)總額×（1－所得稅率）15財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部3.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率按考核時(shí)點(diǎn)的銷(xiāo)售收入和成本計(jì)算10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部客戶(hù)（15%）4.客戶(hù)滿(mǎn)意度達(dá)成情況以集團(tuán)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)15營(yíng)銷(xiāo)中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率四大節(jié)點(diǎn)的完成率（開(kāi)工、開(kāi)盤(pán)、收樓、交樓）10運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦6.工程質(zhì)量考評(píng)（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）10工程管理中心工程管理部7.管理費(fèi)用控制率區(qū)域管理費(fèi)用增減比例10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部8.管理體系建設(shè)對(duì)集團(tuán)組織管控體系的落實(shí)程度10總裁辦學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間15小時(shí)/人均5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出52.2擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（2）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)計(jì)算方法權(quán)重（%）評(píng)估單位財(cái)務(wù)1.合同銷(xiāo)售額按2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）2.2與2010年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系對(duì)比（3）1.財(cái)務(wù)/效益層面指標(biāo)，基本保持原指標(biāo)，但增加銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率指標(biāo)，以體現(xiàn)對(duì)區(qū)域成本控制、做強(qiáng)的戰(zhàn)略要求，同時(shí)把原指標(biāo)中上級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)“市場(chǎng)產(chǎn)品定位定價(jià)”考慮在內(nèi)2.客戶(hù)層面指標(biāo)，在區(qū)域?qū)用娼ㄗh以較宏觀的客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)替代原來(lái)的工程質(zhì)量類(lèi)指標(biāo)。后者更適合于對(duì)項(xiàng)目部的考核（客戶(hù)滿(mǎn)意度建議由第三方調(diào)查）3.運(yùn)營(yíng)層面指標(biāo)，增加管理體系建設(shè)指標(biāo)，以體現(xiàn)集團(tuán)組織管控體系的落實(shí)程度。4.將原來(lái)的由上級(jí)評(píng)價(jià)的“人才培養(yǎng)與保留”指標(biāo)，調(diào)整為學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)中“新增土地面積”指標(biāo)可能缺乏考核依據(jù)，但此指標(biāo)又是區(qū)域做大的主要考核指標(biāo)。建議討論6.其他原指標(biāo)中“政府公共關(guān)系、綜合素質(zhì)能力”指標(biāo)主要是對(duì)個(gè)人考核，建議此次對(duì)區(qū)域的考核不再納入7.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重方面僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論確定2010年考核指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）指標(biāo)考核工程質(zhì)量質(zhì)量反饋考評(píng)2070客戶(hù)投訴5收樓率20宏觀計(jì)劃按期開(kāi)工5按期開(kāi)盤(pán)10按期交收樓15綜合效益合同銷(xiāo)售額目標(biāo)5凈利潤(rùn)5年加權(quán)平均的集團(tuán)資金回籠（占用）額5項(xiàng)目管理部費(fèi)用額10上級(jí)評(píng)價(jià)市場(chǎng)產(chǎn)品定位定價(jià)10030新增土地面積政府公共關(guān)系綜合素質(zhì)能力人才培養(yǎng)與保留類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷(xiāo)售額102.凈利潤(rùn)153.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率10客戶(hù)（15%）4.客戶(hù)滿(mǎn)意度15內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率（開(kāi)工/開(kāi)盤(pán)/交收樓）106.工程質(zhì)量考評(píng)107.管理費(fèi)用控制率108.管理體系建設(shè)10學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間510.關(guān)鍵人員的培養(yǎng)和輸出52011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）2.2與2010年區(qū)域公司2.22011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)體系（4）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）評(píng)估部門(mén)財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷(xiāo)售額10營(yíng)銷(xiāo)中心2.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率15財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部客戶(hù)（20%）3.客戶(hù)滿(mǎn)意度10營(yíng)銷(xiāo)中心4.收樓率10營(yíng)銷(xiāo)中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（45%）5.管理費(fèi)用控制率10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部6.項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成率20運(yùn)營(yíng)中心7.項(xiàng)目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）15工程管理中心工程管理部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10人力資源部加減分項(xiàng)（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）2011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)（初稿）指標(biāo)分解類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）評(píng)估部門(mén)財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷(xiāo)售額10營(yíng)銷(xiāo)中心2.凈利潤(rùn)15財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部3.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部客戶(hù)（15%）4.客戶(hù)滿(mǎn)意度15營(yíng)銷(xiāo)中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率10運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦6.工程質(zhì)量考評(píng)10工程管理中心工程管理部7.管理費(fèi)用控制率10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部8.管理體系建設(shè)10總裁辦學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出52.22011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)體系（4）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)2.2與2010年項(xiàng)目部的考核指標(biāo)對(duì)比（5）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）指標(biāo)考核工程質(zhì)量質(zhì)量反饋考評(píng)2070客戶(hù)投訴5收樓率20宏觀計(jì)劃按期開(kāi)工5按期開(kāi)盤(pán)10按期交收樓15綜合效益合同銷(xiāo)售額目標(biāo)5凈利潤(rùn)5年加權(quán)平均的集團(tuán)資金回籠（占用）額5項(xiàng)目管理部費(fèi)用額10上級(jí)評(píng)價(jià)集團(tuán)總部職能部門(mén)評(píng)價(jià)1530區(qū)域總裁評(píng)價(jià)152010年考核指標(biāo)2011年擬考核指標(biāo)（初稿）1.項(xiàng)目部的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)出集團(tuán)對(duì)區(qū)域的考核指標(biāo)要求，重點(diǎn)突出開(kāi)發(fā)類(lèi)指標(biāo)2.與原指標(biāo)相比，主要調(diào)整點(diǎn)是：2.1將對(duì)計(jì)劃的考核調(diào)整為對(duì)計(jì)劃完成率的考核。2.2增加對(duì)項(xiàng)目銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率的考核。2.3將質(zhì)量反饋考評(píng)改為項(xiàng)目工程質(zhì)量考評(píng)。原來(lái)的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項(xiàng)2.4增加項(xiàng)目上的客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)，由集團(tuán)總部統(tǒng)一評(píng)估2.5增加集團(tuán)或區(qū)域職能部門(mén)基于監(jiān)控、指導(dǎo)等對(duì)項(xiàng)目的巡查、安全事故等作為考核內(nèi)容之一（加減分項(xiàng)）3.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論4.對(duì)項(xiàng)目部的考核未來(lái)主要由區(qū)域公司組織。類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷(xiāo)售額102.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率15客戶(hù)（20%）3.客戶(hù)滿(mǎn)意度104.收樓率10內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（45%）5.管理費(fèi)用控制率106.項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成率207.項(xiàng)目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）15學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10加減分項(xiàng)（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失2.2與2010年項(xiàng)目部的考核指標(biāo)對(duì)比（5）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)2.2區(qū)域/項(xiàng)目考核體系（5）區(qū)域公司項(xiàng)目部考核方式基于BSC的績(jī)效考核基于BSC的績(jī)效考核+項(xiàng)目“又快又好”專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)考核周期年度考核年度巡查周期（績(jī)效考核小組）半年半年2.2區(qū)域/項(xiàng)目考核體系（5）區(qū)域公司項(xiàng)目部考核方式基于B2.3相關(guān)部門(mén)反饋意見(jiàn)/建議（1）指標(biāo)內(nèi)容主要問(wèn)題項(xiàng)目組建議1.項(xiàng)目/區(qū)域差異需考慮項(xiàng)目地點(diǎn)、開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)難度、政策限制等因素（內(nèi)蒙古區(qū)域、東北區(qū)域、張董區(qū)域等）可通過(guò)項(xiàng)目調(diào)整系數(shù)或項(xiàng)目目標(biāo)值設(shè)定加以體現(xiàn)2.考核指標(biāo)設(shè)置1.缺失品牌/文化類(lèi)指標(biāo)（戰(zhàn)略發(fā)展部）

2.客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)涵蓋范圍太廣（麥總區(qū)域）

3.保留資金回籠指標(biāo)（張董區(qū)域）

4.營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)與項(xiàng)目總沒(méi)有直接關(guān)系，取消凈利潤(rùn)率指標(biāo)（工程管理部）

5.增加利潤(rùn)率同比上升對(duì)比度（吳偉忠區(qū)域）

6.增加新增土地面積指標(biāo)（楊志成區(qū)域）

7.對(duì)項(xiàng)目的考核加入?yún)^(qū)域的考評(píng)（麥總區(qū)域、楊志成區(qū)域、區(qū)董區(qū)域、東北區(qū)域）

8.對(duì)項(xiàng)目/區(qū)域的考評(píng)加入職能部門(mén)考評(píng)（麥總區(qū)域、惠東項(xiàng)目）1.品牌/文化類(lèi)指標(biāo)要求，可納入加減分項(xiàng)2.滿(mǎn)意度指標(biāo)建議由第三方機(jī)構(gòu)調(diào)查3.增加/保留相關(guān)指標(biāo)建議討論。如土地儲(chǔ)備類(lèi)指標(biāo)，不同區(qū)域投資拓展權(quán)限不一致，可能難以量化3.指標(biāo)權(quán)重設(shè)置1.增加計(jì)劃考核比重，降低學(xué)習(xí)成長(zhǎng)比重（區(qū)董區(qū)域）

2.合同銷(xiāo)售額權(quán)重改為15%，客戶(hù)滿(mǎn)意度改為5%（宋軍總區(qū)域）

3.項(xiàng)目指標(biāo)中，減少凈利潤(rùn)權(quán)重（工程管理部）

4.項(xiàng)目對(duì)定價(jià)的決策權(quán)很小，減少銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率權(quán)重（楊志成區(qū)域）

5.合同銷(xiāo)售額指標(biāo)權(quán)重提升，建議權(quán)重為20%-30%（湖北區(qū)域）

6.開(kāi)發(fā)速度和質(zhì)量占50%以上都不為過(guò)（工程管理部）主要基于集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向和做實(shí)區(qū)域原則，設(shè)定不同指標(biāo)的權(quán)重。建議討論4.加減分項(xiàng)1.增加合同交樓期的延誤、重大媒體負(fù)面曝光及群訴（麥總區(qū)域）

2.增加如政府頒發(fā)獎(jiǎng)項(xiàng)、綠色小區(qū)等利于品牌建設(shè)的指標(biāo)（湖北區(qū)域）可根據(jù)集團(tuán)制度要求設(shè)置相應(yīng)的加減分項(xiàng)5.考核方式1.總部職能部門(mén)的數(shù)據(jù)均來(lái)自各項(xiàng)目，建議采用第三方考評(píng)（區(qū)董區(qū)域）

2.向考核對(duì)象公開(kāi)考核計(jì)算細(xì)節(jié)（區(qū)董區(qū)域、張董區(qū)域）

3.考核指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行廣泛的模擬測(cè)試（張董區(qū)域）6.其他1.特殊情況：項(xiàng)目中途換帥造成簽訂的目標(biāo)不符合實(shí)際而無(wú)法完成（惠東項(xiàng)目）

2.新項(xiàng)目：當(dāng)年不存在收樓情況，收樓率和滿(mǎn)意度如何評(píng)價(jià)（惠東項(xiàng)目）指標(biāo)缺失的項(xiàng)目，可重新調(diào)整其他指標(biāo)權(quán)重2.3相關(guān)部門(mén)反饋意見(jiàn)/建議（1）指標(biāo)內(nèi)容主要問(wèn)題項(xiàng)目組建2.3項(xiàng)目間差異化處理方式一（2）項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)=考核指標(biāo)得分×項(xiàng)目差異系數(shù)基于ATQR原則，設(shè)置項(xiàng)目難度考核因子:A(數(shù)量)：

amount；T(時(shí)效)：time；Q(質(zhì)量)：quality；R(風(fēng)險(xiǎn))：risks維度指標(biāo)名稱(chēng)釋義及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（舉例）指標(biāo)權(quán)重（%）評(píng)價(jià)部門(mén)數(shù)量開(kāi)工面積當(dāng)期開(kāi)工面積＞50萬(wàn)平米，5分；25-50萬(wàn)平米，4分；25萬(wàn)平米以下，3分15運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦目標(biāo)銷(xiāo)售額15億以上，5分；10-15億，4分；10億以下，3分15營(yíng)銷(xiāo)中心時(shí)效工期要求正常工期，3分；工期較緊，4分；工期特別緊，5分（以項(xiàng)目總辦工期標(biāo)準(zhǔn)確定）20運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦質(zhì)量產(chǎn)品類(lèi)型高層住宅，3分；別墅/洋房，4分；寫(xiě)字樓/商業(yè)，5分15風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域位置一線(xiàn)城市，2分；二線(xiàn)城市，3分；三線(xiàn)城市，4分；四線(xiàn)城市，5分20項(xiàng)目重要性重點(diǎn)項(xiàng)目，5分；次重點(diǎn)項(xiàng)目，4分；新項(xiàng)目/一般項(xiàng)目，3分15總裁辦得分1≤分＜22≤分＜33≤分＜44≤分＜55差異系數(shù)0.80.911.11.2維度時(shí)效質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)工期要求產(chǎn)品類(lèi)型區(qū)域位置項(xiàng)目重要性權(quán)重（%）30203020考慮到數(shù)量類(lèi)指標(biāo)已在BSC中體現(xiàn)，建議項(xiàng)目差異指標(biāo)主要選擇：工期、產(chǎn)品類(lèi)型、區(qū)域位置及項(xiàng)目重要性等四類(lèi)注：項(xiàng)目排名可依據(jù)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行2.3項(xiàng)目間差異化處理方式一（2）項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)=考核指標(biāo)2.3項(xiàng)目間差異化處理方式二（3）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)實(shí)際值考核目標(biāo)評(píng)價(jià)得分標(biāo)桿值基本值最低值財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷(xiāo)售額2.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率客戶(hù)（20%）3.客戶(hù)滿(mǎn)意度4.收樓率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（45%）5.管理費(fèi)用控制率6.項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成率7.項(xiàng)目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間加減分項(xiàng)（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失基于項(xiàng)目開(kāi)發(fā)難度差異，在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目難度不同，設(shè)置不同的基本值2.3項(xiàng)目間差異化處理方式二（3）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)實(shí)際值考核2.4推進(jìn)計(jì)劃序號(hào)主要內(nèi)容輸出成果計(jì)劃完成時(shí)間備注1討論并確定區(qū)域公司及項(xiàng)目部KPI考核指標(biāo)區(qū)域/項(xiàng)目KPI考核指標(biāo)4月26日2修訂考核指標(biāo)，編制詳細(xì)考核方案區(qū)域/項(xiàng)目部績(jī)效考核方案4月30日3制定并討論并確定集團(tuán)各部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)集團(tuán)總部各部門(mén)KPI考核指標(biāo)5月9日4制定集團(tuán)績(jī)效管理手冊(cè)績(jī)效管理手冊(cè)5月16日5績(jī)效巡檢績(jī)效巡檢報(bào)告績(jī)效考核小組2.4推進(jìn)計(jì)劃序號(hào)主要內(nèi)容輸出成果計(jì)劃完成時(shí)間備注1討論并2.6待決策點(diǎn)序號(hào)待決策事項(xiàng)1考核指標(biāo)及其權(quán)重是否合適？如土地儲(chǔ)備指標(biāo)是否需要增加等2加減分項(xiàng)設(shè)置是否合適，是否需要增減？3對(duì)區(qū)域/項(xiàng)目的考核中，是否增加上級(jí)的考核權(quán)重？4客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查是否由第三方實(shí)施（蓋洛普）？2.6待決策點(diǎn)序號(hào)待決策事項(xiàng)1考核指標(biāo)及其權(quán)重是否合適？如報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案

2.1集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3相關(guān)部門(mén)反饋及項(xiàng)目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核體系比較萬(wàn)科龍湖華潤(rùn)

附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核體系比較萬(wàn)科a)萬(wàn)科：績(jī)效考核模式演進(jìn)(1)擴(kuò)張前擴(kuò)張初期擴(kuò)張中期目前--項(xiàng)目運(yùn)作為主職責(zé)+計(jì)劃考核為主管控模式考核方式操作管控總部與下屬公司博弈，績(jī)效考核較混亂關(guān)鍵點(diǎn)操作型管控充分授權(quán)采用BSC+業(yè)務(wù)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型管控統(tǒng)一考核模式以BSC為主基于戰(zhàn)略調(diào)整指標(biāo)a)萬(wàn)科：績(jī)效考核模式演進(jìn)(1)擴(kuò)張前擴(kuò)張初期擴(kuò)張中期目前-a)萬(wàn)科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司年度考核框架區(qū)域管理層述職+

KPI考核（BSC）指標(biāo)維度考核指標(biāo)計(jì)算方法評(píng)分方法權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（25%）銷(xiāo)售回款回款口徑的銷(xiāo)售額基準(zhǔn)指標(biāo)作為公司獎(jiǎng)金計(jì)算基礎(chǔ)和第一負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基數(shù)，不設(shè)定權(quán)重凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)占用總資源回報(bào)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/平均占用總資源營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率

=銷(xiāo)售回款÷(平均存貨＋平均應(yīng)收款-平均應(yīng)付款-平均預(yù)收賬款)20土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期年末土地儲(chǔ)備建筑面積/當(dāng)年實(shí)際開(kāi)工建筑面積x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客戶(hù)（25%）客戶(hù)忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分客戶(hù)忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分考核得分客戶(hù)忠誠(chéng)度標(biāo)準(zhǔn)分考核分按照線(xiàn)性計(jì)算得分15客戶(hù)推薦購(gòu)買(mǎi)意向得分客戶(hù)推薦購(gòu)買(mǎi)意向考核得分客戶(hù)推薦購(gòu)買(mǎi)意向考核分按照線(xiàn)性計(jì)算得分10內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（30%）項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)能力基于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理辦法15工程管理質(zhì)量以客戶(hù)調(diào)查獲得的工程質(zhì)量滿(mǎn)意度分值作為考核指標(biāo)工程管理質(zhì)量考核分按照線(xiàn)性計(jì)算得分8物業(yè)管理質(zhì)量用物業(yè)管理客戶(hù)滿(mǎn)意度、物業(yè)管理質(zhì)量事故控制情況綜合得分轉(zhuǎn)化為BSC綜合得分7學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（20%）人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本X=人力投入產(chǎn)出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10關(guān)鍵人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有離職骨干和優(yōu)才人員月崗位工資/本年度內(nèi)公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資考核得分按照當(dāng)年各一線(xiàn)公司關(guān)鍵人員價(jià)值流失率進(jìn)行線(xiàn)性分布5優(yōu)才成長(zhǎng)指數(shù)（優(yōu)才人員職務(wù)晉升得分+輸出得分）/當(dāng)年優(yōu)才人員總數(shù)5指標(biāo)導(dǎo)向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶(hù)忠誠(chéng)、人才培養(yǎng)a)萬(wàn)科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司年城市公司年度考核框架區(qū)域?qū)I(yè)部門(mén)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)計(jì)劃或管理目標(biāo)完成情況+五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)+基礎(chǔ)指標(biāo)計(jì)算方法評(píng)分說(shuō)明凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)打分標(biāo)準(zhǔn)：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為兩分。集團(tuán)資源回報(bào)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/平均占用集團(tuán)資源（含區(qū)域）與集團(tuán)平均數(shù)相比，平均為P≥2p或集團(tuán)前三名為5分，≥1.5p或集團(tuán)前六為4分；≥p為3分；≥0.6P為2分；≥0.3p為1分；＜0.3p為0分銷(xiāo)售收入按簽約口徑計(jì)算打分標(biāo)準(zhǔn)：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為2分?？蛻?hù)滿(mǎn)意度問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)平均數(shù)p，≥1.2p或集團(tuán)前三名為5分，≥1.1p或集團(tuán)前六名為4分；≥p為3分；≥0.9P為兩分；≥0.8p為1分；＜0.8p或集團(tuán)后三名為0分員工滿(mǎn)意度問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)：≥80，或?yàn)榧瘓F(tuán)前三得5分，≥78或集團(tuán)前6名得4分；≥75為3分；≥70為兩分；≥65為1分；＜65或集團(tuán)后三名為0分a)萬(wàn)科：目前對(duì)區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2)城市公司年度考核框架區(qū)域?qū)I(yè)部門(mén)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)計(jì)劃或管理目標(biāo)完成情b)龍湖：績(jī)效考核體系(1)明確的戰(zhàn)略意義簡(jiǎn)單的考核手段高效的績(jī)效文化龍湖的績(jī)效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績(jī)效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運(yùn)用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升龍湖績(jī)效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M(jìn)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的目的，并認(rèn)為過(guò)度量化目標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬(wàn)平米”的量化指標(biāo)，很可能導(dǎo)致激勵(lì)員工不顧成本拿地的結(jié)果龍湖績(jī)效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績(jī)效文化、內(nèi)部有著正確的績(jī)效價(jià)值觀和氛圍。除了績(jī)效評(píng)估之外，龍湖每年都為所有員工進(jìn)行個(gè)人潛力評(píng)估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和短板，將工作與發(fā)展平衡起來(lái)06年下半年引入績(jī)效指標(biāo)體系b)龍湖：績(jī)效考核體系(1)明確的戰(zhàn)略意義簡(jiǎn)單的考核手段高區(qū)域聚焦高溢價(jià)高周轉(zhuǎn)高增值最佳體驗(yàn)規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多業(yè)態(tài)結(jié)算凈利潤(rùn)ROIC提成平衡記分卡得分市場(chǎng)地位1集團(tuán)戰(zhàn)略2戰(zhàn)略方向3考核指標(biāo)/工具區(qū)域公司績(jī)效獎(jiǎng)單項(xiàng)獎(jiǎng)4戰(zhàn)略導(dǎo)向做大做強(qiáng)持續(xù)領(lǐng)先重點(diǎn)導(dǎo)向b)龍湖：績(jī)效考核體系(2)區(qū)域聚焦高溢價(jià)高周轉(zhuǎn)高增值最佳體驗(yàn)規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多指標(biāo)維度考核內(nèi)容KPI目標(biāo)值及評(píng)估辦法權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（50%）結(jié)算收入與利潤(rùn)1、結(jié)算凈利潤(rùn)目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，100分152、銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率≥21%，100分10現(xiàn)金流3、銷(xiāo)售回款目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，100分10項(xiàng)目融資4、項(xiàng)目融資目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，100分5資金計(jì)劃準(zhǔn)確性5、預(yù)算資金計(jì)劃偏差率偏差率≤15%，100分56、月度資金計(jì)劃偏差率偏差率10%，100分5客戶(hù)（20%）全面客戶(hù)體驗(yàn)評(píng)估8、客戶(hù)忠誠(chéng)度總得分=（準(zhǔn)業(yè)主數(shù)*準(zhǔn)業(yè)主得分+磨合期業(yè)主數(shù)*磨合期得分+穩(wěn)定期業(yè)主數(shù)*穩(wěn)定期得分+老業(yè)主數(shù)*老業(yè)主得分）/四個(gè)階段業(yè)主數(shù)總和20運(yùn)營(yíng)（20%）市場(chǎng)占有率7、相對(duì)于本地最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模的增速當(dāng)年簽約備案金額/本地最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽約備案金額-上年簽約備案金額/上年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽約備案金額20學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）員工敬業(yè)度9、員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度調(diào)查問(wèn)卷中28個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的平均認(rèn)同度10龍湖地產(chǎn)績(jī)效管理的成功之處并不在于其擁有先進(jìn)的績(jī)效管理技術(shù)，而在于其對(duì)于集團(tuán)戰(zhàn)略的導(dǎo)向傳遞和支撐。不同區(qū)域之間的績(jī)效獎(jiǎng)最大差距甚至達(dá)10倍以上b)龍湖：績(jī)效考核體系(3)指標(biāo)維度考核內(nèi)容KPI目標(biāo)值及評(píng)估辦法權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（50%1.體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向：高效、復(fù)制、快速去化等2.與集團(tuán)管控結(jié)合，促進(jìn)各區(qū)域/項(xiàng)目“均好”——各評(píng)價(jià)指標(biāo)能落到城市公司/項(xiàng)目，匯總結(jié)果評(píng)價(jià)到大區(qū)，以促進(jìn)大區(qū)幫助推進(jìn)城市公司各項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售3.體現(xiàn)公平。按照商業(yè)邏輯編制預(yù)算，指標(biāo)設(shè)置要實(shí)現(xiàn)——即時(shí)預(yù)算報(bào)高了，沒(méi)實(shí)現(xiàn)也不會(huì)吃虧；預(yù)算報(bào)低了，實(shí)現(xiàn)了也不占便宜。通過(guò)指標(biāo)的設(shè)置及計(jì)分方式，體現(xiàn)各區(qū)域、各項(xiàng)目的差異C)華潤(rùn)：績(jī)效體系設(shè)置原則1.體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向：高效、復(fù)制、快速去化等C)華潤(rùn)：績(jī)效體指標(biāo)維度KPI權(quán)重（%）標(biāo)桿值（150分）基本值（100分）最低值（50分）財(cái)務(wù)（72%）1、凈利潤(rùn)102、簽約面積423、動(dòng)態(tài)稅后利潤(rùn)率54、動(dòng)態(tài)ROIC15客戶(hù)（3%）5、綜合滿(mǎn)意度指數(shù)3運(yùn)營(yíng)（25%）6、增值服務(wù)推廣比例107、開(kāi)發(fā)效率（拿地到開(kāi)盤(pán)）15C)華潤(rùn)：大區(qū)考核指標(biāo)設(shè)置達(dá)到平均值或完成預(yù)算為100分，高于內(nèi)部?jī)?yōu)秀值為150分，低于內(nèi)部較差值為50分。如預(yù)算做高了，但沒(méi)完成，只要高于內(nèi)部平均值，也不吃虧；若預(yù)算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。1.大區(qū)考核得分=KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)得分*85%+關(guān)鍵管理主題*15%+加減分值指標(biāo)維度KPI權(quán)重（%）標(biāo)桿值基本值最低值財(cái)務(wù)（72%）1、績(jī)效考核體系比較萬(wàn)科龍湖華潤(rùn)發(fā)展階段成熟期快速擴(kuò)張期快速擴(kuò)張期指標(biāo)設(shè)置特點(diǎn)1.戰(zhàn)略導(dǎo)向2.指標(biāo)維度及權(quán)重比較均衡3.客戶(hù)維度占較大比重1.戰(zhàn)略導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向，簡(jiǎn)潔明確2.基于客觀指標(biāo)考核，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)3.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度也強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略的支撐，較少關(guān)注內(nèi)部管理1.戰(zhàn)略導(dǎo)向2.關(guān)注商業(yè)模式和管理關(guān)注點(diǎn)（如增值服務(wù)）3.強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法1.分層考核（集團(tuán)考核區(qū)域，區(qū)域考核城市公司/項(xiàng)目）2.KPI+管理層述職+經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1.分層考核2.KPI+專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)1.分層考核2.KPI+關(guān)鍵管理主題+重點(diǎn)關(guān)注問(wèn)題對(duì)項(xiàng)目間差異的關(guān)注基于區(qū)域/城市公司內(nèi)平均值比較個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置不同的目標(biāo)值對(duì)不同區(qū)域/城市，考核指標(biāo)設(shè)置不同的目標(biāo)值績(jī)效考核體系比較萬(wàn)科龍湖華潤(rùn)發(fā)展階段成熟期快速擴(kuò)張期快速擴(kuò)張1、有時(shí)候讀書(shū)是一種巧妙地避開(kāi)思考的方法。2022/12/162022/12/16Friday,December16,20222、閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話(huà)。2022/12/162022/12/162022/12/1612/16/20225:28:24AM3、越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。2022/12/162022/12/162022/12/16Dec-2216-Dec-224、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。2022/12/162022/12/162022/12/16Friday,December16,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。2022/12/162022/12/162022/12/162022/12/1612/16/20226、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。16十二月20222022/12/162022/12/162022/12/167、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。。十二月222022/12/162022/12/162022/12/1612/16/20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/162022/12/1616December20229、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。2022/12/162022/12/162022/12/162022/12/1610、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/16/20225:28:24AM2022/12/1616-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會(huì)看得起你。12/16/20225:28AM12/16/20225:28AM2022/12/162022/12/1612、這一秒不放棄，下一秒就會(huì)有希望。16-Dec-2216December20222022/12/1613、無(wú)論才能知識(shí)多么卓著，如果缺乏熱情，則無(wú)異紙上畫(huà)餅充饑，無(wú)補(bǔ)于事。Friday,December16,202216-Dec-222022/12/1614、我只是自己不放過(guò)自己而已，現(xiàn)在我不會(huì)再逼自己眷戀了。2022/12/162022/12/1616December202205:28謝謝大家1、有時(shí)候讀書(shū)是一種巧妙地避開(kāi)思考的方法。2022/12/140組織管控、流程管理體系咨詢(xún)項(xiàng)目基于戰(zhàn)略的組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)碧桂園——績(jī)效考核方案課件41報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案

2.1集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3相關(guān)部門(mén)反饋及項(xiàng)目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價(jià)值觀：有良心有社會(huì)責(zé)任感綠色典范服務(wù)典范行業(yè)典范管理精細(xì)過(guò)程精品理念精粹希望社會(huì)因?yàn)槲覀兊拇嬖诙兊酶用篮冒倌辏簜鞒衅放莆幕?，升華碧桂園的企業(yè)品質(zhì)，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經(jīng)營(yíng)、回饋社會(huì)、備受敬重1.1集團(tuán)已形成完整的理念體系（1）愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價(jià)值觀：有良心有社會(huì)責(zé)任1.1并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）“十二五”期間，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：1.繼續(xù)做大做強(qiáng)房地產(chǎn)板塊主業(yè)，加強(qiáng)引導(dǎo)酒店產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨(dú)立化、市場(chǎng)化運(yùn)作；以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，各板塊協(xié)同發(fā)展可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名規(guī)范市場(chǎng)布局和產(chǎn)品體系2.在逐步規(guī)范市場(chǎng)布局、管控運(yùn)作的框架下，各業(yè)務(wù)板塊、省內(nèi)外區(qū)域的整體業(yè)務(wù)比例逐步趨向均衡；3.適時(shí)探索進(jìn)入新興市場(chǎng)、新興行業(yè)、新興領(lǐng)域，促進(jìn)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到具有協(xié)同效應(yīng)的多元化，提高集團(tuán)的行業(yè)話(huà)語(yǔ)權(quán)和社會(huì)影響力，壘實(shí)百年精典企業(yè)基礎(chǔ)。4.合同銷(xiāo)售收入年增長(zhǎng)率不低于30%。2014年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1000億5.凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)率不低于25%，凈利潤(rùn)率保持在12%以上，2014年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)100億1.1并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）“十二五”期2011—2014利潤(rùn)目標(biāo)（億元）****32%2011—2014銷(xiāo)售收入（億元）**100**25%“十二五”期間，集團(tuán)將成為以地產(chǎn)、酒店業(yè)務(wù)為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務(wù)規(guī)模突破1000億，利潤(rùn)超過(guò)100億的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的地產(chǎn)集團(tuán)1.1并設(shè)定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標(biāo)（3）2011—2014利潤(rùn)目標(biāo)（億元）****32%2011—房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個(gè)維度集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場(chǎng)布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進(jìn)入新區(qū)域。堅(jiān)持“一線(xiàn)城市近郊，二三線(xiàn)城市中心區(qū)，適時(shí)進(jìn)入一線(xiàn)城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時(shí)，可適時(shí)進(jìn)軍港澳市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)產(chǎn)品體系：“3+2”產(chǎn)品體系。即“以郊區(qū)大盤(pán)、城區(qū)快盤(pán)、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設(shè)領(lǐng)域，適當(dāng)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值鏈：積極探索新型對(duì)外合作開(kāi)發(fā)模式，如股權(quán)合作模式等，實(shí)現(xiàn)資源的高效增值，進(jìn)一步壯實(shí)碧桂園品牌的市場(chǎng)基礎(chǔ)1.2在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上，確定了市場(chǎng)布局策略和產(chǎn)品體系房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的三個(gè)維度集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場(chǎng)布業(yè)務(wù)選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心加強(qiáng)酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務(wù)獨(dú)立、市場(chǎng)化運(yùn)作探索進(jìn)入新行業(yè)銷(xiāo)售收入及其增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率行業(yè)排名及影響力市場(chǎng)布局“1+3”，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)省內(nèi)省外業(yè)務(wù)“三相當(dāng)”產(chǎn)品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業(yè)務(wù)模式：探索合作開(kāi)發(fā)模式酒店：三年止損，五年盈利，長(zhǎng)遠(yuǎn)分拆上市，獨(dú)立核算物業(yè)：匹配地產(chǎn)業(yè)務(wù)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和社會(huì)認(rèn)同度建筑裝修：項(xiàng)目綜合排名進(jìn)入集團(tuán)前三名區(qū)域/產(chǎn)品均衡發(fā)展可持續(xù)的快速增長(zhǎng)和行業(yè)影響力1.合同銷(xiāo)售收入突破千億，年增長(zhǎng)率30%以上2.凈利潤(rùn)突破百億，年增長(zhǎng)率25%以上3.行業(yè)排名進(jìn)入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協(xié)同發(fā)展1.3最終形成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心加強(qiáng)1.4基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略主題維度戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)增長(zhǎng)F1收入增長(zhǎng)F2效率增長(zhǎng)客戶(hù)層面品牌溢價(jià)C1知名度C2美譽(yù)度C3忠誠(chéng)度客戶(hù)滿(mǎn)意度C3產(chǎn)品品質(zhì)C4客戶(hù)關(guān)系管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面組織優(yōu)化I1運(yùn)營(yíng)模式I2組織能力資源優(yōu)化與配置I3資源拓展與維護(hù)I4分析與監(jiān)控戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理I5戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I6風(fēng)險(xiǎn)控制體系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本L1人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化L2企業(yè)文化信息系統(tǒng)L3信息化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)1.以地產(chǎn)為核心，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場(chǎng)布局，形成“3+2”產(chǎn)品系列3.可持續(xù)的快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五，提高集團(tuán)行業(yè)影響力和話(huà)語(yǔ)權(quán)主要戰(zhàn)略舉措1.強(qiáng)化戰(zhàn)略管理：進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線(xiàn)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理：通過(guò)三道防線(xiàn)和九項(xiàng)制度推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。明確集團(tuán)、區(qū)域及項(xiàng)目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)有效地共享5.優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)分析，加強(qiáng)對(duì)土地資源分析，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)控作用6.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。實(shí)施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊(duì)伍7.“外揚(yáng)品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系1.4基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化F1收入增長(zhǎng)客戶(hù)F1.1提升產(chǎn)品溢價(jià)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)F2效率提升F2.1提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F1.1提升業(yè)務(wù)收入F2.1降低成本C1品牌溢價(jià)C2客戶(hù)滿(mǎn)意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠(chéng)度C2.1客戶(hù)關(guān)系管理C2.1產(chǎn)品品質(zhì)I1組織優(yōu)化I2資源優(yōu)化配置I3戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理I1.1組織運(yùn)營(yíng)模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護(hù)I2.1財(cái)務(wù)分析與監(jiān)控I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I3.2風(fēng)險(xiǎn)控制體系L1人力資本L3信息系統(tǒng)L1.1人才梯隊(duì)建設(shè)L2.1企業(yè)文化建設(shè)L3.1信息化建設(shè)1.4基于戰(zhàn)略目標(biāo)體系，構(gòu)建碧桂園集團(tuán)戰(zhàn)略地圖（2）C1.1品牌美譽(yù)度L2企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)可持續(xù)快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五名財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.集團(tuán)績(jī)效管理體系框架方案

2.1集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則及框架2.2區(qū)域公司/項(xiàng)目部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)2.3相關(guān)部門(mén)反饋及項(xiàng)目差異化處理3.附錄：行業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方式簡(jiǎn)介報(bào)告目錄集團(tuán)戰(zhàn)略梳理2.1集團(tuán)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則（1）有效績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向自上而下的績(jī)效指標(biāo)分解建立以目標(biāo)結(jié)果為關(guān)注點(diǎn)的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系將部門(mén)績(jī)效與公司績(jī)效關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向，促進(jìn)組織內(nèi)部一致性關(guān)注重點(diǎn)部門(mén)關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單易操作結(jié)果與過(guò)程指標(biāo)業(yè)績(jī)與行為/能力指標(biāo)1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則2.系統(tǒng)化原則3.聚焦原則4.平衡原則2.1集團(tuán)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)原則（1）有效績(jī)效管理體系的設(shè)2.1基于戰(zhàn)略的績(jī)效設(shè)計(jì)總體思路（2）通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)在邏輯，并構(gòu)成了業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容總裁總部區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N部門(mén)1戰(zhàn)略愿景/目標(biāo)戰(zhàn)略舉措及KPI部門(mén)KPIBSC因果分析法集團(tuán)半年度一級(jí)考核部門(mén)半年度二級(jí)考核部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)N部門(mén)計(jì)劃集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/項(xiàng)目計(jì)劃計(jì)劃線(xiàn)（PPI）戰(zhàn)略線(xiàn)（KPI）績(jī)效工具2.1基于戰(zhàn)略的績(jī)效設(shè)計(jì)總體思路（2）通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素F1收入增長(zhǎng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入產(chǎn)品溢價(jià)集團(tuán)品牌溢價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)提升創(chuàng)新產(chǎn)品可持續(xù)的開(kāi)發(fā)資源銷(xiāo)售回款確認(rèn)收入（入住面積）土地儲(chǔ)備目標(biāo)達(dá)成率銷(xiāo)售回款銷(xiāo)售利潤(rùn)率銷(xiāo)售面積銷(xiāo)售收入（額）項(xiàng)目質(zhì)量綜合評(píng)定產(chǎn)品綜合缺陷率媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù)F2效率增長(zhǎng)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低成本加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期優(yōu)化土地儲(chǔ)備結(jié)構(gòu)降低直接成本降低運(yùn)營(yíng)成本資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率項(xiàng)目投資回報(bào)率項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率費(fèi)用控制率（營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、管理）凈利潤(rùn)投資回報(bào)率責(zé)任部門(mén)（示例）投資拓展部/區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)院財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域項(xiàng)目總辦/區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金部/區(qū)域/項(xiàng)目各部門(mén)/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)中心/區(qū)域/項(xiàng)目2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）戰(zhàn)略主題關(guān)鍵戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素C1品牌溢價(jià)知名度美譽(yù)度產(chǎn)品品質(zhì)提升服務(wù)品質(zhì)提升行業(yè)地位品牌宣傳推廣銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售利潤(rùn)客戶(hù)忠誠(chéng)度客戶(hù)推薦購(gòu)買(mǎi)率品牌當(dāng)?shù)赜绊懥I(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)用控制率C2客戶(hù)滿(mǎn)意度提升產(chǎn)品品質(zhì)提升客戶(hù)關(guān)系管理客戶(hù)投訴管理提升客戶(hù)服務(wù)水平客戶(hù)服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù)有效投訴關(guān)閉率忠誠(chéng)度客戶(hù)滿(mǎn)意度業(yè)主入住率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）責(zé)任部門(mén)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素C1品牌溢價(jià)知名度美譽(yù)度產(chǎn)品品質(zhì)提升服戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素I1組織優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式組織能力管理成熟度人員能力架構(gòu)和管控模式流程體系集團(tuán)管控體系建立與維護(hù)I2資源優(yōu)化與配置資源拓展與維護(hù)分析與監(jiān)控工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)等）設(shè)計(jì)變更數(shù)量I3戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系事前防范事中檢查預(yù)算資金計(jì)劃偏差率月度資金計(jì)劃偏差率設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的成本增加招標(biāo)、采購(gòu)及時(shí)率采購(gòu)產(chǎn)品的合格率現(xiàn)場(chǎng)簽證數(shù)量危機(jī)事件處理能力融資計(jì)劃達(dá)成率公共關(guān)系維護(hù)戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況審計(jì)有效性審計(jì)問(wèn)題整改及時(shí)性事后審計(jì)2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任部門(mén)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素I1組織優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式組織能力管理成熟度戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素L1人力資本人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)數(shù)量質(zhì)量L3信息化信息系統(tǒng)建設(shè)效能發(fā)揮L2企業(yè)文化管理人員儲(chǔ)備關(guān)鍵員工流失率關(guān)鍵員工培養(yǎng)與輸出員工敬業(yè)度關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿(mǎn)意度2.1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略地圖，梳理具體關(guān)鍵指標(biāo)（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)責(zé)任部門(mén)戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素L1人力資本人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)數(shù)2.1匯總梳理形成績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（4）F財(cái)務(wù)C客戶(hù)I內(nèi)部運(yùn)營(yíng)L學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)F1銷(xiāo)售回款額/率F2銷(xiāo)售利潤(rùn)率F3銷(xiāo)售面積F4銷(xiāo)售收入F5銷(xiāo)售利潤(rùn)F6資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F7投資回報(bào)率F8內(nèi)部收益率F9費(fèi)用控制率（營(yíng)銷(xiāo)/財(cái)務(wù)/管理）F10區(qū)域市場(chǎng)占有率F11土地儲(chǔ)備目標(biāo)達(dá)成率F12融資計(jì)劃達(dá)成率F13預(yù)算資金計(jì)劃偏差率F14月度資金計(jì)劃偏差率C1客戶(hù)滿(mǎn)意度C2客戶(hù)忠誠(chéng)度C3客戶(hù)推薦購(gòu)買(mǎi)率C4業(yè)主入住率C5有效投訴關(guān)閉率C6客戶(hù)服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù)C7品牌當(dāng)?shù)赜绊懥8媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)C9工程質(zhì)量投訴率C10二次返修率I1產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性I2產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃達(dá)成率I3產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù)I4工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度I5基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)等）I6設(shè)計(jì)變更數(shù)量I7集團(tuán)管控體系建立與維護(hù)I8項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率I9產(chǎn)品綜合缺陷率I10分戶(hù)驗(yàn)收一次合格率I11公共關(guān)系維護(hù)I12設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的成本增加I13招標(biāo)、采購(gòu)及時(shí)率I14采購(gòu)產(chǎn)品的合格率I15現(xiàn)場(chǎng)簽證數(shù)量I16危機(jī)事件處理能力I17戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況I18審計(jì)有效性I19審計(jì)問(wèn)題整改及時(shí)性L(fǎng)1管理人員儲(chǔ)備L2關(guān)鍵員工流失率L3關(guān)鍵員工輸出L4關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率L5培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率L6整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）L7員工滿(mǎn)意度L8員工敬業(yè)度L9集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)L10信息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿(mǎn)意度2.1匯總梳理形成績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（4）F財(cái)務(wù)C客戶(hù)I內(nèi)部運(yùn)2.2基于集團(tuán)戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（1）3.戰(zhàn)略主題1個(gè)管理目標(biāo)：項(xiàng)目利益最大化全面提速3項(xiàng)管理抓手3級(jí)管控體系組織優(yōu)化持續(xù)發(fā)展（又快又好）強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)3個(gè)管理中心效率/效益增長(zhǎng)強(qiáng)抓執(zhí)行2.“1+3”管理思路4.擬選考核指標(biāo)（區(qū)域）1.2011年集團(tuán)戰(zhàn)略要求收入增長(zhǎng)品牌溢價(jià)/品質(zhì)全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)：優(yōu)化資源配置（集團(tuán)）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷(xiāo)售額2.凈利潤(rùn)3.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率客戶(hù)（15%）4.客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率6.工程質(zhì)量考評(píng)7.管理費(fèi)用控制率8.管理體系建設(shè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出2.2基于集團(tuán)戰(zhàn)略和“1+3”管理思路的2011年區(qū)域公司類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)計(jì)算方法權(quán)重（%）評(píng)估單位財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷(xiāo)售額按簽約口徑計(jì)算，各項(xiàng)目平均10營(yíng)銷(xiāo)中心2.凈利潤(rùn)∑利潤(rùn)總額×（1－所得稅率）15財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部3.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率按考核時(shí)點(diǎn)的銷(xiāo)售收入和成本計(jì)算10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部客戶(hù)（15%）4.客戶(hù)滿(mǎn)意度達(dá)成情況以集團(tuán)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)15營(yíng)銷(xiāo)中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率四大節(jié)點(diǎn)的完成率（開(kāi)工、開(kāi)盤(pán)、收樓、交樓）10運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦6.工程質(zhì)量考評(píng)（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）10工程管理中心工程管理部7.管理費(fèi)用控制率區(qū)域管理費(fèi)用增減比例10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部8.管理體系建設(shè)對(duì)集團(tuán)組織管控體系的落實(shí)程度10總裁辦學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間15小時(shí)/人均5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出52.2擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系（2）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)計(jì)算方法權(quán)重（%）評(píng)估單位財(cái)務(wù)1.合同銷(xiāo)售額按2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）2.2與2010年區(qū)域公司考核指標(biāo)體系對(duì)比（3）1.財(cái)務(wù)/效益層面指標(biāo)，基本保持原指標(biāo)，但增加銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率指標(biāo)，以體現(xiàn)對(duì)區(qū)域成本控制、做強(qiáng)的戰(zhàn)略要求，同時(shí)把原指標(biāo)中上級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)“市場(chǎng)產(chǎn)品定位定價(jià)”考慮在內(nèi)2.客戶(hù)層面指標(biāo)，在區(qū)域?qū)用娼ㄗh以較宏觀的客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)替代原來(lái)的工程質(zhì)量類(lèi)指標(biāo)。后者更適合于對(duì)項(xiàng)目部的考核（客戶(hù)滿(mǎn)意度建議由第三方調(diào)查）3.運(yùn)營(yíng)層面指標(biāo)，增加管理體系建設(shè)指標(biāo)，以體現(xiàn)集團(tuán)組織管控體系的落實(shí)程度。4.將原來(lái)的由上級(jí)評(píng)價(jià)的“人才培養(yǎng)與保留”指標(biāo)，調(diào)整為學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)中“新增土地面積”指標(biāo)可能缺乏考核依據(jù)，但此指標(biāo)又是區(qū)域做大的主要考核指標(biāo)。建議討論6.其他原指標(biāo)中“政府公共關(guān)系、綜合素質(zhì)能力”指標(biāo)主要是對(duì)個(gè)人考核，建議此次對(duì)區(qū)域的考核不再納入7.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重方面僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論確定2010年考核指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）指標(biāo)考核工程質(zhì)量質(zhì)量反饋考評(píng)2070客戶(hù)投訴5收樓率20宏觀計(jì)劃按期開(kāi)工5按期開(kāi)盤(pán)10按期交收樓15綜合效益合同銷(xiāo)售額目標(biāo)5凈利潤(rùn)5年加權(quán)平均的集團(tuán)資金回籠（占用）額5項(xiàng)目管理部費(fèi)用額10上級(jí)評(píng)價(jià)市場(chǎng)產(chǎn)品定位定價(jià)10030新增土地面積政府公共關(guān)系綜合素質(zhì)能力人才培養(yǎng)與保留類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷(xiāo)售額102.凈利潤(rùn)153.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率10客戶(hù)（15%）4.客戶(hù)滿(mǎn)意度15內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率（開(kāi)工/開(kāi)盤(pán)/交收樓）106.工程質(zhì)量考評(píng)107.管理費(fèi)用控制率108.管理體系建設(shè)10學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間510.關(guān)鍵人員的培養(yǎng)和輸出52011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）2.2與2010年區(qū)域公司2.22011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)體系（4）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）評(píng)估部門(mén)財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷(xiāo)售額10營(yíng)銷(xiāo)中心2.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率15財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部客戶(hù)（20%）3.客戶(hù)滿(mǎn)意度10營(yíng)銷(xiāo)中心4.收樓率10營(yíng)銷(xiāo)中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（45%）5.管理費(fèi)用控制率10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部6.項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成率20運(yùn)營(yíng)中心7.項(xiàng)目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）15工程管理中心工程管理部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10人力資源部加減分項(xiàng)（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失2011年區(qū)域擬考核指標(biāo)（初稿）2011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)（初稿）指標(biāo)分解類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）評(píng)估部門(mén)財(cái)務(wù)（35%）1.合同銷(xiāo)售額10營(yíng)銷(xiāo)中心2.凈利潤(rùn)15財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部3.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部客戶(hù)（15%）4.客戶(hù)滿(mǎn)意度15營(yíng)銷(xiāo)中心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（40%）5.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率10運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦6.工程質(zhì)量考評(píng)10工程管理中心工程管理部7.管理費(fèi)用控制率10財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)資金部8.管理體系建設(shè)10總裁辦學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（10%）9.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間5人力資源部10.關(guān)鍵人員培養(yǎng)和輸出52.22011年項(xiàng)目部擬考核指標(biāo)體系（4）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)2.2與2010年項(xiàng)目部的考核指標(biāo)對(duì)比（5）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）指標(biāo)考核工程質(zhì)量質(zhì)量反饋考評(píng)2070客戶(hù)投訴5收樓率20宏觀計(jì)劃按期開(kāi)工5按期開(kāi)盤(pán)10按期交收樓15綜合效益合同銷(xiāo)售額目標(biāo)5凈利潤(rùn)5年加權(quán)平均的集團(tuán)資金回籠（占用）額5項(xiàng)目管理部費(fèi)用額10上級(jí)評(píng)價(jià)集團(tuán)總部職能部門(mén)評(píng)價(jià)1530區(qū)域總裁評(píng)價(jià)152010年考核指標(biāo)2011年擬考核指標(biāo)（初稿）1.項(xiàng)目部的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)出集團(tuán)對(duì)區(qū)域的考核指標(biāo)要求，重點(diǎn)突出開(kāi)發(fā)類(lèi)指標(biāo)2.與原指標(biāo)相比，主要調(diào)整點(diǎn)是：2.1將對(duì)計(jì)劃的考核調(diào)整為對(duì)計(jì)劃完成率的考核。2.2增加對(duì)項(xiàng)目銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率的考核。2.3將質(zhì)量反饋考評(píng)改為項(xiàng)目工程質(zhì)量考評(píng)。原來(lái)的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項(xiàng)2.4增加項(xiàng)目上的客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)，由集團(tuán)總部統(tǒng)一評(píng)估2.5增加集團(tuán)或區(qū)域職能部門(mén)基于監(jiān)控、指導(dǎo)等對(duì)項(xiàng)目的巡查、安全事故等作為考核內(nèi)容之一（加減分項(xiàng)）3.相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重僅為初步擬定，需進(jìn)一步討論4.對(duì)項(xiàng)目部的考核未來(lái)主要由區(qū)域公司組織。類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重（%）財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷(xiāo)售額102.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率15客戶(hù)（20%）3.客戶(hù)滿(mǎn)意度104.收樓率10內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（45%）5.管理費(fèi)用控制率106.項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成率207.項(xiàng)目質(zhì)量（以工程管理部質(zhì)量反饋評(píng)分）15學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（10%）8.內(nèi)訓(xùn)時(shí)間10加減分項(xiàng)（參考）1.質(zhì)量安全事故2.工程創(chuàng)優(yōu)（創(chuàng)優(yōu)100）3.資產(chǎn)損失2.2與2010年項(xiàng)目部的考核指標(biāo)對(duì)比（5）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)2.2區(qū)域/項(xiàng)目考核體系（5）區(qū)域公司項(xiàng)目部考核方式基于BSC的績(jī)效考核基于BSC的績(jī)效考核+項(xiàng)目“又快又好”專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)考核周期年度考核年度巡查周期（績(jī)效考核小組）半年半年2.2區(qū)域/項(xiàng)目考核體系（5）區(qū)域公司項(xiàng)目部考核方式基于B2.3相關(guān)部門(mén)反饋意見(jiàn)/建議（1）指標(biāo)內(nèi)容主要問(wèn)題項(xiàng)目組建議1.項(xiàng)目/區(qū)域差異需考慮項(xiàng)目地點(diǎn)、開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)難度、政策限制等因素（內(nèi)蒙古區(qū)域、東北區(qū)域、張董區(qū)域等）可通過(guò)項(xiàng)目調(diào)整系數(shù)或項(xiàng)目目標(biāo)值設(shè)定加以體現(xiàn)2.考核指標(biāo)設(shè)置1.缺失品牌/文化類(lèi)指標(biāo)（戰(zhàn)略發(fā)展部）

2.客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)涵蓋范圍太廣（麥總區(qū)域）

3.保留資金回籠指標(biāo)（張董區(qū)域）

4.營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)與項(xiàng)目總沒(méi)有直接關(guān)系，取消凈利潤(rùn)率指標(biāo)（工程管理部）

5.增加利潤(rùn)率同比上升對(duì)比度（吳偉忠區(qū)域）

6.增加新增土地面積指標(biāo)（楊志成區(qū)域）

7.對(duì)項(xiàng)目的考核加入?yún)^(qū)域的考評(píng)（麥總區(qū)域、楊志成區(qū)域、區(qū)董區(qū)域、東北區(qū)域）

8.對(duì)項(xiàng)目/區(qū)域的考評(píng)加入職能部門(mén)考評(píng)（麥總區(qū)域、惠東項(xiàng)目）1.品牌/文化類(lèi)指標(biāo)要求，可納入加減分項(xiàng)2.滿(mǎn)意度指標(biāo)建議由第三方機(jī)構(gòu)調(diào)查3.增加/保留相關(guān)指標(biāo)建議討論。如土地儲(chǔ)備類(lèi)指標(biāo)，不同區(qū)域投資拓展權(quán)限不一致，可能難以量化3.指標(biāo)權(quán)重設(shè)置1.增加計(jì)劃考核比重，降低學(xué)習(xí)成長(zhǎng)比重（區(qū)董區(qū)域）

2.合同銷(xiāo)售額權(quán)重改為15%，客戶(hù)滿(mǎn)意度改為5%（宋軍總區(qū)域）

3.項(xiàng)目指標(biāo)中，減少凈利潤(rùn)權(quán)重（工程管理部）

4.項(xiàng)目對(duì)定價(jià)的決策權(quán)很小，減少銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率權(quán)重（楊志成區(qū)域）

5.合同銷(xiāo)售額指標(biāo)權(quán)重提升，建議權(quán)重為20%-30%（湖北區(qū)域）

6.開(kāi)發(fā)速度和質(zhì)量占50%以上都不為過(guò)（工程管理部）主要基于集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向和做實(shí)區(qū)域原則，設(shè)定不同指標(biāo)的權(quán)重。建議討論4.加減分項(xiàng)1.增加合同交樓期的延誤、重大媒體負(fù)面曝光及群訴（麥總區(qū)域）

2.增加如政府頒發(fā)獎(jiǎng)項(xiàng)、綠色小區(qū)等利于品牌建設(shè)的指標(biāo)（湖北區(qū)域）可根據(jù)集團(tuán)制度要求設(shè)置相應(yīng)的加減分項(xiàng)5.考核方式1.總部職能部門(mén)的數(shù)據(jù)均來(lái)自各項(xiàng)目，建議采用第三方考評(píng)（區(qū)董區(qū)域）

2.向考核對(duì)象公開(kāi)考核計(jì)算細(xì)節(jié)（區(qū)董區(qū)域、張董區(qū)域）

3.考核指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行廣泛的模擬測(cè)試（張董區(qū)域）6.其他1.特殊情況：項(xiàng)目中途換帥造成簽訂的目標(biāo)不符合實(shí)際而無(wú)法完成（惠東項(xiàng)目）

2.新項(xiàng)目：當(dāng)年不存在收樓情況，收樓率和滿(mǎn)意度如何評(píng)價(jià)（惠東項(xiàng)目）指標(biāo)缺失的項(xiàng)目，可重新調(diào)整其他指標(biāo)權(quán)重2.3相關(guān)部門(mén)反饋意見(jiàn)/建議（1）指標(biāo)內(nèi)容主要問(wèn)題項(xiàng)目組建2.3項(xiàng)目間差異化處理方式一（2）項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)=考核指標(biāo)得分×項(xiàng)目差異系數(shù)基于ATQR原則，設(shè)置項(xiàng)目難度考核因子:A(數(shù)量)：

amount；T(時(shí)效)：time；Q(質(zhì)量)：quality；R(風(fēng)險(xiǎn))：risks維度指標(biāo)名稱(chēng)釋義及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（舉例）指標(biāo)權(quán)重（%）評(píng)價(jià)部門(mén)數(shù)量開(kāi)工面積當(dāng)期開(kāi)工面積＞50萬(wàn)平米，5分；25-50萬(wàn)平米，4分；25萬(wàn)平米以下，3分15運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦目標(biāo)銷(xiāo)售額15億以上，5分；10-15億，4分；10億以下，3分15營(yíng)銷(xiāo)中心時(shí)效工期要求正常工期，3分；工期較緊，4分；工期特別緊，5分（以項(xiàng)目總辦工期標(biāo)準(zhǔn)確定）20運(yùn)營(yíng)中心項(xiàng)目總辦質(zhì)量產(chǎn)品類(lèi)型高層住宅，3分；別墅/洋房，4分；寫(xiě)字樓/商業(yè)，5分15風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域位置一線(xiàn)城市，2分；二線(xiàn)城市，3分；三線(xiàn)城市，4分；四線(xiàn)城市，5分20項(xiàng)目重要性重點(diǎn)項(xiàng)目，5分；次重點(diǎn)項(xiàng)目，4分；新項(xiàng)目/一般項(xiàng)目，3分15總裁辦得分1≤分＜22≤分＜33≤分＜44≤分＜55差異系數(shù)0.80.911.11.2維度時(shí)效質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)工期要求產(chǎn)品類(lèi)型區(qū)域位置項(xiàng)目重要性權(quán)重（%）30203020考慮到數(shù)量類(lèi)指標(biāo)已在BSC中體現(xiàn)，建議項(xiàng)目差異指標(biāo)主要選擇：工期、產(chǎn)品類(lèi)型、區(qū)域位置及項(xiàng)目重要性等四類(lèi)注：項(xiàng)目排名可依據(jù)考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行2.3項(xiàng)目間差異化處理方式一（2）項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)=考核指標(biāo)2.3項(xiàng)目間差異化處理方式二（3）類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)實(shí)際值考核目標(biāo)評(píng)價(jià)得分標(biāo)桿值基本值最低值財(cái)務(wù)（25%）1.合同銷(xiāo)售額2.銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率客戶(hù)（