第二十四講領(lǐng)導(dǎo)的危機管理方法與藝術(shù)課件

第二次討論課參考選題1、公共行政管理部門末位淘汰制是否可行？2、領(lǐng)導(dǎo)決策終身問責(zé)制是否可行？3、如何實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策？4、當(dāng)前我國領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督機制的現(xiàn)狀、問題與改進。5、當(dāng)前我國領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)樹立什么樣的政績觀？6、如何完善我國的信訪制度？7、其他自選的與領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)相關(guān)的熱點問題。1第二次討論課參考選題1、公共行政管理部門末位淘汰制是否可行？討論相關(guān)事項：時間最好不要超過三分鐘語言簡練、表達(dá)清晰、神態(tài)端莊最好脫稿、以演講的方式進行上臺后先報出自己的學(xué)號記入平時考核成績（15分）2討論相關(guān)事項：時間最好不要超過三分鐘2第十講

領(lǐng)導(dǎo)危機管理的方法與藝術(shù)3第十講

領(lǐng)導(dǎo)危機管理的方法與藝術(shù)3卓越領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)遠(yuǎn)見卓識充滿信任自我學(xué)習(xí)傳播遠(yuǎn)景公正誠實計劃能力境況意識4卓越領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)遠(yuǎn)見卓識充滿信任自我學(xué)習(xí)傳播遠(yuǎn)景公正誠實計劃能一、危機舉例主導(dǎo)產(chǎn)品重大缺陷(三菱汽車的剎車系統(tǒng))重大工業(yè)事故(聯(lián)合碳化氫在印度毒氣外瀉)敵意收購(固特異輪胎遭歐洲資本收購)證券欺詐(內(nèi)部交易、操縱市場等)非法財務(wù)交易(中國銀行紐約分行非法貸款)5一、危機舉例主導(dǎo)產(chǎn)品重大缺陷(三菱汽車的剎車系統(tǒng))5集體事件恐怖主義自然災(zāi)害公共衛(wèi)生事件6集體事件6二、什么是危機？會引起潛在負(fù)面影響的不確定性的大事件可能對組織及其員工、產(chǎn)品、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害7二、什么是危機？會引起潛在負(fù)面影響的不確定性的大事件7引發(fā)危機的不同因素CELL3內(nèi)部破壞溝通故障雇員非法行為職業(yè)健康事故CELL1重大工業(yè)事故產(chǎn)品缺陷計算機系統(tǒng)崩潰內(nèi)部信息CELL2大規(guī)模環(huán)境破壞敵意收購CELL4外部破壞恐怖主義、綁架偽造人力/組織/社會內(nèi)部技術(shù)/經(jīng)濟外部8引發(fā)危機的不同因素CELL3CELL4人力/組織/社會內(nèi)科技核心組織組織人力人力規(guī)則基礎(chǔ)設(shè)施準(zhǔn)備內(nèi)部故障外部故障+危機9科技核心組織組織人力人力規(guī)則基礎(chǔ)設(shè)施準(zhǔn)備內(nèi)部故障外部故障危機的發(fā)展過程潛伏期否認(rèn)期爆發(fā)期災(zāi)難期10危機的發(fā)展過程潛伏期否認(rèn)期爆發(fā)期災(zāi)難期10危機的特征事態(tài)已難以控制反應(yīng)時間有限必須馬上作出決策信息不可靠或不完備嚴(yán)重缺乏應(yīng)對危機所需的資源11危機的特征事態(tài)已難以控制11三、危機的應(yīng)對態(tài)度遭遇危機，你如何應(yīng)對？不知所措反擊、戰(zhàn)斗逃避、退卻啟動事先擬定的應(yīng)急程序危機=危險+機會12三、危機的應(yīng)對態(tài)度遭遇危機，你如何應(yīng)對？12四、危機管理積極成熟的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)防可以避免的推遲不可避免的13四、危機管理積極成熟的標(biāo)準(zhǔn)13五、應(yīng)對危機的關(guān)鍵損失時間信息14五、應(yīng)對危機的關(guān)鍵損失時間信息14六、危機管理的任務(wù)危機管理結(jié)構(gòu)化危機救援和緊急事態(tài)管理溝通專業(yè)發(fā)言人盡量提供書面文字信息不以信息不完全作為擋箭牌搪塞新聞媒體沖突解決恢復(fù)和學(xué)習(xí)15六、危機管理的任務(wù)危機管理結(jié)構(gòu)化15七、危機管理的五階段模型預(yù)防準(zhǔn)備確認(rèn)解決恢復(fù)預(yù)防是控制潛在危機最省力的方法為預(yù)防工作萬一不湊效而做些準(zhǔn)備在事實上確認(rèn)危機的發(fā)生最重要的是果斷作出決定從危機中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)16七、危機管理的五階段模型預(yù)防準(zhǔn)備確認(rèn)解決恢復(fù)預(yù)防是控制潛在危第一階段：危機的預(yù)防確定風(fēng)險來源評估風(fēng)險風(fēng)險管理建立預(yù)警系統(tǒng)危機演習(xí)17第一階段：危機的預(yù)防確定風(fēng)險來源17第一階段：危機的預(yù)防確定風(fēng)險的來源內(nèi)部所在地鄰近地區(qū)外部地區(qū)外部內(nèi)部18第一階段：危機的預(yù)防確定風(fēng)險的來源外部內(nèi)部18第一階段：危機的預(yù)防評估風(fēng)險什么情況下會發(fā)生危機？發(fā)生危機的最嚴(yán)重后果是什么？公眾關(guān)心什么？是否擁有足夠的資源預(yù)防和應(yīng)對危機？19第一階段：危機的預(yù)防評估風(fēng)險19第一階段：危機的預(yù)防風(fēng)險管理風(fēng)險遠(yuǎn)離改善融合20第一階段：危機的預(yù)防風(fēng)險管理風(fēng)險遠(yuǎn)離改善融合20第一階段：危機的預(yù)防風(fēng)險管理的關(guān)鍵達(dá)成一致的危機管理意識富有遠(yuǎn)見，有所側(cè)重資源投入安全性測試21第一階段：危機的預(yù)防風(fēng)險管理的關(guān)鍵21第二階段：危機管理的準(zhǔn)備危機準(zhǔn)備建立管理團隊制定應(yīng)急計劃確定溝通程序和管道演練改善建立重要關(guān)系22第二階段：危機管理的準(zhǔn)備危機準(zhǔn)備建立管理團隊制定應(yīng)急計劃確定第二階段：危機管理的準(zhǔn)備建立危機管理團隊容納不同的風(fēng)格職位相對較高具備合適的領(lǐng)導(dǎo)才能了解組織及其環(huán)境23第二階段：危機管理的準(zhǔn)備建立危機管理團隊23三株為何枯萎----由三株官司看品牌的危機管理三株公司是一個靠30萬元起家的民營企業(yè)，主產(chǎn)品為掌門人吳炳新創(chuàng)造的三株口服液。建成了僅次于中國郵政網(wǎng)絡(luò)的三株營銷網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造出中國保健品發(fā)展史上的“三株神話”----

24三株為何枯萎----由三株官司看品牌的危機管理三株公司是一個三株的危機過程1996年6月，三株消費者死亡1996年9月，三株消費者起訴1998年3月，一審判決：三株敗訴。1998年4月，月銷售額從2億元下降至幾百萬元，15萬營銷大軍，削減為不足2萬。1999年3月，三株終審勝訴25三株的危機過程1996年6月，三株消費者死亡25三株危機的反省三株是否有預(yù)先策劃好的治理方案？當(dāng)三株卷入人命案時，能否找到更為有效的策應(yīng)措施？在長達(dá)近3年的危機中，三株把什么放在首位？26三株危機的反省三株是否有預(yù)先策劃好的治理方案？26三株危機中反映出的管理癥狀心理素質(zhì)較差組織機構(gòu)乏力反應(yīng)遲鈍不能贏得公眾信任缺乏有效溝通27三株危機中反映出的管理癥狀心理素質(zhì)較差27第三階段：危機的確認(rèn)考慮技術(shù)公眾感覺多方印證公眾感覺往往成為危機的根源28第三階段：危機的確認(rèn)考慮技術(shù)公眾感覺往往成為危機的根源28第四階段：危機的解決必須作出艱難的決定必須保持冷靜和理智樹立明確的理念29第四階段：危機的解決必須作出艱難的決定29第四階段：危機的解決以最快的速度開始行動面對危機做最壞的考慮以最快的速度設(shè)立危機控制中心了解和把握公眾抱怨設(shè)立專門的新聞發(fā)布機構(gòu)和發(fā)言人30第四階段：危機的解決以最快的速度開始行動30第四階段：危機的解決及時向組織相關(guān)人員通報信息立刻說出事實的真相邀請公正、權(quán)威性機構(gòu)來幫助解決危機時刻準(zhǔn)備應(yīng)付意外情況31第四階段：危機的解決及時向組織相關(guān)人員通報信息31三菱帕杰羅的危機三菱帕杰羅V31、V33越野車是日本主要為出口中國而設(shè)計的車型。目前國內(nèi)正在使用的三菱V31、V33車共有7.2萬輛。寧夏云南地區(qū)發(fā)生三起越野車制動突然失效的事態(tài)，出入境檢驗檢疫部門指出系設(shè)計不當(dāng)。檢驗檢疫部門要求日方盡快采取措施解決問題。而三菱公司竟提出是由于中國路況不好造成的。32三菱帕杰羅的危機三菱帕杰羅V31、V33越野車是日本主要為出三菱帕杰羅的危機反駁：越野車就是為路況不好設(shè)計的三菱又提出，他們只為正常貿(mào)易渠道進口中國的越野車更換制動油管，其他車不管。

中方重申：若不采取措施，三菱公司負(fù)完全責(zé)任三菱北京一個低級辦事處終于同意為中國境內(nèi)所有三菱越野車免費檢修更換制動油管33三菱帕杰羅的危機反駁：越野車就是為路況不好設(shè)計的33三菱帕杰羅的危機國家出入境檢驗檢疫局緊急公告：三菱越野車存在嚴(yán)重安全質(zhì)量隱患，決定自即日起吊銷安全質(zhì)量許可證書并禁止其進口。三菱會社總部宣布，立即召回檢修出口中國三菱越野車央視報道，三菱特約維修站開始制動油管更換，但更換條件苛刻。34三菱帕杰羅的危機國家出入境檢驗檢疫局緊急公告：三菱越野車存在三菱帕杰羅的危機中消協(xié)：對于因三菱汽車質(zhì)量問題引發(fā)的誤工、誤時等問題的賠償，三菱公司依然沒有作出明確答復(fù)。三菱公司最大問題：對責(zé)任非常暖味，企業(yè)內(nèi)部形成一種不良風(fēng)氣，對外部的意見和呼聲麻木不仁，漠視消費者，而只注重企業(yè)內(nèi)部小團體的利益。

結(jié)果：失去中國市場，企業(yè)一落千仗

35三菱帕杰羅的危機中消協(xié)：對于因三菱汽車質(zhì)量問題引發(fā)的誤工、誤第五階段：危機的恢復(fù)恢復(fù)組織的正常工作總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)人員的心理恢復(fù)36第五階段：危機的恢復(fù)恢復(fù)組織的正常工作36八、危機處理六原則

快捷原則

主動

全員

統(tǒng)一

誠意

真實37八、危機處理六原則 快捷原則

主動 全員 統(tǒng)一 誠意 真實九、危機中的溝通坦誠事實真相率先對問題做出反應(yīng)與公眾分享危機的感覺建立可靠信息的來源38九、危機中的溝通坦誠事實真相38危機中的溝通關(guān)注事態(tài)的變化及時反饋外界信息建立可信賴的組織形象39危機中的溝通關(guān)注事態(tài)的變化39十、危機領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)有領(lǐng)導(dǎo)他人的意愿情緒穩(wěn)定能夠抵制得住壓力果斷控制危險發(fā)生自信謹(jǐn)慎持重40十、危機領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)有領(lǐng)導(dǎo)他人的意愿40十一、危機中的媒體管理控制媒體活動范圍顧及各方利益坦率、誠實的談?wù)撌聦嵄苊夤偈字苯油襟w交往與媒體保持聯(lián)系不要與媒體發(fā)生沖突41十一、危機中的媒體管理控制媒體活動范圍41十二、危機中的形象管理與危機前的態(tài)度和行為保持一致反映組織的真實態(tài)度和行為注意處理外部焦點危機過后保持當(dāng)前的態(tài)度42十二、危機中的形象管理與危機前的態(tài)度和行為保持一致42十三、危機處理技巧43十三、危機處理技巧43處理技巧1：大事化小在危機的早期，對危機的定性和范圍控制非常重要。很多事情可大可小，一旦擴散，控制和收拾的難度非常大。比如說中國常說的公了/私了，就是一個可以考慮的選擇模式。44處理技巧1：大事化小44處理技巧2：分化對方也不一定是鐵板一塊，要巧妙利用其內(nèi)部的矛盾和分歧。分化對手，有利于低成本低烈度解決危機。團結(jié)大多數(shù)，孤立少數(shù)45處理技巧2：分化對方也不一定是鐵板一塊，要巧妙利用其內(nèi)部的矛處理技巧3：主要矛盾各方的利益和出發(fā)點不完全一致。一定要集中精力解決主要矛盾。在案例中，政府、總公司、工廠、工人的利益和目標(biāo)都不一致。但是主要矛盾在于資方和勞方的沖突。解決這個問題后，才能解決內(nèi)部的分歧和沖突，否則，有可能激化矛盾。46處理技巧3：主要矛盾各方的利益和出發(fā)點不完全一致。一定要集中處理技巧4：善用第三方力量在討價還價階段，中間人的作用非常重要?？梢源蛳磺袑嶋H的期望，可以協(xié)調(diào)雙方的立場，防止談判破裂。第三方必須是雙方可以接受，中立、公正、沒有直接利益。47處理技巧4：善用第三方力量在討價還價階段，中間人的作用非常重處理技巧5：借機變革危機之所以說是機會的原因就是在這種情況下，可以趁機作一些大幅度的變革。利用危機的壓力和大家都想盡快恢復(fù)正常的心態(tài)，完成一些平時阻力很大的變革。但是要注意把握時機和分寸。例如：分權(quán)和集權(quán)；調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子；改革管理制度；加強控制等48處理技巧5：借機變革危機之所以說是機會的原因就是在這種情況下謝謝！49謝謝！49第二次討論課參考選題1、公共行政管理部門末位淘汰制是否可行？2、領(lǐng)導(dǎo)決策終身問責(zé)制是否可行？3、如何實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策？4、當(dāng)前我國領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督機制的現(xiàn)狀、問題與改進。5、當(dāng)前我國領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)樹立什么樣的政績觀？6、如何完善我國的信訪制度？7、其他自選的與領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)相關(guān)的熱點問題。50第二次討論課參考選題1、公共行政管理部門末位淘汰制是否可行？討論相關(guān)事項：時間最好不要超過三分鐘語言簡練、表達(dá)清晰、神態(tài)端莊最好脫稿、以演講的方式進行上臺后先報出自己的學(xué)號記入平時考核成績（15分）51討論相關(guān)事項：時間最好不要超過三分鐘2第十講

領(lǐng)導(dǎo)危機管理的方法與藝術(shù)52第十講

領(lǐng)導(dǎo)危機管理的方法與藝術(shù)3卓越領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)遠(yuǎn)見卓識充滿信任自我學(xué)習(xí)傳播遠(yuǎn)景公正誠實計劃能力境況意識53卓越領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)遠(yuǎn)見卓識充滿信任自我學(xué)習(xí)傳播遠(yuǎn)景公正誠實計劃能一、危機舉例主導(dǎo)產(chǎn)品重大缺陷(三菱汽車的剎車系統(tǒng))重大工業(yè)事故(聯(lián)合碳化氫在印度毒氣外瀉)敵意收購(固特異輪胎遭歐洲資本收購)證券欺詐(內(nèi)部交易、操縱市場等)非法財務(wù)交易(中國銀行紐約分行非法貸款)54一、危機舉例主導(dǎo)產(chǎn)品重大缺陷(三菱汽車的剎車系統(tǒng))5集體事件恐怖主義自然災(zāi)害公共衛(wèi)生事件55集體事件6二、什么是危機？會引起潛在負(fù)面影響的不確定性的大事件可能對組織及其員工、產(chǎn)品、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害56二、什么是危機？會引起潛在負(fù)面影響的不確定性的大事件7引發(fā)危機的不同因素CELL3內(nèi)部破壞溝通故障雇員非法行為職業(yè)健康事故CELL1重大工業(yè)事故產(chǎn)品缺陷計算機系統(tǒng)崩潰內(nèi)部信息CELL2大規(guī)模環(huán)境破壞敵意收購CELL4外部破壞恐怖主義、綁架偽造人力/組織/社會內(nèi)部技術(shù)/經(jīng)濟外部57引發(fā)危機的不同因素CELL3CELL4人力/組織/社會內(nèi)科技核心組織組織人力人力規(guī)則基礎(chǔ)設(shè)施準(zhǔn)備內(nèi)部故障外部故障+危機58科技核心組織組織人力人力規(guī)則基礎(chǔ)設(shè)施準(zhǔn)備內(nèi)部故障外部故障危機的發(fā)展過程潛伏期否認(rèn)期爆發(fā)期災(zāi)難期59危機的發(fā)展過程潛伏期否認(rèn)期爆發(fā)期災(zāi)難期10危機的特征事態(tài)已難以控制反應(yīng)時間有限必須馬上作出決策信息不可靠或不完備嚴(yán)重缺乏應(yīng)對危機所需的資源60危機的特征事態(tài)已難以控制11三、危機的應(yīng)對態(tài)度遭遇危機，你如何應(yīng)對？不知所措反擊、戰(zhàn)斗逃避、退卻啟動事先擬定的應(yīng)急程序危機=危險+機會61三、危機的應(yīng)對態(tài)度遭遇危機，你如何應(yīng)對？12四、危機管理積極成熟的標(biāo)準(zhǔn)預(yù)防可以避免的推遲不可避免的62四、危機管理積極成熟的標(biāo)準(zhǔn)13五、應(yīng)對危機的關(guān)鍵損失時間信息63五、應(yīng)對危機的關(guān)鍵損失時間信息14六、危機管理的任務(wù)危機管理結(jié)構(gòu)化危機救援和緊急事態(tài)管理溝通專業(yè)發(fā)言人盡量提供書面文字信息不以信息不完全作為擋箭牌搪塞新聞媒體沖突解決恢復(fù)和學(xué)習(xí)64六、危機管理的任務(wù)危機管理結(jié)構(gòu)化15七、危機管理的五階段模型預(yù)防準(zhǔn)備確認(rèn)解決恢復(fù)預(yù)防是控制潛在危機最省力的方法為預(yù)防工作萬一不湊效而做些準(zhǔn)備在事實上確認(rèn)危機的發(fā)生最重要的是果斷作出決定從危機中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)65七、危機管理的五階段模型預(yù)防準(zhǔn)備確認(rèn)解決恢復(fù)預(yù)防是控制潛在危第一階段：危機的預(yù)防確定風(fēng)險來源評估風(fēng)險風(fēng)險管理建立預(yù)警系統(tǒng)危機演習(xí)66第一階段：危機的預(yù)防確定風(fēng)險來源17第一階段：危機的預(yù)防確定風(fēng)險的來源內(nèi)部所在地鄰近地區(qū)外部地區(qū)外部內(nèi)部67第一階段：危機的預(yù)防確定風(fēng)險的來源外部內(nèi)部18第一階段：危機的預(yù)防評估風(fēng)險什么情況下會發(fā)生危機？發(fā)生危機的最嚴(yán)重后果是什么？公眾關(guān)心什么？是否擁有足夠的資源預(yù)防和應(yīng)對危機？68第一階段：危機的預(yù)防評估風(fēng)險19第一階段：危機的預(yù)防風(fēng)險管理風(fēng)險遠(yuǎn)離改善融合69第一階段：危機的預(yù)防風(fēng)險管理風(fēng)險遠(yuǎn)離改善融合20第一階段：危機的預(yù)防風(fēng)險管理的關(guān)鍵達(dá)成一致的危機管理意識富有遠(yuǎn)見，有所側(cè)重資源投入安全性測試70第一階段：危機的預(yù)防風(fēng)險管理的關(guān)鍵21第二階段：危機管理的準(zhǔn)備危機準(zhǔn)備建立管理團隊制定應(yīng)急計劃確定溝通程序和管道演練改善建立重要關(guān)系71第二階段：危機管理的準(zhǔn)備危機準(zhǔn)備建立管理團隊制定應(yīng)急計劃確定第二階段：危機管理的準(zhǔn)備建立危機管理團隊容納不同的風(fēng)格職位相對較高具備合適的領(lǐng)導(dǎo)才能了解組織及其環(huán)境72第二階段：危機管理的準(zhǔn)備建立危機管理團隊23三株為何枯萎----由三株官司看品牌的危機管理三株公司是一個靠30萬元起家的民營企業(yè)，主產(chǎn)品為掌門人吳炳新創(chuàng)造的三株口服液。建成了僅次于中國郵政網(wǎng)絡(luò)的三株營銷網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造出中國保健品發(fā)展史上的“三株神話”----

73三株為何枯萎----由三株官司看品牌的危機管理三株公司是一個三株的危機過程1996年6月，三株消費者死亡1996年9月，三株消費者起訴1998年3月，一審判決：三株敗訴。1998年4月，月銷售額從2億元下降至幾百萬元，15萬營銷大軍，削減為不足2萬。1999年3月，三株終審勝訴74三株的危機過程1996年6月，三株消費者死亡25三株危機的反省三株是否有預(yù)先策劃好的治理方案？當(dāng)三株卷入人命案時，能否找到更為有效的策應(yīng)措施？在長達(dá)近3年的危機中，三株把什么放在首位？75三株危機的反省三株是否有預(yù)先策劃好的治理方案？26三株危機中反映出的管理癥狀心理素質(zhì)較差組織機構(gòu)乏力反應(yīng)遲鈍不能贏得公眾信任缺乏有效溝通76三株危機中反映出的管理癥狀心理素質(zhì)較差27第三階段：危機的確認(rèn)考慮技術(shù)公眾感覺多方印證公眾感覺往往成為危機的根源77第三階段：危機的確認(rèn)考慮技術(shù)公眾感覺往往成為危機的根源28第四階段：危機的解決必須作出艱難的決定必須保持冷靜和理智樹立明確的理念78第四階段：危機的解決必須作出艱難的決定29第四階段：危機的解決以最快的速度開始行動面對危機做最壞的考慮以最快的速度設(shè)立危機控制中心了解和把握公眾抱怨設(shè)立專門的新聞發(fā)布機構(gòu)和發(fā)言人79第四階段：危機的解決以最快的速度開始行動30第四階段：危機的解決及時向組織相關(guān)人員通報信息立刻說出事實的真相邀請公正、權(quán)威性機構(gòu)來幫助解決危機時刻準(zhǔn)備應(yīng)付意外情況80第四階段：危機的解決及時向組織相關(guān)人員通報信息31三菱帕杰羅的危機三菱帕杰羅V31、V33越野車是日本主要為出口中國而設(shè)計的車型。目前國內(nèi)正在使用的三菱V31、V33車共有7.2萬輛。寧夏云南地區(qū)發(fā)生三起越野車制動突然失效的事態(tài)，出入境檢驗檢疫部門指出系設(shè)計不當(dāng)。檢驗檢疫部門要求日方盡快采取措施解決問題。而三菱公司竟提出是由于中國路況不好造成的。81三菱帕杰羅的危機三菱帕杰羅V31、V33越野車是日本主要為出三菱帕杰羅的危機反駁：越野車就是為路況不好設(shè)計的三菱又提出，他們只為正常貿(mào)易渠道進口中國的越野車更換制動油管，其他車不管。

中方重申：若不采取措施，三菱公司負(fù)完全責(zé)任三菱北京一個低級辦事處終于同意為中國境內(nèi)所有三菱越野車免費檢修更換制動油管82三菱帕杰羅的危機反駁：越野車就是為路況不好設(shè)計的33三菱帕杰羅的危機國家出入境檢驗檢疫局緊急公告：三菱越野車存在嚴(yán)重安全質(zhì)量隱患，決定自即日起吊銷安全質(zhì)量許可證書并禁止其進口。三菱會社總部宣布，立即召回檢修出口中國三菱越野車央視報道，三菱特約維修站開始制動油管更換，但更換條件苛刻。83三菱帕杰羅的危機國家出入境檢驗檢疫局緊急公告：三菱越野車存在三菱帕杰羅的危機中消協(xié)：對于因三菱汽車質(zhì)量問題引發(fā)的誤工、誤時等問題的賠償，三菱公司依然沒有作出明確答復(fù)。三菱公司最大問題：對責(zé)任非常暖味，企業(yè)內(nèi)部形成一種不良風(fēng)氣，對外部的意見和呼聲麻木不仁，漠視消費者，而只注重企業(yè)內(nèi)部小團體的利益。

結(jié)果：失去中國市場，企業(yè)一落千仗

84三菱帕杰羅的危機中消協(xié)：對于因三菱汽車質(zhì)量問題引發(fā)的誤工、誤第五階段：危機的恢復(fù)恢復(fù)組織的正常工作總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)人員的心理恢復(fù)85第五階段：危機的恢復(fù)恢復(fù)組織的正常工作36八、危機處理六原則

快捷原則

主動

全員

統(tǒng)一

誠意

真實86八、危機處理六原則 快捷原則

主動 全員 統(tǒng)一 誠意 真實九、危機中的溝通坦誠事實真相率先對問題做出反應(yīng)與公眾分享危機的感覺建立可靠信息的來源87九、危機中的溝通坦誠事實真相38危機中的溝通關(guān)注事態(tài)的變化及時反饋外界信息建立可信賴的組織形象88危機中的溝通關(guān)注事態(tài)的變化39十、危機領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)有領(lǐng)導(dǎo)他人的意