戰(zhàn)略性績效管理課件

基于戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理基于戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理1

有過這種經(jīng)歷嗎？你發(fā)現(xiàn)你的員工工作總是不主動，沒有激情和執(zhí)行力，你總是要踢一下他才走兩步，你不踢他就不動了？你為他們的工作效率低下而憤怒，但是你似乎沒有更好的辦法。你是否常常聽到這樣的聲音：“公司的戰(zhàn)略目標(biāo)那是決策層的事情，與我的關(guān)系不大，我只要干好本職工作就可以了”。“老大，我沒有功勞至少也有苦勞吧，你怎么滴都得給我加點(diǎn)薪吧。”你每天都忙于各種問題的解決。忙于救火，你沒有幾乎沒有時(shí)間靜思全局，甚至你都忙的沒有時(shí)間去開會，去參加培訓(xùn)了。年底了，你面對獎金的分配很是頭疼，原來錢也不是那么好分的，或者你面對優(yōu)秀員工的推薦，你又頭疼了，因?yàn)槟悴恢劳扑]誰合理？又或者你接到裁員的命令，你左右為難，不知道該裁誰才好？你希望你說的話下屬能立即有效執(zhí)行，但是事與愿違，他們的執(zhí)行力總是那么的差，達(dá)不到你的期望，結(jié)果不令你滿意。員工穩(wěn)定性差，品質(zhì)、交期、成本、生產(chǎn)等問題層出不窮，得不到有效根治。消防栓FIREHOSEREEL有過這種經(jīng)歷嗎？你發(fā)現(xiàn)你的員工工作總是不主動，沒有激2茫盲忙茫盲忙3

學(xué)習(xí)本課程的目的理解績效管理的思想，并能運(yùn)用。學(xué)會設(shè)置高明的績效指標(biāo)并掌握如何提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法。掌握先進(jìn)的績效考核技術(shù)并能靈活運(yùn)用掌握更多的績效反饋技巧，提升溝通能力。掌握績效考核結(jié)果的運(yùn)用技巧。學(xué)習(xí)本課程的目的理解績效管理的思想，并能運(yùn)用。4第一章：新一代績效管理思想

第一章：新一代績效管理思想

5人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核？一、被評估人的“煩惱”；

1、對批評或懲罰的焦慮。2、害怕自己的弱點(diǎn)暴露出來.3、擔(dān)心自己的能力。二、主管人員的“焦慮”；

1、形式主義論；2、負(fù)擔(dān)論；3、懷疑論；4、擔(dān)心論；根本原因是：沒有一套好的績效管理方案！人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核？一、被評估人的“煩惱”；6管理者需要績效管理。員工也需要績效管理。其實(shí)管理者和員工都需要績效管理！其實(shí)管理者和員工都需要績效管理！7企業(yè)為什么需要績效管理呢？企業(yè)的使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)部門單元的目標(biāo)每個(gè)崗位的責(zé)任個(gè)人的績效部門的績效企業(yè)的績效績效管理是解決這些問題有效途徑！企業(yè)為什么需要績效管理呢？企業(yè)的使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的8績效管理的作用績效管理的作用9績效管理的思想要轉(zhuǎn)變什么是績效？認(rèn)為績效是完成工作？認(rèn)為績效是工作產(chǎn)出或者結(jié)果？認(rèn)為績效就是過程(行為）？認(rèn)為績效是過程和結(jié)果的統(tǒng)一體？績效管理的思想要轉(zhuǎn)變10績效的性質(zhì)績效的11

績效管理的概念績效管理：是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于管理中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式的活動?？冃Ч芾戆ǎ嚎冃в?jì)劃、績效過程控制、績效考核與評估、績效反饋和面談、績效結(jié)果運(yùn)用五個(gè)環(huán)節(jié)。它是一個(gè)封閉的環(huán)。績效管理的概念績效管理：是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、12組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效計(jì)劃:活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計(jì)劃時(shí)間：新績效期開始績效控制與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋與面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效考核與評估：活動：評估員工績效時(shí)間：績效期結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動績效管理系統(tǒng)流程圖

組織目標(biāo)分解績效計(jì)劃:績效控制與管理：績效反饋與面談：績效考13什么是績效考核？績效考核：是指考評主體按照標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)的方法對被考評者工作表現(xiàn)作出評價(jià)，并將結(jié)果運(yùn)用的過程?？冃Э己说哪康模菏桥袛鄦T工做的好與壞，并給予相應(yīng)的獎懲。什么是績效考核？績效考核：是指考評主體按照標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)的方14（績效管理思想要實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，即從警察轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殻┛冃Ч芾砼c績效考核的區(qū)別（績效管理思想要實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，即從警察轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殻┛冃Ч芾砼c15別這樣看待員工？？別這樣看待員工？？16難道績效管理是HR部門的事情？

公司的年終考核又要進(jìn)行了。人力資源部經(jīng)理李軍費(fèi)盡了心血，才精心設(shè)計(jì)出來一套考核表格，都已經(jīng)超過提交時(shí)間兩天了，還有銷售部、生產(chǎn)部、設(shè)計(jì)部三個(gè)部門沒交上來。于是他找上門去。他首先來到銷售部經(jīng)理劉經(jīng)理的辦公室。劉經(jīng)理著墻上那張“XX年度銷售統(tǒng)計(jì)表”不斷嘆氣。這也難怪，眼看這一年就要結(jié)束了，但全年的銷售任務(wù)還只完成了80%，利潤目標(biāo)也差一大截。劉經(jīng)理看見李經(jīng)理過來就大倒苦水：“老李呀，不是我不重視績效考核，可是你看這月月談績效，這市場還做不做？銷售才是硬道理，完不成銷售目標(biāo)，考核成績再好、總結(jié)寫的再好有什么用？又是規(guī)范化，又是考核，我們哪有精力去抓市場？，你們?nèi)肆Y源部是人多了找事做，考核來考核去，考的主管筋疲力盡，考的員工垂頭喪氣，銷售業(yè)績怎么上的來？……”李經(jīng)理在路上碰到了生產(chǎn)部張經(jīng)理。他剛要開口，張經(jīng)理打住了他：“對不起，老李，我知道你是來要考核表和考核成績的。但我現(xiàn)在生產(chǎn)上出了點(diǎn)問題，要趕緊到生產(chǎn)車間處理問題，有時(shí)間再陪你?！钡珡埥?jīng)理走了兩步，又轉(zhuǎn)身叫住了李經(jīng)理：“我跟你提點(diǎn)意見吧，老李，你們搞的考核是在浪費(fèi)我們寶貴的時(shí)間，我們每天那么多事情忙不完，還要填寫那么一大堆沒用的考核表……”難道績效管理是HR部門的事情？

17HR和直線經(jīng)理的分工HR開發(fā)和設(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋實(shí)施考核參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋HR和直線經(jīng)理的分工HR直線經(jīng)理18

特別管用的推行十招高層要大力支持績效管理活動；成立績效管理小組；對各級人員進(jìn)行培訓(xùn)；把績效管理思想導(dǎo)入企業(yè)文化中去；把基礎(chǔ)工作打牢（如戰(zhàn)略與目標(biāo)制定，薪資結(jié)構(gòu)、費(fèi)用預(yù)算、崗位研究、制度）把順序搞對，不要倒著來；避免巧婦難為無米之吹；弄清楚各自的分工、職責(zé)和權(quán)限；建立一個(gè)申訴系統(tǒng)；持續(xù)溝通機(jī)制。特別管用的推行十招高層要大力支持績效管理活動；19看看摩托羅拉公司績效管理

摩托羅拉有個(gè)觀念：企業(yè)管理＝人力資源管理，人力資源管理＝績效管理。

摩托羅拉將績效管理上升到戰(zhàn)略管理的層面，給予高度的重視。該公司認(rèn)為：績效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行溝通的過程，在這個(gè)過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：1、員工應(yīng)該完成的工作；2、員工的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；3、用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；4、怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效；5、如何衡量績效；6、確定影響績效的障礙并將其克服。在定義之外，該公司強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀念看待績效管理，摩托羅拉認(rèn)為績效管理是：1、一個(gè)公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；2、評價(jià)個(gè)人績效的一種方式；看看摩托羅拉公司績效管理摩托羅拉有個(gè)觀念：企業(yè)20

3、重點(diǎn)放在提高員工個(gè)人綜合技能的一種過程4、將個(gè)人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。摩托羅拉認(rèn)為績效管理有如下五個(gè)方面組成部分：

一、績效計(jì)劃。在這個(gè)部分里，主管與員工就以下問題達(dá)成一致：

員工應(yīng)該做什么？工作應(yīng)該做多好？為什么要做這項(xiàng)工作？什么時(shí)候做這個(gè)工作？其他相關(guān)問題，如環(huán)境、能力、權(quán)限、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。以上問題進(jìn)行充分溝通后簽字確認(rèn)，這就是員工的績效目標(biāo)。

二、持續(xù)不斷的績效溝通。

三、事實(shí)的收集、觀察和記錄；四、績效評估會議與反饋運(yùn)用；五、績效診斷與提高。此外，摩托羅拉的考核表沒有分?jǐn)?shù)，運(yùn)用等級和實(shí)行強(qiáng)制分布法，避免為了幾分之差而無休止的爭論。在與薪酬掛鉤上，也是采取強(qiáng)制分布法，而不是絞盡腦汁的去精確計(jì)算，因?yàn)槟菢蛹春馁M(fèi)時(shí)間也偏離了績效管理的方向。3、重點(diǎn)放在提高員工個(gè)人綜合技能的一種過程21第二章：績效管理的利器

---目標(biāo)管理第二章：績效管理的利器

---目標(biāo)22目標(biāo)有多種含義。在企業(yè)，我們通常說的目標(biāo)是指一個(gè)可量化或者可驗(yàn)證的結(jié)果。目標(biāo)管理（managementbyobject)：是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施以及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。它包括計(jì)劃、實(shí)施、評估、反饋等步驟。目標(biāo)對于激發(fā)人的潛力具有很大的作用。目標(biāo)有多種含義。在企業(yè)，我們通常說的目標(biāo)是指一個(gè)可量化或者可23如何制定目標(biāo)？Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？如何制定目標(biāo)？Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？24

舉例：可以評估的目標(biāo)和不可以評估的目標(biāo)

不可評估的目標(biāo)

可以評估的目標(biāo)獲得較高的利潤提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率保證產(chǎn)品的質(zhì)量主管人員要增加與下屬的溝通維持電腦網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性在本年度末實(shí)現(xiàn)利潤15%在不增加費(fèi)用和保持質(zhì)量的條件下，生產(chǎn)率比上年度增長10%產(chǎn)品抽查的不合格率低于3%主管和下屬每周溝通時(shí)間不少于2個(gè)小時(shí)。

網(wǎng)絡(luò)中斷次數(shù)不超過一次，每次能夠在一小時(shí)內(nèi)恢復(fù)正常。舉例：可以評估的目標(biāo)和不可以評估的目標(biāo)不可25目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門26練習(xí):您認(rèn)為以下目標(biāo)有何不妥,應(yīng)該如何改正?1、要保質(zhì)保量的完成上級下達(dá)的任務(wù)。2、要周到的對顧客進(jìn)行服務(wù)。3、今年要加強(qiáng)廠規(guī)廠紀(jì)的培訓(xùn)，減少違紀(jì)機(jī)會。4、是否熱愛本職工作?5、飯菜是否符合大家的口味？6、一周內(nèi)要招到合適的人。

練習(xí):您認(rèn)為以下目標(biāo)有何不妥,應(yīng)該如何改正?271、應(yīng)盡可能的降低人員的流失，確保企業(yè)穩(wěn)定。2、09年的利潤比08年要所上升，再不能出現(xiàn)虧損。3、在12月1日前減少當(dāng)前成本費(fèi)用，必須控制在6%以內(nèi)。4、接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息。5、在3月15日前把壓縮機(jī)的保養(yǎng)費(fèi)用減少到10%，一次性修理費(fèi)用不超過5000元。6、在不增加費(fèi)用的前提下，在11月5日前男用手表的銷量增加8%7、盡量爭取在這個(gè)月減少由于故障事故而損耗的工時(shí)。8、在5月1日前，以不超過30工時(shí)的時(shí)間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤。9、看見顧客上門要熱情，笑容時(shí)要露出八顆牙齒。10、在銷售費(fèi)用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200萬元。

判斷以上哪些是可以考核的目標(biāo)？1、應(yīng)盡可能的降低人員的流失，確保企業(yè)穩(wěn)定。28怎樣分解目標(biāo)？把總目標(biāo)分解到每個(gè)部門，形成目標(biāo)分解圖。分解的方法：

1、直接套著用；2、根據(jù)崗位職責(zé)來分配；

分解后的目標(biāo)要進(jìn)行視覺化！怎樣分解目標(biāo)？把總目標(biāo)分解到每個(gè)部門，形成目標(biāo)分解圖。29指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重指標(biāo)解決的是需要評估“什么”的問題，而標(biāo)準(zhǔn)解決的是做的“怎樣”，完成“多少”的問題。例如指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

年銷售額年銷售額在20萬以上。稅前利潤稅前利潤在18%以上。實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差在5%以內(nèi)。

指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重指標(biāo)解決的是需要評估“什么”的問題，而標(biāo)準(zhǔn)解30在設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要考慮以下基本標(biāo)準(zhǔn)（跳一跳夠得著）卓越標(biāo)準(zhǔn)（期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)）在設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要考慮以下基本標(biāo)準(zhǔn)（跳一跳夠得著）31

什么是權(quán)重？權(quán)重是給指標(biāo)賦予一個(gè)系數(shù)，體現(xiàn)該指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中的相對重要程度和對整體績效的相對貢獻(xiàn)大小。權(quán)重的導(dǎo)向原則：1、以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向；2、現(xiàn)實(shí)平衡和未來發(fā)展相結(jié)合；3、主觀判斷和實(shí)際相結(jié)合；

什么是權(quán)重？權(quán)重是給指標(biāo)賦予一個(gè)32

怎樣給指標(biāo)定權(quán)重？主觀分配法；專家評估法；倍數(shù)加權(quán)法；權(quán)值因子判斷法。怎樣給指標(biāo)定權(quán)重？主觀分配法；33目標(biāo)承擔(dān)人不接受目標(biāo)怎么辦？進(jìn)行“思想政治教育”。

“在市場經(jīng)濟(jì)中，作為一個(gè)有作為的職業(yè)經(jīng)理人，你能完成的高難度的目標(biāo)，就等于你的職業(yè)價(jià)值，你拒絕目標(biāo)其實(shí)就是拒絕了你的夢想，拒絕了鍛煉自己、檢驗(yàn)自己、證明自己的機(jī)會”?？纯磫栴}在哪里？我們怎樣幫助他。如果都不行，就要考慮更換了。目標(biāo)承擔(dān)人不接受目標(biāo)怎么辦？進(jìn)行“思想政治教育”。34部門經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？部門經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？35案例展示目標(biāo)責(zé)任書的樣式案例：

某集團(tuán)營銷總監(jiān)的目標(biāo)責(zé)任書；某服裝公司開發(fā)經(jīng)理的責(zé)任書；某公司招聘經(jīng)理的考核協(xié)議；

案例展示目標(biāo)責(zé)任書的樣式36第三章：績效考核技術(shù)第三章：績效考核技術(shù)37設(shè)置目標(biāo)并分解考核結(jié)果運(yùn)用績

效

考

核

的

流

程設(shè)置目標(biāo)并分解考核結(jié)果運(yùn)用績

效

考

核

的

流

程38

績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型39績效考核常用的方法介紹：排序法：就是將員工按照某個(gè)評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到最差的員工進(jìn)行排序。

優(yōu)點(diǎn)：比較簡單，直截了當(dāng)。

缺點(diǎn)：

只適合人數(shù)較少的企業(yè)，且對比因素只有一個(gè)，不公平。

績效考核常用的方法介紹：排序法：就是將員工按照某個(gè)評估因素上40等級評定法所謂等級評定法:就是按照不同等級的定義和描述，然后針對每一個(gè)評價(jià)要素或績效指標(biāo)按照給定的等級進(jìn)行評估，最后給出總的評估。例如:

A、代表“出色”，B、代表“優(yōu)良”

C、代表可“接受”，D、代表“需要改進(jìn)”。

E、代表“不良”。等級評定法所謂等級評定法:就是按照不同等級的定義和描述，然41強(qiáng)迫分布法強(qiáng)迫分布法：就是對各個(gè)等級的人數(shù)比例做出限制。例如：等級卓越優(yōu)秀良好需改進(jìn)不足比例10%20%45%20%5%強(qiáng)迫分布法強(qiáng)迫分布法：就42兩兩對比法就是在每一個(gè)評估因素上將每個(gè)員工和其他的員工進(jìn)行比較。例如：

評價(jià)因素：工作效率

林達(dá)歐陽雪夏韋俊郭小同胡兵林達(dá)--+-歐陽雪+-+

+夏韋俊++++郭小同----胡兵+--+

名次：24513兩兩對比法就是在每一個(gè)評估因素上將每個(gè)員工和其他的員43360度評分法被評估者上級客戶同事下級360度評分法被評估者上級客戶同事下級44關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)。記錄關(guān)鍵事件的STAR法。

1、情景（Situation)2、目標(biāo)(Target)3、行動(Action)4、結(jié)果(Result)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事45關(guān)鍵事件法的記錄案例

安妮是公司的物流主管。這家公司很小，只有20名員工，只有安妮負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流除了她再沒有人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生了一件事情：她80多歲的祖母去世了，她是由祖母帶大，祖母的去世對她打擊很大，也非常的傷心。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前運(yùn)到，這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么辦呢？她把家里的事情放在了一邊，第二天早上九點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她臉色鐵青，精神很不好，一問才知道她家里除了事情。但是這個(gè)小女孩啥也沒有說，專心工作，并且在當(dāng)天下午的五點(diǎn)鐘把貨發(fā)出去了，及時(shí)的運(yùn)到了客戶那里。然后，五點(diǎn)鐘的時(shí)候她下班走了，可是公司是規(guī)定六點(diǎn)下班，她提前走了，回去處理家里的事情去了。關(guān)鍵事件法的記錄案例安妮是公司的物流主管。這家46工作計(jì)劃考核法工作計(jì)劃考核法:

也稱績效計(jì)劃考核法,就是經(jīng)理人員和員工共同溝通,對員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的意見,形成契約而形成的考核方法。包括以下幾個(gè)方面：

1、員工在考核期內(nèi)要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？2、達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果如何？3、結(jié)果如何衡量？標(biāo)準(zhǔn)是什么？4、從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？5、每個(gè)目標(biāo)的權(quán)重如何？工作計(jì)劃考核法工作計(jì)劃考核法:47

工作計(jì)劃書模版（季度）季度主要工作任務(wù)完成時(shí)間及達(dá)成效果權(quán)重

%資源支持考評得分上級自評工作計(jì)劃書模版（季度）季度主要工作任務(wù)完成時(shí)間及達(dá)成48述職考核法工作標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分法(JobStandardEvaluation)

是指考核者和被考核者事先就相關(guān)工作逐項(xiàng)約定工作標(biāo)準(zhǔn)和要求，并約定未達(dá)成或超過標(biāo)準(zhǔn)要求時(shí)計(jì)分的方法，然后逐項(xiàng)的對照實(shí)際達(dá)成情況進(jìn)行計(jì)分。述職考核法49關(guān)鍵業(yè)績（KPI)考核法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI考核法。

含義：關(guān)鍵指標(biāo)是連接個(gè)體績效與企業(yè)目標(biāo)的橋梁，直接影響著企業(yè)目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，它是一個(gè)必須量化或者行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。我們通常叫它KPI，即keyperformanceIndicator英文的縮寫KPI的特征：

常規(guī)性；重要性、符合SMART

KPI的基礎(chǔ)是二八法則理論關(guān)鍵業(yè)績（KPI)考核法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KP50

KPI從哪里來？

管理人員的KPI從：

A、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解過來；

B、從本部門當(dāng)期的工作任務(wù)和計(jì)劃而來。C、從客戶(內(nèi)/外)的需求而來。

員工的KPI從：

A、從本部門的目標(biāo)分解而來；

B、從員工的工作崗位說明書而來；

C、從員工當(dāng)期的工作任務(wù)和計(jì)劃而來；KPI從哪里來？管理人員的KP51公司戰(zhàn)略KPI指標(biāo)崗位職責(zé)客戶要求KPI的來源公司戰(zhàn)略KPI指標(biāo)崗位職責(zé)客戶要求KPI的來源52

KPI有哪些類型？KPI有哪些類型？53舉例說明指標(biāo)類型舉例數(shù)量產(chǎn)量、銷售額、利潤質(zhì)量合格率、破損率、準(zhǔn)確性、成本單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率時(shí)限及時(shí)性、供貨周期、到市場的時(shí)間舉例說明指標(biāo)類型舉例數(shù)量產(chǎn)量、銷54如何提煉KPI指標(biāo)？階段性成果提煉法；四角提煉法；即從成本、時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量四個(gè)角度提煉。（練習(xí):分組聯(lián)系根據(jù)工作職能提煉各部門的KPI)流程提煉法。

即根據(jù)工作的流程和職責(zé)來提取該崗位的KPI。工作產(chǎn)出圖提煉法如何提煉KPI指標(biāo)？55通過工作結(jié)果和產(chǎn)出圖提煉KPI經(jīng)理文員業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部1、起草日常信件、通知等，2、錄入、打印文件，3、收發(fā)傳真、信件，4、接待客戶1、差旅安排，2、會議后勤，3、其他日常服務(wù)。財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)通過工作結(jié)果和產(chǎn)出圖提煉KPI經(jīng)理文員業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)56練習(xí)做：

提煉某公司采購部的KPI；

練習(xí)做：57

KPI的篩選技巧能直接或間接支撐公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；既是常規(guī)性又是崗位的重點(diǎn)工作范圍，符合崗位的定位。是可以量化的或者可以驗(yàn)證的。數(shù)據(jù)是有來源的而且是可靠的、可控的和公正的符合“二八”原則，用20％的指標(biāo)去反映崗位80％的工作。是從客戶的角度來界定的，這個(gè)客戶包括內(nèi)部和外部客戶。KPI的篩選技巧能直接或間接支撐公司58定義KPI的方法

數(shù)學(xué)公式法例如：生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率=生產(chǎn)完成數(shù)量÷生產(chǎn)計(jì)劃總量招聘完成率=考核期內(nèi)按時(shí)完成的招聘人數(shù)÷計(jì)劃招聘人數(shù)×100%

直接描述法例如：銷售費(fèi)用率控制在12%以內(nèi)材料及低值易耗品占當(dāng)月產(chǎn)值的比率小于64%定義KPI的方法數(shù)59怎樣計(jì)算每個(gè)指標(biāo)的實(shí)際得分？

1/直接相乘法：指標(biāo)名稱定義目標(biāo)值零點(diǎn)值計(jì)分方法權(quán)重實(shí)際值得分生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率=生產(chǎn)完成數(shù)量÷生產(chǎn)計(jì)劃總量90%80%得分=實(shí)際值÷目標(biāo)值×權(quán)重×100

2585%=85%÷90%×25%×100=23.61怎樣計(jì)算每個(gè)指標(biāo)的實(shí)際得分？1/直接相乘法：指標(biāo)名稱定義602/直接減分法：指標(biāo)名稱定義目標(biāo)值計(jì)分方法權(quán)重實(shí)際值得分招聘計(jì)劃完成率招聘完成率=考核期內(nèi)按時(shí)完成的招聘人數(shù)÷計(jì)劃招聘人數(shù)×100%85%每低于目標(biāo)值1%，扣1分

2080%152/直接減分法：指標(biāo)定義目標(biāo)值計(jì)分權(quán)重實(shí)際613/等級評分法：指標(biāo)名稱定義目標(biāo)值計(jì)分方法權(quán)重實(shí)際值得分終端任務(wù)完成率終端任務(wù)完成率=終端實(shí)際銷量÷終端銷售任務(wù)100%100%及以上，得分系數(shù)1.295%-99%，得分系數(shù)1.190%-94%，得分系數(shù)1.075%-89%，得分系數(shù)0.850%-74%，得分系數(shù)0.650%以下，得分系數(shù)0

75%30KPI得分=0.8×30%×100=243/等級評分法：指標(biāo)定義目標(biāo)值計(jì)分權(quán)重實(shí)際62什么是KOKO的概念

KO是關(guān)鍵的工作項(xiàng)目，英文簡稱KO，即KeyObjectives的簡稱KO的特征：1、非常規(guī)的。2、不太好量化的，通常以時(shí)間、進(jìn)度和效果來衡量的。3、也是很重要的。什么是KOKO的概念63KO重要工作項(xiàng)目判定舉例

部門工作項(xiàng)目（非KO項(xiàng)）工作項(xiàng)目（KO項(xiàng)）質(zhì)量部完成內(nèi)部新進(jìn)人員培訓(xùn)（每月都有）在公司內(nèi)舉辦一次質(zhì)量缺陷展采購部與某供應(yīng)商簽訂合作合同完成供應(yīng)商等級評價(jià)人力資源部完成某崗位招聘制定培訓(xùn)管理制度行政部完成辦公用品采購制定食堂管理制度生產(chǎn)部

完成當(dāng)月100噸計(jì)劃產(chǎn)量制定生產(chǎn)現(xiàn)場管理改善方案KO重要工作項(xiàng)目判定舉例

部門工作項(xiàng)目（非KO項(xiàng)）工作項(xiàng)64誰來提供數(shù)據(jù)？由指標(biāo)對應(yīng)的知情部門提供；如報(bào)表如有電腦系統(tǒng)則由系統(tǒng)來提供；通過調(diào)研獲得，如客戶的滿意度；數(shù)據(jù)要經(jīng)過雙方認(rèn)可。誰來提供數(shù)據(jù)？由指標(biāo)對應(yīng)的知情部門提供；如報(bào)表65實(shí)例展示：各崗位的KPI考核量表車間主任的KPI考核表。業(yè)務(wù)前臺的KPI考核表。各車間主管KPI考核表。依部門職責(zé)建立的KPI指標(biāo)討論：某家電公司導(dǎo)入KPI過程中遇到的問題。

實(shí)例展示：各崗位的KPI考核量表66沙盤演練：客服專員的職位說明書；倉庫管理員的職位說明書；AF1－2課主任的職位說明書；人力資源經(jīng)理的職位說明書；爾克品管副總監(jiān)的職位說明書；A中心總監(jiān)的職位說明書；針車副主任的職位說明書；沙盤演練：67平衡計(jì)分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法·1990年由“諾朗諾頓研究所”（NolanNortonInstitute）贊助：DavidNorton與RobertKaplan共同發(fā)展一個(gè)嶄新的績效衡量模式·1992年2月在“哈佛商業(yè)評論”（HBR）發(fā)表·1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo)·2000年以后：經(jīng)美國500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績效考核方案。平衡計(jì)分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法·1990年由“諾68平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度萬物皆為平衡。平衡計(jì)分的四個(gè)緯度

財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理與流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展。

平衡關(guān)系：

財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡短期和長期目標(biāo)的平衡外部和內(nèi)部的平衡驅(qū)動和結(jié)果的平衡

平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度萬物皆為平衡。69一種革命性的評估和管理體系

平衡記分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量一種革命性的評估和管理體系

平衡記分卡目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在70平衡記分卡的指標(biāo)間有著

明確的因果關(guān)聯(lián)

更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡的指標(biāo)間有著

明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平71財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、利潤、銷售額、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)72平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個(gè)層面：

客戶面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和73平衡記分卡的四個(gè)層面：

內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程、3)售后服務(wù)過程、４）員工滿意度、５）管理流程、業(yè)務(wù)流程的健全性、６）生產(chǎn)力水平、７）員工流失率、８）制度的完整性等等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：

內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常74

平衡記分卡的四個(gè)層面：

學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)員工素質(zhì)測評、3)員工受訓(xùn)時(shí)間，４）員工晉升率等等。結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面平衡記分卡的四個(gè)層面：

學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成75

建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率76平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例某公司制造總監(jiān)運(yùn)用BSC績效考核表關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典案例分享:WHP公司應(yīng)用BSC的案例WHP公司是國內(nèi)一家從事炊具研發(fā)和生產(chǎn)的制造型公司,隨著炊具行業(yè)的競爭加劇,公司導(dǎo)入了BSC管理.在導(dǎo)入BSC之前,WHP公司首先明確了自己的發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,從而為BSC的建立打好良好的基礎(chǔ)公司的遠(yuǎn)景是:五年內(nèi)成為國內(nèi)最大的炊具研發(fā)和生產(chǎn)制造基地.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是:1，完成生產(chǎn)任務(wù)，產(chǎn)量要穩(wěn)步提升；2、保持穩(wěn)定的利潤水平；3、客戶滿意度4、持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新；5、人員素質(zhì)的提升。其次，WHP公司把BSC看作高層管理人員對遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的理解與推動其實(shí)際運(yùn)作的一條途徑。BSC使經(jīng)理們從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度來考慮。

平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例某公司制造總監(jiān)運(yùn)用BSC績效考核表77再次，該公司根據(jù)自己的戰(zhàn)略和BSC原理設(shè)計(jì)了以下指標(biāo)體系：一、財(cái)務(wù)的角度戰(zhàn)略目標(biāo)評估指標(biāo)行動方案完成生產(chǎn)任務(wù)年產(chǎn)值保持穩(wěn)定的利潤增長產(chǎn)品訂單生產(chǎn)達(dá)成率；生產(chǎn)成本；利潤率；管理費(fèi)用二、顧客的角度與客戶建立伙伴關(guān)系經(jīng)銷商被投訴的次數(shù)顧客滿意度指數(shù)供貨及時(shí)性斷貨規(guī)格數(shù)按時(shí)交貨（由顧客評定）再次，該公司根據(jù)自己的戰(zhàn)略和BSC原理設(shè)計(jì)了以下指標(biāo)體系：一78三、內(nèi)部流程與管理角度戰(zhàn)略目標(biāo)評估指標(biāo)行動方案技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新效益額保提升生產(chǎn)質(zhì)量管理原材料供應(yīng)一次性合格率產(chǎn)品一次性合格率質(zhì)量成本安全、損失控制人身、設(shè)備安全事故次數(shù)；設(shè)備投產(chǎn)率、完好率。四、員工學(xué)習(xí)與成長角度提升人力資源管理能力核心員工保留率緊缺人才指標(biāo)引進(jìn)完成率培訓(xùn)完成率構(gòu)建信息溝通平臺建立信息管理系統(tǒng)員工建議數(shù)三、內(nèi)部流程與管理角度戰(zhàn)略目標(biāo)評估指標(biāo)行79最后，WHP公司在堅(jiān)定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，決定將BSC作為一個(gè)戰(zhàn)略體系來管理公司的長期戰(zhàn)略，為此，公司還設(shè)計(jì)了一個(gè)兩年期的推進(jìn)計(jì)劃，逐步戰(zhàn)略管理體系，最終成為公司整個(gè)管理體系的一個(gè)固定組成部分，這樣，就可以使公司每個(gè)員工集中精力實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。討論：從WHP的案例中你學(xué)到了什么經(jīng)驗(yàn)？

最后，WHP公司在堅(jiān)定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，決定將BSC作為一個(gè)戰(zhàn)80第四章：績效反饋與運(yùn)用第四章：績效反饋與運(yùn)用81為什么要進(jìn)行績效反饋？1、可以使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)2、幫助員工認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面。3、對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法。4、制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。5、協(xié)商下一個(gè)周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。6、可以健全與完善績效考核系統(tǒng)，確保公正性。為什么要進(jìn)行績效反饋？82主管人員的準(zhǔn)備

1、選擇適宜的時(shí)間。2、準(zhǔn)備適宜的場地。3、準(zhǔn)備好面談的相關(guān)資料。4、對面談對象要有所準(zhǔn)備。5、計(jì)劃好面談的程序。主管人員的準(zhǔn)備83績效反饋的技巧建立和維護(hù)彼此之間的信任。清楚的說明面談的目的。鼓勵下屬說話。認(rèn)真的傾聽。避免對立和沖突。集中在績效，而不是性格特征。優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重。以積極的方式結(jié)束面談?？冃Х答伒募记山⒑途S護(hù)彼此之間的信任。84反饋面談中應(yīng)該注意的技巧

傾聽的技巧。表達(dá)的技巧。注意非語言的溝通。適當(dāng)?shù)氖褂梦覀儭銈兊募记伞W(xué)會贊揚(yáng)和批評的技巧。要善于解釋給員工聽。樂于承認(rèn)自己的錯誤。反饋面談中應(yīng)該注意的技巧傾聽的技巧。85考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用86

等級分段法確定績效工資系數(shù)應(yīng)用舉例

績效考核得分績效工資系數(shù)備注95分以上1.385（含）-95分1.175（含）-85分1.060（含）-75分0.860分以下0.6等級分段法確定績效工資系數(shù)應(yīng)用舉例績效考核得分87強(qiáng)制分布法確定績效工資系數(shù)應(yīng)用舉例

考核等級

定義績效工資系數(shù)分布比例A卓越員工：當(dāng)期工作績效高于期望水平，或比前期有很大提升，并且經(jīng)排序位于部門中的S級比例范圍內(nèi)，是部門其他成員的學(xué)習(xí)榜樣1.310%B優(yōu)秀員工：當(dāng)期工作績效良好，或比前期有較大提升，并且經(jīng)排序位于該部門中的A級比例范圍內(nèi)，是部門中績效位于前列的員工1.120%C活力員工：當(dāng)期工作績效達(dá)到要求，并且經(jīng)過排序位于部門中的B級范圍內(nèi)，經(jīng)本人努力及上級領(lǐng)導(dǎo)，有望進(jìn)入部門的先進(jìn)行列1.060%D潛力員工：當(dāng)期員工：當(dāng)期工作績效離要求稍微有差距，并且經(jīng)排序位于部門中的C級比例范圍內(nèi)，需努力提升工作績效0.810%E后進(jìn)員工：當(dāng)期工作績效離要求有一定差距，并且經(jīng)排序位于部門中的D級比例范圍內(nèi)，需努力改進(jìn)工作績效，否則將被停職培訓(xùn)、調(diào)崗或淘汰0.6強(qiáng)制分布法確定績效工資系數(shù)應(yīng)用舉例考核等88

職位變動運(yùn)用例子經(jīng)理級人員按年度業(yè)績強(qiáng)行排序前3名獲得額外加薪機(jī)會最后1名將予以降職中層管理人員按年度業(yè)績強(qiáng)行排序第一名升職為經(jīng)理，前10名獲得額外加薪最后2名將予以降職基層管理人員按年度業(yè)績強(qiáng)行排序前2名升職為中層，前10名獲得額外升級和加薪最后3名將予以降職員工按年度業(yè)績強(qiáng)行排序前3名升職為基層，前30名獲得額外升級和加薪最后5名將予以淘汰職位變動運(yùn)用例子經(jīng)理級人員按年度業(yè)績強(qiáng)行排序前3名獲得額89如何制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）什么是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃？

指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時(shí)期內(nèi)完成有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。如何制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）什么是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃？90個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的內(nèi)容有待發(fā)展的項(xiàng)目。發(fā)展這些項(xiàng)目的原因。目前的水平和期望達(dá)到的水平。發(fā)展這些項(xiàng)目的方式。設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的內(nèi)容有待發(fā)展的項(xiàng)目。91一個(gè)發(fā)展的計(jì)劃案例

王俊，東方醫(yī)療設(shè)備公司的銷售代表，他來公司已經(jīng)一年了。這一年中，上級給他設(shè)定的銷售業(yè)績指標(biāo)是20萬元，他完成了，實(shí)際是21.9萬，但是象他這樣的銷售代表平均銷售額是35萬元。王俊離這樣的水平還有很大的距離。而且，由于他以前不是從事這個(gè)行業(yè)，對一些專業(yè)知識不夠熟悉，仔細(xì)分析一下，他目前存在的有待改善的方面還有銷售技巧方面，體現(xiàn)在與客戶的溝通時(shí)如何傾聽客戶需求上；另外，對對于一些專業(yè)領(lǐng)域的知識他還需要進(jìn)一部學(xué)習(xí)；再有，他的銷售報(bào)告也寫的不是很滿意，需要學(xué)習(xí)提高。同事們普遍認(rèn)為他善于與人合作，與同事們相處的很好，也樂意助人，主管認(rèn)為他還是比較愿意學(xué)習(xí)的，而且，這一年來，他的進(jìn)步還是很快的。一個(gè)發(fā)展的計(jì)劃案例王俊，東方醫(yī)療設(shè)備公司的銷售代表92姓名：王俊

職位：銷售代表

部門：業(yè)務(wù)一部

直接主管：劉利

制定計(jì)劃時(shí)間：2001年3月5日

有待發(fā)展的發(fā)展的原因目前的水平期望發(fā)展措施評估時(shí)項(xiàng)目水平客戶溝通技巧

與客戶溝通客戶溝通3.5分1、參加溝通技巧培訓(xùn)01年12是銷售代表評估分?jǐn)?shù)2、注意體會和收集客的主要工作，是2.5分。戶的反饋。本人有較大3、與優(yōu)秀的銷售員一欠缺。同會見客戶。醫(yī)療設(shè)備專業(yè)

銷售人員需專業(yè)知識4分1、閱讀有關(guān)書籍和資料。01年5月

知識了解較多的評估分?jǐn)?shù)2、參加產(chǎn)品部舉辦的培產(chǎn)品知識。為3分。訓(xùn)班。本人對這方面3、多向他人請教。接觸甚少。撰寫銷售報(bào)告

銷售人員需要銷售報(bào)告4分1、學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售01年8月以書面的形式評分為3報(bào)告。表達(dá)銷售情況，分2、主管人員給予較多的與主管和同事指導(dǎo)。溝通。姓名：王俊職位：銷售93關(guān)于績效考核的幾點(diǎn)建議：以客戶為導(dǎo)向和完成工作的結(jié)果來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。為了成功的實(shí)施績效管理，主管人員需要一系列的技能。通常，讓員工自己收集關(guān)于他們的績效的數(shù)據(jù)是可行的。一個(gè)經(jīng)理的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。績效管理系統(tǒng)需要一定的時(shí)間才能體現(xiàn)它的益處。量化并不是設(shè)定指標(biāo)的目標(biāo)，可驗(yàn)證才是真正的目標(biāo)?？蛻絷P(guān)系圖是幫助我們識別工作產(chǎn)出的有效方法。用組織中最難衡量的工作進(jìn)行測試。至少跟蹤一個(gè)被評估者，看看他的績效是否得到改變?？梢赃M(jìn)行局部的實(shí)驗(yàn)，也可以逐級往下推進(jìn)。定期評估人們對績效體系的滿意度，發(fā)現(xiàn)不滿意的原因要進(jìn)行修正。關(guān)于績效考核的幾點(diǎn)建議：以客戶為導(dǎo)向和完成工作的結(jié)果來制定績94謝謝大家！謝謝大家！95基于戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理基于戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理96

有過這種經(jīng)歷嗎？你發(fā)現(xiàn)你的員工工作總是不主動，沒有激情和執(zhí)行力，你總是要踢一下他才走兩步，你不踢他就不動了？你為他們的工作效率低下而憤怒，但是你似乎沒有更好的辦法。你是否常常聽到這樣的聲音：“公司的戰(zhàn)略目標(biāo)那是決策層的事情，與我的關(guān)系不大，我只要干好本職工作就可以了”?！袄洗?，我沒有功勞至少也有苦勞吧，你怎么滴都得給我加點(diǎn)薪吧。”你每天都忙于各種問題的解決。忙于救火，你沒有幾乎沒有時(shí)間靜思全局，甚至你都忙的沒有時(shí)間去開會，去參加培訓(xùn)了。年底了，你面對獎金的分配很是頭疼，原來錢也不是那么好分的，或者你面對優(yōu)秀員工的推薦，你又頭疼了，因?yàn)槟悴恢劳扑]誰合理？又或者你接到裁員的命令，你左右為難，不知道該裁誰才好？你希望你說的話下屬能立即有效執(zhí)行，但是事與愿違，他們的執(zhí)行力總是那么的差，達(dá)不到你的期望，結(jié)果不令你滿意。員工穩(wěn)定性差，品質(zhì)、交期、成本、生產(chǎn)等問題層出不窮，得不到有效根治。消防栓FIREHOSEREEL有過這種經(jīng)歷嗎？你發(fā)現(xiàn)你的員工工作總是不主動，沒有激97茫盲忙茫盲忙98

學(xué)習(xí)本課程的目的理解績效管理的思想，并能運(yùn)用。學(xué)會設(shè)置高明的績效指標(biāo)并掌握如何提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的方法。掌握先進(jìn)的績效考核技術(shù)并能靈活運(yùn)用掌握更多的績效反饋技巧，提升溝通能力。掌握績效考核結(jié)果的運(yùn)用技巧。學(xué)習(xí)本課程的目的理解績效管理的思想，并能運(yùn)用。99第一章：新一代績效管理思想

第一章：新一代績效管理思想

100人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核？一、被評估人的“煩惱”；

1、對批評或懲罰的焦慮。2、害怕自己的弱點(diǎn)暴露出來.3、擔(dān)心自己的能力。二、主管人員的“焦慮”；

1、形式主義論；2、負(fù)擔(dān)論；3、懷疑論；4、擔(dān)心論；根本原因是：沒有一套好的績效管理方案！人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考核？一、被評估人的“煩惱”；101管理者需要績效管理。員工也需要績效管理。其實(shí)管理者和員工都需要績效管理！其實(shí)管理者和員工都需要績效管理！102企業(yè)為什么需要績效管理呢？企業(yè)的使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)部門單元的目標(biāo)每個(gè)崗位的責(zé)任個(gè)人的績效部門的績效企業(yè)的績效績效管理是解決這些問題有效途徑！企業(yè)為什么需要績效管理呢？企業(yè)的使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的103績效管理的作用績效管理的作用104績效管理的思想要轉(zhuǎn)變什么是績效？認(rèn)為績效是完成工作？認(rèn)為績效是工作產(chǎn)出或者結(jié)果？認(rèn)為績效就是過程(行為）？認(rèn)為績效是過程和結(jié)果的統(tǒng)一體？績效管理的思想要轉(zhuǎn)變105績效的性質(zhì)績效的106

績效管理的概念績效管理：是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于管理中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式的活動?？冃Ч芾戆ǎ嚎冃в?jì)劃、績效過程控制、績效考核與評估、績效反饋和面談、績效結(jié)果運(yùn)用五個(gè)環(huán)節(jié)。它是一個(gè)封閉的環(huán)?？冃Ч芾淼母拍羁冃Ч芾恚菏峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、107組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效計(jì)劃:活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計(jì)劃時(shí)間：新績效期開始績效控制與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋與面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效考核與評估：活動：評估員工績效時(shí)間：績效期結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動績效管理系統(tǒng)流程圖

組織目標(biāo)分解績效計(jì)劃:績效控制與管理：績效反饋與面談：績效考108什么是績效考核？績效考核：是指考評主體按照標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)的方法對被考評者工作表現(xiàn)作出評價(jià)，并將結(jié)果運(yùn)用的過程?？冃Э己说哪康模菏桥袛鄦T工做的好與壞，并給予相應(yīng)的獎懲。什么是績效考核？績效考核：是指考評主體按照標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)的方109（績效管理思想要實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，即從警察轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殻┛冃Ч芾砼c績效考核的區(qū)別（績效管理思想要實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，即從警察轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殻┛冃Ч芾砼c110別這樣看待員工？？別這樣看待員工？？111難道績效管理是HR部門的事情？

公司的年終考核又要進(jìn)行了。人力資源部經(jīng)理李軍費(fèi)盡了心血，才精心設(shè)計(jì)出來一套考核表格，都已經(jīng)超過提交時(shí)間兩天了，還有銷售部、生產(chǎn)部、設(shè)計(jì)部三個(gè)部門沒交上來。于是他找上門去。他首先來到銷售部經(jīng)理劉經(jīng)理的辦公室。劉經(jīng)理著墻上那張“XX年度銷售統(tǒng)計(jì)表”不斷嘆氣。這也難怪，眼看這一年就要結(jié)束了，但全年的銷售任務(wù)還只完成了80%，利潤目標(biāo)也差一大截。劉經(jīng)理看見李經(jīng)理過來就大倒苦水：“老李呀，不是我不重視績效考核，可是你看這月月談績效，這市場還做不做？銷售才是硬道理，完不成銷售目標(biāo)，考核成績再好、總結(jié)寫的再好有什么用？又是規(guī)范化，又是考核，我們哪有精力去抓市場？，你們?nèi)肆Y源部是人多了找事做，考核來考核去，考的主管筋疲力盡，考的員工垂頭喪氣，銷售業(yè)績怎么上的來？……”李經(jīng)理在路上碰到了生產(chǎn)部張經(jīng)理。他剛要開口，張經(jīng)理打住了他：“對不起，老李，我知道你是來要考核表和考核成績的。但我現(xiàn)在生產(chǎn)上出了點(diǎn)問題，要趕緊到生產(chǎn)車間處理問題，有時(shí)間再陪你。”但張經(jīng)理走了兩步，又轉(zhuǎn)身叫住了李經(jīng)理：“我跟你提點(diǎn)意見吧，老李，你們搞的考核是在浪費(fèi)我們寶貴的時(shí)間，我們每天那么多事情忙不完，還要填寫那么一大堆沒用的考核表……”難道績效管理是HR部門的事情？

112HR和直線經(jīng)理的分工HR開發(fā)和設(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋實(shí)施考核參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋HR和直線經(jīng)理的分工HR直線經(jīng)理113

特別管用的推行十招高層要大力支持績效管理活動；成立績效管理小組；對各級人員進(jìn)行培訓(xùn)；把績效管理思想導(dǎo)入企業(yè)文化中去；把基礎(chǔ)工作打牢（如戰(zhàn)略與目標(biāo)制定，薪資結(jié)構(gòu)、費(fèi)用預(yù)算、崗位研究、制度）把順序搞對，不要倒著來；避免巧婦難為無米之吹；弄清楚各自的分工、職責(zé)和權(quán)限；建立一個(gè)申訴系統(tǒng)；持續(xù)溝通機(jī)制。特別管用的推行十招高層要大力支持績效管理活動；114看看摩托羅拉公司績效管理

摩托羅拉有個(gè)觀念：企業(yè)管理＝人力資源管理，人力資源管理＝績效管理。

摩托羅拉將績效管理上升到戰(zhàn)略管理的層面，給予高度的重視。該公司認(rèn)為：績效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行溝通的過程，在這個(gè)過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致：1、員工應(yīng)該完成的工作；2、員工的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；3、用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；4、怎樣才能共同努力幫助員工改進(jìn)績效；5、如何衡量績效；6、確定影響績效的障礙并將其克服。在定義之外，該公司強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，用系統(tǒng)的觀念看待績效管理，摩托羅拉認(rèn)為績效管理是：1、一個(gè)公司總體人力資源戰(zhàn)略的一部分；2、評價(jià)個(gè)人績效的一種方式；看看摩托羅拉公司績效管理摩托羅拉有個(gè)觀念：企業(yè)115

3、重點(diǎn)放在提高員工個(gè)人綜合技能的一種過程4、將個(gè)人績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。摩托羅拉認(rèn)為績效管理有如下五個(gè)方面組成部分：

一、績效計(jì)劃。在這個(gè)部分里，主管與員工就以下問題達(dá)成一致：

員工應(yīng)該做什么？工作應(yīng)該做多好？為什么要做這項(xiàng)工作？什么時(shí)候做這個(gè)工作？其他相關(guān)問題，如環(huán)境、能力、權(quán)限、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等。以上問題進(jìn)行充分溝通后簽字確認(rèn)，這就是員工的績效目標(biāo)。

二、持續(xù)不斷的績效溝通。

三、事實(shí)的收集、觀察和記錄；四、績效評估會議與反饋運(yùn)用；五、績效診斷與提高。此外，摩托羅拉的考核表沒有分?jǐn)?shù)，運(yùn)用等級和實(shí)行強(qiáng)制分布法，避免為了幾分之差而無休止的爭論。在與薪酬掛鉤上，也是采取強(qiáng)制分布法，而不是絞盡腦汁的去精確計(jì)算，因?yàn)槟菢蛹春馁M(fèi)時(shí)間也偏離了績效管理的方向。3、重點(diǎn)放在提高員工個(gè)人綜合技能的一種過程116第二章：績效管理的利器

---目標(biāo)管理第二章：績效管理的利器

---目標(biāo)117目標(biāo)有多種含義。在企業(yè)，我們通常說的目標(biāo)是指一個(gè)可量化或者可驗(yàn)證的結(jié)果。目標(biāo)管理（managementbyobject)：是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施以及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。它包括計(jì)劃、實(shí)施、評估、反饋等步驟。目標(biāo)對于激發(fā)人的潛力具有很大的作用。目標(biāo)有多種含義。在企業(yè)，我們通常說的目標(biāo)是指一個(gè)可量化或者可118如何制定目標(biāo)？Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？如何制定目標(biāo)？Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？119

舉例：可以評估的目標(biāo)和不可以評估的目標(biāo)

不可評估的目標(biāo)

可以評估的目標(biāo)獲得較高的利潤提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率保證產(chǎn)品的質(zhì)量主管人員要增加與下屬的溝通維持電腦網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性在本年度末實(shí)現(xiàn)利潤15%在不增加費(fèi)用和保持質(zhì)量的條件下，生產(chǎn)率比上年度增長10%產(chǎn)品抽查的不合格率低于3%主管和下屬每周溝通時(shí)間不少于2個(gè)小時(shí)。

網(wǎng)絡(luò)中斷次數(shù)不超過一次，每次能夠在一小時(shí)內(nèi)恢復(fù)正常。舉例：可以評估的目標(biāo)和不可以評估的目標(biāo)不可120目標(biāo)設(shè)定竅門目標(biāo)設(shè)定竅門121練習(xí):您認(rèn)為以下目標(biāo)有何不妥,應(yīng)該如何改正?1、要保質(zhì)保量的完成上級下達(dá)的任務(wù)。2、要周到的對顧客進(jìn)行服務(wù)。3、今年要加強(qiáng)廠規(guī)廠紀(jì)的培訓(xùn)，減少違紀(jì)機(jī)會。4、是否熱愛本職工作?5、飯菜是否符合大家的口味？6、一周內(nèi)要招到合適的人。

練習(xí):您認(rèn)為以下目標(biāo)有何不妥,應(yīng)該如何改正?1221、應(yīng)盡可能的降低人員的流失，確保企業(yè)穩(wěn)定。2、09年的利潤比08年要所上升，再不能出現(xiàn)虧損。3、在12月1日前減少當(dāng)前成本費(fèi)用，必須控制在6%以內(nèi)。4、接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息。5、在3月15日前把壓縮機(jī)的保養(yǎng)費(fèi)用減少到10%，一次性修理費(fèi)用不超過5000元。6、在不增加費(fèi)用的前提下，在11月5日前男用手表的銷量增加8%7、盡量爭取在這個(gè)月減少由于故障事故而損耗的工時(shí)。8、在5月1日前，以不超過30工時(shí)的時(shí)間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤。9、看見顧客上門要熱情，笑容時(shí)要露出八顆牙齒。10、在銷售費(fèi)用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200萬元。

判斷以上哪些是可以考核的目標(biāo)？1、應(yīng)盡可能的降低人員的流失，確保企業(yè)穩(wěn)定。123怎樣分解目標(biāo)？把總目標(biāo)分解到每個(gè)部門，形成目標(biāo)分解圖。分解的方法：

1、直接套著用；2、根據(jù)崗位職責(zé)來分配；

分解后的目標(biāo)要進(jìn)行視覺化！怎樣分解目標(biāo)？把總目標(biāo)分解到每個(gè)部門，形成目標(biāo)分解圖。124指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重指標(biāo)解決的是需要評估“什么”的問題，而標(biāo)準(zhǔn)解決的是做的“怎樣”，完成“多少”的問題。例如指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

年銷售額年銷售額在20萬以上。稅前利潤稅前利潤在18%以上。實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差在5%以內(nèi)。

指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重指標(biāo)解決的是需要評估“什么”的問題，而標(biāo)準(zhǔn)解125在設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要考慮以下基本標(biāo)準(zhǔn)（跳一跳夠得著）卓越標(biāo)準(zhǔn)（期望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)）在設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需要考慮以下基本標(biāo)準(zhǔn)（跳一跳夠得著）126

什么是權(quán)重？權(quán)重是給指標(biāo)賦予一個(gè)系數(shù)，體現(xiàn)該指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中的相對重要程度和對整體績效的相對貢獻(xiàn)大小。權(quán)重的導(dǎo)向原則：1、以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向；2、現(xiàn)實(shí)平衡和未來發(fā)展相結(jié)合；3、主觀判斷和實(shí)際相結(jié)合；

什么是權(quán)重？權(quán)重是給指標(biāo)賦予一個(gè)127

怎樣給指標(biāo)定權(quán)重？主觀分配法；專家評估法；倍數(shù)加權(quán)法；權(quán)值因子判斷法。怎樣給指標(biāo)定權(quán)重？主觀分配法；128目標(biāo)承擔(dān)人不接受目標(biāo)怎么辦？進(jìn)行“思想政治教育”。

“在市場經(jīng)濟(jì)中，作為一個(gè)有作為的職業(yè)經(jīng)理人，你能完成的高難度的目標(biāo)，就等于你的職業(yè)價(jià)值，你拒絕目標(biāo)其實(shí)就是拒絕了你的夢想，拒絕了鍛煉自己、檢驗(yàn)自己、證明自己的機(jī)會”。看看問題在哪里？我們怎樣幫助他。如果都不行，就要考慮更換了。目標(biāo)承擔(dān)人不接受目標(biāo)怎么辦？進(jìn)行“思想政治教育”。129部門經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？部門經(jīng)理設(shè)定目標(biāo)時(shí)？130案例展示目標(biāo)責(zé)任書的樣式案例：

某集團(tuán)營銷總監(jiān)的目標(biāo)責(zé)任書；某服裝公司開發(fā)經(jīng)理的責(zé)任書；某公司招聘經(jīng)理的考核協(xié)議；

案例展示目標(biāo)責(zé)任書的樣式131第三章：績效考核技術(shù)第三章：績效考核技術(shù)132設(shè)置目標(biāo)并分解考核結(jié)果運(yùn)用績

效

考

核

的

流

程設(shè)置目標(biāo)并分解考核結(jié)果運(yùn)用績

效

考

核

的

流

程133

績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型134績效考核常用的方法介紹：排序法：就是將員工按照某個(gè)評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到最差的員工進(jìn)行排序。

優(yōu)點(diǎn)：比較簡單，直截了當(dāng)。

缺點(diǎn)：

只適合人數(shù)較少的企業(yè)，且對比因素只有一個(gè)，不公平。

績效考核常用的方法介紹：排序法：就是將員工按照某個(gè)評估因素上135等級評定法所謂等級評定法:就是按照不同等級的定義和描述，然后針對每一個(gè)評價(jià)要素或績效指標(biāo)按照給定的等級進(jìn)行評估，最后給出總的評估。例如:

A、代表“出色”，B、代表“優(yōu)良”

C、代表可“接受”，D、代表“需要改進(jìn)”。

E、代表“不良”。等級評定法所謂等級評定法:就是按照不同等級的定義和描述，然136強(qiáng)迫分布法強(qiáng)迫分布法：就是對各個(gè)等級的人數(shù)比例做出限制。例如：等級卓越優(yōu)秀良好需改進(jìn)不足比例10%20%45%20%5%強(qiáng)迫分布法強(qiáng)迫分布法：就137兩兩對比法就是在每一個(gè)評估因素上將每個(gè)員工和其他的員工進(jìn)行比較。例如：

評價(jià)因素：工作效率

林達(dá)歐陽雪夏韋俊郭小同胡兵林達(dá)--+-歐陽雪+-+

+夏韋俊++++郭小同----胡兵+--+

名次：24513兩兩對比法就是在每一個(gè)評估因素上將每個(gè)員工和其他的員138360度評分法被評估者上級客戶同事下級360度評分法被評估者上級客戶同事下級139關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)。記錄關(guān)鍵事件的STAR法。

1、情景（Situation)2、目標(biāo)(Target)3、行動(Action)4、結(jié)果(Result)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法，是觀察、書面記錄有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事140關(guān)鍵事件法的記錄案例

安妮是公司的物流主管。這家公司很小，只有20名員工，只有安妮負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。物流除了她再沒有人懂了。在剛進(jìn)行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生了一件事情：她80多歲的祖母去世了，她是由祖母帶大，祖母的去世對她打擊很大，也非常的傷心。她為料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后當(dāng)天六點(diǎn)鐘之前運(yùn)到，這是一個(gè)很大的客戶。安妮怎么辦呢？她把家里的事情放在了一邊，第二天早上九點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn)，她臉色鐵青，精神很不好，一問才知道她家里除