成本壓縮-工廠淘金課件

成本壓縮＆工廠淘金具有戰(zhàn)略意義的管理活動二零零七年四月

＾＿＾§◆〓成本壓縮_工廠淘金課件1目錄

§了解成本的結(jié)構(gòu)與處理

§成本壓縮案例解析

§成本管理觀念變革

§成本壓縮實戰(zhàn)框架

目錄2民營企業(yè)面對的問題

產(chǎn)品種類增加、批量減少、交貨期縮短原材料價格越來越高供應(yīng)商交貨期不準時、品質(zhì)不穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)不良生產(chǎn)過程遇到太多瓶頸成品品質(zhì)不穩(wěn)定不能按時交貨缺乏管理和技術(shù)人才成本高過預(yù)算

民營企業(yè)面對的問題產(chǎn)品種類增加、批量減少、交貨期縮短3企業(yè)運營過程存在許多浪費

時間的浪費原材料的浪費員工的工作分配與潛能的利用上的浪費顧客索賠的浪費過多的庫存的浪費設(shè)備的運用上的浪費能源的浪費

企業(yè)運營過程存在許多浪費時間的浪費4★第一部分

了解成本的結(jié)構(gòu)與處理

★★第一部分

了解成本的結(jié)構(gòu)與處理★5企業(yè)成本分類

我們決定進入何種市場、產(chǎn)品、增值服務(wù)。我們的戰(zhàn)略定位是什么？為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？戰(zhàn)略性策略性運營性企業(yè)成本分類我們決定進入何種為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如6典型的成本管理方法價值鏈分析產(chǎn)品周期成本目標成本作業(yè)的預(yù)算業(yè)績評估成本壓縮持續(xù)改進盈虧平衡點分析典型的成本管理方法價值鏈分析產(chǎn)品周期成本目標成本作業(yè)的預(yù)算業(yè)7黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖高低▲

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高端葡萄酒

經(jīng)濟型葡萄酒

黃尾

價格釀酒工藝術(shù)語及獎項陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲的歷史品味的復(fù)雜性酒的種類易于飲用易于選擇有趣和冒險高投入市場營銷黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖高低▲▲▲▲▲▲▲▲▲8運營成本的結(jié)構(gòu)

※直接成本--隨著產(chǎn)量的增減正面波動的費用

※

間接成本--隨著產(chǎn)量的增減稍微增加的費用

※

固定成本--不受產(chǎn)量增減影響的費用

運營成本的結(jié)構(gòu)9直接成本

原材料直接人工設(shè)備操作所消耗的能源車間的消耗品包裝材料運輸費用

直接成本10間接成本

間接人工車間雜費設(shè)備維修費工廠水電費

間接成本11固定成本

廠方租金/折舊費行政薪金銷售費用辦公室費用辦公室配備折舊財務(wù)費用

固定成本12成本與利潤成本與利潤13制造業(yè)的成本分析(計算FPC的成本結(jié)構(gòu))原材料65%直接人工10%消耗品與包裝3%間接開銷4%折舊3%固定開銷15%制造業(yè)的成本分析(計算FPC的成本結(jié)構(gòu))原材料14第二部分:案例解析

案例1舒服衛(wèi)生巾的困惑?。?！

第二部分:案例解析

案例115舒服衛(wèi)生巾制造公司舒服衛(wèi)生巾制造公司專門生產(chǎn)中低價的產(chǎn)品。中B是銷量最大、競爭最激烈的產(chǎn)品。管理層現(xiàn)在遇到的問題是：競爭對手將價格壓到低過標準成本10%，而海外顧客最近來了一張大訂單要求公司根據(jù)競爭對手的價格接單。身為公司總經(jīng)理，你是否會接單？根據(jù)財務(wù)部的數(shù)據(jù)，請做明智的決定，并將決定的理由說明。

舒服衛(wèi)生巾制造公司舒服衛(wèi)生巾制造公司專門生產(chǎn)中低價的產(chǎn)品。中16B類產(chǎn)品標準成本

大B中B小B原材料1.81.51.35直接人工0.30.30.3包裝材料0.120.10.1能源費0.10.10.1固定費用1.21.00.9總成本3.523.02.75B類產(chǎn)品標準成本

0.30.117制造中B的設(shè)備利用率

制造中B的設(shè)備利用率18盈虧臨界點

固定成本總額每單位產(chǎn)品的貢獻率=盈虧臨界點=盈虧臨界點19成本結(jié)構(gòu)差異的價值分析成本結(jié)構(gòu)差異的價值分析20討論案例2:某外貿(mào)皮帶廠

№

缺乏生產(chǎn)計劃是浪費的源頭

№

管理不當導(dǎo)致產(chǎn)能嚴重不足

№原材料缺乏控制,浪費嚴重

№

現(xiàn)場管理不好導(dǎo)致巨大浪費診斷結(jié)果討論案例2:某外貿(mào)皮帶廠診斷結(jié)果21缺乏生產(chǎn)計劃是浪費的源頭

生產(chǎn)計劃安排混亂-生產(chǎn)車間積累太多半成品安排緊急訂單-其它訂單不能按時過完成,形成惡性循環(huán)生產(chǎn)經(jīng)理沒有掌控車間進度-的足夠交貨期的訂單雖然提前生產(chǎn)但還是因某些配件延誤做不成在品一線主管沒有制定訂單跟蹤計劃—生產(chǎn)進度管理失控產(chǎn)車間只做每月產(chǎn)量報表—領(lǐng)導(dǎo)層無法及時了解當天生產(chǎn)情況，造成生產(chǎn)進度失控

缺乏生產(chǎn)計劃是浪費的源頭

22管理不當導(dǎo)致產(chǎn)能嚴重不足

主管不在生產(chǎn)現(xiàn)場---現(xiàn)場管理失控，工人勞動利用率不高出錯導(dǎo)致報廢的半成品不及時處理，存放在車間占用空間，影響生產(chǎn)效率顧客延誤樣品的確認---耽誤材料采購和生產(chǎn)的安排采購供應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)“匹配”失誤，缺配、外包加工有及時，缸原料的情況常常出現(xiàn)由于行業(yè)沒有標準色卡常常因為溝通障礙買錯面料，導(dǎo)致停工待料皮帶扣頭供應(yīng)商沒有標準包裝---采購交接數(shù)目經(jīng)常不準確

管理不當導(dǎo)致產(chǎn)能嚴重不足

主管不在生產(chǎn)現(xiàn)場---現(xiàn)場管理失控23原材料缺乏控制，浪費嚴重

畫皮環(huán)節(jié)沒有裁減標準—邊料浪費很大切皮環(huán)節(jié)由于尺寸不一致和切皮不合理導(dǎo)致浪費以及余料浪費過大膠環(huán)節(jié)由于牛二層與再生革粘貼的錯位導(dǎo)致開帶時材料浪費開帶過程中由于設(shè)備操作、設(shè)備保養(yǎng)和設(shè)備缺陷導(dǎo)致的材料浪費開帶前沒有有效控制長度，開帶后才剪掉多余部分，造成原料浪費

原材料缺乏控制，浪費嚴重

畫皮環(huán)節(jié)沒有裁減標準—邊料浪費很大24現(xiàn)場管理不好導(dǎo)致巨大浪費

每個工序沒有標準化導(dǎo)致工人在做同樣的工作，表現(xiàn)出不同的操作方式和效率的偏差各車間的生產(chǎn)狀況記錄格式不同、內(nèi)容都不一樣造成車間生產(chǎn)情況不能清楚地被掌握車間半成品堆放不整齊—時間成本的浪費車間物料沒有明晰分類放置—需花時間尋找造成時間的浪費各類原材料和成品的儲存沒有明晰的標識—要用時需浪費時間尋找

現(xiàn)場管理不好導(dǎo)致巨大浪費

每個工序沒有標準化導(dǎo)致工人在做同樣25舉例：C1車間主管工作時間管理調(diào)查

舉例：C1車間主管工作時間管理調(diào)查26工人勞動力利用分析工人勞動力利用分析27舉利:設(shè)備利用率分析舉利:設(shè)備利用率分析28皮帶外貿(mào)廠在成本壓縮效積報表皮帶外貿(mào)廠在成本壓縮效積報表29

第三部分：觀念變革

在戰(zhàn)略高度認識成本管理的控制走出理論應(yīng)用和實踐操作的誤區(qū)打破慣例和常識、實現(xiàn)觀念變革

概念認知變革操作思路變革關(guān)注重點變革標準管理變革管理執(zhí)行變革

第三部分：觀念變革

在戰(zhàn)略高度認識成本管理的控30一、在戰(zhàn)略高度認識成本管理和控制控制問題

歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)備，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！

低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚集戰(zhàn)略一、在戰(zhàn)略高度認識成本管理和控制控制問題聚集戰(zhàn)略31藍海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù)（中國）企業(yè)的選擇打破行業(yè)慣例，創(chuàng)新行業(yè)價值曲線進行自主創(chuàng)新，攻堅高端技術(shù)領(lǐng)域藍海戰(zhàn)略—-超越產(chǎn)業(yè)競爭，重建產(chǎn)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略—-血腥廝殺，進行近距離“肉搏”

藍海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù)（中國）企業(yè)的選擇32堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略五定五包:對工人----定產(chǎn)\定質(zhì)\定耗\定安全生產(chǎn)與勞動紀律\定零件加工單價,對管理人員----包產(chǎn)\包質(zhì)\包物耗\安全生產(chǎn)與設(shè)備保養(yǎng)\包費用.八大成本管理:采購成本\技術(shù)成本\質(zhì)量成本\消耗成本\能源成本費用成本\財務(wù)成本\人工成本走出普遍的成本優(yōu)勢,建立獨特的成本優(yōu)勢,走出先天的成本優(yōu)勢,建立后天的成本優(yōu)勢.將<成本領(lǐng)先>作為企業(yè)決策的最高優(yōu)先級別!堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略五定五包:對工人----定產(chǎn)\定質(zhì)\定耗\定33二、走出理念應(yīng)用和實踐操作的誤區(qū)

善于整合應(yīng)用不同階段“新潮”的理論工具不以新舊和流行做取舍

產(chǎn)品短缺時代泰勒的《科學(xué)管理》工業(yè)工程技術(shù)（IE）質(zhì)量至上時代全面質(zhì)量管理（TQM）六西格碼精益生產(chǎn)（JIT）ABC成本管理法目標成本法質(zhì)量至上時代全面質(zhì)量管理（TQM）六西格碼精益生產(chǎn)（JIT）ABC成本管理法目標成本法二、走出理念應(yīng)用和實踐操作的誤區(qū)產(chǎn)品短缺時代質(zhì)量至上時代質(zhì)量34實踐操作避免的三種現(xiàn)象1.成本壓縮的效果不能測量2.”按住葫蘆起來瓢”5-1-1-1≥23.成本壓縮活動本身成為一種巨大的成本負擔!實踐操作避免的三種現(xiàn)象1.成本壓縮的效果不能測量35三、打破常識和慣例，實現(xiàn)觀念變革概念認知變革操作思路變革關(guān)注重點變革標準管理變革管理執(zhí)行變革

三、打破常識和慣例，實現(xiàn)觀念變革概念認知變革36

概念認知變革舊觀念：財務(wù)意義上的成本概念產(chǎn)品單位成本=直接成本+間接成本/產(chǎn)量+固定成本/產(chǎn)量作用：產(chǎn)量決策、定價決策、取舍決策價值：向前比較，支持大業(yè)務(wù)決策概念認知變革37概念認知變革

新思維：管理意義的成本概念“管理成本”=直接的、具體的，可通過管理活動加以控制的成本作用：直接問題、追板溯源、好時改進價值：向后追溯，利于小管理改進

概念認知變革新思維：管理意義的成本概念38對管理無用的報表對管理無用的報表39管理控制有用的報表管理控制有用的報表40通過管理意義上的成本概念,尋找成本陷阱

管理意義上的成本概念4大顯性成原材料成本②人工成本③退貨和索賠④特殊運輸費用5大隱性成本①時間成本②庫存成本③應(yīng)收賬款成本④能源消耗⑤產(chǎn)量潛能通過管理意義上的成本概念,尋找成本陷阱管理4大顯性成5大隱41造成時間浪費的原因序號內(nèi)容序號內(nèi)容1未經(jīng)訓(xùn)練或訓(xùn)練不夠的員工10車間照明不足2未經(jīng)計劃的活動11錯誤或狀況不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品質(zhì)差的產(chǎn)品4錯誤或含糊不清的規(guī)格13缺乏搬運工具5倉促更換的工作排程14員工士氣低6不準確的庫存記錄(原材料、包裝材料、成品）15工序間的延誤7缺乏原材料16物品儲存方式不佳8維修不良的機械與設(shè)備17標簽的錯誤9缺乏5S18溝通上出了差錯造成時間浪費的原因序號42制造過程中的浪費

準備時間鑄造運送中間等待整備機器生產(chǎn)檢驗組裝中間等待創(chuàng)造價值的時間不創(chuàng)造價值的時間（浪費）制造過程中的浪費

準備時間鑄造運送中間等待整備機器生產(chǎn)檢驗組43作業(yè)的分類改善不生產(chǎn)附加價值的作業(yè)，使其作業(yè)時間無限接近零雖然是產(chǎn)生附加值的作業(yè)，但需要進一步的改善發(fā)現(xiàn)浪費是管理人員的基本工作作業(yè)的分類改善不生產(chǎn)附加價值的作業(yè)，使其作業(yè)時間無限接近零雖44第四部分：實戰(zhàn)框架動員和組織準備成本診斷和分析成本壓縮的改進差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進和提高第四部分：實戰(zhàn)框架45一、動員和組織準備要點明確企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的抉擇：成本領(lǐng)先宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)進行“成本友誼比賽”的決心“火車要跑快，還需車頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門“人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進活動的“游戲規(guī)則”案例松下成立事務(wù)局，各個部門設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”操作實務(wù)---成立成本壓縮小組

一、動員和組織準備要點46操作要點1：樹立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習(xí)慣變關(guān)鍵點領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運動化”從上到下發(fā)動，從下到上參與，形成企業(yè)合力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化案例百安居的節(jié)儉哲學(xué)松下“costdown”---今天你“down”什么了！操作實務(wù)設(shè)立成本改進看板操作要點1：樹立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行47操作要點2：建立成本節(jié)省獎勵機制作用—化學(xué)反應(yīng)理論化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，培訓(xùn)、團隊建設(shè)、成本壓縮也是一樣

關(guān)鍵點成本壓縮活動重在發(fā)動和依靠群眾：各級管理人員我工人第一輪改正更多應(yīng)側(cè)重“拉動性”激勵，而不是參與人員的獎勵相關(guān)聯(lián)案例某成本壓縮項目—成本節(jié)省金額的20%獎勵給員工操作實務(wù)建立全員成本責任制以成本節(jié)省金額為核心的獎勵制度

操作要點2：建立成本節(jié)省獎勵機制作用—化學(xué)反應(yīng)理論48二、成本診斷和分析成本問題診斷了解企業(yè)成本管理的控制方面采取的措施的效果判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問題根據(jù)行業(yè)的企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素初步（定性）鎖定需要重點改進的成本浪費領(lǐng)域成本水平分析根據(jù)行業(yè)的企事業(yè)特性，建立管理意義上的成本水平計算模型計算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分析，確定成本改進領(lǐng)域初步改進設(shè)想是否需要完美和改進管理體系確定九大成本陷阱的改進順序

二、成本診斷和分析成本問題診斷491、統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析分析過去兩年財務(wù)報表--透過報表分析企業(yè)的財務(wù)狀況和成本陷阱（宏觀）分析過去兩年的運營記錄--確定公司過去的運營績效水平，包括原材料使用率，人工效率，機器與設(shè)備使用率等（微觀）調(diào)閱最新的庫存報告--掌握公司當前的成品、半成品與原材料庫存情況調(diào)閱過去兩年的過程質(zhì)量檢查報告--了解公司原有的質(zhì)量控制程序調(diào)閱過去兩年客戶滿意度報告--了解客戶滿意度水平

1、統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析分析過去兩年財務(wù)報表502、企業(yè)現(xiàn)場觀察可用勞動力資源的使用效率--通過現(xiàn)場觀察切實掌握勞動力資源的使用率機器設(shè)備的利用率--評估用于生產(chǎn)目的的機器設(shè)備的使用效率一線生產(chǎn)主管的時間管理--對一線生產(chǎn)主管在工廠的時間分配做跟蹤記錄--收集用于一線生產(chǎn)主管時間管理培訓(xùn)課程所需資料和信息工人的業(yè)績波動（不穩(wěn)定性）--掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績波動情況

2、企業(yè)現(xiàn)場觀察51現(xiàn)場記錄表單示意現(xiàn)場記錄表單示意523、問卷＆訪談了解高層管理人員對公司的看法--高層管理團隊工作方向一致，對公司的發(fā)展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行層關(guān)系評估--評估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系--發(fā)出如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問題--了解管理層和執(zhí)行層對重要管理問題的看法調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程管理層的個人訪談--在一些細節(jié)問題確認上，作為對上述兩個診斷行為必要補充

3、問卷＆訪談了解高層管理人員對公司的看法53管理層調(diào)查問卷示意

工作流程描述

部門經(jīng)理:部門主管:日期:

管理層調(diào)查問卷示意

工作流54管理層調(diào)查問卷示意管理層調(diào)查問卷示意55確定成本浪費環(huán)節(jié)分析成本陷阱根源常用成本問題分析工具流程分析法魚骨圖法價值分析法過程容量分析 關(guān)鍵路徑時間線分析4、成本問題診斷確定成本浪費環(huán)節(jié)常用成本問題分析工具過程容量分析 4、成本56改良前之運營流程改良前之運營流程57改良之后運營流程改良之后運營流程58①確定需要分析的問題②確定原因的主要類別，一般分類為：員工、設(shè)備、材料、程序③采用頭腦風(fēng)暴法獲得更為詳細的原因④刪除無用因素⑤討論剩余的原因并明確哪一個最重要⑥研究最重要的因素⑦消除、減少或控制這些因素舉例：魚骨圖分析法問題主要因素主要因素主要因素主要因素次要因素次要因素次要因素次要因素①確定需要分析的問題舉例：魚骨圖分析法問題主要因素主要因素主59

5、成本水平確定

建立徇成本管理水平的成本指標體系，標識過程改進

總量比例法適用對象小批量、品種訂單式生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品種類繁多的生產(chǎn)性企業(yè)固定成本在產(chǎn)品間不容易分攤例如：家具、服裝、印刷、補品

產(chǎn)品成本法適用對象產(chǎn)品單一且成熟穩(wěn)定的企業(yè)產(chǎn)品種類雖多，但成本易分攤產(chǎn)品同質(zhì)性很強例如：水泥、石油和化工企業(yè)

5、成本水平確定

建立徇成本管理水平的成本指標體系，標識60K1=期間（月）固定成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K2=期間（月）間接成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K3=期間（月）直接成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K4=期間（月）直接人工：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K5=期間（月）應(yīng)收賬款：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K6=期間（月）庫存總額：期間（月）銷售額/產(chǎn)值總量比例法操作要點1、采納多期數(shù)據(jù)體現(xiàn)一貫的成本管理水平2、采用同期數(shù)據(jù)，體現(xiàn)數(shù)量成本標準原則3、消除價格波動，加薪等非管理因素影響

K1=期間（月）固定成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值總量比例法61P1=期間（月）[直接成本+間接成本*M1/產(chǎn)量+固定成本*N1/產(chǎn)量]P2=期間（月）[直接成本+間接成本*M2/產(chǎn)量+固定成本*N2/產(chǎn)量]P3=期間（月）[直接成本+間接成本*M3/產(chǎn)量+固定成本*N3/產(chǎn)量]P4=期間（月）[直接成本+間接成本*M4/產(chǎn)量+固定成本*N4/產(chǎn)量]P5=期間（月）[直接成本+間接成本*M5/產(chǎn)量+固定成本*N5/產(chǎn)量]P6=期間（月）[直接成本+間接成本*M6/產(chǎn)量+固定成本*N6/產(chǎn)量]

產(chǎn)品成本法操作要點采納多期數(shù)據(jù)體現(xiàn)一貫的成本管理水平固定成本、間接成本的分攤規(guī)則不變化消除價格波動、加薪等非管理因素影響產(chǎn)品成本法操作要點62例子-德尚公司部經(jīng)理的抉擇

浙江有一個叫德尚的公司，該公司2004年面向歐美發(fā)達國家和地區(qū)出中8大系列的中低檔皮鞋，共實現(xiàn)銷售收入3億人民幣，公司當年利潤1000萬人民幣。公司董事長決定05年必須實現(xiàn)利潤2000萬元。當時的總經(jīng)理做了這樣一個分析：公司2004年度的成本為2.9億人民幣,利潤為1000萬人民幣,成本與利潤的比率是96.7%：3.3%。在這樣的成本狀況下，如果德尚公司要想取得2000萬人民幣的銷售收入，意味著公司必須增加相應(yīng)的固定資產(chǎn)、流動資金和人力資源等，而這些資源……???

例子-德尚公司部經(jīng)理的抉擇浙江有一個叫德尚的公司，該63提高銷量,還是降低成本這時,這位總經(jīng)理想到了降低成本,他知道,降低成本是公司實現(xiàn)利潤目標的一種有效途徑同時,他還做進一步的分析：如果公司產(chǎn)品的利潤率增加了，公司的產(chǎn)品銷售量同時也能上一個規(guī)模的話，利潤目標就能更容易實現(xiàn)了。但一個現(xiàn)實的問題是：公司該如何降低成本，包括如何組織和發(fā)動員工現(xiàn)在主要的成本浪費發(fā)生中哪些方面、針對具體的問題該采取哪些措施？他也想起，公司以前也采取過各種措施來降低成本，效果并不理想！應(yīng)選擇哪一項行動呢？

提高銷量,還是降低成本這時,這位總經(jīng)理想到了降低成本,64德尚成本水平之壓縮前后比較提高銷售額與壓縮成本的比較問題比較法產(chǎn)品成本法

德尚成本水平之壓縮前后比較65德尚公司2004年財務(wù)報表

德尚公司2004年財務(wù)報表

66德尚—銷售額的結(jié)果德尚—銷售額的結(jié)果67德尚--壓縮成本的結(jié)果

德尚--壓縮成本的結(jié)果

68總量比較法總量比較法69產(chǎn)品成本法(假使單一產(chǎn)品每月483333件)產(chǎn)品成本法(假使單一產(chǎn)品每月483333件)706、診斷報告示意一、背景和目的二、診斷工作概述三、成本問題分析和初步改進設(shè)想原材料成本、人工成本、應(yīng)收賬款、庫存成本、退貨和索賠、特殊

運輸費用、時間成本、產(chǎn)量潛能、能源消耗四、成本水平分析和改進空間預(yù)測成本計算方法數(shù)據(jù)采信分析成本水平測算成本改進空間預(yù)測五、附件問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)圖表訪談紀要

6、診斷報告示意一、背景和目的71原材料利用率圖表示意原材料利用率圖表示意72勞動利用率圖表示意勞動利用率圖表示意73員工人潛力分析圖有示意員工人潛力分析圖有示意74三、成本壓縮和改進1、確定需要解決的主要改進問題8、重新開始新一輪改進活動7、監(jiān)控標準執(zhí)行中的差異并鞏固2、啟發(fā)員工追要溯源找問題根源3、發(fā)動員工想方設(shè)法具體解決6、匯總執(zhí)行與控制標準的績效考核4、說服管理層做必要投入和支持5、執(zhí)行改進，并形成控制標準成本壓縮和改進的程序培訓(xùn)培訓(xùn)三、成本壓縮和改進1、確定需要解決8、重新開始新一7、監(jiān)控標751、確定工作重點和順序1、確定工作重點和順序762.成本壓縮常用分析工具和方法運用＆矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進措施ＡA1A11A111Ａ1111Ａ11111

Ａ11112

A112Ａ1112Ａ11113

A12A113Ａ1113Ａ11114

Ａ11115

Ａ11116

Ａ1114Ａ11117

B1B11B111B1111B11111

B1112B11112

B11113

B112B1113B11114

B11115

運用5W1H分析法尋求問題根源和解決方案2.成本壓縮常用分析工具和方法運用＆矛盾一次因二次因三次因四773.利用價值分析方法改進產(chǎn)品設(shè)計以降低成本價值分析法:是一種對所有原材料、零配件、零品進行基本功能評價，用最低（綜合）成本實現(xiàn)原有功能的一種系統(tǒng)分析方法。操作步驟1、到底那是什么？2、基本功能是什么？3、其成本是多少？4、有沒有替代方法和物品？5、如果有，成本是多少？水泵底座的價值分析1、到底那是什么？----水泵底座2、基本功能是什么？----保護電機3、其成本是多少？----10元4、有沒有替代方法和物品？---空心底座5、如果有，成本是多少---6元3.利用價值分析方法改進產(chǎn)品設(shè)計以降低成本價值分784、形成管理管制標準以降低原材料浪費4、形成管理管制標準以降低原材料浪費79四、差異監(jiān)控的鞏固

將成本陷阱的改進成果—管理控制標準形成文件,頒布執(zhí)行在財務(wù)核算標準、成本管理水平、管理控制標準之間建立關(guān)聯(lián)設(shè)計（管理控制標準）成本差異監(jiān)控報告，建立正式的匯報機制關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，繼續(xù)投入努力關(guān)注差異領(lǐng)域，及時采取措施財務(wù)核算標準財務(wù)核算標準財務(wù)核算標準產(chǎn)品單位成本/企業(yè)運營成本水平原材料成本水平人工成本水平應(yīng)收賬款成本水平產(chǎn)能成本水平能源成本水平特殊運輸成本水平索賠退貨成本水平庫存成本水平時間成本水平成品不良率、成品原材料消耗、工序間內(nèi)部接收率、工序過程合格率、工序原料消耗率……四、差異監(jiān)控的鞏固將成本陷阱的改進成果—管理控制標準形成文80五、繼續(xù)改進和提高以第一輪改進形成管理控制標準為基礎(chǔ)，繼續(xù)改進進行階段性的目標倒推式成本壓縮和改進，設(shè)立新控制標準

追趕競爭對手滿足戰(zhàn)略需要

滿足戰(zhàn)略需要競爭戰(zhàn)略對手做進一步改進管理控制標準改進分析設(shè)立（可行）新控制標準管理控制標準改進分析成本管理水平改進活動財務(wù)術(shù)算標準成本管理水平財務(wù)核算標準改進活動五、繼續(xù)改進和提高以第一輪改進形成管理控制標準為基礎(chǔ)，繼續(xù)81成本壓縮實戰(zhàn)總結(jié)1.全員參與2.以實際數(shù)據(jù)為根基3.訂立衡量標準4.制定獎懲制度5.注重細節(jié)6.面對難題7.利用多種科學(xué)化的工具8.持續(xù)不斷的改進成本壓縮實戰(zhàn)總結(jié)1.全員參與82案例1原材料的控制1.原材料采購(保持每一次采購詢問講價)2.原材料利用率

A原料質(zhì)量問題B原料加工過程損耗C原料管理問題

案例1原材料的控制1.原材料采購(保持每一次采購詢問講83追根溯源—原料利用率原材料利用質(zhì)量問題過程損耗材料管理問題內(nèi)外無統(tǒng)一標準5S管理無過程品控采購標準退貨（錯帶、廢帶）入庫檢驗不足無用料標準生產(chǎn)流程不合理操作方法不科學(xué)人為損耗工藝落后原料需求計劃不準材料超領(lǐng)原料無統(tǒng)一編碼庫存管理分散加工牛二層裁剪計算方法不統(tǒng)一追根溯源—原料利用率原材料利用質(zhì)量問題過程損耗材料84成本壓縮個案2以一間每月出500萬銷售額的企業(yè)為例原料成本為銷售額之50%原料采購周期為7天平均原料庫存量45天應(yīng)收賬款之賬期限20天，賒賬期原訂60天員工總數(shù)學(xué)800人勞工平均每月工資人民幣800元返工率20%，一半需使用機械銀行貸款利息每年7%固定開銷每年80萬成本壓縮個案285成本壓縮個案2

實際標準超額節(jié)約潛能銷售60,000,00060,000,000

原材料

30,000,000

直接人工

7,680,000

原材料庫存

1,250,000

應(yīng)收賬款

11,665,000

成本壓縮個案2實際標準超額節(jié)約潛能銷售60,000,00086八類常被忽略的浪費1.生產(chǎn)過剩（人員過多、過多存貨導(dǎo)致儲存和輸送成本浪費）2.等候（監(jiān)看自動化機器、產(chǎn)能瓶頸、機器停工）3.不必要的運輸（長距離搬運、無效率的搬運）4.過度的處理或不正確的處理（不必要的處理、工具或設(shè)計不良導(dǎo)致不必要的動作或瑕疵、過高的品質(zhì)）5.存貨過剩（過進品、損壞品、儲存成本）6.不必要的移動，搬運（不必要的動作，走動、尋找、堆放等）7.瑕疵（重做、報廢、檢查、更換生產(chǎn)等導(dǎo)致時間和精力的浪費）8.未被使用損工創(chuàng)造力（未鼓勵員工的參與、投入、意見造成未能善用員工的時間、溝通、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)的機會八類常被忽略的浪費1.生產(chǎn)過剩（人員過多、過多存貨導(dǎo)致儲存和87豐田的觀點(八類常被忽略的浪費)1.生產(chǎn)過剩(人員過多,過多存貨導(dǎo)致儲存和運輸成本浪費)2.等候(監(jiān)看自動化機器,產(chǎn)能瓶頸,機器停工)3.不必要的運輸(長距離搬運,無效率的搬運)4.過度的處理或不當?shù)奶幚?不必要的處理\工具\設(shè)計不良導(dǎo)致不必要的動作或瑕疵\過高的品質(zhì))5.庫存過剩(過時品\損壞品\儲存成本)6.不必要的移動,搬運(不必要的動作\走動\尋找\堆放)7.瑕疵(重作\報廢\檢驗\更換生產(chǎn)等導(dǎo)致時間和精力的浪費)8.未被使用的員工創(chuàng)造力(未鼓勵員工的參與\投入\意見\造成未能善用員工的時間\溝通\技能,使員工失去改善與學(xué)習(xí)的機會)豐田的觀點(八類常被忽略的浪費)1.生產(chǎn)過剩(人員過多,過多88提高生產(chǎn)力之基本條規(guī)1.隨時準備更改工作方法，不要守舊2.只考慮新方法之可行性，中要顧慮其弱點3.切勿接受任何藉口，忘了現(xiàn)有的情況4.最了解他們的工作，利用他們的經(jīng)驗進行改良工作5.只有行動才有效果，馬上行動支使只得一半效果也好過完全沒有行動6.第一趟便將事情做妥7.面對難題，不要躲避，難題會導(dǎo)致創(chuàng)8.新與機會，重復(fù)地問為什么至到你徹底了解難題為止8.的工作不必花錢也能有成績9.改良方案皆無止境10.利用恰當?shù)墓ぞ呷プ雒宽椆ぷ?對癥下藥)提高生產(chǎn)力之基本條規(guī)1.隨時準備更改工作方法，不要守舊89成本壓縮活動比之一般成本管理活動，通過在財務(wù)核算標準和管理控制之間建立精準關(guān)聯(lián)變”轟炸式的成本節(jié)約“為”衛(wèi)星定位式的成本節(jié)約“！原材料成本采購成本原材料使用率工序間損壞率成本壓縮活動比之一般成本管理活動，通過在財務(wù)核算標準和管90結(jié)束語PDCA謝謝2007/04/06結(jié)束語PDCA91演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！92成本壓縮＆工廠淘金具有戰(zhàn)略意義的管理活動二零零七年四月

＾＿＾§◆〓成本壓縮_工廠淘金課件93目錄

§了解成本的結(jié)構(gòu)與處理

§成本壓縮案例解析

§成本管理觀念變革

§成本壓縮實戰(zhàn)框架

目錄94民營企業(yè)面對的問題

產(chǎn)品種類增加、批量減少、交貨期縮短原材料價格越來越高供應(yīng)商交貨期不準時、品質(zhì)不穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)不良生產(chǎn)過程遇到太多瓶頸成品品質(zhì)不穩(wěn)定不能按時交貨缺乏管理和技術(shù)人才成本高過預(yù)算

民營企業(yè)面對的問題產(chǎn)品種類增加、批量減少、交貨期縮短95企業(yè)運營過程存在許多浪費

時間的浪費原材料的浪費員工的工作分配與潛能的利用上的浪費顧客索賠的浪費過多的庫存的浪費設(shè)備的運用上的浪費能源的浪費

企業(yè)運營過程存在許多浪費時間的浪費96★第一部分

了解成本的結(jié)構(gòu)與處理

★★第一部分

了解成本的結(jié)構(gòu)與處理★97企業(yè)成本分類

我們決定進入何種市場、產(chǎn)品、增值服務(wù)。我們的戰(zhàn)略定位是什么？為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？戰(zhàn)略性策略性運營性企業(yè)成本分類我們決定進入何種為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如98典型的成本管理方法價值鏈分析產(chǎn)品周期成本目標成本作業(yè)的預(yù)算業(yè)績評估成本壓縮持續(xù)改進盈虧平衡點分析典型的成本管理方法價值鏈分析產(chǎn)品周期成本目標成本作業(yè)的預(yù)算業(yè)99黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖高低▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

▲

高端葡萄酒

經(jīng)濟型葡萄酒

黃尾

價格釀酒工藝術(shù)語及獎項陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲的歷史品味的復(fù)雜性酒的種類易于飲用易于選擇有趣和冒險高投入市場營銷黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖高低▲▲▲▲▲▲▲▲▲100運營成本的結(jié)構(gòu)

※直接成本--隨著產(chǎn)量的增減正面波動的費用

※

間接成本--隨著產(chǎn)量的增減稍微增加的費用

※

固定成本--不受產(chǎn)量增減影響的費用

運營成本的結(jié)構(gòu)101直接成本

原材料直接人工設(shè)備操作所消耗的能源車間的消耗品包裝材料運輸費用

直接成本102間接成本

間接人工車間雜費設(shè)備維修費工廠水電費

間接成本103固定成本

廠方租金/折舊費行政薪金銷售費用辦公室費用辦公室配備折舊財務(wù)費用

固定成本104成本與利潤成本與利潤105制造業(yè)的成本分析(計算FPC的成本結(jié)構(gòu))原材料65%直接人工10%消耗品與包裝3%間接開銷4%折舊3%固定開銷15%制造業(yè)的成本分析(計算FPC的成本結(jié)構(gòu))原材料106第二部分:案例解析

案例1舒服衛(wèi)生巾的困惑！?。?/p>

第二部分:案例解析

案例1107舒服衛(wèi)生巾制造公司舒服衛(wèi)生巾制造公司專門生產(chǎn)中低價的產(chǎn)品。中B是銷量最大、競爭最激烈的產(chǎn)品。管理層現(xiàn)在遇到的問題是：競爭對手將價格壓到低過標準成本10%，而海外顧客最近來了一張大訂單要求公司根據(jù)競爭對手的價格接單。身為公司總經(jīng)理，你是否會接單？根據(jù)財務(wù)部的數(shù)據(jù)，請做明智的決定，并將決定的理由說明。

舒服衛(wèi)生巾制造公司舒服衛(wèi)生巾制造公司專門生產(chǎn)中低價的產(chǎn)品。中108B類產(chǎn)品標準成本

大B中B小B原材料1.81.51.35直接人工0.30.30.3包裝材料0.120.10.1能源費0.10.10.1固定費用1.21.00.9總成本3.523.02.75B類產(chǎn)品標準成本

0.30.1109制造中B的設(shè)備利用率

制造中B的設(shè)備利用率110盈虧臨界點

固定成本總額每單位產(chǎn)品的貢獻率=盈虧臨界點=盈虧臨界點111成本結(jié)構(gòu)差異的價值分析成本結(jié)構(gòu)差異的價值分析112討論案例2:某外貿(mào)皮帶廠

№

缺乏生產(chǎn)計劃是浪費的源頭

№

管理不當導(dǎo)致產(chǎn)能嚴重不足

№原材料缺乏控制,浪費嚴重

№

現(xiàn)場管理不好導(dǎo)致巨大浪費診斷結(jié)果討論案例2:某外貿(mào)皮帶廠診斷結(jié)果113缺乏生產(chǎn)計劃是浪費的源頭

生產(chǎn)計劃安排混亂-生產(chǎn)車間積累太多半成品安排緊急訂單-其它訂單不能按時過完成,形成惡性循環(huán)生產(chǎn)經(jīng)理沒有掌控車間進度-的足夠交貨期的訂單雖然提前生產(chǎn)但還是因某些配件延誤做不成在品一線主管沒有制定訂單跟蹤計劃—生產(chǎn)進度管理失控產(chǎn)車間只做每月產(chǎn)量報表—領(lǐng)導(dǎo)層無法及時了解當天生產(chǎn)情況，造成生產(chǎn)進度失控

缺乏生產(chǎn)計劃是浪費的源頭

114管理不當導(dǎo)致產(chǎn)能嚴重不足

主管不在生產(chǎn)現(xiàn)場---現(xiàn)場管理失控，工人勞動利用率不高出錯導(dǎo)致報廢的半成品不及時處理，存放在車間占用空間，影響生產(chǎn)效率顧客延誤樣品的確認---耽誤材料采購和生產(chǎn)的安排采購供應(yīng)經(jīng)常出現(xiàn)“匹配”失誤，缺配、外包加工有及時，缸原料的情況常常出現(xiàn)由于行業(yè)沒有標準色卡常常因為溝通障礙買錯面料，導(dǎo)致停工待料皮帶扣頭供應(yīng)商沒有標準包裝---采購交接數(shù)目經(jīng)常不準確

管理不當導(dǎo)致產(chǎn)能嚴重不足

主管不在生產(chǎn)現(xiàn)場---現(xiàn)場管理失控115原材料缺乏控制，浪費嚴重

畫皮環(huán)節(jié)沒有裁減標準—邊料浪費很大切皮環(huán)節(jié)由于尺寸不一致和切皮不合理導(dǎo)致浪費以及余料浪費過大膠環(huán)節(jié)由于牛二層與再生革粘貼的錯位導(dǎo)致開帶時材料浪費開帶過程中由于設(shè)備操作、設(shè)備保養(yǎng)和設(shè)備缺陷導(dǎo)致的材料浪費開帶前沒有有效控制長度，開帶后才剪掉多余部分，造成原料浪費

原材料缺乏控制，浪費嚴重

畫皮環(huán)節(jié)沒有裁減標準—邊料浪費很大116現(xiàn)場管理不好導(dǎo)致巨大浪費

每個工序沒有標準化導(dǎo)致工人在做同樣的工作，表現(xiàn)出不同的操作方式和效率的偏差各車間的生產(chǎn)狀況記錄格式不同、內(nèi)容都不一樣造成車間生產(chǎn)情況不能清楚地被掌握車間半成品堆放不整齊—時間成本的浪費車間物料沒有明晰分類放置—需花時間尋找造成時間的浪費各類原材料和成品的儲存沒有明晰的標識—要用時需浪費時間尋找

現(xiàn)場管理不好導(dǎo)致巨大浪費

每個工序沒有標準化導(dǎo)致工人在做同樣117舉例：C1車間主管工作時間管理調(diào)查

舉例：C1車間主管工作時間管理調(diào)查118工人勞動力利用分析工人勞動力利用分析119舉利:設(shè)備利用率分析舉利:設(shè)備利用率分析120皮帶外貿(mào)廠在成本壓縮效積報表皮帶外貿(mào)廠在成本壓縮效積報表121

第三部分：觀念變革

在戰(zhàn)略高度認識成本管理的控制走出理論應(yīng)用和實踐操作的誤區(qū)打破慣例和常識、實現(xiàn)觀念變革

概念認知變革操作思路變革關(guān)注重點變革標準管理變革管理執(zhí)行變革

第三部分：觀念變革

在戰(zhàn)略高度認識成本管理的控122一、在戰(zhàn)略高度認識成本管理和控制控制問題

歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)備，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！

低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚集戰(zhàn)略一、在戰(zhàn)略高度認識成本管理和控制控制問題聚集戰(zhàn)略123藍海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù)（中國）企業(yè)的選擇打破行業(yè)慣例，創(chuàng)新行業(yè)價值曲線進行自主創(chuàng)新，攻堅高端技術(shù)領(lǐng)域藍海戰(zhàn)略—-超越產(chǎn)業(yè)競爭，重建產(chǎn)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略—-血腥廝殺，進行近距離“肉搏”

藍海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù)（中國）企業(yè)的選擇124堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略五定五包:對工人----定產(chǎn)\定質(zhì)\定耗\定安全生產(chǎn)與勞動紀律\定零件加工單價,對管理人員----包產(chǎn)\包質(zhì)\包物耗\安全生產(chǎn)與設(shè)備保養(yǎng)\包費用.八大成本管理:采購成本\技術(shù)成本\質(zhì)量成本\消耗成本\能源成本費用成本\財務(wù)成本\人工成本走出普遍的成本優(yōu)勢,建立獨特的成本優(yōu)勢,走出先天的成本優(yōu)勢,建立后天的成本優(yōu)勢.將<成本領(lǐng)先>作為企業(yè)決策的最高優(yōu)先級別!堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略五定五包:對工人----定產(chǎn)\定質(zhì)\定耗\定125二、走出理念應(yīng)用和實踐操作的誤區(qū)

善于整合應(yīng)用不同階段“新潮”的理論工具不以新舊和流行做取舍

產(chǎn)品短缺時代泰勒的《科學(xué)管理》工業(yè)工程技術(shù)（IE）質(zhì)量至上時代全面質(zhì)量管理（TQM）六西格碼精益生產(chǎn)（JIT）ABC成本管理法目標成本法質(zhì)量至上時代全面質(zhì)量管理（TQM）六西格碼精益生產(chǎn)（JIT）ABC成本管理法目標成本法二、走出理念應(yīng)用和實踐操作的誤區(qū)產(chǎn)品短缺時代質(zhì)量至上時代質(zhì)量126實踐操作避免的三種現(xiàn)象1.成本壓縮的效果不能測量2.”按住葫蘆起來瓢”5-1-1-1≥23.成本壓縮活動本身成為一種巨大的成本負擔!實踐操作避免的三種現(xiàn)象1.成本壓縮的效果不能測量127三、打破常識和慣例，實現(xiàn)觀念變革概念認知變革操作思路變革關(guān)注重點變革標準管理變革管理執(zhí)行變革

三、打破常識和慣例，實現(xiàn)觀念變革概念認知變革128

概念認知變革舊觀念：財務(wù)意義上的成本概念產(chǎn)品單位成本=直接成本+間接成本/產(chǎn)量+固定成本/產(chǎn)量作用：產(chǎn)量決策、定價決策、取舍決策價值：向前比較，支持大業(yè)務(wù)決策概念認知變革129概念認知變革

新思維：管理意義的成本概念“管理成本”=直接的、具體的，可通過管理活動加以控制的成本作用：直接問題、追板溯源、好時改進價值：向后追溯，利于小管理改進

概念認知變革新思維：管理意義的成本概念130對管理無用的報表對管理無用的報表131管理控制有用的報表管理控制有用的報表132通過管理意義上的成本概念,尋找成本陷阱

管理意義上的成本概念4大顯性成原材料成本②人工成本③退貨和索賠④特殊運輸費用5大隱性成本①時間成本②庫存成本③應(yīng)收賬款成本④能源消耗⑤產(chǎn)量潛能通過管理意義上的成本概念,尋找成本陷阱管理4大顯性成5大隱133造成時間浪費的原因序號內(nèi)容序號內(nèi)容1未經(jīng)訓(xùn)練或訓(xùn)練不夠的員工10車間照明不足2未經(jīng)計劃的活動11錯誤或狀況不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品質(zhì)差的產(chǎn)品4錯誤或含糊不清的規(guī)格13缺乏搬運工具5倉促更換的工作排程14員工士氣低6不準確的庫存記錄(原材料、包裝材料、成品）15工序間的延誤7缺乏原材料16物品儲存方式不佳8維修不良的機械與設(shè)備17標簽的錯誤9缺乏5S18溝通上出了差錯造成時間浪費的原因序號134制造過程中的浪費

準備時間鑄造運送中間等待整備機器生產(chǎn)檢驗組裝中間等待創(chuàng)造價值的時間不創(chuàng)造價值的時間（浪費）制造過程中的浪費

準備時間鑄造運送中間等待整備機器生產(chǎn)檢驗組135作業(yè)的分類改善不生產(chǎn)附加價值的作業(yè)，使其作業(yè)時間無限接近零雖然是產(chǎn)生附加值的作業(yè)，但需要進一步的改善發(fā)現(xiàn)浪費是管理人員的基本工作作業(yè)的分類改善不生產(chǎn)附加價值的作業(yè)，使其作業(yè)時間無限接近零雖136第四部分：實戰(zhàn)框架動員和組織準備成本診斷和分析成本壓縮的改進差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進和提高第四部分：實戰(zhàn)框架137一、動員和組織準備要點明確企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的抉擇：成本領(lǐng)先宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)進行“成本友誼比賽”的決心“火車要跑快，還需車頭帶”明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門“人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”明確成本壓縮改進活動的“游戲規(guī)則”案例松下成立事務(wù)局，各個部門設(shè)置事務(wù)局代表格蘭仕的“核心小組”操作實務(wù)---成立成本壓縮小組

一、動員和組織準備要點138操作要點1：樹立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習(xí)慣變關(guān)鍵點領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運動化”從上到下發(fā)動，從下到上參與，形成企業(yè)合力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化案例百安居的節(jié)儉哲學(xué)松下“costdown”---今天你“down”什么了！操作實務(wù)設(shè)立成本改進看板操作要點1：樹立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行139操作要點2：建立成本節(jié)省獎勵機制作用—化學(xué)反應(yīng)理論化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，培訓(xùn)、團隊建設(shè)、成本壓縮也是一樣

關(guān)鍵點成本壓縮活動重在發(fā)動和依靠群眾：各級管理人員我工人第一輪改正更多應(yīng)側(cè)重“拉動性”激勵，而不是參與人員的獎勵相關(guān)聯(lián)案例某成本壓縮項目—成本節(jié)省金額的20%獎勵給員工操作實務(wù)建立全員成本責任制以成本節(jié)省金額為核心的獎勵制度

操作要點2：建立成本節(jié)省獎勵機制作用—化學(xué)反應(yīng)理論140二、成本診斷和分析成本問題診斷了解企業(yè)成本管理的控制方面采取的措施的效果判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問題根據(jù)行業(yè)的企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素初步（定性）鎖定需要重點改進的成本浪費領(lǐng)域成本水平分析根據(jù)行業(yè)的企事業(yè)特性，建立管理意義上的成本水平計算模型計算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分析，確定成本改進領(lǐng)域初步改進設(shè)想是否需要完美和改進管理體系確定九大成本陷阱的改進順序

二、成本診斷和分析成本問題診斷1411、統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析分析過去兩年財務(wù)報表--透過報表分析企業(yè)的財務(wù)狀況和成本陷阱（宏觀）分析過去兩年的運營記錄--確定公司過去的運營績效水平，包括原材料使用率，人工效率，機器與設(shè)備使用率等（微觀）調(diào)閱最新的庫存報告--掌握公司當前的成品、半成品與原材料庫存情況調(diào)閱過去兩年的過程質(zhì)量檢查報告--了解公司原有的質(zhì)量控制程序調(diào)閱過去兩年客戶滿意度報告--了解客戶滿意度水平

1、統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析分析過去兩年財務(wù)報表1422、企業(yè)現(xiàn)場觀察可用勞動力資源的使用效率--通過現(xiàn)場觀察切實掌握勞動力資源的使用率機器設(shè)備的利用率--評估用于生產(chǎn)目的的機器設(shè)備的使用效率一線生產(chǎn)主管的時間管理--對一線生產(chǎn)主管在工廠的時間分配做跟蹤記錄--收集用于一線生產(chǎn)主管時間管理培訓(xùn)課程所需資料和信息工人的業(yè)績波動（不穩(wěn)定性）--掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績波動情況

2、企業(yè)現(xiàn)場觀察143現(xiàn)場記錄表單示意現(xiàn)場記錄表單示意1443、問卷＆訪談了解高層管理人員對公司的看法--高層管理團隊工作方向一致，對公司的發(fā)展至關(guān)重要管理層和執(zhí)行層關(guān)系評估--評估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系--發(fā)出如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問題--了解管理層和執(zhí)行層對重要管理問題的看法調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程管理層的個人訪談--在一些細節(jié)問題確認上，作為對上述兩個診斷行為必要補充

3、問卷＆訪談了解高層管理人員對公司的看法145管理層調(diào)查問卷示意

工作流程描述

部門經(jīng)理:部門主管:日期:

管理層調(diào)查問卷示意

工作流146管理層調(diào)查問卷示意管理層調(diào)查問卷示意147確定成本浪費環(huán)節(jié)分析成本陷阱根源常用成本問題分析工具流程分析法魚骨圖法價值分析法過程容量分析 關(guān)鍵路徑時間線分析4、成本問題診斷確定成本浪費環(huán)節(jié)常用成本問題分析工具過程容量分析 4、成本148改良前之運營流程改良前之運營流程149改良之后運營流程改良之后運營流程150①確定需要分析的問題②確定原因的主要類別，一般分類為：員工、設(shè)備、材料、程序③采用頭腦風(fēng)暴法獲得更為詳細的原因④刪除無用因素⑤討論剩余的原因并明確哪一個最重要⑥研究最重要的因素⑦消除、減少或控制這些因素舉例：魚骨圖分析法問題主要因素主要因素主要因素主要因素次要因素次要因素次要因素次要因素①確定需要分析的問題舉例：魚骨圖分析法問題主要因素主要因素主151

5、成本水平確定

建立徇成本管理水平的成本指標體系，標識過程改進

總量比例法適用對象小批量、品種訂單式生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品種類繁多的生產(chǎn)性企業(yè)固定成本在產(chǎn)品間不容易分攤例如：家具、服裝、印刷、補品

產(chǎn)品成本法適用對象產(chǎn)品單一且成熟穩(wěn)定的企業(yè)產(chǎn)品種類雖多，但成本易分攤產(chǎn)品同質(zhì)性很強例如：水泥、石油和化工企業(yè)

5、成本水平確定

建立徇成本管理水平的成本指標體系，標識152K1=期間（月）固定成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K2=期間（月）間接成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K3=期間（月）直接成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K4=期間（月）直接人工：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K5=期間（月）應(yīng)收賬款：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K6=期間（月）庫存總額：期間（月）銷售額/產(chǎn)值總量比例法操作要點1、采納多期數(shù)據(jù)體現(xiàn)一貫的成本管理水平2、采用同期數(shù)據(jù)，體現(xiàn)數(shù)量成本標準原則3、消除價格波動，加薪等非管理因素影響

K1=期間（月）固定成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值總量比例法153P1=期間（月）[直接成本+間接成本*M1/產(chǎn)量+固定成本*N1/產(chǎn)量]P2=期間（月）[直接成本+間接成本*M2/產(chǎn)量+固定成本*N2/產(chǎn)量]P3=期間（月）[直接成本+間接成本*M3/產(chǎn)量+固定成本*N3/產(chǎn)量]P4=期間（月）[直接成本+間接成本*M4/產(chǎn)量+固定成本*N4/產(chǎn)量]P5=期間（月）[直接成本+間接成本*M5/產(chǎn)量+固定成本*N5/產(chǎn)量]P6=期間（月）[直接成本+間接成本*M6/產(chǎn)量+固定成本*N6/產(chǎn)量]

產(chǎn)品成本法操作要點采納多期數(shù)據(jù)體現(xiàn)一貫的成本管理水平固定成本、間接成本的分攤規(guī)則不變化消除價格波動、加薪等非管理因素影響產(chǎn)品成本法操作要點154例子-德尚公司部經(jīng)理的抉擇

浙江有一個叫德尚的公司，該公司2004年面向歐美發(fā)達國家和地區(qū)出中8大系列的中低檔皮鞋，共實現(xiàn)銷售收入3億人民幣，公司當年利潤1000萬人民幣。公司董事長決定05年必須實現(xiàn)利潤2000萬元。當時的總經(jīng)理做了這樣一個分析：公司2004年度的成本為2.9億人民幣,利潤為1000萬人民幣,成本與利潤的比率是96.7%：3.3%。在這樣的成本狀況下，如果德尚公司要想取得2000萬人民幣的銷售收入，意味著公司必須增加相應(yīng)的固定資產(chǎn)、流動資金和人力資源等，而這些資源……???

例子-德尚公司部經(jīng)理的抉擇浙江有一個叫德尚的公司，該155提高銷量,還是降低成本這時,這位總經(jīng)理想到了降低成本,他知道,降低成本是公司實現(xiàn)利潤目標的一種有效途徑同時,他還做進一步的分析：如果公司產(chǎn)品的利潤率增加了，公司的產(chǎn)品銷售量同時也能上一個規(guī)模的話，利潤目標就能更容易實現(xiàn)了。但一個現(xiàn)實的問題是：公司該如何降低成本，包括如何組織和發(fā)動員工現(xiàn)在主要的成本浪費發(fā)生中哪些方面、針對具體的問題該采取哪些措施？他也想起，公司以前也采取過各種措施來降低成本，效果并不理想！應(yīng)選擇哪一項行動呢？

提高銷量,還是降低成本這時,這位總經(jīng)理想到了降低成本,156德尚成本水平之壓縮前后比較提高銷售額與壓縮成本的比較問題比較法產(chǎn)品成本法

德尚成本水平之壓縮前后比較157德尚公司2004年財務(wù)報表

德尚公司2004年財務(wù)報表

158德尚—銷售額的結(jié)果德尚—銷售額的結(jié)果159德尚--壓縮成本的結(jié)果

德尚--壓縮成本的結(jié)果

160總量比較法總量比較法161產(chǎn)品成本法(假使單一產(chǎn)品每月483333件)產(chǎn)品成本法(假使單一產(chǎn)品每月483333件)1626、診斷報告示意一、背景和目的二、診斷工作概述三、成本問題分析和初步改進設(shè)想原材料成本、人工成本、應(yīng)收賬款、庫存成本、退貨和索賠、特殊

運輸費用、時間成本、產(chǎn)量潛能、能源消耗四、成本水平分析和改進空間預(yù)測成本計算方法數(shù)據(jù)采信分析成本水平測算成本改進空間預(yù)測五、附件問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)圖表訪談紀要

6、診斷報告示意一、背景和目的163原材料利用率圖表示意原材料利用率圖表示意164勞動利用率圖表示意勞動利用率圖表示意165員工人潛力分析圖有示意員工人潛力分析圖有示意166三、成本壓縮和改進1、確定需要解決的主要改進問題8、重新開始新一輪改進活動7、監(jiān)控標準執(zhí)行中的差異并鞏固2、啟發(fā)員工追要溯源找問題根源3、發(fā)動員工想方設(shè)法具體解決6、匯總執(zhí)行與控制標準的績效考核4、說服管理層做必要投入和支持5、執(zhí)行改進，并形成控制標準成本壓縮和改進的程序培訓(xùn)培訓(xùn)三、成本壓縮和改進1、確定需要解決8、重新開始新一7、監(jiān)控標1671、確定工作重點和順序1、確定工作重點和順序1682.成本壓縮常用分析工具和方法運用＆矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進措施ＡA1A11A111Ａ1111Ａ11111

Ａ11112

A112Ａ1112Ａ11113

A12A113Ａ1113Ａ11114

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運用5W1H分析法尋求問題根源和解決方案2.成本壓縮常用分析工具和方法運用＆矛盾一次因二次因三次因四1693.利用價值分析方法改進產(chǎn)品設(shè)計以降低成本價值分析法:是一種對所有原材料、零配件、零品進行基本功能評價，用最低（綜合）成本實現(xiàn)原有功能的一種系統(tǒng)分析方法。操作步驟1、到底那是什么？2、基本功能是什么？3、其成本是多少？4、有沒有替代方法和物品？5、如果有，成本是多少？水泵底座的價值分析1、到底那是什么？----水泵底座2、基本功能是什么？----保護電機3、其成本是多少？----10元4、有沒有替代方法和物品？---空心底座5、如果有，成本是多少---6