激勵(lì)案例分析課件

激勵(lì)案例分析激勵(lì)案例分析1激勵(lì)理論

激勵(lì)方式

案例——林肯電氣公司

案例——李強(qiáng)的困惑案例分析——激勵(lì)激勵(lì)理論案例分析——激勵(lì)2制作者：

12工商管理2班錢聰謝謝欣賞制作者：謝謝欣賞3激勵(lì)理論激勵(lì)理論內(nèi)容型過程型行為改造型需要層次理論ERG理論成功激勵(lì)理論雙因素理論期望理論公平理論目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)化理論挫折理論歸因理論激勵(lì)理論激勵(lì)理論內(nèi)容型過程型行為改造型需要層次理論ERG理論4需要層次理論（人類生存的最基本的需要，如對(duì)衣、食、住等方面的需要）（保障人身安全等需要）（友誼、結(jié)社等需要）（自尊和被人尊重的需要）社交需要尊重需要生理需要安全需要自我實(shí)現(xiàn)需要（充分發(fā)揮自己的才能，在事業(yè)上有所建樹的需要）馬斯洛的需要層次“金字塔”高低需要層次理論（人類生存的最基本的需要，（保障人身安全等需要）5雙因素理論赫茲伯格雙因素理論保健

因素激勵(lì)職工的工作熱情激勵(lì)

因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒

工資、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境政策與管理制度、人際關(guān)系工作本身、賞識(shí)、提升、成長(zhǎng)的可能性、責(zé)任、成就雙因素理論赫茲伯格雙因素理論保健因素激勵(lì)職工的工作熱情激勵(lì)6雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系7激勵(lì)方法物質(zhì)利益激勵(lì)社會(huì)心理激勵(lì)工作激勵(lì)激勵(lì)方法激勵(lì)方法物質(zhì)利益激勵(lì)社會(huì)心理激勵(lì)工作激勵(lì)激勵(lì)8物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)金薪酬非現(xiàn)金薪酬在薪酬上增強(qiáng)激勵(lì)性因素收益分享計(jì)劃股票獎(jiǎng)勵(lì)形式福利與獎(jiǎng)勵(lì)政策物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)金薪酬非現(xiàn)金薪酬9精神激勵(lì)培育共同的價(jià)值觀

崇高目標(biāo)、建立共識(shí)、追求卓越創(chuàng)造激勵(lì)性的分享氣氛

公平感、組織沖突、領(lǐng)導(dǎo)方式、信息溝通、群體規(guī)范參與管理機(jī)制

權(quán)利、信息、知識(shí)和技能、報(bào)酬精神激勵(lì)培育共同的價(jià)值觀10情感激勵(lì)

歸屬感、保留員工個(gè)性正負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)

贊美的藝術(shù)、溫柔的訓(xùn)斥尊重激勵(lì)榜樣激勵(lì)參與激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)情感激勵(lì)11競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)鯰魚效應(yīng)——危機(jī)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)激勵(lì)作用=目標(biāo)意義*實(shí)現(xiàn)可能性實(shí)行“末日管理”末位淘汰制保持良性競(jìng)爭(zhēng)賞罰公平競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)鯰魚效應(yīng)——危機(jī)激勵(lì)12案例——林肯電氣公司

林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。

林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。在過去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5％。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。

公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。案例——林肯電氣公司

林肯電氣公司年銷售額為44億美元13案例——林肯電氣公司林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《財(cái)?！冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。案例——林肯電氣公司林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人14案例——林肯電氣公司案例思考題：

1、林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性？

2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？

3你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？

案例——林肯電氣公司案例思考題：15

林肯電氣公司在激勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵(lì)理論：

1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時(shí)公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)酬、豐厚的獎(jiǎng)金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司員工平均年收入一直案例——林肯電氣公司

1、林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性？

案例——林肯電氣公司1、林肯公司使用了何種激16遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的

真實(shí)寫照員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫照。

3)目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個(gè)人能動(dòng)性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎(jiǎng)金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4）激勵(lì)保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會(huì)歸屬感，從而更激勵(lì)他們加倍努力工作。

案例——林肯電氣公司

1、林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性？

遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的

真實(shí)寫照員工172為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？1）從理論上講，當(dāng)被公司用來激勵(lì)員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對(duì)于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時(shí)，那么激勵(lì)就是成功的，有效的。

2）實(shí)際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設(shè)定的分享、年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制，對(duì)大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以，長(zhǎng)期以來，林肯公司能有效地激勵(lì)員工工作。

案例——林肯電氣公司2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？183）激勵(lì)導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識(shí)，但員工被不斷激發(fā)的日益增長(zhǎng)的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的激勵(lì)目標(biāo)相違背。

4）激勵(lì)也會(huì)降低員工的士氣。按件計(jì)酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來高于社會(huì)平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達(dá)到個(gè)人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實(shí)上，管理層的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)，期望員工充分發(fā)揮個(gè)人的才能和專長(zhǎng)，以使公司整體目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺地辜負(fù)了這一點(diǎn)，管理層知悉又該為何？

案例——林肯電氣公司2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？3）激勵(lì)導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意19任何事物都是相對(duì)的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。林肯公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識(shí)為核心，長(zhǎng)期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長(zhǎng)、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）激勵(lì)系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會(huì)人”的一面，但如此，又與激勵(lì)的初衷不相一致，如何繼續(xù)對(duì)員工有效激勵(lì)，同時(shí)對(duì)員工其它需要加以滿足，成為對(duì)管理層的挑戰(zhàn)。

案例——林肯電氣公司3你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？任何事物都是相對(duì)的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)203你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？2）激勵(lì)導(dǎo)致員工拼命干，去實(shí)現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司必須采取進(jìn)一步激勵(lì)以實(shí)現(xiàn)員工更大的目標(biāo)。因此，管理層必須對(duì)員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo)，投入相當(dāng)精力來為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)，這便使管理層在動(dòng)態(tài)的激勵(lì)系統(tǒng)中疲于奔命，同時(shí)一旦公司面臨不利的市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵(lì)系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。案例——林肯電氣公司3你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？21

案例——李強(qiáng)的困惑李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……?！?去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績(jī)平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是?！?案例——李強(qiáng)的困惑李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司22 最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。 在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請(qǐng)你理解?！崩顝?qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的?！崩顝?qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

案例——李強(qiáng)的困惑 最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛23案例思考題：

1、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。

2、談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工？

案例——李強(qiáng)的困惑案例思考題： 案例——李強(qiáng)的困惑241、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵(lì)工作存在一定的問題： ①激勵(lì)理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。②保健因素是指人們對(duì)本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個(gè)人生活所需等，如果得到滿足的話，則可以消除員工對(duì)企業(yè)的不滿情緒，如果得不到滿足的話，則員工就會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的不滿情緒。盡管保健因素不能起到激勵(lì)作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對(duì)李強(qiáng)忽略了保健因素而導(dǎo)致了李強(qiáng)的憂慮。

案例——李強(qiáng)的困惑1、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮、困惑251、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。 ③激勵(lì)因素，包括賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長(zhǎng)、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿意；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵(lì)因素，而忽略了保健因素。

案例——李強(qiáng)的困惑1、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。 ③激勵(lì)因素，包262、談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工？要取得有效的激勵(lì)效果，該公司主管人員必須做到： ①堅(jiān)持物質(zhì)利益原則； ②堅(jiān)持按勞分配； ③隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件；

④以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。

案例——李強(qiáng)的困惑2、談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工？要取得有27激勵(lì)案例分析激勵(lì)案例分析28激勵(lì)理論

激勵(lì)方式

案例——林肯電氣公司

案例——李強(qiáng)的困惑案例分析——激勵(lì)激勵(lì)理論案例分析——激勵(lì)29制作者：

12工商管理2班錢聰謝謝欣賞制作者：謝謝欣賞30激勵(lì)理論激勵(lì)理論內(nèi)容型過程型行為改造型需要層次理論ERG理論成功激勵(lì)理論雙因素理論期望理論公平理論目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)化理論挫折理論歸因理論激勵(lì)理論激勵(lì)理論內(nèi)容型過程型行為改造型需要層次理論ERG理論31需要層次理論（人類生存的最基本的需要，如對(duì)衣、食、住等方面的需要）（保障人身安全等需要）（友誼、結(jié)社等需要）（自尊和被人尊重的需要）社交需要尊重需要生理需要安全需要自我實(shí)現(xiàn)需要（充分發(fā)揮自己的才能，在事業(yè)上有所建樹的需要）馬斯洛的需要層次“金字塔”高低需要層次理論（人類生存的最基本的需要，（保障人身安全等需要）32雙因素理論赫茲伯格雙因素理論保健

因素激勵(lì)職工的工作熱情激勵(lì)

因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒

工資、監(jiān)督、地位、安全、工作環(huán)境政策與管理制度、人際關(guān)系工作本身、賞識(shí)、提升、成長(zhǎng)的可能性、責(zé)任、成就雙因素理論赫茲伯格雙因素理論保健因素激勵(lì)職工的工作熱情激勵(lì)33雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系雙因素理論與需要層次理論的關(guān)系34激勵(lì)方法物質(zhì)利益激勵(lì)社會(huì)心理激勵(lì)工作激勵(lì)激勵(lì)方法激勵(lì)方法物質(zhì)利益激勵(lì)社會(huì)心理激勵(lì)工作激勵(lì)激勵(lì)35物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)金薪酬非現(xiàn)金薪酬在薪酬上增強(qiáng)激勵(lì)性因素收益分享計(jì)劃股票獎(jiǎng)勵(lì)形式福利與獎(jiǎng)勵(lì)政策物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)金薪酬非現(xiàn)金薪酬36精神激勵(lì)培育共同的價(jià)值觀

崇高目標(biāo)、建立共識(shí)、追求卓越創(chuàng)造激勵(lì)性的分享氣氛

公平感、組織沖突、領(lǐng)導(dǎo)方式、信息溝通、群體規(guī)范參與管理機(jī)制

權(quán)利、信息、知識(shí)和技能、報(bào)酬精神激勵(lì)培育共同的價(jià)值觀37情感激勵(lì)

歸屬感、保留員工個(gè)性正負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)

贊美的藝術(shù)、溫柔的訓(xùn)斥尊重激勵(lì)榜樣激勵(lì)參與激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)情感激勵(lì)38競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)鯰魚效應(yīng)——危機(jī)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)激勵(lì)作用=目標(biāo)意義*實(shí)現(xiàn)可能性實(shí)行“末日管理”末位淘汰制保持良性競(jìng)爭(zhēng)賞罰公平競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)鯰魚效應(yīng)——危機(jī)激勵(lì)39案例——林肯電氣公司

林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。

林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。在過去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5％。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。

公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。案例——林肯電氣公司

林肯電氣公司年銷售額為44億美元40案例——林肯電氣公司林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《財(cái)?！冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。案例——林肯電氣公司林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人41案例——林肯電氣公司案例思考題：

1、林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性？

2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？

3你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？

案例——林肯電氣公司案例思考題：42

林肯電氣公司在激勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵(lì)理論：

1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時(shí)公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)酬、豐厚的獎(jiǎng)金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司員工平均年收入一直案例——林肯電氣公司

1、林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性？

案例——林肯電氣公司1、林肯公司使用了何種激43遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的

真實(shí)寫照員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫照。

3)目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個(gè)人能動(dòng)性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎(jiǎng)金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4）激勵(lì)保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感，社會(huì)歸屬感，從而更激勵(lì)他們加倍努力工作。

案例——林肯電氣公司

1、林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性？

遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的

真實(shí)寫照員工442為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？1）從理論上講，當(dāng)被公司用來激勵(lì)員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對(duì)于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時(shí)，那么激勵(lì)就是成功的，有效的。

2）實(shí)際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設(shè)定的分享、年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制，對(duì)大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以，長(zhǎng)期以來，林肯公司能有效地激勵(lì)員工工作。

案例——林肯電氣公司2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？453）激勵(lì)導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識(shí)，但員工被不斷激發(fā)的日益增長(zhǎng)的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的激勵(lì)目標(biāo)相違背。

4）激勵(lì)也會(huì)降低員工的士氣。按件計(jì)酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來高于社會(huì)平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達(dá)到個(gè)人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實(shí)上，管理層的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)，期望員工充分發(fā)揮個(gè)人的才能和專長(zhǎng)，以使公司整體目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺地辜負(fù)了這一點(diǎn)，管理層知悉又該為何？

案例——林肯電氣公司2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？3）激勵(lì)導(dǎo)致成本增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意46任何事物都是相對(duì)的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。林肯公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識(shí)為核心，長(zhǎng)期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長(zhǎng)、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）激勵(lì)系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人”。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會(huì)人”的一面，但如此，又與激勵(lì)的初衷不相一致，如何繼續(xù)對(duì)員工有效激勵(lì)，同時(shí)對(duì)員工其它需要加以滿足，成為對(duì)管理層的挑戰(zhàn)。

案例——林肯電氣公司3你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？任何事物都是相對(duì)的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)473你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？2）激勵(lì)導(dǎo)致員工拼命干，去實(shí)現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司必須采取進(jìn)一步激勵(lì)以實(shí)現(xiàn)員工更大的目標(biāo)。因此，管理層必須對(duì)員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo)，投入相當(dāng)精力來為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)，這便使管理層在動(dòng)態(tài)的激勵(lì)系統(tǒng)中疲于奔命，同時(shí)一旦公司面臨不利的市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)濟(jì)不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵(lì)系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。案例——林肯電氣公司3你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？48

案例——李強(qiáng)的困惑李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……?！?去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績(jī)平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是?！?案例——李強(qiáng)的困惑李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司49 最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的