公司層戰(zhàn)略-課件

公司多元化戰(zhàn)略多元化與績效兩種多元化組合的概念多元化還是單一業(yè)務(wù)經(jīng)營第七章公司層戰(zhàn)略1公司多元化戰(zhàn)略第七章公司層戰(zhàn)略1戰(zhàn)略類型從基業(yè)到多元化兩種基本選擇進入多元化的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)組合評價多元化公司戰(zhàn)略的一種模式公司多元化戰(zhàn)略（一般概念）2戰(zhàn)略類型公司多元化戰(zhàn)略（一般概念）2多元化戰(zhàn)略的類型垂直一體化戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)、無關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略購并新業(yè)務(wù)或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟剝離一些現(xiàn)有業(yè)務(wù)事業(yè)領(lǐng)域重組跨國多元化多元化公司的戰(zhàn)略替代方案3多元化戰(zhàn)略的類型垂直一體化戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化的界定多元化（diversification）常被稱作多角化，多樣化，跨行業(yè)經(jīng)營，多種經(jīng)營多元化指一個企業(yè)同時在二個或多個行業(yè)中從事經(jīng)營活動，同時向不同行業(yè)的顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)4多元化的界定多元化（diversification）常被多元化程度的分類多元化程度無關(guān)多元化經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營無關(guān)、相關(guān)多元化經(jīng)營主導(dǎo)行業(yè)經(jīng)營單一業(yè)務(wù)經(jīng)營某一行業(yè)產(chǎn)品占銷售額比重公司類型關(guān)系≥95%≥70%；＜95%＜70%；各項業(yè)務(wù)間有協(xié)同性＜70%；部分業(yè)務(wù)間有協(xié)同性＜70%；低程度多元化中等程度多元化高程度多元化極高程度多元化AABAAABBBCCC5多元化程度的分類多元化程度無關(guān)多元化經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營無關(guān)、從基業(yè)到多元化的一般過程第一階段：企業(yè)是某一市場上單一業(yè)務(wù)經(jīng)營者第二階段：市場范圍擴大第三階段：垂直一體化經(jīng)營的戰(zhàn)略思考第四階段：當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展機會不大，又擁有進入其它行業(yè)的實力時，就走向多元化發(fā)展6從基業(yè)到多元化的一般過程第一階段：企業(yè)是某一市場上單一業(yè)何時多元化取決于下述條件：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長潛力出現(xiàn)將現(xiàn)有核心競爭力轉(zhuǎn)移入新業(yè)務(wù)的機會進入相關(guān)行業(yè)后有節(jié)約成本的潛力能提供需要的組織資源與資金管理眾多業(yè)務(wù)，復(fù)雜的運作技能的管理專長7何時多元化取決于下述條件：7多元化時機的信號競爭地位強大，市場正在快速增長——不宜多元化競爭地位弱，市場正在快速增長——不宜多元化競爭地位強大，市場慢速增長——選擇多元化競爭地位弱，市場慢速增長——可考慮多元化8多元化時機的信號競爭地位強大，市場正在競爭地位弱，市場正掠奪性定價各BU相互支持類似業(yè)務(wù)組合的公司間相互忍讓減少通用資源在各BU內(nèi)重復(fù)建立無形資源（品牌、聲譽、技術(shù)）低成本轉(zhuǎn)移組織能力的移植多元化公司是一個內(nèi)部資本市場同時是一個勞動力市場多元化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢

可以增強市場上競爭力

實現(xiàn)范圍經(jīng)濟性（資源與能力共享和移植帶來成本節(jié)約）

降低交易費用9掠奪性定價多元化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢可以增強市場上競爭力實現(xiàn)多元化的兩種基本選擇多元化的戰(zhàn)略方向選擇通過尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系建立股東價值——業(yè)務(wù)間技能與能力的轉(zhuǎn)移——資源共享、設(shè)備共享，降低成本——統(tǒng)一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競爭優(yōu)勢相關(guān)多元化無關(guān)多元化通過無關(guān)多元化經(jīng)營分散風險通過經(jīng)營業(yè)務(wù)組合的管理創(chuàng)建股東價值最大化無關(guān)、相關(guān)多元化10多元化的兩種基本選擇多元化的戰(zhàn)略方向選擇通過尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略相關(guān)多元化

相關(guān)多元化指——企業(yè)擬進入的業(yè)務(wù)，其價值鏈活動與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價值鏈活動間擁有有價值的“戰(zhàn)略匹配”關(guān)系。目的：通過“戰(zhàn)略匹配”（StrategicFit）達到活動共享和轉(zhuǎn)移（傳遞）核心能力，形成更大的競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)價值，實現(xiàn)股東價值最大化（2+2=5）11相關(guān)多元化相關(guān)多元化指——企業(yè)擬進入的業(yè)務(wù)，其價值鏈活動相關(guān)多元化的決策依據(jù)實現(xiàn)股東價值最大三項檢驗2+2=5（整體大于局部之和）行業(yè)吸引力檢驗——有吸引力或可以變得有吸引力成本檢驗——進入成本不能高于未來的全部利潤收入效益檢驗——進入行業(yè)與母公司的相互聯(lián)系使其獲得競爭優(yōu)勢或母公司獲得增強競爭優(yōu)勢12相關(guān)多元化的決策依據(jù)實現(xiàn)股東價值最大三項檢驗有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術(shù)顧客服務(wù)后勤活動顧客服務(wù)運作營銷渠道技術(shù)運作營銷渠道支持活動支持活動戰(zhàn)略匹配類型：業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B潛在的競爭優(yōu)勢來源技術(shù)匹配運作匹配銷售渠道與相關(guān)顧客匹配管理匹配13有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術(shù)顧客服務(wù)技術(shù)匹配

建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力

潛在效益 *技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)上節(jié)約成本 *縮短新產(chǎn)品從開發(fā)到進入市場的時間 *相互依存的銷售額增加（如本田的發(fā)動機技術(shù)） *技術(shù)轉(zhuǎn)移后改善價值鏈活動14技術(shù)匹配建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力14運作匹配

操作技能轉(zhuǎn)移

*采購原材料 *改進生產(chǎn)過程 *生產(chǎn)零部件 *裝配成品 *對行政性活動的支持

潛在效益

*節(jié)約成本 *形成規(guī)模與范圍經(jīng)濟 *提高運作效率 *技能傳授15運作匹配操作技能轉(zhuǎn)移15銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當各業(yè)務(wù)的價值鏈重疊度高時，各業(yè)務(wù)產(chǎn)品往往面對同一顧客） *相關(guān)產(chǎn)品可用同一銷售力量 *相關(guān)產(chǎn)品一并做廣告 *使用同一品牌 *聯(lián)合運輸 *統(tǒng)一售后服務(wù) *聯(lián)合促銷/打捆促銷 *組合分銷網(wǎng)絡(luò)16銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當各業(yè)務(wù)的價值鏈重疊度高時，各業(yè)務(wù)管理匹配當各業(yè)務(wù)（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運作訣竅作出比較選擇時，就出現(xiàn)管理匹配運用一個業(yè)務(wù)（BU）所積累的管理訣竅于另一業(yè)務(wù)（BU）17管理匹配當各業(yè)務(wù)（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運作相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同性（Synergy）不會自動出現(xiàn) 犧牲BU的自治權(quán)，耦合各項活動和轉(zhuǎn)移訣竅！ 擴充資源與戰(zhàn)略資產(chǎn)，競爭優(yōu)勢就潛在！18相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同性（Synergy）不會自動出現(xiàn)18無關(guān)多元化無關(guān)多元化是指——企業(yè)所進入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間無戰(zhàn)略匹配關(guān)系沒有有意義的價值鏈間關(guān)系沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題原則——只要能盈利，實現(xiàn)股東價值最大化19無關(guān)多元化無關(guān)多元化是指——企業(yè)所進入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間無無關(guān)多元化的價值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動技術(shù)顧客服務(wù)運作營銷渠道支持活動供應(yīng)鏈活動顧客服務(wù)技術(shù)運作營銷渠道支持活動業(yè)務(wù)（BU）A業(yè)務(wù)（BU）B業(yè)務(wù)A與業(yè)務(wù)B的價值鏈之間不存在有價值的競爭性戰(zhàn)略匹配20無關(guān)多元化的價值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動技術(shù)顧客服務(wù)運作營銷渠道支持無關(guān)多元化的行業(yè)(業(yè)務(wù))選擇原則有明確的而且是有吸引力的財務(wù)收益各行業(yè)（業(yè)務(wù)）間的戰(zhàn)略匹配是次要的21無關(guān)多元化的行業(yè)(業(yè)務(wù))選擇原則有明確的而且是有吸引力21無關(guān)多元化戰(zhàn)略的購并準則能否滿足公司的盈利及ROI目標是否需要不斷投入資金?擬進入的行業(yè)是否有增長潛力?是否受政府宏觀調(diào)控政策影響?是否受經(jīng)濟周期和政府政策影響?財務(wù)驅(qū)動22無關(guān)多元化戰(zhàn)略的購并準則能否滿足公司的盈利及ROI目標三類公司是購并的對象市場價值被低估的公司財務(wù)上出現(xiàn)困難的優(yōu)良公司增長前景大但缺少投資資金的公司23三類公司是購并的對象市場價值被低估的公司23爭議管理難度大，盈利能力不一定高購并后“接管貼水”較深難以獲取戰(zhàn)略匹配關(guān)系，只能靠各業(yè)務(wù)子公司自己去獲取競爭優(yōu)勢靈活調(diào)度公司財務(wù)資源和管理技能進入盈利性好的業(yè)務(wù)領(lǐng)域適當控制多元化的程度，每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域在市場上不是第一就是第二，能很好地實現(xiàn)股東價值最大化24爭議管理難度大，盈利能力不一定高靈活調(diào)度公司財務(wù)資源和管無關(guān)多元化與股東價值

無關(guān)多元化基本上是一種財務(wù)方法實現(xiàn)股東價值

對戰(zhàn)略家的超凡能力要求*

進入的行業(yè)要能盈利（吸引力檢驗）*有談判能力，獲得低的收購價格（進入成本檢驗）*在最佳時機溢價出售已有業(yè)務(wù)（無盈利潛力業(yè)務(wù)在其盈利顛峰時期售出）*對盈利前景模糊的業(yè)務(wù)及早抽資，轉(zhuǎn)入高增長、高回報業(yè)務(wù)中去*能監(jiān)督子公司，有解決問題，提出戰(zhàn)略建議和指導(dǎo)決策的能力不具備以上5項主要能力，無法實現(xiàn)股東價值最大化25無關(guān)多元化與股東價值無關(guān)多元化基本上是一種財務(wù)方法實現(xiàn)股無關(guān)多元化的好處分散風險快速獲利、增長管理得好可以達到長期盈利的穩(wěn)定性26無關(guān)多元化的好處分散風險26公司進入多元化的戰(zhàn)略購并內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資、戰(zhàn)略伙伴27公司進入多元化的戰(zhàn)略購并27購并購并前分析工作是否值得?公司期望的利益?被購并企業(yè)的效益如何?人員，組織，文化等如何解決購并后的管理工作重點投資于核心能力的整合，以增加股東價值改進被購并企業(yè)的競爭優(yōu)勢組織和文化的整合選擇購并的優(yōu)點能快速進入市場避開進入壁壘（技術(shù)壁壘，可靠的供應(yīng)商，與競爭者匹敵的成本與效率，銷售渠道）28購并購并前分析工作是否值得?公司期內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的4種模式：風險資本家（Venturecapitalists）新風險孵化器(New--ventureincubator)概念形成與轉(zhuǎn)化計劃(Ideagenerationandtransferprogram)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（Entrepreneurship)模式選擇主要取決于:公司的基礎(chǔ)條件公司文化財務(wù)績效下述情況使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)更具吸引力:有足夠時間允許內(nèi)部創(chuàng)業(yè)競爭者對公司的進入反應(yīng)遲鈍內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成本更低公司有技術(shù)能力暫時沒有必要和行業(yè)中的大企業(yè)直接競爭29內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的4種模式：風險資本家（Venture合資與戰(zhàn)略伙伴這是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟新業(yè)務(wù)的使命服務(wù)的市場產(chǎn)品方向雙方責任什么情況下解除戰(zhàn)略伙伴關(guān)系戰(zhàn)略伙伴雙方要共同明確:不能僅依靠合同來建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)本身單獨運作時不經(jīng)濟，且風險較大資源互補與外國企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的好處不要試圖欺騙合作伙伴下述三種情況下，合資是一種好的選擇30合資與戰(zhàn)略伙伴這是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟新業(yè)務(wù)的使命戰(zhàn)略伙伴雙方要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)組合戰(zhàn)略多元化公司，可以運用四種戰(zhàn)略途徑來實現(xiàn)公司長期績效最大化進入新的事業(yè)領(lǐng)域緊縮重構(gòu)與戰(zhàn)略方向變化跨國多元化31業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)組合戰(zhàn)略多元化公司，可以運用四種戰(zhàn)略途徑來實現(xiàn)進入新的事業(yè)領(lǐng)域（擴張戰(zhàn)略）通過兼并或戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實現(xiàn)在新的相關(guān)或無關(guān)行業(yè)中建立市場地位強化現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單元在行業(yè)中的競爭地位32進入新的事業(yè)領(lǐng)域（擴張戰(zhàn)略）通過兼并或戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實現(xiàn)在緊縮戰(zhàn)略通過放棄現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)實現(xiàn)縮小公司的業(yè)務(wù)范圍從組合中清除低績效的業(yè)務(wù)單元除去不再有匹配關(guān)系的業(yè)務(wù)單元33緊縮戰(zhàn)略通過放棄現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)實現(xiàn)縮小公司的業(yè)務(wù)范圍33重構(gòu)與轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略通過業(yè)務(wù)領(lǐng)域組合的重構(gòu)實現(xiàn)售出低績效或非核心業(yè)務(wù)單元由放棄的業(yè)務(wù)單元得到的資金再去收購建立新的戰(zhàn)略方向34重構(gòu)與轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略通過業(yè)務(wù)領(lǐng)域組合的重構(gòu)實現(xiàn)售出低績效或非核心業(yè)跨國多元化戰(zhàn)略通過跨國經(jīng)營實現(xiàn)以核心業(yè)務(wù)進入國際市場獲得戰(zhàn)略匹配效益，贏得跨國多元化經(jīng)營的競爭優(yōu)勢35跨國多元化戰(zhàn)略通過跨國經(jīng)營實現(xiàn)以核心業(yè)務(wù)進入國際市場35評價多元化公司的戰(zhàn)略評價的出發(fā)點——創(chuàng)建股東價值評價的主體內(nèi)容——事業(yè)領(lǐng)域組合的吸引力 ——整體經(jīng)營績效事業(yè)領(lǐng)域重組的主要內(nèi)容——放棄無吸引力的業(yè)務(wù) ——強化保留業(yè)務(wù)的競爭地位 ——獲取新的業(yè)務(wù)36評價多元化公司的戰(zhàn)略評價的出發(fā)點——創(chuàng)建股東價值36事業(yè)組合整體評價識辯公司當前的戰(zhàn)略長期行業(yè)吸引力——競爭實力地位評價戰(zhàn)略匹配分析資源匹配分析各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)績效排序確定資源配置的優(yōu)先順序和戰(zhàn)略方向提出公司戰(zhàn)略評價多元化公司戰(zhàn)略的步驟37事業(yè)組合整體評價識辯公司當前的戰(zhàn)略長期行業(yè)吸引力——競爭實力識辯公司當前的戰(zhàn)略分析公司多元化程度(寬/窄?)每一業(yè)務(wù)單元的銷售貢獻.是多元化還是無關(guān)多元化,或是無關(guān),相關(guān)多元化.地區(qū)范圍(本國/多國/全球)有意向擴張新業(yè)務(wù)?有意向放棄弱勢業(yè)務(wù)?有提高關(guān)鍵的業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營績效的行動?致力于提高業(yè)務(wù)單元間戰(zhàn)略與資源匹配,以提高競爭優(yōu)勢?對現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的投資比重是多少?38識辯公司當前的戰(zhàn)略分析公司多元化程度(寬/窄?)每一業(yè)務(wù)步驟2評估行業(yè)吸引力三項標準各項業(yè)務(wù)的行業(yè)吸引力各項業(yè)務(wù)相對其它業(yè)務(wù)的吸引力全部業(yè)務(wù)構(gòu)成的整體吸引力39步驟2評估行業(yè)吸引力三項標準39步驟3評估每一SBU（BU）的競爭能力中強弱市場規(guī)模增長率邊際利潤競爭強度季節(jié)性周期對資源要求社會影響法規(guī)環(huán)境機會與威脅相對市場份額信譽/形象供應(yīng)商與顧客議價力質(zhì)量與服務(wù)方面的能力相對成本邊際利潤KSF3的配合行業(yè)吸引力因素經(jīng)營實力因素評分:1=弱;10=強7.04.010.01.01.04.07.0中低高40步驟3評估每一SBU（BU）的競爭能力中強弱市場規(guī)模戰(zhàn)略替代方案/戰(zhàn)略行動中高低經(jīng)營實力強中弱行業(yè)吸引力投資與增長戰(zhàn)略有選擇增長增長尋求支配地位最大化投資選擇評價各細分市場上的潛在領(lǐng)導(dǎo)地位識別并克服弱點建立優(yōu)勢專業(yè)化集中一細分市場考慮購并有選擇增長識別增長的細分市場專業(yè)化有選擇的投資選擇回收資金/放棄專業(yè)化尋求集中與一細分市場考慮退出識別增長的細分市場大力投資維持競爭地位選擇維持整個市場上地位尋求現(xiàn)金流維持一定投資水平回收資金/放棄回收資金/放棄削減生產(chǎn)線最低限度投資放棄市場地位政治家風度讓競爭對手產(chǎn)生現(xiàn)金流選擇時機退出41戰(zhàn)略替代方案/戰(zhàn)略行動中高低經(jīng)營實力GE矩陣的制定吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加權(quán)0.150.300.050.050.050.150.150.101.00行業(yè)吸引力因素市場規(guī)模與項目增長競爭強度新興行業(yè)的機會與威脅社會,政治,宏觀控制與環(huán)境因素季節(jié)性與周期的影響資源上的要求行業(yè)的可盈利性風險與不確定性程度加權(quán)和行業(yè)吸引力評分評分標準：1=沒有吸引力；10=十分吸引分別制定當前和未來的行業(yè)吸引力評價行業(yè)吸引力評價42GE矩陣的制定吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分0.7吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加權(quán)0.200.250.050.100.050.150.100.101.00經(jīng)營實力因素相對市場份額低成本能力質(zhì)量或服務(wù)上與競爭對手相比技術(shù)與革新能力關(guān)鍵資源因素的情況品牌聲譽/形象相對于競爭者的利潤水平加權(quán)和經(jīng)營實力評分評分標準:1=弱;10=強議價能力GE矩陣的制定經(jīng)營實力評價43吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分1.002.000.GE矩陣的制定7.04.010.01.01.04.07.0經(jīng)營實力長期行業(yè)吸引力圓面積大小=總市場銷售額契角部分大小=業(yè)務(wù)單元所占份額5.95.8544GE矩陣的制定7.04.010.01.01.04.07.0經(jīng)步驟4戰(zhàn)略匹配分析業(yè)務(wù)單元A價值鏈活動輸入后勤技術(shù)運作銷售與市場營銷銷售渠道服務(wù)業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C業(yè)務(wù)單元D業(yè)務(wù)單元E有組合采購活動和供應(yīng)商合作的機會有共享技術(shù),轉(zhuǎn)移技術(shù)訣竅和R+D協(xié)同的機會有組合市場營銷活動,使用統(tǒng)一銷售渠道,品牌和售后服務(wù)的機會沒有戰(zhàn)略匹配的機會45步驟4戰(zhàn)略匹配分析業(yè)務(wù)單元A價值鏈活動輸入后勤技術(shù)運作步驟5資源匹配分析檢測公司資源能否滿足業(yè)務(wù)單元的需要財務(wù)上或戰(zhàn)略上確定各個業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金流和所需的投資額金豬(CashHogs)或金牛(CashCows)投資方案:投資于有吸引力的(金豬)業(yè)務(wù)單元放棄沒有長期潛力(金豬)業(yè)務(wù)單元確保(金牛)業(yè)務(wù)單元的競爭地位46步驟5資源匹配分析檢測公司資源能否滿足業(yè)務(wù)單元的需資源匹配分析:檢測競爭資源和管理資源的需要,包括:行業(yè)內(nèi)競爭成功的關(guān)鍵因素資源需要的管理人才從一個行業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個行業(yè)的競爭潛在能力維持持續(xù)競爭優(yōu)勢所需補充的資源將資源能力轉(zhuǎn)移入新的業(yè)務(wù)單元中并不容易期望值往往大于實際效果實施起來難度比較大管理上容易失誤47資源匹配分析:檢測競爭資源和管理資源的需要,包括:行業(yè)步驟6各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)績效排序指標銷售增長利潤增長對公司盈利的貢獻大小對公司投入資金的回報率現(xiàn)金流的產(chǎn)生從歷史的角度逐年排序以預(yù)測的角度對未來進行排序48步驟6各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)績效排序指標銷售增長從步驟7確定資源配置的優(yōu)先順序和戰(zhàn)略方向提出對每一個業(yè)務(wù)單元的資源配置方案和優(yōu)先順序?qū)γ恳粋€業(yè)務(wù)單元均提出一個總體戰(zhàn)略方向投資與增長戰(zhàn)略(進取性擴張)加強與防御戰(zhàn)略(維持當前市場地位)改進與重新定位(重大的戰(zhàn)略變化)回收資金與放棄(獨立出去并出售)49步驟7確定資源配置的優(yōu)先順序和戰(zhàn)略方向提出對每一個財務(wù)資源分配投資強化現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元通過兼并,使兼并企業(yè)在行業(yè)中建立競爭地位投資于R+D清付長期債務(wù)增加分紅購買公司股票50財務(wù)資源分配投資強化現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元50步驟8提出公司戰(zhàn)略——關(guān)鍵的課題識辯有吸引力的(行業(yè))業(yè)務(wù)單元是否足夠多?處于行業(yè)壽命周期成熟與衰退期的業(yè)務(wù)單元是否比例太大會影響公司增長緩慢公司的業(yè)務(wù)對于季節(jié)性或經(jīng)濟衰退的依賴是否過大?公司內(nèi)中等到弱的業(yè)務(wù)單元數(shù)是否太多?公司的不同業(yè)務(wù)之間是否存在資源匹配關(guān)系?是否有足夠的金牛業(yè)務(wù)支持有潛力的金豬業(yè)務(wù)成為明星?公司的核心業(yè)務(wù)是否可以產(chǎn)生利潤和現(xiàn)金流量?事業(yè)組合是否能使公司推進未來很好的市場地位?51步驟8提出公司戰(zhàn)略——關(guān)鍵的課題識辯有吸引力的(行業(yè))提出公司戰(zhàn)略——績效檢驗現(xiàn)行戰(zhàn)略績效目標實際績效差距（Gap）Gap=0，表明公司戰(zhàn)略沒有必要變化Gap>0，采取行動消除差距改變戰(zhàn)略計劃增加新的業(yè)務(wù)單元放棄業(yè)績差的業(yè)務(wù)單元建立戰(zhàn)略同盟加強資源能力降低公司績效目標52提出公司戰(zhàn)略——績效檢驗現(xiàn)行戰(zhàn)略績效目標實際績效差距（Gap提出公司戰(zhàn)略——識別新的多元化機會相關(guān)多元化無關(guān)多元化公司戰(zhàn)略53提出公司戰(zhàn)略——識別新的多元化機會相關(guān)多元化公司戰(zhàn)略公司新戰(zhàn)略的逐步形成探索未來,思考未來試驗收集更多的信息對問題的感知對各種不同方案選擇的認識識別出新的機會不期望出現(xiàn)的事件出現(xiàn)時的應(yīng)急計劃充分認識戰(zhàn)略相關(guān)因素及其重要性和內(nèi)部關(guān)系54公司新戰(zhàn)略的逐步形成探索未來,思考未來54管理公司的戰(zhàn)略過程

戰(zhàn)略評價并非一下子綜合分析完成問題的觀察、分析和決策是漸漸顯現(xiàn)出來的

一般情況下，從大范圍，直覺的概念開始，然后深入細致的探討，即 *收集更全面的信息數(shù)據(jù) *規(guī)范的分析，進一步肯定或修正對問題的判斷 *對提出的戰(zhàn)略動向建立信心和達成共識55管理公司的戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略評價并非一下子綜合分析完成55多元化與績效環(huán)境：*外部*內(nèi)部戰(zhàn)略與行動SBU績效業(yè)務(wù)領(lǐng)域A環(huán)境：*外部*內(nèi)部戰(zhàn)略與行動SBU績效業(yè)務(wù)領(lǐng)域B公司公司業(yè)績多元化公司的價值增值56多元化與績效環(huán)境：戰(zhàn)略與行動SBU績效業(yè)務(wù)領(lǐng)域A多元化與企業(yè)績效間關(guān)系模型管理者動機（ManagerialMotives）內(nèi)部監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)績效多元化戰(zhàn)略資本市場影響及管理人才市場資源（Resources）范圍經(jīng)濟市場影響力財務(wù)經(jīng)濟性動機：增加戰(zhàn)略競爭力刺激（Incentives）條件：資源是獲取戰(zhàn)略競爭力的基礎(chǔ)反壟斷法低績效未來現(xiàn)金流不確定稅法降低風險存在有形無形資源共享效果：降低對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營要求降低管理者風險地位提高，薪酬增加57多元化與企業(yè)績效間關(guān)系模型管理者動機（Managerial多元化程度與企業(yè)績效的一般比較（M.A.Hitt）相關(guān)多元化縱向一體化（市場影響力）無關(guān)、相關(guān)多元化（少有，可能造成范圍不經(jīng)濟）相關(guān)多元化（范圍經(jīng)濟）無關(guān)多元化（財務(wù)經(jīng)濟性）多元化戰(zhàn)略低高公司層面相關(guān)性（總部傳遞技能與資產(chǎn)）運作層面活動共享低高績效企業(yè)績效主導(dǎo)業(yè)務(wù)型相關(guān)約束型無關(guān)多元化多元化程度58多元化程度與企業(yè)績效的一般比較（M.A.Hitt）相關(guān)多元化多元化所產(chǎn)生的特定范圍經(jīng)濟的稀缺性有價值、稀缺的多元化戰(zhàn)略的可模仿性替代性多元化的持續(xù)競爭優(yōu)勢59多元化所產(chǎn)生的特定范圍經(jīng)濟的稀缺性多元化的持續(xù)競爭優(yōu)勢59公司層的戰(zhàn)略管理工作公司多元化的組合資源配置協(xié)助各SBU（BU）的戰(zhàn)略制定對各SBU（BU）的績效控制協(xié)調(diào)各SBU（BU）的關(guān)系，建立整體凝聚力，指明公司發(fā)展方向60公司層的戰(zhàn)略管理工作公司多元化的組合60兩種多元化組合的概念

業(yè)務(wù)組合

能力組合61兩種多元化組合的概念業(yè)務(wù)組合61大型多元化企業(yè)的內(nèi)部治理集權(quán)分權(quán)分權(quán)（M-forms）（SBU）SBU的組合管理企業(yè)追求規(guī)模成長大型多元化企業(yè)意識到歸核化業(yè)務(wù)組合銷售總額不斷上升（一般規(guī)律）經(jīng)濟績效不理想（一般規(guī)律）BCG矩陣GE矩陣A.D.L壽命周期矩陣62大型多元化企業(yè)的內(nèi)部治理業(yè)務(wù)組合銷售總額不斷上升（一般規(guī)律）實證研究：咨詢顧問公司研究出“價值管理人的價值重組”方法多元化理論企業(yè)目的：企業(yè)規(guī)模成長創(chuàng)造股東價值最大化戰(zhàn)略思維：定位、能力、基于資源的觀點能力組合的認識GE的組織變革迪士尼的多元化實踐普拉哈拉德等人的研究63實證研究：能力組合的認識GE的組織變革63GE的組織變革多元化組合RBV市場上第一/第二，無邊界CEO與SBU共同制定SBU戰(zhàn)略多元化組合GE矩陣CEO部門團隊SBUCEOSBU行政部門經(jīng)理分部經(jīng)理集團經(jīng)理主管64GE的組織變革多元化組合RBV市場上第一/第二，無邊界沃爾特.迪士尼的公司戰(zhàn)略20年代30~50年代60年代~80年代初期卡通短片卡通長片電影片主題樂園——迪士尼人物聚居地電視節(jié)目電影片迪士尼人物經(jīng)典作品錄像帶卡通人物米老鼠唐老鴨高飛狗其它動畫人物動畫人物創(chuàng)作能力動畫人物組合卡通短片制作能力電影制作能力娛樂策劃想象力1984~1999年主題樂園電視節(jié)目電影片錄像帶迪士尼系列故事迪士尼游艇家庭電影制作原有核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)擴張創(chuàng)新不多，經(jīng)營績效下降非核心業(yè)務(wù)擴張電影國際發(fā)行電視廣播(ABC)報紙雜志書刊出版現(xiàn)場直播娛樂節(jié)目投資職業(yè)運動隊計算機在線節(jié)目歸核化事業(yè)部媒體網(wǎng)絡(luò)娛樂制作主題公園和旅游勝地消費品商店戰(zhàn)略利用節(jié)目的成功提高收費標準削減大型電影，重組家庭電視用加州主題樂園帶動利潤減少特許經(jīng)營權(quán)發(fā)放，重新設(shè)計迪士尼商店2000年65沃爾特.迪士尼的公司戰(zhàn)略20年代30~50年代60年代~80業(yè)務(wù)組合與能力組合的比較

（普拉哈拉德，哈梅爾）戰(zhàn)略事業(yè)部（SBU）核心競爭力競爭基礎(chǔ)當前產(chǎn)品的競爭力公司之間為打造競爭力而展開競爭公司結(jié)構(gòu)在產(chǎn)品市場上有相關(guān)性的業(yè)務(wù)組合核心競爭力，核心產(chǎn)品及業(yè)務(wù)組合事業(yè)部的地位SBU的自主權(quán)不可侵犯，它擁有除現(xiàn)金以外的一切資源所有權(quán)SBU是核心競爭力的潛在寶庫資源配置以各SBU為分析單元，按業(yè)務(wù)分配資源以業(yè)務(wù)和核心競爭力為分析單元，最高管理層分配資金與人才最高管理層的增加價值通過在不同的SBU間進行資金的分配與平衡，實現(xiàn)公司收益最大化闡明戰(zhàn)略架構(gòu)，打造公司核心競爭力，確保未來成功66業(yè)務(wù)組合與能力組合的比較（普拉哈拉德，哈梅爾）戰(zhàn)略事業(yè)部GTE與NEC公司戰(zhàn)略的比較（1981~1988）

奉行SBU動態(tài)組合，實現(xiàn)收益最大化高層管理工作：多元化業(yè)務(wù)重組，擬進入的領(lǐng)域市場上領(lǐng)先公司層級結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，組織扁平化思考未來消費者需求，制定公司戰(zhàn)略意圖在三個層面上思考競爭管理工作：成立“計算機與通信委員會”，明確公司戰(zhàn)略架構(gòu)，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速獲取知識與技術(shù)，調(diào)集各SBU的核心能力，創(chuàng)造核心產(chǎn)品，組合終端產(chǎn)品GTENEC67GTE與NEC公司戰(zhàn)略的比較（1981~1988）奉NEC的戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略意圖——融合計算機技術(shù)，通信技術(shù)，創(chuàng)造未來需求戰(zhàn)略架構(gòu)——計算機技術(shù)由大型機向分布式小型機轉(zhuǎn)變；——元件由集成電路（IC）向“超大規(guī)模集成電路轉(zhuǎn)變”；——通信技術(shù)由機械式交換機向“數(shù)字傳輸系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變培育服務(wù)于上述三個市場上競爭的核心競爭力和核心產(chǎn)品68NEC的戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略意圖——融合計算機技術(shù)，通GTE的經(jīng)營績效80年代初1988經(jīng)營業(yè)務(wù)電話數(shù)字化專用自動小型交換機半導(dǎo)體分布式交換系統(tǒng)衛(wèi)星國防系統(tǒng)照明產(chǎn)品旗下公司：彩電經(jīng)營業(yè)務(wù)電話業(yè)務(wù)國防系統(tǒng)照明產(chǎn)品銷售收入99.8億美元銷售收入164.6億美元69GTE的經(jīng)營績效80年代初1988經(jīng)營業(yè)務(wù)電話經(jīng)營業(yè)務(wù)電話NEC的經(jīng)營績效80年代初1988經(jīng)營業(yè)務(wù)計算機通信產(chǎn)品半島體經(jīng)營業(yè)務(wù)計算機通信產(chǎn)品半導(dǎo)體手機傳真機手提電腦銷售收入38億美元銷售收入218.9億美元70NEC的經(jīng)營績效80年代初1988經(jīng)營業(yè)務(wù)計算機經(jīng)營業(yè)務(wù)計核心能力（核心競爭力）——核心產(chǎn)品——終端產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力終端產(chǎn)品71核心能力（核心競爭力）——核心產(chǎn)品——終端產(chǎn)品核核心能力終端大型企業(yè)在一國經(jīng)濟發(fā)展中的作用政府政策對一國企業(yè)成長模式的影響發(fā)展中國家的新興市場：多元化還是專一化的選擇多元化還是單一業(yè)務(wù)經(jīng)營72大型企業(yè)在一國經(jīng)濟發(fā)展中的作用多元化還是單一業(yè)務(wù)經(jīng)營72大型企業(yè)在一國經(jīng)濟發(fā)展中的作用統(tǒng)計數(shù)字顯示：一國經(jīng)濟發(fā)展水平越高，其所擁有全球500強企業(yè)數(shù)越多，國內(nèi)市場需求量也越大

一國企業(yè)在總量一定的情況下，企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)出越多，GDP越高，企業(yè)對提升該國經(jīng)濟實力起著重要的推動作用73大型企業(yè)在一國經(jīng)濟發(fā)展中的作用統(tǒng)計數(shù)字顯示：73政府政策對一國企業(yè)成長模式的影響

自由市場經(jīng)濟制度下，企業(yè)在市場經(jīng)濟調(diào)節(jié)下，通過重組、兼并實現(xiàn)成長例：美國先后五次兼并、重組浪潮，企業(yè)多元化趨勢是

政府調(diào)控下的市場經(jīng)濟制度例：日、韓政府運用各種政策鼓勵和扶持大型企業(yè)發(fā)展單一業(yè)務(wù)縱向一體化無關(guān)多元化相關(guān)多元化單一業(yè)務(wù)74政府政策對一國企業(yè)成長模式的影響自由市場經(jīng)濟制度下，企業(yè)90年代以來，單一業(yè)務(wù)經(jīng)營是趨勢性選擇對股東價值的重新強調(diào)環(huán)境不斷變化與交易費用管理思想的傾向7590年代以來，單一業(yè)務(wù)經(jīng)營是趨勢性選擇對股東價值的重新強多元化不一定是好戰(zhàn)略1950年~1974年，財富500強中（美國）多元化企業(yè)所占比例由38.1%上升至63%；1981年~1987年，財富500強中的多元化企業(yè)，近50%放棄與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的業(yè)務(wù)，回歸核心業(yè)務(wù)；單一業(yè)務(wù)經(jīng)營有重大優(yōu)勢：經(jīng)營方向更明確，集中利用組織資源，高層管理人員易于集中管理，將資源投放到各區(qū)域市場，……。如麥當勞、西南航空、蘋果計算機、Wal-Mart。76多元化不一定是好戰(zhàn)略1950年~1974年，財富500強發(fā)展中國家的新興市場：多元化還是專一化的選擇？

外國學(xué)者的一種觀點——“新興市場”的體制環(huán)境尚未完善全球化時代的重組

中國企業(yè)的多元化/專一化選擇77發(fā)展中國家的新興市場：多元化還是專一化的選擇？外國學(xué)者的

END78END78公司多元化戰(zhàn)略多元化與績效兩種多元化組合的概念多元化還是單一業(yè)務(wù)經(jīng)營第七章公司層戰(zhàn)略79公司多元化戰(zhàn)略第七章公司層戰(zhàn)略1戰(zhàn)略類型從基業(yè)到多元化兩種基本選擇進入多元化的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)組合評價多元化公司戰(zhàn)略的一種模式公司多元化戰(zhàn)略（一般概念）80戰(zhàn)略類型公司多元化戰(zhàn)略（一般概念）2多元化戰(zhàn)略的類型垂直一體化戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)、無關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略購并新業(yè)務(wù)或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟剝離一些現(xiàn)有業(yè)務(wù)事業(yè)領(lǐng)域重組跨國多元化多元化公司的戰(zhàn)略替代方案81多元化戰(zhàn)略的類型垂直一體化戰(zhàn)略單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化的界定多元化（diversification）常被稱作多角化，多樣化，跨行業(yè)經(jīng)營，多種經(jīng)營多元化指一個企業(yè)同時在二個或多個行業(yè)中從事經(jīng)營活動，同時向不同行業(yè)的顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)82多元化的界定多元化（diversification）常被多元化程度的分類多元化程度無關(guān)多元化經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營無關(guān)、相關(guān)多元化經(jīng)營主導(dǎo)行業(yè)經(jīng)營單一業(yè)務(wù)經(jīng)營某一行業(yè)產(chǎn)品占銷售額比重公司類型關(guān)系≥95%≥70%；＜95%＜70%；各項業(yè)務(wù)間有協(xié)同性＜70%；部分業(yè)務(wù)間有協(xié)同性＜70%；低程度多元化中等程度多元化高程度多元化極高程度多元化AABAAABBBCCC83多元化程度的分類多元化程度無關(guān)多元化經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營無關(guān)、從基業(yè)到多元化的一般過程第一階段：企業(yè)是某一市場上單一業(yè)務(wù)經(jīng)營者第二階段：市場范圍擴大第三階段：垂直一體化經(jīng)營的戰(zhàn)略思考第四階段：當企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展機會不大，又擁有進入其它行業(yè)的實力時，就走向多元化發(fā)展84從基業(yè)到多元化的一般過程第一階段：企業(yè)是某一市場上單一業(yè)何時多元化取決于下述條件：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長潛力出現(xiàn)將現(xiàn)有核心競爭力轉(zhuǎn)移入新業(yè)務(wù)的機會進入相關(guān)行業(yè)后有節(jié)約成本的潛力能提供需要的組織資源與資金管理眾多業(yè)務(wù)，復(fù)雜的運作技能的管理專長85何時多元化取決于下述條件：7多元化時機的信號競爭地位強大，市場正在快速增長——不宜多元化競爭地位弱，市場正在快速增長——不宜多元化競爭地位強大，市場慢速增長——選擇多元化競爭地位弱，市場慢速增長——可考慮多元化86多元化時機的信號競爭地位強大，市場正在競爭地位弱，市場正掠奪性定價各BU相互支持類似業(yè)務(wù)組合的公司間相互忍讓減少通用資源在各BU內(nèi)重復(fù)建立無形資源（品牌、聲譽、技術(shù)）低成本轉(zhuǎn)移組織能力的移植多元化公司是一個內(nèi)部資本市場同時是一個勞動力市場多元化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢

可以增強市場上競爭力

實現(xiàn)范圍經(jīng)濟性（資源與能力共享和移植帶來成本節(jié)約）

降低交易費用87掠奪性定價多元化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢可以增強市場上競爭力實現(xiàn)多元化的兩種基本選擇多元化的戰(zhàn)略方向選擇通過尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系建立股東價值——業(yè)務(wù)間技能與能力的轉(zhuǎn)移——資源共享、設(shè)備共享，降低成本——統(tǒng)一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競爭優(yōu)勢相關(guān)多元化無關(guān)多元化通過無關(guān)多元化經(jīng)營分散風險通過經(jīng)營業(yè)務(wù)組合的管理創(chuàng)建股東價值最大化無關(guān)、相關(guān)多元化88多元化的兩種基本選擇多元化的戰(zhàn)略方向選擇通過尋求業(yè)務(wù)間的戰(zhàn)略相關(guān)多元化

相關(guān)多元化指——企業(yè)擬進入的業(yè)務(wù)，其價值鏈活動與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的價值鏈活動間擁有有價值的“戰(zhàn)略匹配”關(guān)系。目的：通過“戰(zhàn)略匹配”（StrategicFit）達到活動共享和轉(zhuǎn)移（傳遞）核心能力，形成更大的競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)價值，實現(xiàn)股東價值最大化（2+2=5）89相關(guān)多元化相關(guān)多元化指——企業(yè)擬進入的業(yè)務(wù)，其價值鏈活動相關(guān)多元化的決策依據(jù)實現(xiàn)股東價值最大三項檢驗2+2=5（整體大于局部之和）行業(yè)吸引力檢驗——有吸引力或可以變得有吸引力成本檢驗——進入成本不能高于未來的全部利潤收入效益檢驗——進入行業(yè)與母公司的相互聯(lián)系使其獲得競爭優(yōu)勢或母公司獲得增強競爭優(yōu)勢90相關(guān)多元化的決策依據(jù)實現(xiàn)股東價值最大三項檢驗有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術(shù)顧客服務(wù)后勤活動顧客服務(wù)運作營銷渠道技術(shù)運作營銷渠道支持活動支持活動戰(zhàn)略匹配類型：業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B潛在的競爭優(yōu)勢來源技術(shù)匹配運作匹配銷售渠道與相關(guān)顧客匹配管理匹配91有價值的戰(zhàn)略匹配形成相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢后勤活動技術(shù)顧客服務(wù)技術(shù)匹配

建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力

潛在效益 *技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)上節(jié)約成本 *縮短新產(chǎn)品從開發(fā)到進入市場的時間 *相互依存的銷售額增加（如本田的發(fā)動機技術(shù)） *技術(shù)轉(zhuǎn)移后改善價值鏈活動92技術(shù)匹配建立共同技術(shù)或傳遞技術(shù)訣竅的潛力14運作匹配

操作技能轉(zhuǎn)移

*采購原材料 *改進生產(chǎn)過程 *生產(chǎn)零部件 *裝配成品 *對行政性活動的支持

潛在效益

*節(jié)約成本 *形成規(guī)模與范圍經(jīng)濟 *提高運作效率 *技能傳授93運作匹配操作技能轉(zhuǎn)移15銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當各業(yè)務(wù)的價值鏈重疊度高時，各業(yè)務(wù)產(chǎn)品往往面對同一顧客） *相關(guān)產(chǎn)品可用同一銷售力量 *相關(guān)產(chǎn)品一并做廣告 *使用同一品牌 *聯(lián)合運輸 *統(tǒng)一售后服務(wù) *聯(lián)合促銷/打捆促銷 *組合分銷網(wǎng)絡(luò)94銷售渠道與相關(guān)顧客的匹配（當各業(yè)務(wù)的價值鏈重疊度高時，各業(yè)務(wù)管理匹配當各業(yè)務(wù)（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運作訣竅作出比較選擇時，就出現(xiàn)管理匹配運用一個業(yè)務(wù)（BU）所積累的管理訣竅于另一業(yè)務(wù)（BU）95管理匹配當各業(yè)務(wù)（BU）需要對企業(yè)訣竅，行政管理訣竅，運作相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同性（Synergy）不會自動出現(xiàn) 犧牲BU的自治權(quán)，耦合各項活動和轉(zhuǎn)移訣竅！ 擴充資源與戰(zhàn)略資產(chǎn)，競爭優(yōu)勢就潛在！96相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同性（Synergy）不會自動出現(xiàn)18無關(guān)多元化無關(guān)多元化是指——企業(yè)所進入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間無戰(zhàn)略匹配關(guān)系沒有有意義的價值鏈間關(guān)系沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題原則——只要能盈利，實現(xiàn)股東價值最大化97無關(guān)多元化無關(guān)多元化是指——企業(yè)所進入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間無無關(guān)多元化的價值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動技術(shù)顧客服務(wù)運作營銷渠道支持活動供應(yīng)鏈活動顧客服務(wù)技術(shù)運作營銷渠道支持活動業(yè)務(wù)（BU）A業(yè)務(wù)（BU）B業(yè)務(wù)A與業(yè)務(wù)B的價值鏈之間不存在有價值的競爭性戰(zhàn)略匹配98無關(guān)多元化的價值鏈關(guān)系供應(yīng)鏈活動技術(shù)顧客服務(wù)運作營銷渠道支持無關(guān)多元化的行業(yè)(業(yè)務(wù))選擇原則有明確的而且是有吸引力的財務(wù)收益各行業(yè)（業(yè)務(wù)）間的戰(zhàn)略匹配是次要的99無關(guān)多元化的行業(yè)(業(yè)務(wù))選擇原則有明確的而且是有吸引力21無關(guān)多元化戰(zhàn)略的購并準則能否滿足公司的盈利及ROI目標是否需要不斷投入資金?擬進入的行業(yè)是否有增長潛力?是否受政府宏觀調(diào)控政策影響?是否受經(jīng)濟周期和政府政策影響?財務(wù)驅(qū)動100無關(guān)多元化戰(zhàn)略的購并準則能否滿足公司的盈利及ROI目標三類公司是購并的對象市場價值被低估的公司財務(wù)上出現(xiàn)困難的優(yōu)良公司增長前景大但缺少投資資金的公司101三類公司是購并的對象市場價值被低估的公司23爭議管理難度大，盈利能力不一定高購并后“接管貼水”較深難以獲取戰(zhàn)略匹配關(guān)系，只能靠各業(yè)務(wù)子公司自己去獲取競爭優(yōu)勢靈活調(diào)度公司財務(wù)資源和管理技能進入盈利性好的業(yè)務(wù)領(lǐng)域適當控制多元化的程度，每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域在市場上不是第一就是第二，能很好地實現(xiàn)股東價值最大化102爭議管理難度大，盈利能力不一定高靈活調(diào)度公司財務(wù)資源和管無關(guān)多元化與股東價值

無關(guān)多元化基本上是一種財務(wù)方法實現(xiàn)股東價值

對戰(zhàn)略家的超凡能力要求*

進入的行業(yè)要能盈利（吸引力檢驗）*有談判能力，獲得低的收購價格（進入成本檢驗）*在最佳時機溢價出售已有業(yè)務(wù)（無盈利潛力業(yè)務(wù)在其盈利顛峰時期售出）*對盈利前景模糊的業(yè)務(wù)及早抽資，轉(zhuǎn)入高增長、高回報業(yè)務(wù)中去*能監(jiān)督子公司，有解決問題，提出戰(zhàn)略建議和指導(dǎo)決策的能力不具備以上5項主要能力，無法實現(xiàn)股東價值最大化103無關(guān)多元化與股東價值無關(guān)多元化基本上是一種財務(wù)方法實現(xiàn)股無關(guān)多元化的好處分散風險快速獲利、增長管理得好可以達到長期盈利的穩(wěn)定性104無關(guān)多元化的好處分散風險26公司進入多元化的戰(zhàn)略購并內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合資、戰(zhàn)略伙伴105公司進入多元化的戰(zhàn)略購并27購并購并前分析工作是否值得?公司期望的利益?被購并企業(yè)的效益如何?人員，組織，文化等如何解決購并后的管理工作重點投資于核心能力的整合，以增加股東價值改進被購并企業(yè)的競爭優(yōu)勢組織和文化的整合選擇購并的優(yōu)點能快速進入市場避開進入壁壘（技術(shù)壁壘，可靠的供應(yīng)商，與競爭者匹敵的成本與效率，銷售渠道）106購并購并前分析工作是否值得?公司期內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的4種模式：風險資本家（Venturecapitalists）新風險孵化器(New--ventureincubator)概念形成與轉(zhuǎn)化計劃(Ideagenerationandtransferprogram)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（Entrepreneurship)模式選擇主要取決于:公司的基礎(chǔ)條件公司文化財務(wù)績效下述情況使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)更具吸引力:有足夠時間允許內(nèi)部創(chuàng)業(yè)競爭者對公司的進入反應(yīng)遲鈍內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成本更低公司有技術(shù)能力暫時沒有必要和行業(yè)中的大企業(yè)直接競爭107內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的4種模式：風險資本家（Venture合資與戰(zhàn)略伙伴這是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟新業(yè)務(wù)的使命服務(wù)的市場產(chǎn)品方向雙方責任什么情況下解除戰(zhàn)略伙伴關(guān)系戰(zhàn)略伙伴雙方要共同明確:不能僅依靠合同來建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)本身單獨運作時不經(jīng)濟，且風險較大資源互補與外國企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的好處不要試圖欺騙合作伙伴下述三種情況下，合資是一種好的選擇108合資與戰(zhàn)略伙伴這是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟新業(yè)務(wù)的使命戰(zhàn)略伙伴雙方要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)組合戰(zhàn)略多元化公司，可以運用四種戰(zhàn)略途徑來實現(xiàn)公司長期績效最大化進入新的事業(yè)領(lǐng)域緊縮重構(gòu)與戰(zhàn)略方向變化跨國多元化109業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)組合戰(zhàn)略多元化公司，可以運用四種戰(zhàn)略途徑來實現(xiàn)進入新的事業(yè)領(lǐng)域（擴張戰(zhàn)略）通過兼并或戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實現(xiàn)在新的相關(guān)或無關(guān)行業(yè)中建立市場地位強化現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單元在行業(yè)中的競爭地位110進入新的事業(yè)領(lǐng)域（擴張戰(zhàn)略）通過兼并或戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實現(xiàn)在緊縮戰(zhàn)略通過放棄現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)實現(xiàn)縮小公司的業(yè)務(wù)范圍從組合中清除低績效的業(yè)務(wù)單元除去不再有匹配關(guān)系的業(yè)務(wù)單元111緊縮戰(zhàn)略通過放棄現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)實現(xiàn)縮小公司的業(yè)務(wù)范圍33重構(gòu)與轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略通過業(yè)務(wù)領(lǐng)域組合的重構(gòu)實現(xiàn)售出低績效或非核心業(yè)務(wù)單元由放棄的業(yè)務(wù)單元得到的資金再去收購建立新的戰(zhàn)略方向112重構(gòu)與轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略通過業(yè)務(wù)領(lǐng)域組合的重構(gòu)實現(xiàn)售出低績效或非核心業(yè)跨國多元化戰(zhàn)略通過跨國經(jīng)營實現(xiàn)以核心業(yè)務(wù)進入國際市場獲得戰(zhàn)略匹配效益，贏得跨國多元化經(jīng)營的競爭優(yōu)勢113跨國多元化戰(zhàn)略通過跨國經(jīng)營實現(xiàn)以核心業(yè)務(wù)進入國際市場35評價多元化公司的戰(zhàn)略評價的出發(fā)點——創(chuàng)建股東價值評價的主體內(nèi)容——事業(yè)領(lǐng)域組合的吸引力 ——整體經(jīng)營績效事業(yè)領(lǐng)域重組的主要內(nèi)容——放棄無吸引力的業(yè)務(wù) ——強化保留業(yè)務(wù)的競爭地位 ——獲取新的業(yè)務(wù)114評價多元化公司的戰(zhàn)略評價的出發(fā)點——創(chuàng)建股東價值36事業(yè)組合整體評價識辯公司當前的戰(zhàn)略長期行業(yè)吸引力——競爭實力地位評價戰(zhàn)略匹配分析資源匹配分析各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)績效排序確定資源配置的優(yōu)先順序和戰(zhàn)略方向提出公司戰(zhàn)略評價多元化公司戰(zhàn)略的步驟115事業(yè)組合整體評價識辯公司當前的戰(zhàn)略長期行業(yè)吸引力——競爭實力識辯公司當前的戰(zhàn)略分析公司多元化程度(寬/窄?)每一業(yè)務(wù)單元的銷售貢獻.是多元化還是無關(guān)多元化,或是無關(guān),相關(guān)多元化.地區(qū)范圍(本國/多國/全球)有意向擴張新業(yè)務(wù)?有意向放棄弱勢業(yè)務(wù)?有提高關(guān)鍵的業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營績效的行動?致力于提高業(yè)務(wù)單元間戰(zhàn)略與資源匹配,以提高競爭優(yōu)勢?對現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的投資比重是多少?116識辯公司當前的戰(zhàn)略分析公司多元化程度(寬/窄?)每一業(yè)務(wù)步驟2評估行業(yè)吸引力三項標準各項業(yè)務(wù)的行業(yè)吸引力各項業(yè)務(wù)相對其它業(yè)務(wù)的吸引力全部業(yè)務(wù)構(gòu)成的整體吸引力117步驟2評估行業(yè)吸引力三項標準39步驟3評估每一SBU（BU）的競爭能力中強弱市場規(guī)模增長率邊際利潤競爭強度季節(jié)性周期對資源要求社會影響法規(guī)環(huán)境機會與威脅相對市場份額信譽/形象供應(yīng)商與顧客議價力質(zhì)量與服務(wù)方面的能力相對成本邊際利潤KSF3的配合行業(yè)吸引力因素經(jīng)營實力因素評分:1=弱;10=強7.04.010.01.01.04.07.0中低高118步驟3評估每一SBU（BU）的競爭能力中強弱市場規(guī)模戰(zhàn)略替代方案/戰(zhàn)略行動中高低經(jīng)營實力強中弱行業(yè)吸引力投資與增長戰(zhàn)略有選擇增長增長尋求支配地位最大化投資選擇評價各細分市場上的潛在領(lǐng)導(dǎo)地位識別并克服弱點建立優(yōu)勢專業(yè)化集中一細分市場考慮購并有選擇增長識別增長的細分市場專業(yè)化有選擇的投資選擇回收資金/放棄專業(yè)化尋求集中與一細分市場考慮退出識別增長的細分市場大力投資維持競爭地位選擇維持整個市場上地位尋求現(xiàn)金流維持一定投資水平回收資金/放棄回收資金/放棄削減生產(chǎn)線最低限度投資放棄市場地位政治家風度讓競爭對手產(chǎn)生現(xiàn)金流選擇時機退出119戰(zhàn)略替代方案/戰(zhàn)略行動中高低經(jīng)營實力GE矩陣的制定吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加權(quán)0.150.300.050.050.050.150.150.101.00行業(yè)吸引力因素市場規(guī)模與項目增長競爭強度新興行業(yè)的機會與威脅社會,政治,宏觀控制與環(huán)境因素季節(jié)性與周期的影響資源上的要求行業(yè)的可盈利性風險與不確定性程度加權(quán)和行業(yè)吸引力評分評分標準：1=沒有吸引力；10=十分吸引分別制定當前和未來的行業(yè)吸引力評價行業(yè)吸引力評價120GE矩陣的制定吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分0.7吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加權(quán)0.200.250.050.100.050.150.100.101.00經(jīng)營實力因素相對市場份額低成本能力質(zhì)量或服務(wù)上與競爭對手相比技術(shù)與革新能力關(guān)鍵資源因素的情況品牌聲譽/形象相對于競爭者的利潤水平加權(quán)和經(jīng)營實力評分評分標準:1=弱;10=強議價能力GE矩陣的制定經(jīng)營實力評價121吸引力評分58264745吸引力加權(quán)評分1.002.000.GE矩陣的制定7.04.010.01.01.04.07.0經(jīng)營實力長期行業(yè)吸引力圓面積大小=總市場銷售額契角部分大小=業(yè)務(wù)單元所占份額5.95.85122GE矩陣的制定7.04.010.01.01.04.07.0經(jīng)步驟4戰(zhàn)略匹配分析業(yè)務(wù)單元A價值鏈活動輸入后勤技術(shù)運作銷售與市場營銷銷售渠道服務(wù)業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C業(yè)務(wù)單元D業(yè)務(wù)單元E有組合采購活動和供應(yīng)商合作的機會有共享技術(shù),轉(zhuǎn)移技術(shù)訣竅和R+D協(xié)同的機會有組合市場營銷活動,使用統(tǒng)一銷售渠道,品牌和售后服務(wù)的機會沒有戰(zhàn)略匹配的機會123步驟4戰(zhàn)略匹配分析業(yè)務(wù)單元A價值鏈活動輸入后勤技術(shù)運作步驟5資源匹配分析檢測公司資源能否滿足業(yè)務(wù)單元的需要財務(wù)上或戰(zhàn)略上確定各個業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金流和所需的投資額金豬(CashHogs)或金牛(CashCows)投資方案:投資于有吸引力的(金豬)業(yè)務(wù)單元放棄沒有長期潛力(金豬)業(yè)務(wù)單元確保(金牛)業(yè)務(wù)單元的競爭地位124步驟5資源匹配分析檢測公司資源能否滿足業(yè)務(wù)單元的需資源匹配分析:檢測競爭資源和管理資源的需要,包括:行業(yè)內(nèi)競爭成功的關(guān)鍵因素資源需要的管理人才從一個行業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個行業(yè)的競爭潛在能力維持持續(xù)競爭優(yōu)勢所需補充的資源將資源能力轉(zhuǎn)移入新的業(yè)務(wù)單元中并不容易期望值往往大于實際效果實施起來難度比較大管理上容易失誤125資源匹配分析:檢測競爭資源和管理資源的需要,包括:行業(yè)步驟6各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)績效排序指標銷售增長利潤增長對公司盈利的貢獻大小對公司投入資金的回報率現(xiàn)金流的產(chǎn)生從歷史的角度逐年排序以預(yù)測的角度對未來進行排序126步驟6各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)績效排序指標銷售增長從步驟7確定資源配置的優(yōu)先順序和戰(zhàn)略方向提出對每一個業(yè)務(wù)單元的資源配置方案和優(yōu)先順序?qū)γ恳粋€業(yè)務(wù)單元均提出一個總體戰(zhàn)略方向投資與增長戰(zhàn)略(進取性擴張)加強與防御戰(zhàn)略(維持當前市場地位)改進與重新定位(重大的戰(zhàn)略變化)回收資金與放棄(獨立出去并出售)127步驟7確定資源配置的優(yōu)先順序和戰(zhàn)略方向提出對每一個財務(wù)資源分配投資強化現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元通過兼并,使兼并企業(yè)在行業(yè)中建立競爭地位投資于R+D清付長期債務(wù)增加分紅購買公司股票128財務(wù)資源分配投資強化現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元50步驟8提出公司戰(zhàn)略——關(guān)鍵的課題識辯有吸引力的(行業(yè))業(yè)務(wù)單元是否足夠多?處于行業(yè)壽命周期成熟與衰退期的業(yè)務(wù)單元是否比例太大會影響公司增長緩慢公司的業(yè)務(wù)對于季節(jié)性或經(jīng)濟衰退的依賴是否過大?公司內(nèi)中等到弱的業(yè)務(wù)單元數(shù)是否太多?公司的不同業(yè)務(wù)之間是否存在資源匹配關(guān)系?是否有足夠的金牛業(yè)務(wù)支持有潛力的金豬業(yè)務(wù)成為明星?公司的核心業(yè)務(wù)是否可以產(chǎn)生利潤和現(xiàn)金流量?事業(yè)組合是否能使公司推進未來很好的市場地位?129步驟8提出公司戰(zhàn)略——關(guān)鍵的課題識辯有吸引力的(行業(yè))提出公司戰(zhàn)略——績效檢驗現(xiàn)行戰(zhàn)略績效目標實際績效差距（Gap）Gap=0，表明公司戰(zhàn)略沒有必要變化Gap>0，采取行動消除差距改變戰(zhàn)略計劃增加新的業(yè)務(wù)單元放棄業(yè)績差的業(yè)務(wù)單元建立戰(zhàn)略同盟加強資源能力降低公司績效目標130提出公司戰(zhàn)略——績效檢驗現(xiàn)行戰(zhàn)略績效目標實際績效差距（Gap提出公司戰(zhàn)略——識別新的多元化機會相關(guān)多元化無關(guān)多元化公司戰(zhàn)略131提出公司戰(zhàn)略——識別新的多元化機會相關(guān)多元化公司戰(zhàn)略公司新戰(zhàn)略的逐步形成探索未來,思考未來試驗收集更多的信息對問題的感知對各種不同方案選擇的認識識別出新的機會不期望出現(xiàn)的事件出現(xiàn)時的應(yīng)急計劃充分認識戰(zhàn)略相關(guān)因素及其重要性和內(nèi)部關(guān)系132公司新戰(zhàn)略的逐步形成探索未來,思考未來54管理公司的戰(zhàn)略過程

戰(zhàn)略評價并非一下子綜合分析完成問題的觀察、分析和決策是漸漸顯現(xiàn)出來的

一般情況下，從大范圍，直覺的概念開始，然后深入細致的探討，即 *收集更全面的信息數(shù)據(jù) *規(guī)范的分析，進一步肯定或修正對問題的判斷 *對提出的戰(zhàn)略動向建立信心和達成共識133管理公司的戰(zhàn)略過程戰(zhàn)略評價并非一下子綜合分析完成55多元化與績效環(huán)境：*外部*內(nèi)部戰(zhàn)略與行動SBU績效業(yè)務(wù)領(lǐng)域A環(huán)境：*外部*內(nèi)部戰(zhàn)略與行動SBU績效業(yè)務(wù)領(lǐng)域B公司公司業(yè)績多元化公司的價值增值134多元化與績效環(huán)境：戰(zhàn)略與行動SBU績效業(yè)務(wù)領(lǐng)域A多元化與企業(yè)績效間關(guān)系模型管理者動機（ManagerialMotives）內(nèi)部監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)績效多元化戰(zhàn)略資本市場影響及管理人才市場資源（Resources）范圍經(jīng)濟市場影響力財務(wù)經(jīng)濟性動機：增加戰(zhàn)略競爭力刺激（Incentives）條件：資源是獲取戰(zhàn)略競爭力的基礎(chǔ)反壟斷法低績效未來現(xiàn)金流不確定稅法降低風險存在有形無形資源共享效果：降低對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營要求降低管理者風險地位提高，薪酬增加135多元化與企業(yè)績效間關(guān)系模型管理者動機（Managerial多元化程度與企業(yè)績效的一般比較（M.A.Hitt）相關(guān)多元化縱向一體化（市場影響力）無關(guān)、相關(guān)多元化（少有，可能造成范圍不經(jīng)濟）相關(guān)多元化（范圍經(jīng)濟）無關(guān)多元化（財務(wù)經(jīng)濟性）多元化戰(zhàn)略低高公司層面相關(guān)性（總部傳遞技能與資產(chǎn)）運作層面活動共享低高績效企業(yè)績效主導(dǎo)業(yè)務(wù)型相關(guān)約束型無關(guān)多元化多元化程度136多元化程度與企業(yè)績效的一般比較（M.A.Hitt）相關(guān)多元化多元化所產(chǎn)生的特定范圍經(jīng)濟的稀缺性有價值、稀缺的多元化戰(zhàn)略的可模仿性替代性多元化的持續(xù)競爭優(yōu)勢137多元化所產(chǎn)生的特定范圍經(jīng)濟的稀缺性多元化的持續(xù)競爭優(yōu)勢59公司層的戰(zhàn)略管理工作公司多元化的組合資源配置協(xié)助各SBU（BU）的戰(zhàn)略制定對各SBU（BU）的績效控制協(xié)調(diào)各SBU（BU）的關(guān)系，建立整體凝聚力，指明公司發(fā)展方向138公司層的戰(zhàn)略管理工作公司多元化的組合60兩種多元化組合的概念

業(yè)務(wù)組合

能力組合139兩種多元化組合的概念業(yè)務(wù)組合61大型多元化企業(yè)的內(nèi)部治理集權(quán)分權(quán)分權(quán)（M-forms）（SBU）SBU的組合管理企業(yè)追求規(guī)模成長大型多元化企業(yè)意識到歸核化業(yè)務(wù)組合銷售總額不斷上升（一般規(guī)律）經(jīng)濟績效不理想（一般規(guī)律）BCG矩陣GE矩陣A.D.L壽命周期矩陣140大型多元化企業(yè)的內(nèi)部治理業(yè)務(wù)組合銷售總額不斷上升（一般規(guī)律）實證研究：咨詢顧問公司研究出“價值管理人的價值重組”方法多元化理論企業(yè)目的：企業(yè)規(guī)模成長創(chuàng)造股東價值最大化戰(zhàn)略思維：定位、能力、基于資源的觀點能力組合的認識GE的組織變革迪士尼的多元化實踐普拉哈拉德等人的研究141實證研究：能力組合的認識GE的組織變革63GE的組織變革多元化組合RBV市場上第一/第二，無邊界CEO與SBU共同制定SBU戰(zhàn)略多元化組合GE矩陣CEO部門團隊SBUCEOSBU行政部門經(jīng)理分部經(jīng)理集團經(jīng)理主管142