富士康的戰(zhàn)略轉型研究課件

研究富士康的戰(zhàn)略轉型小組成員：沈奕娜劉興邦武斌晁毅楊雅倫王利鵬研究富士康的戰(zhàn)略轉型小組成員：沈奕娜劉興邦contentPartone→REPORTⅠ.公司背景Ⅱ.PEST分析Ⅳ.人才本土化戰(zhàn)略Ⅴ.建議Ⅲ競爭對手分析contentPartone→REPORTⅠ.公司背景Ⅱ.富士康Sofast公司背景富士康科技集團是專業(yè)從事電腦（Computer）、通訊（Communication

）、消費電子（ConsumerElectronics）、數位內容(Content)、汽車零組件(Components)、通路（Chain）等6C產業(yè)的高新科技企業(yè)。在臺灣省被稱為鴻海集團。1988年投資中國大陸，是專業(yè)生產6C產品及半導體設備的高新科技集團(全球第一大代工廠商)，是全球最大的電子制造商，在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。自1991年將近連續(xù)20年集團年均營業(yè)收入保持超過50%的復合增長率，是全球最大的計算機連接器和計算機準系統(tǒng)生產商。連續(xù)9年入選美國《商業(yè)周刊》發(fā)布的全球信息技術公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，連續(xù)四年穩(wěn)居中國內地企業(yè)出口200強第一名。迅速躋身《財富》世界500強。多年來集團杰出的營運成績和扎根大陸、深耕科技的投資策略，深為國家與地方領導肯定：胡錦濤、江澤民、吳邦國、溫家寶、李瑞環(huán)、李長春、吳儀等國家領導人多次蒞臨集團視察，給集團“扎根中國，運籌全球”以巨力支持。富士康Sofast公司背景富士康科技集團是專業(yè)從事歷年數據

十五年發(fā)展及成就歷年數據十五年發(fā)展及成就富士康企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略轉型分析Part1→REPORT1.政治法律環(huán)境2.經濟環(huán)境3.社會文化環(huán)境PEST分析4.技術環(huán)境富士康企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略轉型分析Part1→REPORT1.政政治法律環(huán)境1）政府的方針政策兩岸關系的緩和為兩岸經濟領域的交往提供了便利，國家鼓勵兩岸各領域的機構、團體間開展民間性的交往。大陸廉價的勞動力及廣闊的市場也為這些臺企帶來了可觀的利潤。2）時代環(huán)境背景富士康集團是專業(yè)從事“電腦、通訊、消費電子、通路”等的高新科技產業(yè)，廣闊的市場，良好的發(fā)展前景，為富士康的發(fā)展提夠了前提條件。3）國際政治局勢與國際關系隨著中國的迅速發(fā)展，中國的國際地位也不斷提高，企業(yè)開始有機會向國際市場發(fā)展。4）國內局勢政局穩(wěn)定，國力強盛，有利于企業(yè)的穩(wěn)定、健康、快速的發(fā)展。Part2→政治法律環(huán)境1）政府的方針政策Part2→經濟環(huán)境目前，富士康的客戶包括眾多國際著名電子品牌，其中不少甚至是同一產品領域中的競爭對手

個人電腦領域：戴爾（Dell）、惠普（HP）、聯想（Lenovo）和索尼（Sony）等

消費電子領域：索尼、蘋果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微軟（Microsoft）等

移動通訊領域：諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）和蘋果等中國是世界最大的代加工工場，而珠三角地區(qū)是工場中的工場，但面對著急速轉型的中國，代加工似乎走不遠了。中國的社會在轉型，中國的人口結構在急速變化，隨著新生代90后農民工的崛起，珠三角地區(qū)已經不再發(fā)生勞動力過剩的現象，反而是民工荒。很多農民工會選擇去長三角地區(qū)打工，大量的新生代農民工選擇從事服務業(yè)。除此之外，人民幣匯率不斷上升也提高了企業(yè)成本。商務部調查顯示，2009年中國出口企業(yè)平均利潤率僅為1.77%，企業(yè)用于消化人民幣升值的利潤空間已一步步被擠壓。Part3↑經濟環(huán)境目前，富士康的客戶包括眾多國際著名電子品牌，其中不少1.勞動力市場雖然中國是世界上人口最多的國家，但是隨著社會的發(fā)展，勞動力成本業(yè)在不斷上升，甚至出現了招工難的現象，并且招工難的狀況將在未來十年的時間里長期存在，直到10-20年之后，中國達到中等發(fā)達國家水平，因此中國企業(yè)現在面臨著招工難和產業(yè)升級的雙重壓力。由于大陸的勞動力成本的不斷上升也促使了富士康的用人戰(zhàn)略的改變，臺灣富士康公司創(chuàng)始人郭臺銘放出消息，富士康將在未來3年的時間內，用100萬個機器人來替代現有的部分人力。這是富士康在用工戰(zhàn)略上走出的新步伐。目前富士康已經擁有1萬個機器人，并計劃3年內逐步增加到100萬個機器人。這些機器人將主要從事如噴涂、焊接、裝配等簡單的日常工作，從而減小在這些工序上的勞動力消耗。社會文化環(huán)境2.社會心理富士康已發(fā)生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關注。富士康的管理戰(zhàn)略也隨之發(fā)生了變化：實行更加人性化的薪酬戰(zhàn)略，促進員工的積極性：建立24小時通報機制，針對員工工作、生活、交友、情感、心理等異常狀況，建立信息員制度。推動員工保障工作。建立聯席會議制度。推動“富士康心靈之約”系統(tǒng)工程。3.內遷壓縮成本近年來富士康位于深圳廠區(qū)的各項運營成本不斷增加。富士康將生產線全部轉移到中國大陸以外的地區(qū)恐怕并不現實。這是因為：就工人的實際生產力而言，中國大陸遠超越南、印尼等地；大陸的工業(yè)集群效應也更具優(yōu)勢，富士康在大陸可以輕易找到所需原材料，至于貨物運輸、產品檢測等其他配套服務也極為便利，富士康在大陸的生產效率和交貨期均非越南、印尼等地所能企及。當然，富士康內遷，也是為了更好地適應近年來國內農民工流動方向的變化。根據國家統(tǒng)計局農村調查司公布的《2009年農民工監(jiān)測調查報告》，務工人員的工作地點從東部地區(qū)轉移到了中西部。因此，結合上述各種因素來看，富士康將深圳的主要生產線內遷，既是順勢而為之舉，也有望在一定程度上壓縮加薪后躍升的成本。Part4↑1.勞動力市場社會文化環(huán)境2.社會心理3.內遷壓縮成本Par富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就以年復合增長率超過50%的速度成長，直到2008年，受到全球金融危機的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1%，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30%，而惠普等歐美巨頭都下調了2009年的銷售預期，驟然惡化的全球經濟形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺銘不得不加緊思考對內需市場的布局與開拓。另一方面，競爭對手的迅速崛起，使得代工領域的競爭日趨激烈，利潤率必將進一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤空間受到嚴重挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)不得不考慮全面的戰(zhàn)略轉型問題，由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專業(yè)代工”到“自主品牌”的轉型思考和實踐。技術環(huán)境富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就競爭對手分析競爭對手分析仁寶Part1→

財富500強企業(yè)仁寶電腦集團，是全球第二大筆記本電腦制造商。2010年全年營收8519.06億臺幣，約合293.39億美金，凈利潤7.4億美金。仁寶信息技術（昆山）有限公司的出口額位居2011年全國外貿200強第3位。仁寶所生產的監(jiān)視器也在資訊業(yè)界建立良好的形象。架構出一個以仁寶電腦為中心，含括通訊、面板、IC封裝與制造量產的完整供應鏈。仁寶Part1→財富500強企業(yè)仁寶電腦集團，是全仁寶VS富士康Part2→產品策略

富士康主要代工蘋果電腦，蘋果iPod音樂播放器就是富士康最典范的產品之一。仁寶集團專門代工生產筆記本電腦。管理策略富士康的管理更加偏向于“日本式”的治理模式，仁寶集團的管理模式比擬之下要人性化很多。轉移策略

富士康是向大陸遷

仁寶是向越南遷仁寶VS富士康Part2→產品策略比亞迪Part1→比亞迪股份有限公司由王傳福創(chuàng)立于1995年，2002年7月31日在香港主板發(fā)行上市，是一家擁有IT和汽車兩大產業(yè)群的高新技術民營企業(yè)。比亞迪股份2009年銷售收入同比增長47.34%，達到395億元，實現凈利潤37.94億元，同比大增271.46%.比亞迪另一上市公司——比亞迪電子，2009年收入111.99億元(人民幣)，同比增長31%，實現凈利潤7.59億元，同比減少1%。比亞迪Part1→比亞迪股份有限公司由王傳福創(chuàng)立于1995比亞迪VS富士康Part2→雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為二者有很大一部分是重疊的，兩者此消彼長。富士康上市公司鴻海精密2009年合并報表收入為新臺幣1.96萬億元(約4300億元人民幣)，同比增長0.4%;凈利潤為新臺幣756.9億元，較2008年增長37.3%;富士康國際，2009年財報顯示，其收入為72.41億美元，同比下滑22%，實現凈利潤3962萬美元，同比大幅下滑68%。比亞迪VS富士康Part2→雖然從總收入來看，富士康遠遠高比亞迪VS富士康異同點Part3→差異對待知識產權的態(tài)度不同職能體制不同領導者風格的不同不同的低成本模式相同點相同的軌跡比亞迪VS富士康異同點Part3→差異富比之爭Part4→代工業(yè)者“被動”廝殺摩托羅拉等保衛(wèi)定價權人才之爭富比之爭Part4→代工業(yè)者“被動”廝殺轉型>戰(zhàn)略轉型>戰(zhàn)略造就企業(yè)公平還是別有用意？人才本土化戰(zhàn)略造就企業(yè)公平還是別有用意？人才本土化戰(zhàn)略背景分析

陸干”弱勢、“臺干”當家富士康大陸員工達到45萬名之時，經理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經營決策有相當距離。富士康幾乎所有中高層都來自臺灣，這種不平等的文化，激起了大陸員工的反感和抵觸情緒。郭臺銘對內地員工不放心，也不重用，這種用人方式很難推動公司的可持續(xù)發(fā)展。金融危機，由外銷轉為內外兼銷2008年，受到全球金融危機的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1%，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30%，而惠普等歐美巨頭都下調了2009年的銷售預期，驟然惡化的全球經濟形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺銘不得不加緊思考對內需市場的布局與開拓。競爭對手崛起大陸員工長期得不到重視，使得很多人怨聲載道，并不斷跳槽競爭對手，給公司造成了重大經濟損失。其中最著名的例子就是富士康400多名員工跳槽比亞迪，帶走了大量技術。比亞迪作為一家靠手機電池起家的小公司，幾年時間迅速崛起，業(yè)務覆蓋了手機電池、液晶屏、鍵盤等除手機芯片之外幾乎所有的手機零部件。除了在計算機代工、汽車制造沒有重疊外，比亞迪的業(yè)務跟富士康近乎相同，并搶走了富士康大量的訂單。背景分析陸干”弱勢、“臺干”當家原因分析

開拓內地市場需要公司轉型內需市場，需要大批深入了解中國大陸本地情況的人才，有利于市場的拓展和人員的管理。壓縮成本需要從成本競爭看，據了解，目前派駐大陸的臺干在薪資上普遍高于同級別陸干2－3倍，甚至更高，這對以低利潤率、高規(guī)模制勝的富士康的成本控制無形中是一種壓力。普遍認為，高端人才的成本比例，歐美、中國臺灣地區(qū)、中國大陸三者大約在5:3:1。創(chuàng)造機會公平在富士康，臺干跟陸干的績效考核是分離的，臺干的位置相對固定，陸干不會對他們形成競爭。公司給陸干留的空間十分有限，而且局限于大陸員工之間的競爭。這不僅不能解決問題，相反會造成部分管理人員好大喜功，功勞自己攬，責任推他人，打擊員工的積極性。早些年前，陸干不能參與股權分紅，一定程度上挫傷了一些優(yōu)秀員工的積極性。提高員工忠誠度需要富士康幾乎成了培養(yǎng)人才的搖籃，很多大學生只把它當做跳板，一旦經驗積累到一定程度，而員工又覺得提升幾率不大，就會身在曹營心在漢。原因分析開拓內地市場需要預期效果

激勵和發(fā)揮這些陸干的優(yōu)勢有利于富士康不斷向大陸內陸省份遷徙過程中管理團隊、以及當地龐大人員的組建等問題的解決。臺灣與本地化的團隊組合能形成專業(yè)、能力、經驗及資源等各方面的互補，創(chuàng)造更好的綜效，從而促進企業(yè)業(yè)務的健康發(fā)展。人力資源是企業(yè)三大資源之一，建立在人力資源上的競爭力具有很強的持久性，通過人才本土化戰(zhàn)略強化員工忠誠度，為大陸職工提供公平的內部競爭平臺和成長空間，進而充分調動和發(fā)揮68萬名大陸籍員工的積極性、創(chuàng)造性和主人翁精神，創(chuàng)造富士康可持續(xù)經營發(fā)展能力。節(jié)約人力資源成本。預期效果激勵和發(fā)揮這些陸干的優(yōu)勢有利于富士康不斷向大陸內陸與總體戰(zhàn)略關系富士康整體發(fā)展模式和戰(zhàn)略的重大轉型，都在客觀上要求新的與之對應的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀上要求充分發(fā)揮“陸干”在轉型過程中不可替代的中堅作用。一言以蔽之，企業(yè)的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃必須與集團整體戰(zhàn)略相一致和協調，支撐集團戰(zhàn)略的落地！與總體戰(zhàn)略關系富士康整體發(fā)展模式和戰(zhàn)略的重大轉型，都在客觀上別有用心？在全球經濟不景氣的時候，中國成了經濟增長最強勁的國家。郭臺銘在這時提出重用陸干，一方面有安撫公司內部員工的不滿情緒，提高員工積極性的原因；另一方面，富士康也對大陸這塊市場開始虎視眈眈，以彌補國際市場訂單縮水。今后，富士康與大陸企業(yè)打交道的機會將越來越多，此種情況下，就急需激勵和發(fā)揮陸干的優(yōu)勢。如此看來，富士康此番重視陸干的舉動就顯得別有用心。別有用心？在全球經濟不景氣的時候，中國成了經濟增長最強勁的國總結如果富士康戰(zhàn)略沒有大的改進，重視陸干也只是一句空話，富士康將會被紅海淹沒。過去沿襲了幾十年的用人術以及老一輩臺干的管理方法，曾經創(chuàng)造了無數輝煌，但現在卻成了富士康最大的絆腳石。刻舟求劍，注定難以取得可持續(xù)發(fā)展。只有用人唯賢，唯才是舉，打破偏見，在管理上做到更人性化，員工才會有認同感和歸屬感，才會形成凝聚力，產生聚合效應?？偨Y如果富士康戰(zhàn)略沒有大的改進，重視陸干也只是一句空話，富士建議1.建立更加良好的企業(yè)形象2.實行品牌化戰(zhàn)略3.低成本戰(zhàn)略存在的問題，薪酬激勵機制不合理。4.組織架構整合建議1.建立更加良好的企業(yè)形象謝謝！謝謝！研究富士康的戰(zhàn)略轉型小組成員：沈奕娜劉興邦武斌晁毅楊雅倫王利鵬研究富士康的戰(zhàn)略轉型小組成員：沈奕娜劉興邦contentPartone→REPORTⅠ.公司背景Ⅱ.PEST分析Ⅳ.人才本土化戰(zhàn)略Ⅴ.建議Ⅲ競爭對手分析contentPartone→REPORTⅠ.公司背景Ⅱ.富士康Sofast公司背景富士康科技集團是專業(yè)從事電腦（Computer）、通訊（Communication

）、消費電子（ConsumerElectronics）、數位內容(Content)、汽車零組件(Components)、通路（Chain）等6C產業(yè)的高新科技企業(yè)。在臺灣省被稱為鴻海集團。1988年投資中國大陸，是專業(yè)生產6C產品及半導體設備的高新科技集團(全球第一大代工廠商)，是全球最大的電子制造商，在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。自1991年將近連續(xù)20年集團年均營業(yè)收入保持超過50%的復合增長率，是全球最大的計算機連接器和計算機準系統(tǒng)生產商。連續(xù)9年入選美國《商業(yè)周刊》發(fā)布的全球信息技術公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，連續(xù)四年穩(wěn)居中國內地企業(yè)出口200強第一名。迅速躋身《財富》世界500強。多年來集團杰出的營運成績和扎根大陸、深耕科技的投資策略，深為國家與地方領導肯定：胡錦濤、江澤民、吳邦國、溫家寶、李瑞環(huán)、李長春、吳儀等國家領導人多次蒞臨集團視察，給集團“扎根中國，運籌全球”以巨力支持。富士康Sofast公司背景富士康科技集團是專業(yè)從事歷年數據

十五年發(fā)展及成就歷年數據十五年發(fā)展及成就富士康企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略轉型分析Part1→REPORT1.政治法律環(huán)境2.經濟環(huán)境3.社會文化環(huán)境PEST分析4.技術環(huán)境富士康企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略轉型分析Part1→REPORT1.政政治法律環(huán)境1）政府的方針政策兩岸關系的緩和為兩岸經濟領域的交往提供了便利，國家鼓勵兩岸各領域的機構、團體間開展民間性的交往。大陸廉價的勞動力及廣闊的市場也為這些臺企帶來了可觀的利潤。2）時代環(huán)境背景富士康集團是專業(yè)從事“電腦、通訊、消費電子、通路”等的高新科技產業(yè)，廣闊的市場，良好的發(fā)展前景，為富士康的發(fā)展提夠了前提條件。3）國際政治局勢與國際關系隨著中國的迅速發(fā)展，中國的國際地位也不斷提高，企業(yè)開始有機會向國際市場發(fā)展。4）國內局勢政局穩(wěn)定，國力強盛，有利于企業(yè)的穩(wěn)定、健康、快速的發(fā)展。Part2→政治法律環(huán)境1）政府的方針政策Part2→經濟環(huán)境目前，富士康的客戶包括眾多國際著名電子品牌，其中不少甚至是同一產品領域中的競爭對手

個人電腦領域：戴爾（Dell）、惠普（HP）、聯想（Lenovo）和索尼（Sony）等

消費電子領域：索尼、蘋果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微軟（Microsoft）等

移動通訊領域：諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）和蘋果等中國是世界最大的代加工工場，而珠三角地區(qū)是工場中的工場，但面對著急速轉型的中國，代加工似乎走不遠了。中國的社會在轉型，中國的人口結構在急速變化，隨著新生代90后農民工的崛起，珠三角地區(qū)已經不再發(fā)生勞動力過剩的現象，反而是民工荒。很多農民工會選擇去長三角地區(qū)打工，大量的新生代農民工選擇從事服務業(yè)。除此之外，人民幣匯率不斷上升也提高了企業(yè)成本。商務部調查顯示，2009年中國出口企業(yè)平均利潤率僅為1.77%，企業(yè)用于消化人民幣升值的利潤空間已一步步被擠壓。Part3↑經濟環(huán)境目前，富士康的客戶包括眾多國際著名電子品牌，其中不少1.勞動力市場雖然中國是世界上人口最多的國家，但是隨著社會的發(fā)展，勞動力成本業(yè)在不斷上升，甚至出現了招工難的現象，并且招工難的狀況將在未來十年的時間里長期存在，直到10-20年之后，中國達到中等發(fā)達國家水平，因此中國企業(yè)現在面臨著招工難和產業(yè)升級的雙重壓力。由于大陸的勞動力成本的不斷上升也促使了富士康的用人戰(zhàn)略的改變，臺灣富士康公司創(chuàng)始人郭臺銘放出消息，富士康將在未來3年的時間內，用100萬個機器人來替代現有的部分人力。這是富士康在用工戰(zhàn)略上走出的新步伐。目前富士康已經擁有1萬個機器人，并計劃3年內逐步增加到100萬個機器人。這些機器人將主要從事如噴涂、焊接、裝配等簡單的日常工作，從而減小在這些工序上的勞動力消耗。社會文化環(huán)境2.社會心理富士康已發(fā)生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關注。富士康的管理戰(zhàn)略也隨之發(fā)生了變化：實行更加人性化的薪酬戰(zhàn)略，促進員工的積極性：建立24小時通報機制，針對員工工作、生活、交友、情感、心理等異常狀況，建立信息員制度。推動員工保障工作。建立聯席會議制度。推動“富士康心靈之約”系統(tǒng)工程。3.內遷壓縮成本近年來富士康位于深圳廠區(qū)的各項運營成本不斷增加。富士康將生產線全部轉移到中國大陸以外的地區(qū)恐怕并不現實。這是因為：就工人的實際生產力而言，中國大陸遠超越南、印尼等地；大陸的工業(yè)集群效應也更具優(yōu)勢，富士康在大陸可以輕易找到所需原材料，至于貨物運輸、產品檢測等其他配套服務也極為便利，富士康在大陸的生產效率和交貨期均非越南、印尼等地所能企及。當然，富士康內遷，也是為了更好地適應近年來國內農民工流動方向的變化。根據國家統(tǒng)計局農村調查司公布的《2009年農民工監(jiān)測調查報告》，務工人員的工作地點從東部地區(qū)轉移到了中西部。因此，結合上述各種因素來看，富士康將深圳的主要生產線內遷，既是順勢而為之舉，也有望在一定程度上壓縮加薪后躍升的成本。Part4↑1.勞動力市場社會文化環(huán)境2.社會心理3.內遷壓縮成本Par富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就以年復合增長率超過50%的速度成長，直到2008年，受到全球金融危機的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1%，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30%，而惠普等歐美巨頭都下調了2009年的銷售預期，驟然惡化的全球經濟形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺銘不得不加緊思考對內需市場的布局與開拓。另一方面，競爭對手的迅速崛起，使得代工領域的競爭日趨激烈，利潤率必將進一步下滑，加之各種成本如原材料、人力成本的提升，使得利潤空間受到嚴重挑戰(zhàn)，也使得企業(yè)不得不考慮全面的戰(zhàn)略轉型問題，由“制造的富士康”邁向“科技的富士康”，由“專業(yè)代工”到“自主品牌”的轉型思考和實踐。技術環(huán)境富士康1988年開始投資祖國大陸，從1996年開始，富士康就競爭對手分析競爭對手分析仁寶Part1→

財富500強企業(yè)仁寶電腦集團，是全球第二大筆記本電腦制造商。2010年全年營收8519.06億臺幣，約合293.39億美金，凈利潤7.4億美金。仁寶信息技術（昆山）有限公司的出口額位居2011年全國外貿200強第3位。仁寶所生產的監(jiān)視器也在資訊業(yè)界建立良好的形象。架構出一個以仁寶電腦為中心，含括通訊、面板、IC封裝與制造量產的完整供應鏈。仁寶Part1→財富500強企業(yè)仁寶電腦集團，是全仁寶VS富士康Part2→產品策略

富士康主要代工蘋果電腦，蘋果iPod音樂播放器就是富士康最典范的產品之一。仁寶集團專門代工生產筆記本電腦。管理策略富士康的管理更加偏向于“日本式”的治理模式，仁寶集團的管理模式比擬之下要人性化很多。轉移策略

富士康是向大陸遷

仁寶是向越南遷仁寶VS富士康Part2→產品策略比亞迪Part1→比亞迪股份有限公司由王傳福創(chuàng)立于1995年，2002年7月31日在香港主板發(fā)行上市，是一家擁有IT和汽車兩大產業(yè)群的高新技術民營企業(yè)。比亞迪股份2009年銷售收入同比增長47.34%，達到395億元，實現凈利潤37.94億元，同比大增271.46%.比亞迪另一上市公司——比亞迪電子，2009年收入111.99億元(人民幣)，同比增長31%，實現凈利潤7.59億元，同比減少1%。比亞迪Part1→比亞迪股份有限公司由王傳福創(chuàng)立于1995比亞迪VS富士康Part2→雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為二者有很大一部分是重疊的，兩者此消彼長。富士康上市公司鴻海精密2009年合并報表收入為新臺幣1.96萬億元(約4300億元人民幣)，同比增長0.4%;凈利潤為新臺幣756.9億元，較2008年增長37.3%;富士康國際，2009年財報顯示，其收入為72.41億美元，同比下滑22%，實現凈利潤3962萬美元，同比大幅下滑68%。比亞迪VS富士康Part2→雖然從總收入來看，富士康遠遠高比亞迪VS富士康異同點Part3→差異對待知識產權的態(tài)度不同職能體制不同領導者風格的不同不同的低成本模式相同點相同的軌跡比亞迪VS富士康異同點Part3→差異富比之爭Part4→代工業(yè)者“被動”廝殺摩托羅拉等保衛(wèi)定價權人才之爭富比之爭Part4→代工業(yè)者“被動”廝殺轉型>戰(zhàn)略轉型>戰(zhàn)略造就企業(yè)公平還是別有用意？人才本土化戰(zhàn)略造就企業(yè)公平還是別有用意？人才本土化戰(zhàn)略背景分析

陸干”弱勢、“臺干”當家富士康大陸員工達到45萬名之時，經理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經營決策有相當距離。富士康幾乎所有中高層都來自臺灣，這種不平等的文化，激起了大陸員工的反感和抵觸情緒。郭臺銘對內地員工不放心，也不重用，這種用人方式很難推動公司的可持續(xù)發(fā)展。金融危機，由外銷轉為內外兼銷2008年，受到全球金融危機的沖擊，同期利潤同比大幅減少56.1%，僅摩托羅拉一家的訂單就下降了30%，而惠普等歐美巨頭都下調了2009年的銷售預期，驟然惡化的全球經濟形勢，外需的迅速減少，逼迫掌舵人郭臺銘不得不加緊思考對內需市場的布局與開拓。競爭對手崛起大陸員工長期得不到重視，使得很多人怨聲載道，并不斷跳槽競爭對手，給公司造成了重大經濟損失。其中最著名的例子就是富士康400多名員工跳槽比亞迪，帶走了大量技術。比亞迪作為一家靠手機電池起家的小公司，幾年時間迅速崛起，業(yè)務覆蓋了手機電池、液晶屏、鍵盤等除手機芯片之外幾乎所有的手機零部件。除了在計算機代工、汽車制造沒有重疊外，比亞迪的業(yè)務跟富士康近乎相同，并搶走了富士康大量的訂單。背景分析陸干”弱勢、“臺干”當家原因分析

開拓內地市場需要公司轉型內需市場，需要大批深入了解中國大陸本地情況的人才，有利于市場的拓展和人員的管理。壓縮成本需要從成本競爭看，據了解，目前派駐大陸的臺干在薪資上普遍高于同級別陸干2－3倍，甚至更高，這對以低利潤率、高規(guī)模制勝的富士康的成本控制無形中是一種壓力。普遍認為，高端人才的成本比例，歐美、中國臺灣地區(qū)、中國