關于商業(yè)模式的探討課件

商業(yè)模式研究魏煒北京大學匯豐商學院weiwei@業(yè)模式研究魏煒商業(yè)模式創(chuàng)新被廣受關注1998-2007年間，在成功晉級《財富》世界500強的27家企業(yè)中，有11家認為他們的成功的關鍵在于商業(yè)模式創(chuàng)新；2005年經濟學人信息部一項調查：半數以上企業(yè)高管認為，企業(yè)要獲得成功，商業(yè)模式創(chuàng)新比產品和服務創(chuàng)新更為重要；2008年，IBM對一些企業(yè)的首席執(zhí)行官的調查：幾乎所有接受調查的首席執(zhí)行官都認為任職公司的商業(yè)模式需要調整；三分之二以上的人認為有必要進行大刀闊斧的變革；其中有一些已經開始尋求商業(yè)模式的創(chuàng)新；風險投資公司高原資本（HighlandCapitalPartners）的創(chuàng)始人兼董事合伙人鮑勃.希金斯（BobHiggins）在談到自己從業(yè)二十年的成敗體會時，是這樣概括商業(yè)創(chuàng)新的重要性和威力的：“回顧我們公司的發(fā)展，我認為我們的每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于新商業(yè)模式?！鄙虡I(yè)模式創(chuàng)新被廣受關注1998-2007年間，在成功晉級《財商業(yè)模式創(chuàng)新令人困惑？全世界的企業(yè)高管都想不明白：為什么通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現新的增長會這么難？缺乏定義，關于商業(yè)模式發(fā)展動態(tài)和進程的研究很少；沒有幾家企業(yè)充分了解自身現有的商業(yè)模式：很少企業(yè)知道何時可以發(fā)揮核心業(yè)務優(yōu)勢、何時需要通過創(chuàng)造新商業(yè)模式來獲取成功。例如，海爾集團應對金融危機的思路：一是產品創(chuàng)新，為用戶提供解決問題的方案；二是商業(yè)模式創(chuàng)新，實施零庫存下的即需即供；三是機制創(chuàng)新，建立“人單合一”的自主經營體。對商業(yè)模式創(chuàng)新的投入太少美國管理協(xié)會（AmericanManagementAssociation）近期的一項研究表明：全球企業(yè)的新商業(yè)模式開發(fā)投入在創(chuàng)新總投資中的占比不到10%！統(tǒng)計：美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新！商業(yè)模式創(chuàng)新令人困惑？全世界的企業(yè)高管都想不明白：為什么通過？？？福記食品1999年成立于上海，注冊資金2千萬，主營送餐業(yè)務:2004年上市（香港），市值20億人民幣（2004年度利潤0.82億，銷售額2.5億）2007年上半年市值140億人民幣（2006年度利潤3.5億，銷售額12億）2008年利潤4.1億如家快捷2002年6月成立于北京，注冊資金1千萬，主營經濟型酒店：2006年10月上市（納斯達克），市值64億人民幣；2007年上半年市值160億人民幣（2006年利潤4690萬元，銷售額5.9億2008年利潤1.146億，銷售額18.7億，開店數471家。金風科技2000年成立于烏魯木齊，注冊資金2千萬，2001年開始運營，主營風電設備的制造與銷售：2007年12月上市（深圳）市值650億人民幣（2006年利潤3.6億，銷售額15億）未來？（2008年利潤10億，銷售額70億左右）？？？福記食品1999年成立于上海，注冊資金2千萬，主營送猜一猜：這幾位“明星”,哪位最會賺錢？猜一猜：這幾位“明星”,哪位最會賺錢？娛樂明星們的“生財之道”陳佩斯“我自己走穴一次也能收入十幾萬，但現在我們一場演出一共才賣十幾萬，這其中包括演員們的報酬、付給演員們單位的錢、演員的保險等等。為了舞臺，這幾年我的個人收入損失了兩千多萬，我現在只是一個中下等收入的普通中產階級。我現在的車桑塔納2000，已經開了8年，幾乎都成了演藝圈內的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨?！睉z！風水輪流轉，兒子替父還債，黃世仁變成了楊白勞娛樂明星們的“生財之道”陳佩斯娛樂明星們的“生財之道”趙本山從東北二人轉的全國推廣到《劉老根》、《馬大帥》系列電視劇的拍攝，在創(chuàng)作和商業(yè)上都獲得了成功。據說《馬大帥3》僅播出權就賣了6000萬。爽！瀟灑的差點沒把中國足球隊整進世界杯，可能就是老蔫的時間不夠用!娛樂明星們的“生財之道”趙本山娛樂明星們的“生財之道”馮小剛看準春節(jié)前的一段時間是觀眾最愿意走進電影院的時間，馮小剛開創(chuàng)大陸“賀歲片”概念，是9年賀歲片票房冠軍的創(chuàng)造者。巔峰之作《天下無賊》票房高達1.25億元！即使是不怎么地的《夜宴》，票房收入也達到了1.3億！集結號：2.6億非誠勿擾：3.5億唐山大地震？？？娛樂明星們的“生財之道”馮小剛娛樂明星們的“生財之道”馮小剛電影歷年票房收入娛樂明星們的“生財之道”馮小剛電影歷年票房收入？？？陳佩斯的做法——敬業(yè)的老黃牛產銷一條龍，從頭忙到尾陳佩斯兢兢業(yè)業(yè)從事劇本創(chuàng)作，個人斥資進行制作和演出，獲得有限的劇場票房收入，然后付給演員、演員的單位、給演員買保險、租場地等等。陳佩斯采用的是傳統(tǒng)的生產制造方式，持續(xù)地投入直到產品上市獲得銷售收益。

趙本山的做法——“罡罡”的東北人到處是朋友，收益他獨享趙本山憑借個人的巨大聲譽和良好的人緣，拍攝場地當地政府贊助、明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成影片拍攝，最終獲得成功。趙本山屬于以個人影響力整合資源，借助外力以極低的生產成本獲得高額的產出回報。馮小剛的做法——理性的商業(yè)導演成本變收益，處處是利潤馮小剛則充分利用可能的商業(yè)機會，不僅僅是瞄準將觀眾圈到影院獲得的票房收入，例如，在電影《天下無賊》中，以各種形式出現的廣告有潤滑油、汽車、手機、銀行卡，甚至網站、通訊運營商；影片首映禮也能由成本支出轉為收入貢獻。馮小剛實際上是將原有的成本環(huán)節(jié)轉化為收益環(huán)節(jié)，將利潤點遍布在產品生產價值鏈的各個環(huán)節(jié)之中。投資人和自己賺得盆滿缽溢，廣告商和觀眾也皆大歡喜。？？？陳佩斯的做法——敬業(yè)的老黃牛非誠勿擾里無處不在的軟廣告Motorola清華同方招商銀行劍南春14個植入式廣告，10條貼片廣告，總共廣告收入5000多萬元，這些錢正是《非誠勿擾》全部的制作費。之后三億票房基本上都是純賺的利潤。——江南春非誠勿擾里無處不在的軟廣告Motorola清華同方招商銀行劍1234吸納民間人才組建遼寧民間藝術團，其演員在電視劇和“劉老根大舞臺”劇場演出之間套作，通過共享演員、后臺等資源實現低成本運作。創(chuàng)建本山藝術學院，標準化培訓演藝人才，滿足電視制作和演出環(huán)節(jié)擴大“產能”的需求。通過出版電視、演出的音像制品，獲得衍生品收入，并曾經嘗試建影視城介入影視旅游業(yè)。在演藝經紀業(yè)務上開始發(fā)力，此舉將完成本山藝術學院培養(yǎng)演員、本山影視造星、經紀部門開發(fā)藝人品牌資產的造星產業(yè)鏈，對小沈陽等人的價值開發(fā)將為其帶來經營趙本山之外的收入增長點。趙本山模式新傳1234吸納民間人才組建遼寧民間藝術團，其演員在電視劇和“劉劉老根大舞臺現有9個劇場，票價最低150元，最高460元，包廂達到800元，遠遠高于國內一線城市電影院線票價，甚至超過百老匯經典名劇的中國巡演價。平均上座率在八成以上。2007年遼寧省民間藝術團共演出1990場，總收入5800萬元；2008年演出2127場，演出收入9660萬元，上繳利稅1752萬元，成為中國最賺錢的劇團（中央歌舞劇團2007年收入僅2000萬元）。影視劇拍攝根據多渠道衍生品（影視作品，演員代言，影視音像制品）收入較高，但需要較大現金流和人才輸送。通過電視劇首播權、重播權、衍生產品，《鄉(xiāng)村愛情2》進賬就高達6000萬元。人才現金流模式解讀：本質上是陳佩斯模式的復制加上趙本山原有模式的加強版，但其掙錢能力和馮小剛相比仍有比較大的差距!主要風險

演員成名后的單飛和演員之間的平衡問題

東北題材的持續(xù)挖掘引發(fā)的審美疲勞

趙本山個人的整合能力和管理能力大忽悠其實學的是我！模式解讀和主要風險劉老根大舞臺現有9個劇場，票價最低150元，最高460元，包與馮小剛的賺錢能力比較馮小剛電影歷年票房收入與馮小剛的賺錢能力比較馮小剛電影歷年票房收入商業(yè)模式的背景50年代美國有專家首次提出此概念興起于上世紀90年代的互聯(lián)網時期創(chuàng)業(yè)公司經常使用創(chuàng)投公司評判是否值得投資的三大標準之一存在于所有產業(yè)存在于所有企業(yè)的不同成長階段正在成為一門新興的學科商業(yè)模式的背景50年代美國有專家首次提出此概念商業(yè)模式是什么？商業(yè)模式是什么？商業(yè)模式的定義Rappa(2002)將商業(yè)模式描述為：清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢。GeoffreyColvin(2001)認為商業(yè)模式就是賺錢的方式。Timmers(1998)認為商業(yè)模式是產品、服務和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在利益和最后受益的來源。Patrovic等（2001）認為一個商業(yè)模式不是對它復雜社會系統(tǒng)以及所有參與者關系和流程的描述，相反，一個商業(yè)模式描述了存在于實際流程后面一個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。Weil和Vital（2002）把商業(yè)模式描述為在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系。商業(yè)模式的定義Rappa(2002)將商業(yè)模式描述為：清楚說商業(yè)模式的定義Applegate(2000)認為商業(yè)模式描述了復雜商業(yè)能促使研究它的結構和結構要素之間關系以及它如何對真實世界做出反應。Pigneur(2000)認為商業(yè)模式是關于公司和他的伙伴網絡，給一個或幾個細分市場顧客以產生有利可圖的可持續(xù)的收益流的體系。Amit和Zott(2001)認為商業(yè)模式是利用商業(yè)機會的交易成分設計的體系構造，是公司、供應商、輔助者、伙伴以及雇員連接的所有活動的整合。AlexanderOsterwalder、YvesPignewr（2002）把商業(yè)模式定義為一個公司提供給一個或幾個細分顧客和公司架構體系及合作伙伴網絡的價值，公司創(chuàng)造、營銷、傳遞這些價值和關系資本是為了產生營利性的可持續(xù)的收益流。Magretta（2002）認為商業(yè)模式是說明企業(yè)如何運作。商業(yè)模式的定義我們的定義商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化企業(yè)價值而構建的企業(yè)與其利益相關者的交易結構商業(yè)模式設計的目的是為了最大化企業(yè)價值；商業(yè)模式是連接顧客價值與企業(yè)價值的橋梁；商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結的紐帶。一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現為獲得資本和產品市場認同的獨特企業(yè)價值;商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；我們的定義魏朱（Wei-Zhu）六要素商業(yè)模式模型企業(yè)價值業(yè)務系統(tǒng)關鍵資源能力盈利模式現金流結構運行機制定位魏朱（Wei-Zhu）六要素商業(yè)模式模型企業(yè)價值業(yè)務系統(tǒng)關鍵觀摩：思科網真的商業(yè)模式？“贏在中國”第二賽季真人秀第六場四分五十秒：1、2：20-7：10開場白與網真介紹二分三十秒：2、7：10-9：36紅隊、藍隊討論、決策三分鐘：3、10：37紅隊介紹思路；

4、13：10藍隊介紹思路；四分鐘：5、18：00紅藍隊演示四分半鐘：7、22：35-26：54紅隊PK藍隊觀摩：思科網真的商業(yè)模式？“贏在中國”第二賽季真人秀第六場案例討論：復印機商業(yè)模式的演變案例討論：復印機商業(yè)模式的演變商業(yè)模式的業(yè)務：定位定位企業(yè)提供什么樣的產品和服務、為什么樣的客戶服務、該產品和服務有什么特點;

商業(yè)模式的業(yè)務：定位普通二星級酒店的價值曲線低高價值相對水平餐飲設施建筑美感大堂客房大小前臺服務便利性客房傢俱及設施床位質量衛(wèi)生客房安靜程度價格產品或服務要素普通一星級酒店價值曲線如家快捷酒店價值曲線

定位：如家快捷的定位普通二星級酒店的價值曲線低高價值相對水平餐飲設施建筑美感大堂商業(yè)模式的要素：業(yè)務系統(tǒng)

業(yè)務系統(tǒng)從企業(yè)內部價值鏈和外部價值鏈來分析、刻畫和選擇企業(yè)達成定位、最大化價值所需要參與的業(yè)務環(huán)節(jié)、利益相關者扮演的角色以及各方交易的方式和內容;業(yè)務系統(tǒng)主要由利益相關者及其交易活動構成，交易活動包括工作流程及其組成相應的信息流程、實物流程和資金流程;商業(yè)模式的要素：業(yè)務系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)：雀巢蒸餾咖啡的業(yè)務系統(tǒng)雀巢公司曾經開發(fā)了一個可以讓顧客在自己家中制作出一杯新鮮的蒸餾咖啡的系統(tǒng)。該系統(tǒng)由兩部分組成：一枚咖啡膠囊和一架儀器?？Х饶z囊含有5克烘烤過的咖啡并用鋁膜封口。儀器則由四個零件組成：一個把手，一個盛水的容器，一個氣泵和一個電子加熱系統(tǒng)。雖然其外觀和用法很簡單，但雀巢公司卻用了十幾年的時間來開發(fā)此產品，并成立了一個叫奈斯布萊索的子公司來負責此業(yè)務。該系統(tǒng)使用便捷：將咖啡膠囊放入把手，然后插入機身，在此過程中咖啡膠囊的頂端被刺穿，按下按鈕，加壓過的水蒸氣就會透過膠囊，如此，一杯泛著乳沫的優(yōu)質蒸餾咖啡就完成了。奈斯布萊索在1986年進入市場。其模式是：雀巢的奈斯布萊索公司與瑞士的經銷商索伯爾建立一個合資企業(yè)。這個新的企業(yè)從另一家瑞士公司特密克斯那兒購買煮咖啡的機器，從雀巢購買咖啡膠囊。然后索伯爾-奈斯布萊索將所有的東西作為一個整體銷售—包括產品和價格，目標客戶是辦公室和飯店。同時在雀巢內部還單獨建立了奈斯布萊索有限公司以支持合資企業(yè)的銷售和市場營銷工作及保養(yǎng)維修機器。業(yè)務系統(tǒng)：雀巢蒸餾咖啡的業(yè)務系統(tǒng)雀巢公司曾經開發(fā)了一個可以讓雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化兩年后的情況：到1988年為止，整個項目都沒有啟動起來，總部考慮凍結這個項目。此時讓包羅.蓋勒德參與了該項目。他一開始是奈斯布萊索有限公司的業(yè)務經理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席執(zhí)行官。機器方面，他把奈斯布萊索機器的生產交付給瑞士的機器原生產商，這些精心挑選的生產商包括克魯普斯、松下、特密克斯、和飛利浦。這些生產商把奈斯布萊索機器賣給諸如哈洛德、老佛爺和布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在奈斯布萊索的指導和控制下，這些零售商負責推銷、展示，并向終端用戶出售機器?？唆斊账?、松下、特密克斯和飛利浦等機器生產商還負責機器的維修和保養(yǎng)。在咖啡方面，公司中止了與索伯爾的合作。整個運作被置于奈斯布萊索有限公司（后來的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目標客戶也從辦公室轉為一般家庭?？Х饶z囊的銷售通過“俱樂部”的形式組織。一旦一個顧客買了架機器，就成為奈斯布萊索俱樂部的成員。顧客訂購咖啡膠囊只需給俱樂部打個電話或發(fā)傳真，膠囊會在24小時內送至顧客家中。兩年后的情況：到1988年為止，整個項目都沒有啟動起來，總部雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化顧客俱樂部雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化顧客俱樂部雀巢奈斯布萊索新鮮咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索（1988年前）雀巢奈斯布萊索（1988年后）定位把辦公室和飯店作為目標客戶，提供完整的蒸餾咖啡系統(tǒng)（蒸餾咖啡機和咖啡膠囊）。將個人和家庭作為目標客戶，僅提供咖啡膠囊。業(yè)務系統(tǒng)從特密克斯購買蒸餾咖啡機、從雀巢購買咖啡膠囊，自己直接面向客戶銷售并負責其他營銷工作及保養(yǎng)維修機器的工作。蒸餾咖啡機由多家被授權企業(yè)生產并通過零售商銷售，由這些生產企業(yè)負責機器的維修和保養(yǎng)。通過俱樂部方式組織咖啡膠囊的銷售，顧客通過電話、傳真等方式從俱樂部訂購咖啡膠囊。關鍵資源能力直銷體系的建設、管理和運營能力、直銷員資源；售后服務能力?？Х饶z囊的品牌管理能力、俱樂部式銷售的組織管理能力。盈利模式蒸餾咖啡機收入、蒸餾咖啡膠囊持續(xù)銷售的收入；蒸餾咖啡機和蒸餾咖啡的成本、直銷成本?？Х饶z囊銷售收入、機器授權生產收入；購入蒸餾咖啡的成本?，F金流結構初始較高的負現金流，有了一定客戶基礎后則會產生正的穩(wěn)定現金流（如果該模式成功的話）平穩(wěn)的現金流，且初始投入不會很大。雀巢奈斯布萊索新鮮咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索（1988商業(yè)模式的要素：盈利模式盈利模式盈利模式是以利益相關者劃分的收入結構、成本結構以及相應的收支方式；盈利模式是在給定業(yè)務系統(tǒng)中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下企業(yè)利益相關者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現；商業(yè)模式的要素：盈利模式盈利模式創(chuàng)新：居泰隆的盈利模式盈利模式創(chuàng)新：居泰隆的盈利模式商業(yè)模式的要素：關鍵資源能力關鍵資源能力讓商業(yè)模式運轉所需要的有形或無形的重要的資源和能力以及在業(yè)務系統(tǒng)上的分布狀態(tài)；商業(yè)模式的要素：關鍵資源能力關鍵資源能力創(chuàng)新：福記的關鍵資源能力關鍵資源能力創(chuàng)新：福記的關鍵資源能力福記的中央加工和中央采購中央加工帶來的高效運作福記公司采取的中央加工生產模式在很大程度上實現了各個業(yè)務資源的共享，加強了公司的運營效率和規(guī)模經濟，同時在最大程度上利用了原材料減少了浪費。中央加工帶來規(guī)模經濟。中央加工把各個部門，從原料采購和初加工中心，進行的初加工，到區(qū)域加工分配中心進行的進一步加工，再到當地加工中心進行的最終加工，中央加工體制整合了整個運作流程，提高了部門之間的協(xié)作能力，實現了規(guī)模效應。例如在公司的加工中心，燉菜一般是每個鍋1000份的產量，炒菜每個鍋是500份產量，而這只需要兩個工人來負責。中央加工機制使得原材料物盡其用，盡量減少浪費。例如，家禽的不同部位可經加工按照不同業(yè)務的需要進行分配，以烹制產品，這可以善用副產品，減少浪費。中央采購帶來的低成本一般來說，公司從中央采購中得到了很好的折扣，例如，蔬菜得到40%的折扣，肉類可以達到15%的折扣，海鮮有40%的折扣。福記的中央加工和中央采購中央加工帶來的高效運作福記——極低的人工成本公司CompassSodexhoAutogrillElior福記員工成本/盈利39.07%46.22%30.14%42.90%4.23%員工平均成本?12407.5?16628.34€19941.18$21734.46￥8361.3福記員工成本非常低，這是公司核心競爭力的重要來源：福記——極低的人工成本公司CompassSodexhoAut福記——極低的人工成本福記每一個項目點大概有30到50個人，負責提供3000到4000份餐。終端一般負責20%的工作。采購、物流、分配、清洗、切配、調味基本上都是在工廠里完成。終端負責烹調和包裝等。而像一般的服務商，在前幾個階段都會花費大量的人工，例如，采購要3-4個人，物流2個人，分揀和清洗一般8個人，切配一般6-8個人。以松江大學城為例，人力的配備如下：福記食家廚房15個人，標準餐12個人，外圍服務8個人，每天提供2萬餐。福記——極低的人工成本福記每一個項目點大概有30到50個人，商業(yè)模式的要素：現金流結構現金流結構現金流結構是以利益相關者劃分的企業(yè)現金流入的結構和流出的結構以及相應的凈現金流的形態(tài)；商業(yè)模式的要素：現金流結構現金流結構：怡亞通的現金流結構采購商：怡亞通獲得采購商的委托合同后，即在其客戶資源信息系統(tǒng)內選擇合適的供應商，并通過電匯、信用證或保函方式代客戶墊付貨款，其后將貨物運送至客戶時收取貨款。分銷商：當怡亞通為其承運貨物時，怡亞通代采購商預付貨款，使得分銷商（生產商）能夠及時收回資金，投入下一輪再生產。怡亞通的代付額度通常占總業(yè)務量的20-30%。而通過代付業(yè)務，采購商不僅及時有效地獲得生產所需要物資，而且避免了預付大量資金的風險。怡亞通代付款項采取以交易額量為基準的浮動收費法。通過提高資金的周轉率提升對銀行債務的使用效率?，F金流結構：怡亞通的現金流結構采購商：怡亞通獲得采購商的委托企業(yè)價值創(chuàng)新：金風科技企業(yè)價值創(chuàng)新：金風科技如何創(chuàng)新商業(yè)模式？定位？產品、服務、解決方案、賺錢工具…業(yè)務系統(tǒng)？分解、分拆、分化、創(chuàng)建、模組化、整合…聚合、一體化、專業(yè)化、重構、所有權合作社…盈利模式？固定/剩余/分成；進場飛/過路費/停車費…關鍵資源能力？人財物、無形資源、公司網絡、戰(zhàn)略不動產、組織能力、交易能力、知識能力、物質能力…現金流結構？盈利型/超級現金流型/資本有效型/價值毀滅型…企業(yè)價值？資產杠桿/負債杠桿/價值杠桿…如何創(chuàng)新商業(yè)模式？定位？現代企業(yè)經商格言容量決定空間戰(zhàn)略決定方向模式決定效率管理決定能力金融決定速度現代企業(yè)經商格言容量決定空間好的商業(yè)模式特征善于利用/整合存量有效資源，控制關鍵資源能力。業(yè)務系統(tǒng)輕資產(輕資產，舉重若輕,化重為輕)。初始投資少,庫存低,應收帳款少,有息負債少；分享合作、多點贏利運營效率高，資本消耗少，運營資本少，自由現金流為正。投入資本收益高成長速度快、可預期，成長價值和價值實現效率高。輕松賺錢：平均水平的人力資源可以產生更高的績效好的商業(yè)模式特征善于利用/整合存量有效資源，控制關鍵資源能力商業(yè)模式構成要素的一個變化往往導致其他要素也會變化。商業(yè)模式是不分行業(yè)的普通的商業(yè)模式容易復制，但創(chuàng)新的、好的商業(yè)模式不太容易復制，因為沒有配套的資源和環(huán)境，如關鍵的人力資源，像目前中國企業(yè)轉型所缺乏的研究設計人員，如居泰??；商業(yè)模式具有累積的持續(xù)改進特征，如金風；商業(yè)模式是演進的，總在不停的變化，會演化成類似但不同的物種，如雀巢蒸餾咖啡。商業(yè)模式會不斷重構，從變形金剛到金屬液體，如IBM，金風，居泰隆等等有時商業(yè)模式本身就是一種核心能力；即使商業(yè)模式完全一樣，還會有管理、戰(zhàn)略、流程、文化等方面的差異。商業(yè)模式構成要素的一個變化往往導致其他要素也會變化。ThankYou!北京大學匯豐商學院E_Mail:weiwei@Phone于商業(yè)模式的探討課件商業(yè)模式研究魏煒北京大學匯豐商學院weiwei@業(yè)模式研究魏煒商業(yè)模式創(chuàng)新被廣受關注1998-2007年間，在成功晉級《財富》世界500強的27家企業(yè)中，有11家認為他們的成功的關鍵在于商業(yè)模式創(chuàng)新；2005年經濟學人信息部一項調查：半數以上企業(yè)高管認為，企業(yè)要獲得成功，商業(yè)模式創(chuàng)新比產品和服務創(chuàng)新更為重要；2008年，IBM對一些企業(yè)的首席執(zhí)行官的調查：幾乎所有接受調查的首席執(zhí)行官都認為任職公司的商業(yè)模式需要調整；三分之二以上的人認為有必要進行大刀闊斧的變革；其中有一些已經開始尋求商業(yè)模式的創(chuàng)新；風險投資公司高原資本（HighlandCapitalPartners）的創(chuàng)始人兼董事合伙人鮑勃.希金斯（BobHiggins）在談到自己從業(yè)二十年的成敗體會時，是這樣概括商業(yè)創(chuàng)新的重要性和威力的：“回顧我們公司的發(fā)展，我認為我們的每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于新商業(yè)模式?！鄙虡I(yè)模式創(chuàng)新被廣受關注1998-2007年間，在成功晉級《財商業(yè)模式創(chuàng)新令人困惑？全世界的企業(yè)高管都想不明白：為什么通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現新的增長會這么難？缺乏定義，關于商業(yè)模式發(fā)展動態(tài)和進程的研究很少；沒有幾家企業(yè)充分了解自身現有的商業(yè)模式：很少企業(yè)知道何時可以發(fā)揮核心業(yè)務優(yōu)勢、何時需要通過創(chuàng)造新商業(yè)模式來獲取成功。例如，海爾集團應對金融危機的思路：一是產品創(chuàng)新，為用戶提供解決問題的方案；二是商業(yè)模式創(chuàng)新，實施零庫存下的即需即供；三是機制創(chuàng)新，建立“人單合一”的自主經營體。對商業(yè)模式創(chuàng)新的投入太少美國管理協(xié)會（AmericanManagementAssociation）近期的一項研究表明：全球企業(yè)的新商業(yè)模式開發(fā)投入在創(chuàng)新總投資中的占比不到10%！統(tǒng)計：美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新！商業(yè)模式創(chuàng)新令人困惑？全世界的企業(yè)高管都想不明白：為什么通過？？？福記食品1999年成立于上海，注冊資金2千萬，主營送餐業(yè)務:2004年上市（香港），市值20億人民幣（2004年度利潤0.82億，銷售額2.5億）2007年上半年市值140億人民幣（2006年度利潤3.5億，銷售額12億）2008年利潤4.1億如家快捷2002年6月成立于北京，注冊資金1千萬，主營經濟型酒店：2006年10月上市（納斯達克），市值64億人民幣；2007年上半年市值160億人民幣（2006年利潤4690萬元，銷售額5.9億2008年利潤1.146億，銷售額18.7億，開店數471家。金風科技2000年成立于烏魯木齊，注冊資金2千萬，2001年開始運營，主營風電設備的制造與銷售：2007年12月上市（深圳）市值650億人民幣（2006年利潤3.6億，銷售額15億）未來？（2008年利潤10億，銷售額70億左右）？？？福記食品1999年成立于上海，注冊資金2千萬，主營送猜一猜：這幾位“明星”,哪位最會賺錢？猜一猜：這幾位“明星”,哪位最會賺錢？娛樂明星們的“生財之道”陳佩斯“我自己走穴一次也能收入十幾萬，但現在我們一場演出一共才賣十幾萬，這其中包括演員們的報酬、付給演員們單位的錢、演員的保險等等。為了舞臺，這幾年我的個人收入損失了兩千多萬，我現在只是一個中下等收入的普通中產階級。我現在的車桑塔納2000，已經開了8年，幾乎都成了演藝圈內的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨?！睉z！風水輪流轉，兒子替父還債，黃世仁變成了楊白勞娛樂明星們的“生財之道”陳佩斯娛樂明星們的“生財之道”趙本山從東北二人轉的全國推廣到《劉老根》、《馬大帥》系列電視劇的拍攝，在創(chuàng)作和商業(yè)上都獲得了成功。據說《馬大帥3》僅播出權就賣了6000萬。爽！瀟灑的差點沒把中國足球隊整進世界杯，可能就是老蔫的時間不夠用!娛樂明星們的“生財之道”趙本山娛樂明星們的“生財之道”馮小剛看準春節(jié)前的一段時間是觀眾最愿意走進電影院的時間，馮小剛開創(chuàng)大陸“賀歲片”概念，是9年賀歲片票房冠軍的創(chuàng)造者。巔峰之作《天下無賊》票房高達1.25億元！即使是不怎么地的《夜宴》，票房收入也達到了1.3億！集結號：2.6億非誠勿擾：3.5億唐山大地震？？？娛樂明星們的“生財之道”馮小剛娛樂明星們的“生財之道”馮小剛電影歷年票房收入娛樂明星們的“生財之道”馮小剛電影歷年票房收入？？？陳佩斯的做法——敬業(yè)的老黃牛產銷一條龍，從頭忙到尾陳佩斯兢兢業(yè)業(yè)從事劇本創(chuàng)作，個人斥資進行制作和演出，獲得有限的劇場票房收入，然后付給演員、演員的單位、給演員買保險、租場地等等。陳佩斯采用的是傳統(tǒng)的生產制造方式，持續(xù)地投入直到產品上市獲得銷售收益。

趙本山的做法——“罡罡”的東北人到處是朋友，收益他獨享趙本山憑借個人的巨大聲譽和良好的人緣，拍攝場地當地政府贊助、明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成影片拍攝，最終獲得成功。趙本山屬于以個人影響力整合資源，借助外力以極低的生產成本獲得高額的產出回報。馮小剛的做法——理性的商業(yè)導演成本變收益，處處是利潤馮小剛則充分利用可能的商業(yè)機會，不僅僅是瞄準將觀眾圈到影院獲得的票房收入，例如，在電影《天下無賊》中，以各種形式出現的廣告有潤滑油、汽車、手機、銀行卡，甚至網站、通訊運營商；影片首映禮也能由成本支出轉為收入貢獻。馮小剛實際上是將原有的成本環(huán)節(jié)轉化為收益環(huán)節(jié)，將利潤點遍布在產品生產價值鏈的各個環(huán)節(jié)之中。投資人和自己賺得盆滿缽溢，廣告商和觀眾也皆大歡喜。？？？陳佩斯的做法——敬業(yè)的老黃牛非誠勿擾里無處不在的軟廣告Motorola清華同方招商銀行劍南春14個植入式廣告，10條貼片廣告，總共廣告收入5000多萬元，這些錢正是《非誠勿擾》全部的制作費。之后三億票房基本上都是純賺的利潤。——江南春非誠勿擾里無處不在的軟廣告Motorola清華同方招商銀行劍1234吸納民間人才組建遼寧民間藝術團，其演員在電視劇和“劉老根大舞臺”劇場演出之間套作，通過共享演員、后臺等資源實現低成本運作。創(chuàng)建本山藝術學院，標準化培訓演藝人才，滿足電視制作和演出環(huán)節(jié)擴大“產能”的需求。通過出版電視、演出的音像制品，獲得衍生品收入，并曾經嘗試建影視城介入影視旅游業(yè)。在演藝經紀業(yè)務上開始發(fā)力，此舉將完成本山藝術學院培養(yǎng)演員、本山影視造星、經紀部門開發(fā)藝人品牌資產的造星產業(yè)鏈，對小沈陽等人的價值開發(fā)將為其帶來經營趙本山之外的收入增長點。趙本山模式新傳1234吸納民間人才組建遼寧民間藝術團，其演員在電視劇和“劉劉老根大舞臺現有9個劇場，票價最低150元，最高460元，包廂達到800元，遠遠高于國內一線城市電影院線票價，甚至超過百老匯經典名劇的中國巡演價。平均上座率在八成以上。2007年遼寧省民間藝術團共演出1990場，總收入5800萬元；2008年演出2127場，演出收入9660萬元，上繳利稅1752萬元，成為中國最賺錢的劇團（中央歌舞劇團2007年收入僅2000萬元）。影視劇拍攝根據多渠道衍生品（影視作品，演員代言，影視音像制品）收入較高，但需要較大現金流和人才輸送。通過電視劇首播權、重播權、衍生產品，《鄉(xiāng)村愛情2》進賬就高達6000萬元。人才現金流模式解讀：本質上是陳佩斯模式的復制加上趙本山原有模式的加強版，但其掙錢能力和馮小剛相比仍有比較大的差距!主要風險

演員成名后的單飛和演員之間的平衡問題

東北題材的持續(xù)挖掘引發(fā)的審美疲勞

趙本山個人的整合能力和管理能力大忽悠其實學的是我！模式解讀和主要風險劉老根大舞臺現有9個劇場，票價最低150元，最高460元，包與馮小剛的賺錢能力比較馮小剛電影歷年票房收入與馮小剛的賺錢能力比較馮小剛電影歷年票房收入商業(yè)模式的背景50年代美國有專家首次提出此概念興起于上世紀90年代的互聯(lián)網時期創(chuàng)業(yè)公司經常使用創(chuàng)投公司評判是否值得投資的三大標準之一存在于所有產業(yè)存在于所有企業(yè)的不同成長階段正在成為一門新興的學科商業(yè)模式的背景50年代美國有專家首次提出此概念商業(yè)模式是什么？商業(yè)模式是什么？商業(yè)模式的定義Rappa(2002)將商業(yè)模式描述為：清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢。GeoffreyColvin(2001)認為商業(yè)模式就是賺錢的方式。Timmers(1998)認為商業(yè)模式是產品、服務和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在利益和最后受益的來源。Patrovic等（2001）認為一個商業(yè)模式不是對它復雜社會系統(tǒng)以及所有參與者關系和流程的描述，相反，一個商業(yè)模式描述了存在于實際流程后面一個商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。Weil和Vital（2002）把商業(yè)模式描述為在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系。商業(yè)模式的定義Rappa(2002)將商業(yè)模式描述為：清楚說商業(yè)模式的定義Applegate(2000)認為商業(yè)模式描述了復雜商業(yè)能促使研究它的結構和結構要素之間關系以及它如何對真實世界做出反應。Pigneur(2000)認為商業(yè)模式是關于公司和他的伙伴網絡，給一個或幾個細分市場顧客以產生有利可圖的可持續(xù)的收益流的體系。Amit和Zott(2001)認為商業(yè)模式是利用商業(yè)機會的交易成分設計的體系構造，是公司、供應商、輔助者、伙伴以及雇員連接的所有活動的整合。AlexanderOsterwalder、YvesPignewr（2002）把商業(yè)模式定義為一個公司提供給一個或幾個細分顧客和公司架構體系及合作伙伴網絡的價值，公司創(chuàng)造、營銷、傳遞這些價值和關系資本是為了產生營利性的可持續(xù)的收益流。Magretta（2002）認為商業(yè)模式是說明企業(yè)如何運作。商業(yè)模式的定義我們的定義商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化企業(yè)價值而構建的企業(yè)與其利益相關者的交易結構商業(yè)模式設計的目的是為了最大化企業(yè)價值；商業(yè)模式是連接顧客價值與企業(yè)價值的橋梁；商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結的紐帶。一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現為獲得資本和產品市場認同的獨特企業(yè)價值;商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；我們的定義魏朱（Wei-Zhu）六要素商業(yè)模式模型企業(yè)價值業(yè)務系統(tǒng)關鍵資源能力盈利模式現金流結構運行機制定位魏朱（Wei-Zhu）六要素商業(yè)模式模型企業(yè)價值業(yè)務系統(tǒng)關鍵觀摩：思科網真的商業(yè)模式？“贏在中國”第二賽季真人秀第六場四分五十秒：1、2：20-7：10開場白與網真介紹二分三十秒：2、7：10-9：36紅隊、藍隊討論、決策三分鐘：3、10：37紅隊介紹思路；

4、13：10藍隊介紹思路；四分鐘：5、18：00紅藍隊演示四分半鐘：7、22：35-26：54紅隊PK藍隊觀摩：思科網真的商業(yè)模式？“贏在中國”第二賽季真人秀第六場案例討論：復印機商業(yè)模式的演變案例討論：復印機商業(yè)模式的演變商業(yè)模式的業(yè)務：定位定位企業(yè)提供什么樣的產品和服務、為什么樣的客戶服務、該產品和服務有什么特點;

商業(yè)模式的業(yè)務：定位普通二星級酒店的價值曲線低高價值相對水平餐飲設施建筑美感大堂客房大小前臺服務便利性客房傢俱及設施床位質量衛(wèi)生客房安靜程度價格產品或服務要素普通一星級酒店價值曲線如家快捷酒店價值曲線

定位：如家快捷的定位普通二星級酒店的價值曲線低高價值相對水平餐飲設施建筑美感大堂商業(yè)模式的要素：業(yè)務系統(tǒng)

業(yè)務系統(tǒng)從企業(yè)內部價值鏈和外部價值鏈來分析、刻畫和選擇企業(yè)達成定位、最大化價值所需要參與的業(yè)務環(huán)節(jié)、利益相關者扮演的角色以及各方交易的方式和內容;業(yè)務系統(tǒng)主要由利益相關者及其交易活動構成，交易活動包括工作流程及其組成相應的信息流程、實物流程和資金流程;商業(yè)模式的要素：業(yè)務系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)：雀巢蒸餾咖啡的業(yè)務系統(tǒng)雀巢公司曾經開發(fā)了一個可以讓顧客在自己家中制作出一杯新鮮的蒸餾咖啡的系統(tǒng)。該系統(tǒng)由兩部分組成：一枚咖啡膠囊和一架儀器?？Х饶z囊含有5克烘烤過的咖啡并用鋁膜封口。儀器則由四個零件組成：一個把手，一個盛水的容器，一個氣泵和一個電子加熱系統(tǒng)。雖然其外觀和用法很簡單，但雀巢公司卻用了十幾年的時間來開發(fā)此產品，并成立了一個叫奈斯布萊索的子公司來負責此業(yè)務。該系統(tǒng)使用便捷：將咖啡膠囊放入把手，然后插入機身，在此過程中咖啡膠囊的頂端被刺穿，按下按鈕，加壓過的水蒸氣就會透過膠囊，如此，一杯泛著乳沫的優(yōu)質蒸餾咖啡就完成了。奈斯布萊索在1986年進入市場。其模式是：雀巢的奈斯布萊索公司與瑞士的經銷商索伯爾建立一個合資企業(yè)。這個新的企業(yè)從另一家瑞士公司特密克斯那兒購買煮咖啡的機器，從雀巢購買咖啡膠囊。然后索伯爾-奈斯布萊索將所有的東西作為一個整體銷售—包括產品和價格，目標客戶是辦公室和飯店。同時在雀巢內部還單獨建立了奈斯布萊索有限公司以支持合資企業(yè)的銷售和市場營銷工作及保養(yǎng)維修機器。業(yè)務系統(tǒng)：雀巢蒸餾咖啡的業(yè)務系統(tǒng)雀巢公司曾經開發(fā)了一個可以讓雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化兩年后的情況：到1988年為止，整個項目都沒有啟動起來，總部考慮凍結這個項目。此時讓包羅.蓋勒德參與了該項目。他一開始是奈斯布萊索有限公司的業(yè)務經理，然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席執(zhí)行官。機器方面，他把奈斯布萊索機器的生產交付給瑞士的機器原生產商，這些精心挑選的生產商包括克魯普斯、松下、特密克斯、和飛利浦。這些生產商把奈斯布萊索機器賣給諸如哈洛德、老佛爺和布魯明代爾百貨這樣的著名零售商。在奈斯布萊索的指導和控制下，這些零售商負責推銷、展示，并向終端用戶出售機器?？唆斊账?、松下、特密克斯和飛利浦等機器生產商還負責機器的維修和保養(yǎng)。在咖啡方面，公司中止了與索伯爾的合作。整個運作被置于奈斯布萊索有限公司（后來的雀巢特制咖啡有限公司）之下。目標客戶也從辦公室轉為一般家庭?？Х饶z囊的銷售通過“俱樂部”的形式組織。一旦一個顧客買了架機器，就成為奈斯布萊索俱樂部的成員。顧客訂購咖啡膠囊只需給俱樂部打個電話或發(fā)傳真，膠囊會在24小時內送至顧客家中。兩年后的情況：到1988年為止，整個項目都沒有啟動起來，總部雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化顧客俱樂部雀巢奈斯布萊索蒸餾咖啡商業(yè)模式的變化顧客俱樂部雀巢奈斯布萊索新鮮咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索（1988年前）雀巢奈斯布萊索（1988年后）定位把辦公室和飯店作為目標客戶，提供完整的蒸餾咖啡系統(tǒng)（蒸餾咖啡機和咖啡膠囊）。將個人和家庭作為目標客戶，僅提供咖啡膠囊。業(yè)務系統(tǒng)從特密克斯購買蒸餾咖啡機、從雀巢購買咖啡膠囊，自己直接面向客戶銷售并負責其他營銷工作及保養(yǎng)維修機器的工作。蒸餾咖啡機由多家被授權企業(yè)生產并通過零售商銷售，由這些生產企業(yè)負責機器的維修和保養(yǎng)。通過俱樂部方式組織咖啡膠囊的銷售，顧客通過電話、傳真等方式從俱樂部訂購咖啡膠囊。關鍵資源能力直銷體系的建設、管理和運營能力、直銷員資源；售后服務能力。咖啡膠囊的品牌管理能力、俱樂部式銷售的組織管理能力。盈利模式蒸餾咖啡機收入、蒸餾咖啡膠囊持續(xù)銷售的收入；蒸餾咖啡機和蒸餾咖啡的成本、直銷成本。咖啡膠囊銷售收入、機器授權生產收入；購入蒸餾咖啡的成本?，F金流結構初始較高的負現金流，有了一定客戶基礎后則會產生正的穩(wěn)定現金流（如果該模式成功的話）平穩(wěn)的現金流，且初始投入不會很大。雀巢奈斯布萊索新鮮咖啡商業(yè)模式的變化雀巢奈斯布萊索（1988商業(yè)模式的要素：盈利模式盈利模式盈利模式是以利益相關者劃分的收入結構、成本結構以及相應的收支方式；盈利模式是在給定業(yè)務系統(tǒng)中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下企業(yè)利益相關者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現；商業(yè)模式的要素：盈利模式盈利模式創(chuàng)新：居泰隆的盈利模式盈利模式創(chuàng)新：居泰隆的盈利模式商業(yè)模式的要素：關鍵資源能力關鍵資源能力讓商業(yè)模式運轉所需要的有形或無形的重要的資源和能力以及在業(yè)務系統(tǒng)上的分布狀態(tài)；商業(yè)模式的要素：關鍵資源能力關鍵資源能力創(chuàng)新：福記的關鍵資源能力關鍵資源能力創(chuàng)新：福記的關鍵資源能力福記的中央加工和中央采購中央加工帶來的高效運作福記公司采取的中央加工生產模式在很大程度上實現了各個業(yè)務資源的共享，加強了公司的運營效率和規(guī)模經濟，同時在最大程度上利用了原材料減少了浪費。中央加工帶來規(guī)模經濟。中央加工把各個部門，從原料采購和初加工中心，進行的初加工，到區(qū)域加工分配中心進行的進一步加工，再到當地加工中心進行的最終加工，中央加工體制整合了整個運作流程，提高了部門之間的協(xié)作能力，實現了規(guī)模效應。例如在公司的加工中心，燉菜一般是每個鍋1000份的產量，炒菜每個鍋是500份產量，而這只需要兩個工人來負責。中央加工機制使得原材料物盡其用，盡量減少浪費。例如，家禽的不同部位可經加工按照不同業(yè)務的需要進