教練型上司課件

教練型上司教練型上司1課程大綱什么是教練型上司教練型上司扮演的3種角色教練型上司的4種能力教練型上司的工作步驟課程大綱什么是教練型上司2老和尚和小和尚的故事掃地掃地掃心地，不掃心地空掃地。做完≠做對、做好老和尚和小和尚的故事掃地掃地掃心地，做完≠做對、做好3一、什么是教練型上司一、什么是教練型上司41、什么是教練型上司教練型上司是指有效運用教練技術(shù)于工作生活中，旨在提升企業(yè)績效改善員工表現(xiàn)、引發(fā)團隊智慧以便多、快、好、省地實現(xiàn)卓越成果的企業(yè)管理者。1、什么是教練型上司教練型上司是指有效運用教練技術(shù)于工作生活5教練(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機會；

2、透過直接的討論與引導(dǎo)；

3、以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。教練(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工6

不會直接給出意見和現(xiàn)成的答案，

最終的解決之道取決于員工自己。

不會直接給出意見和現(xiàn)成的答案，78對自身的作用對員工的作用對企業(yè)的作用8對自身的作用對員工的作用對企業(yè)的作用2、教練型上司的3大轉(zhuǎn)變從關(guān)注事到關(guān)注人管理是管事，教練是管人知識、技能、態(tài)度2、教練型上司的3大轉(zhuǎn)變從關(guān)注事到關(guān)注人管理是管事，教練是管9用問題解決問題解決呈現(xiàn)用問題解決問題解決呈現(xiàn)10從關(guān)注過去到關(guān)注未來了解員工個人自我發(fā)展規(guī)劃評估、評價幫助、提高保障工作機會和發(fā)展階梯從關(guān)注過去到關(guān)注未來了解員工個人自我發(fā)展規(guī)劃評估、評價幫助、11自我實現(xiàn)的需求愛的需求認同需求安全需求生理需求自我實現(xiàn)的需求愛的需求認同需求安全需求生理需求12四、教練型上司扮演的3種角色1、鏡子——反應(yīng)下屬的心態(tài)、行為

你不能教會一個人做好每一件事，你只能幫助他自己去發(fā)現(xiàn)自我。

——伽利略四、教練型上司扮演的3種角色1、鏡子——反應(yīng)下屬的心態(tài)、行為132、催化劑——加速團隊成長教練型上司要解決的核心問題幫助下屬洞悉自己，掌握心態(tài)，理清思路和情緒幫助下屬調(diào)整心態(tài)和認清目標，以最佳狀態(tài)創(chuàng)造成果。讓下屬懂得學(xué)習(xí)及如何思考問題2、催化劑——加速團隊成長教練型上司要解決的核心問題幫助下屬14催化劑的作用

1、啟發(fā)員工的思考能力2、提高員工解決問題的能力3、教給員工自我控制情緒的能力4、提升員工的分析能力5、啟動員工的自我規(guī)劃能力催化劑的作用

1、啟發(fā)員工的思考能力2、提高員工解決問題的能15催化劑1、善于借助團隊力量而不是簡單的施壓。2、善用“我們”少說“你們”3、教練學(xué)會造勢催化劑1、善于借助團隊力量而不是簡單的施壓。2、善用“我們”163.鑰匙——打開下屬內(nèi)心改變之門1、管理者70%的精力用于溝通2、70%的團隊矛盾都與溝通不暢有關(guān)3、70%成功有效的管理者都有很高效的溝通3.鑰匙——打開下屬內(nèi)心改變之門1、管理者70%的精力用于17白科長的煩惱

白科長是某電子有限公司的銷售部門經(jīng)理，他在公司從事銷售工作十幾年。白是一個負責(zé)任，并有進取心的人，風(fēng)風(fēng)火火，敢說敢做，做事風(fēng)格犀利潑辣，效率很高。雖然不是營銷科班出身，但憑著他對行業(yè)的執(zhí)著追求，努力拼搏十幾年后的今天，他管理著一個幾十個人的團隊，這些人在性格上和白一樣，犀利潑辣，效率高，性格外向，想到就做。今年年初，白的上司想更多地發(fā)揮他的特長，擴大他的團隊，并從競爭對手挖了幾個業(yè)務(wù)高手放在白的團隊。其中有一個新員工李白，白對他抱以很大的期望，并讓李白做了一個組的組長，希望該組要李白的帶領(lǐng)下忙做出業(yè)績。

但過了一段時間后，白對李白仿佛失去信心，理由如下；1、李白做事有點慢，這與白的做事風(fēng)格不合，2、李白對自己的要求不夠嚴格，作為一位團隊的leader,李白上班時間經(jīng)常遲到，3、李白在3個月試用期內(nèi)，業(yè)績沒有明顯提升的跡象。為此白向上司的抱怨。上司說，你總不能要求我招回來的人全部是與你相同性格的人吧。白科長的煩惱白科長是某電子有限公司的銷售部門經(jīng)理，他18零成本或低成本激勵下屬的菜單1、真誠地說一聲“您辛苦了”2、真誠地說一聲“謝謝您”3、真誠地說一聲“你真棒”4、由衷地說這一聲“這個主意太好了”5、友好地拍一拍下屬的肩膀（異性注意）6、一個認可與信任的眼神7、一次祝賀時忘情的擁抱8、一陣為分享下屬成功的開懷大笑零成本或低成本激勵下屬的菜單1、真誠地說一聲“您辛苦了”19零成本或低成本激勵下屬的菜單9、寫一張鼓勵下屬的便條或感謝信10、及時回復(fù)一封下屬的郵件11、下屬紀念日的一個電話、一件小小的禮物12、一條短信的祝福和問候13、一次無拘無束的交流或團隊聚會14、一聲別開生面的主題競賽15、一個證書、一枚獎?wù)隆⒁欢漉r花、一顆真誠的心……零成本或低成本激勵下屬的菜單9、寫一張鼓勵下屬的便條或感謝信20贊美游戲某某某，我發(fā)現(xiàn)你：1、。。。。2、。。。。3、。。。。如果說你……，我會更加欣賞你。贊美游戲某某某，我發(fā)現(xiàn)你：21三、教練型上司的4種能力工欲善其事，必先利其器三、教練型上司的4種能力工欲善其事，必先利其器221、聆聽能力不善于聆聽就聽不到真實的聲音認真傾聽每個人意見，不需要迎合所有的人。1、聆聽能力不善于聆聽就聽不到真實的聲音認真傾聽每個人意見，23傾聽24需求、價值觀思路反饋期望傾聽24需求、價值觀思路反饋期望2、發(fā)問能力問問題可以掌控對話過程2、發(fā)問能力問問題可以掌控對話過程25發(fā)問：只問問題，不輕易“給”答案每次問一條留意對方反應(yīng)聆聽對方的回應(yīng)回饋、指導(dǎo)對方發(fā)問：只問問題，不輕易“給”答案每次問一條留意對方反應(yīng)聆聽對26發(fā)問：1、你的意見（想法）是什么2、先談?wù)勀愕乃悸窚蕚湓趺醋?、你希望我怎么配合（支持）你4、別人如何得知你什么時候達成了目標5、你想的事情會為你帶來什么（好處）發(fā)問：1、你的意見（想法）是什么273、區(qū)分能力協(xié)助下屬區(qū)分什么才是真正的事實。協(xié)助下屬區(qū)分“人”的能力及意愿。協(xié)助下屬區(qū)分問題的根源，找出癥結(jié)。協(xié)助下屬區(qū)分達成目標的關(guān)鍵加值連。3、區(qū)分能力協(xié)助下屬區(qū)分什么才是真正的事實。28靶心推演目標思路行動力（可執(zhí)行的語言）案例:任務(wù)：3天11人去青島小李：火車站排隊3小時，未買到票小趙：用3小時做了一個計劃：1）去濟南：轉(zhuǎn)車、大巴、包車2）大巴－－累3）包車－－貴4）飛機－－貴5）組合靶心推演目標思路行動力（可執(zhí)行的語言）案例:29錯誤？１、態(tài)度錯誤――懲罰ＶＳ教育２、能力錯誤――責(zé)任ＶＳ訓(xùn)練３、創(chuàng)新錯誤――鼓勵ＶＳ控制錯誤？１、態(tài)度錯誤――懲罰ＶＳ教育3031反饋的目的令下屬看到自身盲點反映現(xiàn)狀，令下屬清晰目前的位置令員工認識需要學(xué)習(xí)及改進的地方反饋區(qū)分的一種形式4、反饋能力31反饋的目的令下屬看到自身盲點反映現(xiàn)狀，令下屬清晰目前的位四、教練型上司的工作步驟管理者就是培訓(xùn)者現(xiàn)在的競爭不是一個人與另一個的競爭，而是一個團隊與另一個團隊的競爭四、教練型上司的工作步驟管理者就是培訓(xùn)者32績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導(dǎo)年終評估發(fā)展計劃績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導(dǎo)33教練部屬的三個基本點

部屬績效態(tài)度知識技能教練部屬的三個基本點部屬績效34當前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導(dǎo)技能當前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能35教練策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚堅持不懈：把握機會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化教練策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解36教練部屬的步驟一一、確認部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說明書2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔任新職務(wù)或新任務(wù)的需要教練部屬的步驟一一、確認部屬學(xué)習(xí)需求37二、制定輔導(dǎo)計劃1、確立輔導(dǎo)目標和衡量標準2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)計劃教練部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計劃教練部屬的步驟二38主管離場評價原則

條件：你不在職場時，你的下屬跟你在職場時做的一樣好。主管離場評價原則條件：39三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃1、正式工作輔導(dǎo)5、總結(jié)過去經(jīng)驗2、參加學(xué)習(xí)課程6、計劃下的實踐3、自學(xué)、閱讀7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)8、自我評價教練部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃教練部屬的步驟三40營造團隊學(xué)習(xí)進取的氛圍不是想不想學(xué)的問題，而是大家都在學(xué)我該怎么辦。營造團隊學(xué)習(xí)進取的氛圍不是想不想學(xué)的問題，而是大家都在學(xué)我該41注重訓(xùn)練，時刻學(xué)習(xí)以訓(xùn)代會，以會代訓(xùn)注重訓(xùn)練，時刻學(xué)習(xí)42每學(xué)必考，時時比武考試每學(xué)必考，時時比武考試43技能大比武技能大比武44教練歌謠說給他聽，做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎他；做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。教練歌謠說給他聽，做給他看；45常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧發(fā)問、傾聽技巧負面行為技巧提高部屬責(zé)任心技巧授權(quán)的技巧教練部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧教練部屬的步驟三46常用的輔導(dǎo)技巧正面指導(dǎo)技巧教練部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧教練部屬的步驟三47常用的輔導(dǎo)技巧負面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧教練部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧教練部屬的步驟三48平衡當無法選擇工作時，至少可以選擇面對工作的心情。我要是你會（將）……郁悶、失落、痛苦快樂、收獲、成長平衡當無法選擇工作時，至少可以選擇面對工作的心情。我要是你會49常用的輔導(dǎo)技巧授權(quán)的技巧教練部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧教練部屬的步驟三50授權(quán)的意義?提高部屬的主觀能動性?本人生產(chǎn)力可得到延伸?部屬可得到發(fā)展機會?對部屬的激勵和信任?可提高部屬的責(zé)任心?可達到優(yōu)勢互補?可使氣氛和諧授權(quán)的意義?提高部屬的主觀能動性51授權(quán)的好處與問題三大好處產(chǎn)生好的想法團隊協(xié)作主人翁精神三個問題授權(quán)是否導(dǎo)致失控？被授權(quán)人不接受將如何？領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)后的作用如何？授權(quán)的好處與問題三大好處52授權(quán)原則

只能授出任務(wù)，無法授出責(zé)任2做對，功勞是下屬的做錯，責(zé)任由授權(quán)者承擔授權(quán)原則只能授出任務(wù)，53授權(quán)誤區(qū)將不好做的工作授權(quán)給下級不要授權(quán)給聽不得意見的人除非絕對需要請不要干預(yù)，即使介入也應(yīng)盡早退出授權(quán)控制不當授權(quán)速度太快喜歡用自己的觀點去引導(dǎo)員工，或暗示對其能力的懷疑自己重新做一遍當著下級手下的面進行批評下級得不到贊賞授權(quán)誤區(qū)將不好做的工作授權(quán)給下級54授權(quán)的程度你告訴我情況，我來決策你告訴我?guī)讉€建議，我來選擇你告訴我你希望如何做，我同意后你再做你告訴我如何去做，在我反對前，你可以繼續(xù)下去你可以去做，但事后讓我知道你是如何去做的你可以去做，不需要與我聯(lián)系授權(quán)的程度你告訴我情況，我來決策55謝謝參與謝謝參與56教練型上司教練型上司57課程大綱什么是教練型上司教練型上司扮演的3種角色教練型上司的4種能力教練型上司的工作步驟課程大綱什么是教練型上司58老和尚和小和尚的故事掃地掃地掃心地，不掃心地空掃地。做完≠做對、做好老和尚和小和尚的故事掃地掃地掃心地，做完≠做對、做好59一、什么是教練型上司一、什么是教練型上司601、什么是教練型上司教練型上司是指有效運用教練技術(shù)于工作生活中，旨在提升企業(yè)績效改善員工表現(xiàn)、引發(fā)團隊智慧以便多、快、好、省地實現(xiàn)卓越成果的企業(yè)管理者。1、什么是教練型上司教練型上司是指有效運用教練技術(shù)于工作生活61教練(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機會；

2、透過直接的討論與引導(dǎo)；

3、以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。教練(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工62

不會直接給出意見和現(xiàn)成的答案，

最終的解決之道取決于員工自己。

不會直接給出意見和現(xiàn)成的答案，6364對自身的作用對員工的作用對企業(yè)的作用8對自身的作用對員工的作用對企業(yè)的作用2、教練型上司的3大轉(zhuǎn)變從關(guān)注事到關(guān)注人管理是管事，教練是管人知識、技能、態(tài)度2、教練型上司的3大轉(zhuǎn)變從關(guān)注事到關(guān)注人管理是管事，教練是管65用問題解決問題解決呈現(xiàn)用問題解決問題解決呈現(xiàn)66從關(guān)注過去到關(guān)注未來了解員工個人自我發(fā)展規(guī)劃評估、評價幫助、提高保障工作機會和發(fā)展階梯從關(guān)注過去到關(guān)注未來了解員工個人自我發(fā)展規(guī)劃評估、評價幫助、67自我實現(xiàn)的需求愛的需求認同需求安全需求生理需求自我實現(xiàn)的需求愛的需求認同需求安全需求生理需求68四、教練型上司扮演的3種角色1、鏡子——反應(yīng)下屬的心態(tài)、行為

你不能教會一個人做好每一件事，你只能幫助他自己去發(fā)現(xiàn)自我。

——伽利略四、教練型上司扮演的3種角色1、鏡子——反應(yīng)下屬的心態(tài)、行為692、催化劑——加速團隊成長教練型上司要解決的核心問題幫助下屬洞悉自己，掌握心態(tài)，理清思路和情緒幫助下屬調(diào)整心態(tài)和認清目標，以最佳狀態(tài)創(chuàng)造成果。讓下屬懂得學(xué)習(xí)及如何思考問題2、催化劑——加速團隊成長教練型上司要解決的核心問題幫助下屬70催化劑的作用

1、啟發(fā)員工的思考能力2、提高員工解決問題的能力3、教給員工自我控制情緒的能力4、提升員工的分析能力5、啟動員工的自我規(guī)劃能力催化劑的作用

1、啟發(fā)員工的思考能力2、提高員工解決問題的能71催化劑1、善于借助團隊力量而不是簡單的施壓。2、善用“我們”少說“你們”3、教練學(xué)會造勢催化劑1、善于借助團隊力量而不是簡單的施壓。2、善用“我們”723.鑰匙——打開下屬內(nèi)心改變之門1、管理者70%的精力用于溝通2、70%的團隊矛盾都與溝通不暢有關(guān)3、70%成功有效的管理者都有很高效的溝通3.鑰匙——打開下屬內(nèi)心改變之門1、管理者70%的精力用于73白科長的煩惱

白科長是某電子有限公司的銷售部門經(jīng)理，他在公司從事銷售工作十幾年。白是一個負責(zé)任，并有進取心的人，風(fēng)風(fēng)火火，敢說敢做，做事風(fēng)格犀利潑辣，效率很高。雖然不是營銷科班出身，但憑著他對行業(yè)的執(zhí)著追求，努力拼搏十幾年后的今天，他管理著一個幾十個人的團隊，這些人在性格上和白一樣，犀利潑辣，效率高，性格外向，想到就做。今年年初，白的上司想更多地發(fā)揮他的特長，擴大他的團隊，并從競爭對手挖了幾個業(yè)務(wù)高手放在白的團隊。其中有一個新員工李白，白對他抱以很大的期望，并讓李白做了一個組的組長，希望該組要李白的帶領(lǐng)下忙做出業(yè)績。

但過了一段時間后，白對李白仿佛失去信心，理由如下；1、李白做事有點慢，這與白的做事風(fēng)格不合，2、李白對自己的要求不夠嚴格，作為一位團隊的leader,李白上班時間經(jīng)常遲到，3、李白在3個月試用期內(nèi)，業(yè)績沒有明顯提升的跡象。為此白向上司的抱怨。上司說，你總不能要求我招回來的人全部是與你相同性格的人吧。白科長的煩惱白科長是某電子有限公司的銷售部門經(jīng)理，他74零成本或低成本激勵下屬的菜單1、真誠地說一聲“您辛苦了”2、真誠地說一聲“謝謝您”3、真誠地說一聲“你真棒”4、由衷地說這一聲“這個主意太好了”5、友好地拍一拍下屬的肩膀（異性注意）6、一個認可與信任的眼神7、一次祝賀時忘情的擁抱8、一陣為分享下屬成功的開懷大笑零成本或低成本激勵下屬的菜單1、真誠地說一聲“您辛苦了”75零成本或低成本激勵下屬的菜單9、寫一張鼓勵下屬的便條或感謝信10、及時回復(fù)一封下屬的郵件11、下屬紀念日的一個電話、一件小小的禮物12、一條短信的祝福和問候13、一次無拘無束的交流或團隊聚會14、一聲別開生面的主題競賽15、一個證書、一枚獎?wù)隆⒁欢漉r花、一顆真誠的心……零成本或低成本激勵下屬的菜單9、寫一張鼓勵下屬的便條或感謝信76贊美游戲某某某，我發(fā)現(xiàn)你：1、。。。。2、。。。。3、。。。。如果說你……，我會更加欣賞你。贊美游戲某某某，我發(fā)現(xiàn)你：77三、教練型上司的4種能力工欲善其事，必先利其器三、教練型上司的4種能力工欲善其事，必先利其器781、聆聽能力不善于聆聽就聽不到真實的聲音認真傾聽每個人意見，不需要迎合所有的人。1、聆聽能力不善于聆聽就聽不到真實的聲音認真傾聽每個人意見，79傾聽80需求、價值觀思路反饋期望傾聽24需求、價值觀思路反饋期望2、發(fā)問能力問問題可以掌控對話過程2、發(fā)問能力問問題可以掌控對話過程81發(fā)問：只問問題，不輕易“給”答案每次問一條留意對方反應(yīng)聆聽對方的回應(yīng)回饋、指導(dǎo)對方發(fā)問：只問問題，不輕易“給”答案每次問一條留意對方反應(yīng)聆聽對82發(fā)問：1、你的意見（想法）是什么2、先談?wù)勀愕乃悸窚蕚湓趺醋?、你希望我怎么配合（支持）你4、別人如何得知你什么時候達成了目標5、你想的事情會為你帶來什么（好處）發(fā)問：1、你的意見（想法）是什么833、區(qū)分能力協(xié)助下屬區(qū)分什么才是真正的事實。協(xié)助下屬區(qū)分“人”的能力及意愿。協(xié)助下屬區(qū)分問題的根源，找出癥結(jié)。協(xié)助下屬區(qū)分達成目標的關(guān)鍵加值連。3、區(qū)分能力協(xié)助下屬區(qū)分什么才是真正的事實。84靶心推演目標思路行動力（可執(zhí)行的語言）案例:任務(wù)：3天11人去青島小李：火車站排隊3小時，未買到票小趙：用3小時做了一個計劃：1）去濟南：轉(zhuǎn)車、大巴、包車2）大巴－－累3）包車－－貴4）飛機－－貴5）組合靶心推演目標思路行動力（可執(zhí)行的語言）案例:85錯誤？１、態(tài)度錯誤――懲罰ＶＳ教育２、能力錯誤――責(zé)任ＶＳ訓(xùn)練３、創(chuàng)新錯誤――鼓勵ＶＳ控制錯誤？１、態(tài)度錯誤――懲罰ＶＳ教育8687反饋的目的令下屬看到自身盲點反映現(xiàn)狀，令下屬清晰目前的位置令員工認識需要學(xué)習(xí)及改進的地方反饋區(qū)分的一種形式4、反饋能力31反饋的目的令下屬看到自身盲點反映現(xiàn)狀，令下屬清晰目前的位四、教練型上司的工作步驟管理者就是培訓(xùn)者現(xiàn)在的競爭不是一個人與另一個的競爭，而是一個團隊與另一個團隊的競爭四、教練型上司的工作步驟管理者就是培訓(xùn)者88績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導(dǎo)年終評估發(fā)展計劃績效管理系統(tǒng)確立目標在職輔導(dǎo)89教練部屬的三個基本點

部屬績效態(tài)度知識技能教練部屬的三個基本點部屬績效90當前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導(dǎo)技能當前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能91教練策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚堅持不懈：把握機會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化教練策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解92教練部屬的步驟一一、確認部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說明書2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔任新職務(wù)或新任務(wù)的需要教練部屬的步驟一一、確認部屬學(xué)習(xí)需求93二、制定輔導(dǎo)計劃1、確立輔導(dǎo)目標和衡量標準2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)計劃教練部屬的步驟二二、制定輔導(dǎo)計劃教練部屬的步驟二94主管離場評價原則

條件：你不在職場時，你的下屬跟你在職場時做的一樣好。主管離場評價原則條件：95三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃1、正式工作輔導(dǎo)5、總結(jié)過去經(jīng)驗2、參加學(xué)習(xí)課程6、計劃下的實踐3、自學(xué)、閱讀7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng)8、自我評價教練部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃教練部屬的步驟三96營造團隊學(xué)習(xí)進取的氛圍不是想不想學(xué)的問題，而是大家都在學(xué)我該怎么辦。營造團隊學(xué)習(xí)進取的氛圍不是想不想學(xué)的問題，而是大家都在學(xué)我該97注重訓(xùn)練，時刻學(xué)習(xí)以訓(xùn)代會，以會