等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件

等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量管理辦公室2011年2月等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量管理辦公室等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件PDCAPDCAPDCA循環(huán)PDCA循環(huán)朱蘭大師：質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量控制朱蘭大師：質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量控制PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理質(zhì)量改進(jìn)的基本過(guò)程:PDCAPLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理質(zhì)量改進(jìn)的基本過(guò)PDCA介紹PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作程序，最早由美國(guó)的統(tǒng)計(jì)學(xué)家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，被稱為戴明環(huán)。PDCA介紹PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作基礎(chǔ)理念（一）

組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越顧客的需要與期望。

“世界上最大的空間，就是改進(jìn)的空間！”基礎(chǔ)理念（一）組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越基礎(chǔ)理念（二）真正的品質(zhì)管理必須從領(lǐng)導(dǎo)層做起。

基礎(chǔ)理念（二）真正的品質(zhì)管理必須從領(lǐng)導(dǎo)細(xì)節(jié)體現(xiàn)品質(zhì)系統(tǒng)保障細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)體現(xiàn)品質(zhì)基礎(chǔ)理念（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動(dòng)性并充滿創(chuàng)新思想?；A(chǔ)理念（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動(dòng)基礎(chǔ)理念（四）數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科學(xué)的路徑上。被動(dòng)獲得信息主動(dòng)收集信息基礎(chǔ)理念（四）數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科基礎(chǔ)理念（五）組織必須以“顧客至上”為理念，采取團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作?；A(chǔ)理念（五）組織必須以“顧客至上”為理念等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件F-發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

O-成立改進(jìn)小組

C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范

U-出現(xiàn)問(wèn)題的根本原因分析

S-選擇可改進(jìn)的流程

P計(jì)劃D實(shí)施C檢查A處理F-發(fā)現(xiàn)問(wèn)題O-成立改進(jìn)小組C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范U-“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocesstoimprove

選擇有待改進(jìn)的問(wèn)題高風(fēng)險(xiǎn)、高頻率、易出問(wèn)題確定CQI是解決該問(wèn)題的最佳途徑定義問(wèn)題的范疇“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocessto“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocesstoimprove領(lǐng)導(dǎo)層指定的重要領(lǐng)域

XX年醫(yī)院改進(jìn)目標(biāo)：降低門診病人均次費(fèi)用內(nèi)/外部顧客的抱怨“CT預(yù)約排隊(duì)時(shí)間太長(zhǎng)了！”不良事件或近似錯(cuò)誤

嚴(yán)重不良事件“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocessto“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocesstoimprove

監(jiān)控指標(biāo)的不良趨勢(shì)

某病區(qū)某年滿意度調(diào)查的趨勢(shì)圖

“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocessto“O”階段成立CQI小組

Organizeateamthatknowstheprocess確定CQI小組組長(zhǎng)從醫(yī)院的不同層面恰當(dāng)?shù)剡x擇小組成員必要時(shí)確定一位協(xié)調(diào)員指導(dǎo)小組工作CQI小組成員達(dá)成一致的改進(jìn)目標(biāo)

6~10人“O”階段成立CQI小組

Organizeate“O”階段成立CQI小組

OrganizeateamthatknowstheprocessCQI小組是臨時(shí)性組織“O”階段成立CQI小組

Organizeate“C”階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識(shí)和有用的信息Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess

畫出流程圖識(shí)別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出關(guān)鍵質(zhì)量特性（KQC,KeyQualityCharacteristics）建立流程監(jiān)控指標(biāo)并收集數(shù)據(jù)“C”階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識(shí)和有用的信例：縮短發(fā)藥時(shí)間前臺(tái)獲取領(lǐng)藥單窗口核對(duì)電腦確認(rèn)與電腦記錄是否一致發(fā)藥是否例：縮短發(fā)藥時(shí)間前臺(tái)獲取領(lǐng)藥單窗口核對(duì)電腦確認(rèn)與電腦記錄是否FOC-PDCA

任何流程上的改變，都要進(jìn)入循環(huán)，以評(píng)價(jià)改進(jìn)的效果且防止負(fù)效應(yīng)的出現(xiàn)。低效的流程改進(jìn)措施多余的環(huán)節(jié)消除不清晰的環(huán)節(jié)明確步驟錯(cuò)序重排沒(méi)有價(jià)值的步驟最小化效率不高的材料設(shè)備、工作分配或環(huán)境改變PDCAFOC-PDCA低效的流程“U”階段問(wèn)題的根本原因分析

Understandthecausesofprocessvariation使用魚骨圖、排列圖、散點(diǎn)圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)深入理解當(dāng)前存在問(wèn)題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距“U”階段問(wèn)題的根本原因分析

Understa“S”階段選擇流程改進(jìn)的方案

Selecttheprocessimprovement運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法尋找所有可能的改進(jìn)方案分析后確定最佳改進(jìn)方案對(duì)達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)最大，而花費(fèi)和困難又較少與醫(yī)院宗旨相一致一些措施可能需要獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行“S”階段選擇流程改進(jìn)的方案

Selectthe等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件“P”階段計(jì)劃階段

Plantheimprovementandcontinueddatacollection制定行動(dòng)計(jì)劃和資料收集與分析計(jì)劃，明確：誰(shuí)在什么時(shí)間內(nèi)完成哪些任務(wù)實(shí)施過(guò)程如何控制實(shí)施多長(zhǎng)時(shí)間在改進(jìn)過(guò)程的哪些環(huán)節(jié)實(shí)施測(cè)量數(shù)據(jù)如何收集“P”階段計(jì)劃階段

Plantheimprove“D”階段實(shí)施階段

Dotheimprovement,datacollection,andanalysis實(shí)施改進(jìn)措施收集數(shù)據(jù)“D”階段實(shí)施階段

Dotheimprovem“C”階段檢查階段

Checkandstudytheresults檢驗(yàn)數(shù)據(jù)收集是否充分準(zhǔn)確比較預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果的差別得出結(jié)論保持對(duì)流程的改變放棄改變進(jìn)一步研究后定論“C”階段檢查階段

Checkandstudy“A”階段處理階段

Acttoholdthegainandtocontinuetoimproveprocess“A”階段處理階段

Acttoholdthe質(zhì)量管理七工具質(zhì)量管理七工具質(zhì)量管理的常用方法與工具質(zhì)量管理的常用方法與工具工具一頭腦風(fēng)暴法采用會(huì)議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個(gè)參加會(huì)議的人圍繞某個(gè)中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無(wú)顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見(jiàn)解的一種創(chuàng)造性思考的方法。工具一頭腦風(fēng)暴法采用會(huì)議的方式，頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備會(huì)場(chǎng)，安排時(shí)間確定會(huì)議組織者，明確會(huì)議議題和目的準(zhǔn)備必要用具引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段平等依次發(fā)言相互補(bǔ)充，但不能批駁鼓勵(lì)奔放無(wú)羈的創(chuàng)意記錄、重復(fù)整理階段評(píng)價(jià)、論證、歸納頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用準(zhǔn)備階段工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段，用來(lái)記錄具體事件頻率的表格。2007年意外拔管數(shù)據(jù)收集表月份胃管氣管插管引流管其它總計(jì)1月104052月215173月207094月305085月20417統(tǒng)計(jì)欄記錄欄工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，又叫因果圖。靜脈輸注液浪費(fèi)方法機(jī)器材料人員發(fā)藥錯(cuò)誤冰箱故障改為口服藥藥物拼用靜脈條件差醫(yī)囑改變未及時(shí)退藥有效期短缺乏產(chǎn)品說(shuō)明工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性魚骨圖使用的注意事項(xiàng)集思廣益一張因果圖只解決一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題原因細(xì)分，直到能采取措施為止魚骨圖使用的注意事項(xiàng)集思廣益工具四甘特圖是以圖示的方式通過(guò)活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間。工具四甘特圖是以圖示的方式通過(guò)活等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件工具五排列圖是為了對(duì)發(fā)生頻次從最高到最低的項(xiàng)目進(jìn)行排列而采用的簡(jiǎn)單圖示技術(shù)。

帕累托80/20法則：“80%的財(cái)富聚集在20%的人手中”朱蘭：“80%的缺陷是由20%的原因造成的”

關(guān)鍵的少數(shù)次要的多數(shù)工具五排列圖是為了對(duì)發(fā)生頻次從最高到排列圖的構(gòu)成由一個(gè)橫坐標(biāo)、兩個(gè)縱坐標(biāo)、幾個(gè)按高低順序排列的矩形和一條累計(jì)百分比折線組成的圖。排列圖的構(gòu)成由一個(gè)橫坐標(biāo)、兩個(gè)縱坐標(biāo)、幾個(gè)排列圖應(yīng)用的注意事項(xiàng)分類方法不同，得到的排列圖不同關(guān)鍵的少數(shù)0～80%：A類因素80～90%：B類因素90～100%：C類因素把發(fā)生率高的項(xiàng)目減低一半比完全消除發(fā)生問(wèn)題的項(xiàng)目更為容易排列圖應(yīng)用的注意事項(xiàng)分類方法不同，得到的排列圖不同工具六趨勢(shì)圖

用來(lái)表示時(shí)間與數(shù)量的關(guān)系，即因時(shí)間關(guān)系，而產(chǎn)生各項(xiàng)資料相對(duì)變化的情形。工具六趨勢(shì)圖用來(lái)表示時(shí)間與數(shù)量的關(guān)工具七標(biāo)桿分析法Benchmarking

是一種評(píng)估方法，組織用這種方法把其在某一具體過(guò)程的自身表現(xiàn)同某一被認(rèn)可的領(lǐng)先者在某一可比過(guò)程中的“最優(yōu)方法”表現(xiàn)相比較。工具七標(biāo)桿分析法Benchmarking提示改進(jìn)目標(biāo)值實(shí)際值差距目標(biāo)值實(shí)際值差距目標(biāo)值實(shí)際值差距差距目標(biāo)值實(shí)際值提示改進(jìn)目標(biāo)值實(shí)際值差距目標(biāo)值實(shí)際值差距目標(biāo)值實(shí)際值差距差距工具八柱形圖表顯示一段時(shí)間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各項(xiàng)目之間數(shù)據(jù)的比較。

工具八柱形圖表顯示一段時(shí)間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化工具九散點(diǎn)圖表示一變量決定另一變量的關(guān)系及兩變量之間的相互關(guān)系。工具九散點(diǎn)圖表示一變量決定另一變工具十流程圖是將過(guò)程的步驟用圖的形式表示出來(lái)的一種圖示技術(shù)。過(guò)程判斷流向開始/結(jié)束文件聯(lián)系離頁(yè)連接符工具十流程圖是將過(guò)程的步驟用圖的PDCA項(xiàng)目的管理PDCA項(xiàng)目的管理質(zhì)量管理委員會(huì)體系科室質(zhì)量管理小組院級(jí)科級(jí)質(zhì)量管理委員會(huì)體系科室質(zhì)量管理小組院級(jí)科級(jí)質(zhì)量改進(jìn)信息的傳遞向上匯報(bào)向下傳達(dá)發(fā)布質(zhì)量改進(jìn)信息的傳遞向上匯報(bào)體會(huì)質(zhì)量改進(jìn)的挑戰(zhàn)對(duì)質(zhì)量水平的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)對(duì)失敗缺乏正確的認(rèn)識(shí)權(quán)力下放改變文化非常困難質(zhì)量改進(jìn)的推動(dòng)制度化改進(jìn)成果發(fā)布表彰培訓(xùn)體會(huì)質(zhì)量改進(jìn)的挑戰(zhàn)P計(jì)劃C檢查A處理D實(shí)施P計(jì)劃C檢查A處理D實(shí)施P計(jì)劃C檢查A處理D實(shí)施P計(jì)劃C檢查A處理D實(shí)施P計(jì)劃C檢查A處理D實(shí)施P計(jì)劃C檢查A處理D實(shí)施P計(jì)劃C檢查等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量管理辦公室2011年2月等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量管理辦公室等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件PDCAPDCAPDCA循環(huán)PDCA循環(huán)朱蘭大師：質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量控制朱蘭大師：質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量控制PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理質(zhì)量改進(jìn)的基本過(guò)程:PDCAPLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理質(zhì)量改進(jìn)的基本過(guò)PDCA介紹PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作程序，最早由美國(guó)的統(tǒng)計(jì)學(xué)家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，被稱為戴明環(huán)。PDCA介紹PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作基礎(chǔ)理念（一）

組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越顧客的需要與期望。

“世界上最大的空間，就是改進(jìn)的空間！”基礎(chǔ)理念（一）組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越基礎(chǔ)理念（二）真正的品質(zhì)管理必須從領(lǐng)導(dǎo)層做起。

基礎(chǔ)理念（二）真正的品質(zhì)管理必須從領(lǐng)導(dǎo)細(xì)節(jié)體現(xiàn)品質(zhì)系統(tǒng)保障細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)體現(xiàn)品質(zhì)基礎(chǔ)理念（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動(dòng)性并充滿創(chuàng)新思想?；A(chǔ)理念（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動(dòng)基礎(chǔ)理念（四）數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科學(xué)的路徑上。被動(dòng)獲得信息主動(dòng)收集信息基礎(chǔ)理念（四）數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科基礎(chǔ)理念（五）組織必須以“顧客至上”為理念，采取團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作。基礎(chǔ)理念（五）組織必須以“顧客至上”為理念等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件F-發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

O-成立改進(jìn)小組

C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范

U-出現(xiàn)問(wèn)題的根本原因分析

S-選擇可改進(jìn)的流程

P計(jì)劃D實(shí)施C檢查A處理F-發(fā)現(xiàn)問(wèn)題O-成立改進(jìn)小組C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范U-“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocesstoimprove

選擇有待改進(jìn)的問(wèn)題高風(fēng)險(xiǎn)、高頻率、易出問(wèn)題確定CQI是解決該問(wèn)題的最佳途徑定義問(wèn)題的范疇“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocessto“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocesstoimprove領(lǐng)導(dǎo)層指定的重要領(lǐng)域

XX年醫(yī)院改進(jìn)目標(biāo)：降低門診病人均次費(fèi)用內(nèi)/外部顧客的抱怨“CT預(yù)約排隊(duì)時(shí)間太長(zhǎng)了！”不良事件或近似錯(cuò)誤

嚴(yán)重不良事件“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocessto“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocesstoimprove

監(jiān)控指標(biāo)的不良趨勢(shì)

某病區(qū)某年滿意度調(diào)查的趨勢(shì)圖

“F”階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

Findaprocessto“O”階段成立CQI小組

Organizeateamthatknowstheprocess確定CQI小組組長(zhǎng)從醫(yī)院的不同層面恰當(dāng)?shù)剡x擇小組成員必要時(shí)確定一位協(xié)調(diào)員指導(dǎo)小組工作CQI小組成員達(dá)成一致的改進(jìn)目標(biāo)

6~10人“O”階段成立CQI小組

Organizeate“O”階段成立CQI小組

OrganizeateamthatknowstheprocessCQI小組是臨時(shí)性組織“O”階段成立CQI小組

Organizeate“C”階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識(shí)和有用的信息Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess

畫出流程圖識(shí)別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出關(guān)鍵質(zhì)量特性（KQC,KeyQualityCharacteristics）建立流程監(jiān)控指標(biāo)并收集數(shù)據(jù)“C”階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識(shí)和有用的信例：縮短發(fā)藥時(shí)間前臺(tái)獲取領(lǐng)藥單窗口核對(duì)電腦確認(rèn)與電腦記錄是否一致發(fā)藥是否例：縮短發(fā)藥時(shí)間前臺(tái)獲取領(lǐng)藥單窗口核對(duì)電腦確認(rèn)與電腦記錄是否FOC-PDCA

任何流程上的改變，都要進(jìn)入循環(huán)，以評(píng)價(jià)改進(jìn)的效果且防止負(fù)效應(yīng)的出現(xiàn)。低效的流程改進(jìn)措施多余的環(huán)節(jié)消除不清晰的環(huán)節(jié)明確步驟錯(cuò)序重排沒(méi)有價(jià)值的步驟最小化效率不高的材料設(shè)備、工作分配或環(huán)境改變PDCAFOC-PDCA低效的流程“U”階段問(wèn)題的根本原因分析

Understandthecausesofprocessvariation使用魚骨圖、排列圖、散點(diǎn)圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)深入理解當(dāng)前存在問(wèn)題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距“U”階段問(wèn)題的根本原因分析

Understa“S”階段選擇流程改進(jìn)的方案

Selecttheprocessimprovement運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法尋找所有可能的改進(jìn)方案分析后確定最佳改進(jìn)方案對(duì)達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)最大，而花費(fèi)和困難又較少與醫(yī)院宗旨相一致一些措施可能需要獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行“S”階段選擇流程改進(jìn)的方案

Selectthe等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件“P”階段計(jì)劃階段

Plantheimprovementandcontinueddatacollection制定行動(dòng)計(jì)劃和資料收集與分析計(jì)劃，明確：誰(shuí)在什么時(shí)間內(nèi)完成哪些任務(wù)實(shí)施過(guò)程如何控制實(shí)施多長(zhǎng)時(shí)間在改進(jìn)過(guò)程的哪些環(huán)節(jié)實(shí)施測(cè)量數(shù)據(jù)如何收集“P”階段計(jì)劃階段

Plantheimprove“D”階段實(shí)施階段

Dotheimprovement,datacollection,andanalysis實(shí)施改進(jìn)措施收集數(shù)據(jù)“D”階段實(shí)施階段

Dotheimprovem“C”階段檢查階段

Checkandstudytheresults檢驗(yàn)數(shù)據(jù)收集是否充分準(zhǔn)確比較預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際結(jié)果的差別得出結(jié)論保持對(duì)流程的改變放棄改變進(jìn)一步研究后定論“C”階段檢查階段

Checkandstudy“A”階段處理階段

Acttoholdthegainandtocontinuetoimproveprocess“A”階段處理階段

Acttoholdthe質(zhì)量管理七工具質(zhì)量管理七工具質(zhì)量管理的常用方法與工具質(zhì)量管理的常用方法與工具工具一頭腦風(fēng)暴法采用會(huì)議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個(gè)參加會(huì)議的人圍繞某個(gè)中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無(wú)顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見(jiàn)解的一種創(chuàng)造性思考的方法。工具一頭腦風(fēng)暴法采用會(huì)議的方式，頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備會(huì)場(chǎng)，安排時(shí)間確定會(huì)議組織者，明確會(huì)議議題和目的準(zhǔn)備必要用具引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段平等依次發(fā)言相互補(bǔ)充，但不能批駁鼓勵(lì)奔放無(wú)羈的創(chuàng)意記錄、重復(fù)整理階段評(píng)價(jià)、論證、歸納頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用準(zhǔn)備階段工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段，用來(lái)記錄具體事件頻率的表格。2007年意外拔管數(shù)據(jù)收集表月份胃管氣管插管引流管其它總計(jì)1月104052月215173月207094月305085月20417統(tǒng)計(jì)欄記錄欄工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，又叫因果圖。靜脈輸注液浪費(fèi)方法機(jī)器材料人員發(fā)藥錯(cuò)誤冰箱故障改為口服藥藥物拼用靜脈條件差醫(yī)囑改變未及時(shí)退藥有效期短缺乏產(chǎn)品說(shuō)明工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性魚骨圖使用的注意事項(xiàng)集思廣益一張因果圖只解決一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題原因細(xì)分，直到能采取措施為止魚骨圖使用的注意事項(xiàng)集思廣益工具四甘特圖是以圖示的方式通過(guò)活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間。工具四甘特圖是以圖示的方式通過(guò)活等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件工具五排列圖是為了對(duì)發(fā)生頻次從最高到最低的項(xiàng)目進(jìn)行排列而采用的簡(jiǎn)單圖示技術(shù)。

帕累托80/20法則：“80%的財(cái)富聚集在20%的人手中”朱蘭：“80%的缺陷是由20%的原因造成的”

關(guān)鍵的少數(shù)次要的多數(shù)工具五排列圖是為了對(duì)發(fā)生頻次從最高到排列圖的構(gòu)成由一個(gè)橫坐