大學(xué)管理學(xué)模擬試題案例題匯總

競(jìng)爭(zhēng)力。因此，利瓦伊公司傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售已出現(xiàn)下降的趨勢(shì)。1、公司董事會(huì)下設(shè)的3個(gè)業(yè)務(wù)部門是根據(jù)以下哪種原則劃分的（B）A?產(chǎn)品部門化 B?地區(qū)部門化 C?職能部門化 D?綜合運(yùn)用了以上方法2、 新企業(yè)集團(tuán)下設(shè)的兩個(gè)中心是根據(jù)以下哪種原則劃分的（C）A?產(chǎn)品部門化 B?地區(qū)部門化 C?職能部門化 D?綜合運(yùn)用了以上方法3、 從整體上看，該公司的組織結(jié)構(gòu)是（B）A?直線職能制 B?事業(yè)部制 C.矩陣制 D?純粹直線制4、 對(duì)于斯特勞斯公司而言，它在組織結(jié)構(gòu)上有可能出現(xiàn)的問題是（B）A?公司的總經(jīng)理難以從公司下設(shè)的3個(gè)業(yè)務(wù)部門中直接產(chǎn)生B?不同業(yè)務(wù)部門之間的職能可能出現(xiàn)重復(fù)和浪費(fèi)的情況C?總經(jīng)理陷于大量繁雜的事務(wù)性工作而沒有時(shí)間和精力做出戰(zhàn)略決策D?對(duì)業(yè)務(wù)部門的業(yè)績難以進(jìn)行準(zhǔn)確的考核案例2“以一種令統(tǒng)計(jì)學(xué)家們難以置信的發(fā)展步伐，工商企業(yè)界的征服者們席卷了這塊大陸。在林肯去世25年后，美國躍然成為世界上名列前茅的制造業(yè)國家。英國在100年內(nèi)取得的成就，美國僅用了50年的時(shí)間就完成了。”歷史學(xué)家查爾斯和M?比爾德在20世紀(jì)20年代這樣描述美國令人吃驚的工業(yè)化現(xiàn)象。變化是以一種令人眼花繚亂的速度到來的。為工業(yè)增長提供著結(jié)構(gòu)框架的鋼鐵生產(chǎn)，從1876年的1.9萬噸扶搖直上，在1900年達(dá)到了1140萬噸。到19世紀(jì)80年代，單是用于鐵軌的鋼鐵產(chǎn)量，就是19世紀(jì)70年代全部鋼產(chǎn)量的兩倍。在1860年以前，美國僅發(fā)布了3.6萬項(xiàng)專利，而從1860年到1890年，30年間專利的批準(zhǔn)數(shù)量就達(dá)44萬項(xiàng)。新發(fā)明包括電話、電燈絲、打字機(jī)、留聲機(jī)、有刺鐵絲，以及收銀機(jī)等。隨著鐵路遍及全國，就形成了把遙遠(yuǎn)的農(nóng)村和港口相連、進(jìn)而和世界經(jīng)濟(jì)相連的美國國內(nèi)市場(chǎng)。此外，鐵路，作為第一家大型公司的形式，呈現(xiàn)出切實(shí)可行的管理性能和官僚組織。例如，為了滿足效率和預(yù)見性的需要，鐵路建立了時(shí)間區(qū)域，政府不久就將這種新生事物采納了。不過，美國的工業(yè)“革命”也不是沒有受害者。工匠們鋪?zhàn)拥挠H善氣氛，隨著公司的興起開始土崩瓦解，小本經(jīng)營被逼上破產(chǎn)邊緣。工人們幾乎就沒有討價(jià)還價(jià)的力量，因?yàn)楣S業(yè)主們?nèi)找鎰儕Z在 1865至1915年期間蜂擁而入美國那些新建城市的2500萬移民。童工經(jīng)常每周工作6天，每天12小時(shí)。此外，美國的事故率也高于其他工業(yè)化國家。1913年，2.5萬工廠工人因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境的惡劣而死亡，7萬人受重傷，最少需要4個(gè)星期的休息。各州規(guī)制童工、惡劣工作條件和經(jīng)營行為的努力受到高等法院、國會(huì)和崇尚自由放任經(jīng)濟(jì)學(xué)的聯(lián)邦制度的抵制。學(xué)者們習(xí)慣把由迅速工業(yè)化導(dǎo)致的變革看作是一種“革命”。日常生活中的模式和傳統(tǒng)受到大規(guī)模產(chǎn)出商品的影響。勞工關(guān)系起了變化。大型工商企業(yè)成為主流而不是例外。和這些趨勢(shì)一道，對(duì)更多和更高技能的管理需求對(duì)每個(gè)人都開始明朗化。5、 在上述案例所描述的背景下，哪一種管理理論應(yīng)運(yùn)而生（A）A?科學(xué)管理理論 B?—般行政管理理論 C.人際關(guān)系理論 D?權(quán)變理論6、 這一時(shí)代的管理理論的重點(diǎn)是（D）A?考慮整個(gè)組織的功能與職能 B?建立一種最好的組織結(jié)構(gòu)C?滿足人的多種需要 D?提高效率7、 這一時(shí)代制約人類社會(huì)發(fā)展的主要因素是（C）A?人的積極性 B?物質(zhì)資源C?知識(shí)和技術(shù) D?法制不健全8、對(duì)于這個(gè)時(shí)代，以下說法錯(cuò)誤的是（D）A.泰羅是這個(gè)時(shí)代的管理學(xué)的代表人物這個(gè)時(shí)代的管理學(xué)最初是從鋼鐵行業(yè)得到發(fā)展的羅伯特?歐文在實(shí)踐中開始了對(duì)工人的工作條件、童工、女工的關(guān)心這一個(gè)時(shí)期管理學(xué)僅僅在工商領(lǐng)域展開，政府等公共領(lǐng)域的管理還是一片空白四、分析題（共24分）助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大估當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎?但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……。最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大估決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大估對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺(tái)面上壓著一張小紙條：黃廠長：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜問：請(qǐng)結(jié)合本案例，運(yùn)用公平理論、雙因素理論和需要層次理論等激勵(lì)理論分析此案例所描述的現(xiàn)象以及相應(yīng)的對(duì)策。答；（1）按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要是分層次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)鸵患?jí)的需要滿足后，就會(huì)產(chǎn)生高一級(jí)的需要，只有當(dāng)前面的需要充分滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。對(duì)黃大佑來說，當(dāng)前最迫切的需要是滿足生理需要，即居住、待遇條件的改善，然后才是社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而廠長到目前還僅僅是精神激勵(lì)。（2） 亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為：人的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬絕對(duì)值的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響。黃大佑覺得自已獲得的報(bào)酬/自己對(duì)工作的投入的比值小于他人，所以對(duì)黃廠長的激勵(lì)措施感到不公平，但又不好開口，只好離職獲得心理上的平衡。（3） 因素理論告訴我們，當(dāng)保健因素沒有得到滿足，就會(huì)引起人們的不滿，如工資、居住條件等，而對(duì)人起激勵(lì)作用的是激勵(lì)因素，如晉升等。對(duì)策：請(qǐng)大家根據(jù)上述三種情況提出相應(yīng)的對(duì)策?！景咐?】逐漸鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位的總經(jīng)理凱申計(jì)算機(jī)公司和上海張江高科技園區(qū)的許多高科技公司一樣，以超常規(guī)的速度發(fā)展，但也面臨著來自北京中關(guān)村高科技園區(qū)、廣東深圳地區(qū)等大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。凱申公司剛開張時(shí)，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而公司財(cái)務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事：長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經(jīng)理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與凱申公司過去的風(fēng)格相差甚遠(yuǎn)。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來沖突、矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任總經(jīng)理首次召開高層管理會(huì)議時(shí)，會(huì)議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個(gè)遲到的人對(duì)大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點(diǎn)，10名高層管理人員只有2名辭職。此后1個(gè)月里，公司發(fā)生了”一些重大變化。李偉良頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理張忠，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，凱申公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。李偉艮還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度并做修改，隨后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)計(jì)算機(jī)對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿總經(jīng)理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我《艮喜歡總經(jīng)理，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，李偉良是第一個(gè)感謝和表揚(yáng)我們干得棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“李偉良要求我把今年原料成本削減15％，他還以年終獎(jiǎng)引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。”但李偉良對(duì)銷售部的態(tài)度卻令人不解。蔣華是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。李偉良采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會(huì)其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經(jīng)理的辦公室了。隨著時(shí)間的流逝，凱申公司在李偉良的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)李偉良對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事。然而，對(duì)生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于李偉良去留的流言蜚語了；人們對(duì)他形成了這樣的評(píng)價(jià)：李偉良不是那種對(duì)這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。討論題：李偉良進(jìn)入凱申公司時(shí)所采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和留任的董事會(huì)主席的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有什么不同?答：李偉良和留任的董事會(huì)主席的領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格截然不同。首先由于李偉良來自于一家辦事古板守規(guī)矩的老牌公司，他帶來的工作的要求規(guī)范比較嚴(yán)格。如對(duì)于穿戴等，可以強(qiáng)化員工紀(jì)律，對(duì)于員工的團(tuán)隊(duì)合作有較大的提高。再者李偉良對(duì)于高層的減薪也是一個(gè)比較大的區(qū)別。這樣對(duì)于高層工作人員消極待工有很好的抑制還可以減少公司的開銷。高層起了領(lǐng)導(dǎo)作用。第三是李偉良的專業(yè)知識(shí)豐富對(duì)于管理方面較為仔細(xì)。他將每個(gè)部門都細(xì)致的進(jìn)行了規(guī)劃與建議。對(duì)于新生事物也比較注重發(fā)展。在一段時(shí)間的熟悉后，他開始讓設(shè)計(jì)和研究部門更放手地去干事，這也可以看出他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也重視新事物的開發(fā)對(duì)于公司的發(fā)展比較有利。總的來說，李偉良的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與老的風(fēng)格有很大的區(qū)別，也較為好。2．李偉良以其對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力答：來自于李偉良個(gè)人的能力出眾。的確有很好的領(lǐng)導(dǎo)能力。才能真正贏得公司員工的尊敬。3．李偉良對(duì)研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式?答：李偉良對(duì)與各部門的特點(diǎn)，研究部門采取了放任型領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于生產(chǎn)部門采取了專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。由于研究部門注重新技術(shù)的開發(fā)，需要領(lǐng)導(dǎo)支持開發(fā)研究新技術(shù)所以要采取放任型領(lǐng)導(dǎo)。而生產(chǎn)部門需要嚴(yán)格的監(jiān)控，每個(gè)環(huán)節(jié)需要領(lǐng)導(dǎo)把關(guān)。【案例3】楊瑞的困惑楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯地感受到北方人的熱情和直率。她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從西安某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過 4年的學(xué)習(xí)自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對(duì)自己的未來期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，她毅然只身去廣州求職。經(jīng)過將近1個(gè)月的反復(fù)投簡(jiǎn)歷和面試，在權(quán)衡了多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因?yàn)檎x公司規(guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果楊瑞加入，她將是人力資源部的第一個(gè)人，因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來誼公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，其中充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒予做楊瑞的臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自已的建議書走向了直接上級(jí)的辦公室。“王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)劊袝r(shí)間嗎 ?”楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說。“來來來，小楊，本來早擾應(yīng)該和你談?wù)劻?，只是最近一直扎在?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了?！薄巴踅?jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必須在管理上狠下工夫。我來公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問題在于職責(zé)界定不清；員工的自主權(quán)力太小，致使員工覺得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃?；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都較低。”楊瑞按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)—哦們公司在贏利，這就說明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性?！薄翱墒?，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。”“好了，那你有具體方案嗎?”“目前還沒有；這些還只是我的一點(diǎn)想法而已；但是如果得到了您的支持，我想方案只是時(shí)間問題。”“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)?！闭f完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。楊瑞此時(shí)真切地感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，楊瑞的建議書如石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間。討論題：1．楊瑞在與經(jīng)理的交流溝通中存在哪些問題？答：楊瑞在與經(jīng)理的交流溝通中首先她還沒有完全構(gòu)思好就提出了，有些魯莽。改變一個(gè)公司的結(jié)構(gòu)是個(gè)大事。必須嚴(yán)格想好了再提出比較好。其次她應(yīng)該更加嚴(yán)肅考慮下一個(gè)重要的事實(shí)就是公司是典型的家族企業(yè)，各種親屬關(guān)系對(duì)于作為管理者的經(jīng)理必然比較復(fù)雜難以處理。影響有效溝通的因素有哪些?如何形成有效的溝通？答：1、是否用同樣的語言交流。即交流各方在對(duì)問題的理解方面是否有著同樣的背景和常識(shí)。在一個(gè)相對(duì)固定的團(tuán)隊(duì)和組織內(nèi)，往往通行一種專門的語言，不僅僅是指專業(yè)術(shù)語，也包括他們共同的文化環(huán)境和行為方式。這種語言不僅表現(xiàn)在他們交流的詞匯方面，而是一種環(huán)境氛圍，一種共同的思維方式，一種特定的行為方式。2、回避沖突。沖突是人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)工作中必然發(fā)生的現(xiàn)象，只要交流就會(huì)有沖突，也只有發(fā)生沖突，溝通的重要性才能更加體現(xiàn)出來。只有通過有效的溝通化解沖突，才能達(dá)到和解，取得共識(shí)，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。3、態(tài)度與形式。態(tài)度在溝通過程中是至關(guān)重要的，態(tài)度真誠，講究方式，溝通用心才是關(guān)鍵。在溝通方式上，要了解對(duì)方的個(gè)性特征，采用彼此容易接受的方式來傳達(dá)信息，會(huì)收到更好的效果。3．如果你是楊瑞，你應(yīng)該如何去做？答：我會(huì)在經(jīng)過仔細(xì)的整理資料，充分考慮各種因素關(guān)系。然后做出一份詳細(xì)的報(bào)告，交給王經(jīng)理。然后看經(jīng)理的態(tài)度如果他給我確實(shí)的答案如果他態(tài)度堅(jiān)決不可能改變那只能換個(gè)工作畢竟不能發(fā)揮自己特長。如果經(jīng)理接受自然全心全意好好工作改善不好的員工結(jié)構(gòu)。或者王經(jīng)理給出更加合理的解決方法?！豆芾韺W(xué)原理》試題一、 單選題(每小題3分，共18分)管理的核心是(D)A.決策B.領(lǐng)導(dǎo)C.激勵(lì)D.處理好人際關(guān)系霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論中對(duì)職工的定性是(B)A.經(jīng)濟(jì)人B?社會(huì)人C?自我實(shí)現(xiàn)人D?復(fù)雜人古典管理理論階段的代表性理論是(A)A.科學(xué)管理理論B行政組織理論C.行為科學(xué)理論D.權(quán)變理論直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于(B)A.需要按職能專業(yè)化管理的小型組織B?沒有必要按職能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織C?需要按職能專業(yè)化管理的中型組織D?需要按職能專業(yè)化管理的大型組織雙因素理論中的雙因素指的是(D)A.人和物的因素B.信息與環(huán)境C.自然因素和社會(huì)因素D.保健因素與激勵(lì)因素專業(yè)化管理程度高,但部門之間協(xié)調(diào)性比較差,并存在多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象.這是哪類組織結(jié)構(gòu)類型的特點(diǎn)？(B)A.直線制B.職能制C直線職能制D.事業(yè)部制E.矩陣制二、 判斷題(每小題2分，共20分)權(quán)變理論是基于自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)提出來的.(X)需求層次論是激勵(lì)理論的基礎(chǔ)理論。 (V)決策最終選擇的一般只是滿意方案，而不是最優(yōu)方案。 (V)管理幅度是指一個(gè)管理者直接指揮下級(jí)的數(shù)目.管理幅度應(yīng)該適當(dāng)才能進(jìn)行有效的管理.(V)沖突對(duì)組織都是有害的,沖突管理就是要盡可能減少或消除沖突.(X)管理的效益原理認(rèn)為:管理工作都應(yīng)該力圖以最小的投入和消耗,獲取最大的收益.(V)最小后悔值決策方法中的后悔值就是機(jī)會(huì)損失值.(V)公平理論認(rèn)為一個(gè)人的公平感覺取決于其每次的投入與報(bào)酬之間是否對(duì)等.(X)高語境文化中的人們更加傾向于坦率的和直接的交流方式(X)“胡蘿卜加大棒”是泰勒制的管理信條。(V)三、 多選題(每小題5分，共30分)管理的二重性是指管理的(AD)A.自然屬性B.藝術(shù)性C.科學(xué)性D.社會(huì)屬性E.實(shí)踐性管理的主要職能包括(ABEF)A.計(jì)劃B.組織C.指揮D.協(xié)調(diào)E.領(lǐng)導(dǎo)F.控制管理的主要技能包括(ACD)A.人際B.診斷C.概念D.技術(shù)電子會(huì)議決策方法的主要優(yōu)點(diǎn)有(ACD)A.誠實(shí)B.先進(jìn)C.匿名D.高效目標(biāo)管理的特點(diǎn)包括有(ACD)A.以目標(biāo)我中心B.嚴(yán)格監(jiān)督C.自我參與D自我控制控制工作的基本工作內(nèi)容包括（ABC）A.確定控制標(biāo)準(zhǔn)B.衡量工作績效C.糾正工作偏差四、簡(jiǎn)答題（每小題16分，共32分）1、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的？答：現(xiàn)代管理理論的發(fā)展趨勢(shì)，現(xiàn)簡(jiǎn)述如下：（1）、戰(zhàn)略管理步入了新的發(fā)展階段； （2）、人本管理的思想得到極大的豐富的發(fā)展；（3）、組織的變更具革命性；（4）、管理信息化成為企業(yè)和社會(huì)普遍追求的目標(biāo)；（5）、知識(shí)管理將成為新時(shí)代管理的焦點(diǎn)。2、如何理解人本原理？如何實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理？答：管理作為一種社會(huì)活動(dòng)，是以人為本來進(jìn)行的。人是管理中最活躍的因素，人既是管理的主體，又是管理的客體，人的積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，是現(xiàn)代管理活動(dòng)成功的保證。因此，一切管理工作均應(yīng)以調(diào)動(dòng)人的積極性、做好人的工作為根本。這就是現(xiàn)管理的人本原理。人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是實(shí)現(xiàn)“以人為中心”管理的最佳途徑，它是以民主集中制的形式出現(xiàn)的，具體做法為：先民主，再集中。（1） 創(chuàng)造條件讓職工通過正常的渠道，對(duì)本單位的管理活動(dòng)提出合理化的建議，參加組織決策；（2） 讓員工參加管理工作；（3） 職工監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)和按理說者。它可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用與被管理工作者的積極參與結(jié)合起來。堅(jiān)持人本原理是做好現(xiàn)代管理工作的基礎(chǔ)和前提。在實(shí)行人本管理原理時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持能級(jí)原則、動(dòng)力原則和行為原則。管理學(xué)模擬練習(xí)一、單選1、對(duì)于管理人員來說，需要具備多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等越是處于高層的管理人員，對(duì)于以上三種技能按其重要程度的排列順序?yàn)椋海–）A概念技能、技術(shù)技能、人際技能 B技術(shù)技能、概念技能、人際技能C概念技能、人際技能、技術(shù)技能 D人際技能、概念技能、技術(shù)技能2、 一個(gè)管理者所處的層次越高，面臨的問題越復(fù)雜，越無先例可循，就越需要具備（C）A、技術(shù)技能B、領(lǐng)導(dǎo)技能 C、概念技能D、人際技能3、 下面屬于基層第一線管理人員的職位是（D）A、總裁B、廠長C、部門經(jīng)理D工長4、 對(duì)基層業(yè)務(wù)管理人員而言，其管理技能側(cè)重于（A）A技術(shù)技能B財(cái)務(wù)技能C談判技能D營銷技能5、管理者在作為組織的官方代表對(duì)外聯(lián)絡(luò)時(shí)，他扮演的角色是以下哪一方面（ C）。A信息情報(bào)方面B決策方面C人際關(guān)系方面D業(yè)務(wù)經(jīng)營方面

6、決策者的個(gè)性對(duì)（C）決策影響最大。A.風(fēng)險(xiǎn)型B.確定型C.不確定型D.程序化7、梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為工人是（B）。A.經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C.理性人D.復(fù)雜人8、組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并接受他的命令，這就是法約爾提出的（ C）原則。A.經(jīng)濟(jì)人B.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) C.統(tǒng)一命令（即統(tǒng)一指揮） D.集中9、 計(jì)劃工作的核心是（A）。A.確定目標(biāo) B.確定計(jì)劃的前提條件 C.確定可供選擇的方案 D.決策10、 某公司設(shè)有一名總經(jīng)理，一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，一名主管營銷的副總經(jīng)理和一名主管財(cái)務(wù)的總經(jīng)理。該公司的組織結(jié)構(gòu)是按（B）來劃分部門的。A.區(qū)域B.職能C.顧客D.生產(chǎn)工藝TOC\o"1-5"\h\z11、菲德勒所確定的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的有效性起影響因素的三個(gè)維度是（ A）。A.職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級(jí)關(guān)系B.職位權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)者性格、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)C.職位權(quán)力、下屬素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)D.下屬素質(zhì)、管理跨度、任務(wù)結(jié)構(gòu)12、 企業(yè)中存在著“非正式組織”的觀點(diǎn)來源于（D） 。A.現(xiàn)代管理理論B.管理過程理論C.科學(xué)管理理論D.霍桑試驗(yàn)結(jié)論13、 沒有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)是（A）。A.直線型B.矩陣型C.職能型D.事業(yè)部制14、一名領(lǐng)導(dǎo)者直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)目被稱為（ D）。A.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)B.統(tǒng)一計(jì)劃C.統(tǒng)一指揮D.管理幅度15、構(gòu)成個(gè)人權(quán)力的基礎(chǔ)的是（ D）A.懲罰權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)B.合法權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán) C.合法權(quán)和專長權(quán) D.模范權(quán)和專長權(quán)、多選1、管理的二重性是指管理的（BD）A.科學(xué)性BA.科學(xué)性B.自然屬性C.藝術(shù)性D.社會(huì)屬性 E．實(shí)踐性2、古典管理