減少人員流動性02

建立好的企業(yè)文化，豐富員工的業(yè)余生活，好的福利！第一、職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工看到發(fā)展希望。第二、按照法律程序簽好各種合同。第三、在你創(chuàng)造更高業(yè)績的時候，讓你的員工也得到他們應得的提成。第四、學習一些管理的方法，錢和發(fā)脾氣解決不了任何問題，你更需要方法。待遇是關(guān)鍵的，現(xiàn)在工人很現(xiàn)實，多兩百塊就會跳巢。如果你能給他多一點的機會成本和跳巢成本，你們的流動率就會較少。我提幾個問題吧。你可以考慮一下？有沒有嚴格的管理制度？有沒有規(guī)范的獎懲條例？有沒有福利？有沒有完整的用工合同？有沒有讓員工得到相應的待遇？有沒有讓員工洞悉你企業(yè)的效益？有沒有讓員工看到晉升的希望？有沒有對員工進行的激勵？有沒有專業(yè)的管理模式？有沒有明確的分工？有沒有過于人性化的管理？有沒有其他人對你的管理指手畫腳？有沒有員工不知道聽誰的現(xiàn)象？希望你在解答完之后得到答案。員工流動性強無外乎這幾個條件。說實話，員工如果能看到這些，你就會得到一批可以信賴的人。最關(guān)鍵的就是先思考一下，一個公司靠什么最能留住員工！——是愿景！待遇和福利，當然是需要著重考慮的，但是這些只能留住那些比較底層的、為錢而工作的員工。關(guān)鍵是員工有沒有與企業(yè)的共同愿景，員工的個人愿景是不是和企業(yè)的發(fā)展方向一致。那個是動力的來源。就像每個人的夢想一樣，相信夢想的力量大家都是知道的吧。所以減少流動性，首先，就是在改變員工的心理。建立共同愿景，讓員工視公司為家。比如，股票分紅啦，各種生活的福利（員工理發(fā)店等）等等。其次就是要看工作給員工的心理帶來的影響。有挑戰(zhàn)性還是太枯燥，有成就感還是沒存在感？是大有發(fā)展的希望還是了了無期。歸根到底這些都是對員工的激勵。這些心理方面的感受，都是赫茲伯格的雙因素理論中提到的激勵因素、馬斯洛的需要層次理論中提到的較高層次的需要。心理方面的激勵作用是很巨大的，往往要比物質(zhì)更有效果。最后就要看看實際公司產(chǎn)生流動的原因啦。是薪酬福利不夠？是工作沒勁？是制度不適合員工有效工作，沒有給員工發(fā)展的舞臺？還是實際的領導問題？對陣下藥，慢慢的改變。

我就是基層員工，想聽聽我心里怎么想的嗎我-男性~~首先，要確立下現(xiàn)在社會，家庭，婚姻，事業(yè)~~家庭，家里都希望自己有個的歸宿，這個肯定的，不過從基層干起，家里是支持的，婚姻呢，戀愛，現(xiàn)在的姑娘很現(xiàn)實，一開口就是毫宅名車，做為基層工作者，家境也不算富裕的人，目前，我甚至不敢去想這樣一~~，事業(yè)，如果有發(fā)展前途~~當然會努a藕~~~這是能否在這個單位呆下去的大的背景原因了~~~其次，對于單位的待遇和福利，這才是最重要的，以前的單位，上班必須提前到~~下班必須晚于規(guī)定時間~~~上級對員工的信任不夠，單位甚至安裝攝象頭來監(jiān)視員工的工作~~~食堂的伙食更是差勁，而且工資待遇不高~~對待員工也很苛刻~~我們那單位，我只干了10個月~~而且在我工作的10個月里~~不計其數(shù)的兄弟都來了又走了一~~對于一個單位的要求，首先是工作環(huán)境，上級對下級的態(tài)度~~福利待遇是其次的~~~這是我最看中的~~~我以前單位的老員工~~我都他們都很敬重，反倒是一些領導，當面一套，背后又是一套，我想他們大概不懂得什么叫“德高望重”，有時候吧，我挺義氣的，對領導，就像處哥們一樣，有的領導確實不錯~~~我也很尊重他~~~既然是兄弟，工作當然要給兄弟面子了，最起碼，不給領導惹麻煩~~~我屬于80后的，在上下級關(guān)系上，我比較傾向于平等~~就是互相尊重~~，而不是XXX用領導的身份來壓人，員工不是用來顯示老板的優(yōu)越感的，我以前單位的大老板，整天一副死人樣~~我們對他，都是當面一套，背后一套，流動性更不用講了~~~人都是講感情的，你夠意思，他不會不領你情的，當然了，這樣的人有~~你也得看清楚~~~最后說一句我認為最重要的，你會聽取你員工對另一個員工的小報告嗎？？因為小報告而離開單位，這是我遇見最多的辭職原因~~~雖然他們在辭職信上沒寫明白~~~但是，心里明白~~~如何降低人員流動性？我想那肯定是你給一線人員的工資待遇不高造成的，你也別太黑了?。?！人家有收入高的工作那肯定是要跳槽炒你魷魚的；建議一是提高員工的工資和待遇；二是改變工資方式，把工資待遇同營業(yè)額、效益掛鉤，分段承包，充分發(fā)揮員工的工作能動性，采取末位淘汰制度，這樣才能提高員工的工作積極性和主人翁意識，發(fā)揮團隊精神，達到企業(yè)良性發(fā)展的目的；員工的收入高了，比別的地方強了，他還會在愿意流動、跳槽嗎？員工收入高了，你當老板的收入也自然會提高！要想留住員工，一靠思想，二靠利益，缺一不可，你屬猴，你的員工就不能屬雞；你的理想就是員工理想，你的利益就是員工的利益。只有正確理解兩者之間的關(guān)系，才能真正留住人才。更重要的是讓員工能夠分享你的成果。這是一個非?；钴S的社會，沒有誰會打算在一個地方一個崗位呆一輩子，所以，我認為，員工流動是必然的。3。重要的是重視員工的要求，即便員工一開始就不打算長期合作下去，也要認同他的要求，這樣才能讓員工在合作期間產(chǎn)生最大效用。2。一個企業(yè)要產(chǎn)生強大的競爭力，需要的是一個有組織的內(nèi)部生產(chǎn)體系，企業(yè)和員工簽訂勞動合同就是約定暫時放棄自由權(quán)利，轉(zhuǎn)而服從企業(yè)的組織意志，從而使企業(yè)產(chǎn)生競爭力。企業(yè)如果在市場競爭中，把市場的壓力直接傳遞到員工身上，他們顯然會采取市場的辦法解決問題，所謂市場的辦法其實就是放棄組織找回自由，因為自由是市場的基礎。減少員工的流動性。在于你的態(tài)度，我覺得以下幾點。應該可以降低，你可以在適當?shù)臅r機跟員工談談心，。了解下他們的內(nèi)心思想，提高員工的工資和待遇；改變工資方式，把工資待遇同營業(yè)額、效益掛鉤，分段承包，充分發(fā)揮員工的工作能動性，采取末位淘汰制度，這樣才能提高員工的工作積極性和主人翁意識，發(fā)揮團隊精神，以達到一個企業(yè)良性發(fā)展的目的；讓員工在企業(yè)里有種是另一個家的感覺。你吧員工當成自己的親人那樣看待。對員工噓寒問暖的，。當然了。你要保持你自己利益先。你的利益是建立在員工的基礎上的大家都說的差不多了，我就補充點吧，少開點沒用的會，有時候比每月多給100塊錢都強?。?！別成天這個討論、那個總結(jié)的，工人的是除了干活，其他的領導少管！感情--待遇，缺一不可.待遇和業(yè)績的關(guān)系:一個好老板，就是一個最會畫餅的人.他畫的餅好看好吃，掛在一個適當?shù)母叨?不努力跳夠不著，但只要努力了，這個美味的大餅就應該是他的.不能讓人永遠夠不著,他失去了熱情，也不能讓人很容易夠著，你沒有效益.待遇和感情的關(guān)系:著名心理學家經(jīng)濟學家馬思洛把人的需求分為五個層次，生理（吃穿，即金錢待遇，最基本最底層需求）--安全（吃飽穿暖后考慮政治社會人身安全）--尊重（滿足了前兩項后要使自己得到別人的承認和尊重）--交際（交友，人是群體動物）--自我實現(xiàn)（人活的有信心有價值）.根據(jù)人的需求理論,一個聰明的老板就應該知道怎么對待自己的員工了.如何穩(wěn)定員工隊伍員工離職是每個企業(yè)都會面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比如可以減少冗員，提高效率，為其他員工留出更多的發(fā)展空間，并且還能引入新鮮血液，增強企業(yè)活力。但是員工離職率一旦超過一定的限度，特別是企業(yè)非自愿離職情況增加時，則會對企業(yè)帶來不利影響。骨干員工的流失或者普通員工短期內(nèi)大量離職，不僅會對公司目前工作的開展造成損失，同時也可能影響到整個公司的工作氣氛，產(chǎn)生諸多消極影響。中國入世以后，人力資源配置的市場化程度必將日益提高，各個企業(yè)爭奪人才的競爭也會日趨激烈，因此，如何穩(wěn)定員工隊伍，降低離職率，就成為了企業(yè)急待解決的課題。員工穩(wěn)定性四力模型關(guān)于員工穩(wěn)定性的分析，理論界已經(jīng)有過很多的闡述，在這里可以簡單的把它歸結(jié)為員工穩(wěn)定性四力模型，從中大家可以比較直觀的了解影響員工穩(wěn)定性的因素。員工的穩(wěn)定性決定于其自身的價值觀和傾向性與四種環(huán)境作用力的較量結(jié)果，其中環(huán)境作用力既可以是引力也可能轉(zhuǎn)變?yōu)槌饬?。說明如下：第一作用力是公司環(huán)境。一個企業(yè)的企業(yè)文化，管理制度，激勵體系以及發(fā)展前景是決定員工穩(wěn)定性最重要的因素。每個員工都希望在一家“好"的公司工作，這就涉及到公司的基礎設施建設，健康的企業(yè)文化，規(guī)范的管理制度，公平合理的激勵體系，良好的發(fā)展前景這些都構(gòu)成了“好”企業(yè)的必備要素。套用激勵學說中的“雙因素理論”，上面提到的只能被認為是好企業(yè)的“保健因素”，也就是說，如果在這些方面有缺失的話，企業(yè)對原有員工的斥力就會增強，但只有這些，還不能對員工產(chǎn)生足夠的吸引力。其實只有具有企業(yè)個性和特質(zhì)的東西才是真正具有吸引力的，特別是能與員工價值取向產(chǎn)生共鳴的企業(yè)特征因素，能夠使員工產(chǎn)生持久的忠誠性和穩(wěn)定性。第二作用力是工作（崗位）環(huán)境?，F(xiàn)在員工與企業(yè)之間不再只是簡單的勞動和金錢的交換，對于個人來說，到企業(yè)中來，一方面是謀生所需，更深一層意義來講，他是希望找到事業(yè)的平臺，通過組織提供的資源和機會，來提升自己的能力，實現(xiàn)人生價值。因此一個合適的崗位，其工作本身就可以對員工產(chǎn)生巨大的吸引力，所謂“熱愛”是最好的老師和最好的激勵，對員工的工作安排，包括職務設計、發(fā)展通道以及培訓機會，這些是具體到個人而言影響其穩(wěn)定性最直接的因素。第三作用力是人際環(huán)境。完全由個人完成的工作其實很少，員工在工作中必然會涉及到團隊協(xié)作，還會處理各種各樣的人際關(guān)系，如果人際關(guān)系融洽，團隊協(xié)作愉快，那么員工會保持很高的士氣。而如果人際關(guān)系惡劣，不但不利于工作開展，員工隊伍的穩(wěn)定也會受到影響。特別要強調(diào)是，員工與直接上級的關(guān)系是人際環(huán)境中最重要的因素，一旦員工感覺到不被領導認可，或者受到了不公正的對待，那么員工離職的可能性會非常高。第四作用力是外部市場。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，人力資源也是具有流動性的市場資源要素，各個企業(yè)都將以自己的方式來吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不應求，那么非常的價格或者條件就會在人力市場上出現(xiàn)，這對于企業(yè)內(nèi)部員工來說就會形成巨大的吸引力，原有的穩(wěn)態(tài)平衡可能就會被打破，從而造成員工的流失。另外個人創(chuàng)業(yè)門檻的降低，也使得許多有抱負的員工選擇離開公司，自立門戶。外部的四種作用力只有與員工自身具體情況發(fā)生作用后，才會最終影響到他的穩(wěn)定性，也就是說每個個人的“內(nèi)因"起著很大的作用。同樣的人員流動，有一部分對個人來說是合理的，因為從理性的判斷出發(fā)，他可能和這個企業(yè)真的不適合。而還有一部分人，他們的流動不僅對企業(yè)不利，而且即使從他自身的角度看，也是不合理的。比如他的自我調(diào)節(jié)能力比較差，在困難的時候退縮、放棄，而喪失了進一步發(fā)展的機會，也可能經(jīng)不住外面的誘惑，盲目的離開，而放棄了以前良好的積累。這種“雙輸”局面是必須盡力避免的。所以在提高員工穩(wěn)定性方面，企業(yè)不但應該針對外部因素做出改進和調(diào)整，還應該結(jié)合對員工的影響教育，才能取得好的效果。穩(wěn)定性的動態(tài)維護加強員工的穩(wěn)定性，不是在員工已經(jīng)出現(xiàn)了問題的時候才著手，而是應該從員工進入公司的時候就開始，這是一個動態(tài)而長期的過程，原因有兩方面，一是因為影響員工的穩(wěn)定性因素復雜多樣，另外員工自身的條件以及心理素質(zhì)也在不斷變化，所以這就決定了提高企業(yè)員工穩(wěn)定性絕非是一蹴而就的事情。在招聘期，重點是要過濾掉一批顯然不會在企業(yè)長期呆下去的應聘者。企業(yè)在招聘的時候，往往只重視求職者的工作能力，其實通過對其就業(yè)經(jīng)歷的仔細分析，并在面談時注重價值觀和就業(yè)傾向的判斷，就比較容易避免招入不安定份子，增加公司的額外成本。同時也需要注意運用RJPS（即現(xiàn)實工作展望），讓求職者充分了解公司及其工作的真實情況，一方面是可以樹立企業(yè)誠信的聲譽，同時也會減少因為溝通不暢對雙方造成的損失。導入期是員工逐步了解逐步溶入企業(yè)的關(guān)鍵時期，這個時候始業(yè)培訓就顯得非常重要。始業(yè)培訓主要包括企業(yè)文化傳輸，管理制度學習，崗位技能訓練，這些工作如果做得到位，那么它會增強員工對企業(yè)價值觀的認同，并且可以比較迅速的開展工作，有效縮短適應期，這對初步培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度是很有幫助的。員工基本能勝任工作，并且對工作環(huán)境，人際環(huán)境都比較熟悉后，會進入穩(wěn)定期，這個時候重要的是提高員工滿意度，比如提供富有挑戰(zhàn)性的工作，建立合理的薪籌制度和公平透明的晉升發(fā)展通道，實行人性化管理等，實際上就是充分發(fā)揮企業(yè)基礎設施的作用，為員工創(chuàng)造一個良好的大環(huán)境，在員工滿意的基礎上保證隊伍的穩(wěn)定性。動蕩期的出現(xiàn)一般是有規(guī)律的，一個是個人發(fā)展規(guī)律，據(jù)研究標明，一個員工在進入新組織后一年左右的時間最容易出現(xiàn)波動，因為他的發(fā)展會遇到第一個瓶頸，人容易變得浮躁或者彷徨，外界稍有刺激或者內(nèi)部突遇不順，那么離職的可能性就很大。另外在公司發(fā)展的困難時期，也容易產(chǎn)生員工的動蕩，所以企業(yè)應該有預見性的做人力狀況調(diào)查，把有思想動態(tài)的人查找出來，有針對性的做工作，可能會起到事半功倍的效果。離職期是員工明確提出要離開的時期，這個時候企業(yè)應該進行充分的情況調(diào)查，了解他離開的真實原因。如果員工是企業(yè)需要的人才，就應