等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件

等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量管理辦公室2011年2月等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量管理辦公室等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件PDCAPDCAPDCA循環(huán)PDCA循環(huán)朱蘭大師：質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量控制朱蘭大師：質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量控制PLANDOCHECKACT計劃執(zhí)行檢查處理質(zhì)量改進(jìn)的基本過程:PDCAPLANDOCHECKACT計劃執(zhí)行檢查處理質(zhì)量改進(jìn)的基本過PDCA介紹PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作程序，最早由美國的統(tǒng)計學(xué)家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，被稱為戴明環(huán)。PDCA介紹PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作基礎(chǔ)理念（一）

組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越顧客的需要與期望。

“世界上最大的空間，就是改進(jìn)的空間！”基礎(chǔ)理念（一）組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越基礎(chǔ)理念（二）真正的品質(zhì)管理必須從領(lǐng)導(dǎo)層做起。

基礎(chǔ)理念（二）真正的品質(zhì)管理必須從領(lǐng)導(dǎo)細(xì)節(jié)體現(xiàn)品質(zhì)系統(tǒng)保障細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)體現(xiàn)品質(zhì)基礎(chǔ)理念（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動性并充滿創(chuàng)新思想?；A(chǔ)理念（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動基礎(chǔ)理念（四）數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科學(xué)的路徑上。被動獲得信息主動收集信息基礎(chǔ)理念（四）數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科基礎(chǔ)理念（五）組織必須以“顧客至上”為理念，采取團隊形式運作?；A(chǔ)理念（五）組織必須以“顧客至上”為理念等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件F-發(fā)現(xiàn)問題

O-成立改進(jìn)小組

C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范

U-出現(xiàn)問題的根本原因分析

S-選擇可改進(jìn)的流程

P計劃D實施C檢查A處理F-發(fā)現(xiàn)問題O-成立改進(jìn)小組C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范U-“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove

選擇有待改進(jìn)的問題高風(fēng)險、高頻率、易出問題確定CQI是解決該問題的最佳途徑定義問題的范疇“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocessto“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove領(lǐng)導(dǎo)層指定的重要領(lǐng)域

XX年醫(yī)院改進(jìn)目標(biāo)：降低門診病人均次費用內(nèi)/外部顧客的抱怨“CT預(yù)約排隊時間太長了！”不良事件或近似錯誤

嚴(yán)重不良事件“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocessto“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove

監(jiān)控指標(biāo)的不良趨勢

某病區(qū)某年滿意度調(diào)查的趨勢圖

“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocessto“O”階段成立CQI小組

Organizeateamthatknowstheprocess確定CQI小組組長從醫(yī)院的不同層面恰當(dāng)?shù)剡x擇小組成員必要時確定一位協(xié)調(diào)員指導(dǎo)小組工作CQI小組成員達(dá)成一致的改進(jìn)目標(biāo)

6~10人“O”階段成立CQI小組

Organizeate“O”階段成立CQI小組

OrganizeateamthatknowstheprocessCQI小組是臨時性組織“O”階段成立CQI小組

Organizeate“C”階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess

畫出流程圖識別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出關(guān)鍵質(zhì)量特性（KQC,KeyQualityCharacteristics）建立流程監(jiān)控指標(biāo)并收集數(shù)據(jù)“C”階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信例：縮短發(fā)藥時間前臺獲取領(lǐng)藥單窗口核對電腦確認(rèn)與電腦記錄是否一致發(fā)藥是否例：縮短發(fā)藥時間前臺獲取領(lǐng)藥單窗口核對電腦確認(rèn)與電腦記錄是否FOC-PDCA

任何流程上的改變，都要進(jìn)入循環(huán)，以評價改進(jìn)的效果且防止負(fù)效應(yīng)的出現(xiàn)。低效的流程改進(jìn)措施多余的環(huán)節(jié)消除不清晰的環(huán)節(jié)明確步驟錯序重排沒有價值的步驟最小化效率不高的材料設(shè)備、工作分配或環(huán)境改變PDCAFOC-PDCA低效的流程“U”階段問題的根本原因分析

Understandthecausesofprocessvariation使用魚骨圖、排列圖、散點圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)深入理解當(dāng)前存在問題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距“U”階段問題的根本原因分析

Understa“S”階段選擇流程改進(jìn)的方案

Selecttheprocessimprovement運用頭腦風(fēng)暴法尋找所有可能的改進(jìn)方案分析后確定最佳改進(jìn)方案對達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)最大，而花費和困難又較少與醫(yī)院宗旨相一致一些措施可能需要獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行“S”階段選擇流程改進(jìn)的方案

Selectthe等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件“P”階段計劃階段

Plantheimprovementandcontinueddatacollection制定行動計劃和資料收集與分析計劃，明確：誰在什么時間內(nèi)完成哪些任務(wù)實施過程如何控制實施多長時間在改進(jìn)過程的哪些環(huán)節(jié)實施測量數(shù)據(jù)如何收集“P”階段計劃階段

Plantheimprove“D”階段實施階段

Dotheimprovement,datacollection,andanalysis實施改進(jìn)措施收集數(shù)據(jù)“D”階段實施階段

Dotheimprovem“C”階段檢查階段

Checkandstudytheresults檢驗數(shù)據(jù)收集是否充分準(zhǔn)確比較預(yù)期目標(biāo)與實際結(jié)果的差別得出結(jié)論保持對流程的改變放棄改變進(jìn)一步研究后定論“C”階段檢查階段

Checkandstudy“A”階段處理階段

Acttoholdthegainandtocontinuetoimproveprocess“A”階段處理階段

Acttoholdthe質(zhì)量管理七工具質(zhì)量管理七工具質(zhì)量管理的常用方法與工具質(zhì)量管理的常用方法與工具工具一頭腦風(fēng)暴法采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。工具一頭腦風(fēng)暴法采用會議的方式，頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備會場，安排時間確定會議組織者，明確會議議題和目的準(zhǔn)備必要用具引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段平等依次發(fā)言相互補充，但不能批駁鼓勵奔放無羈的創(chuàng)意記錄、重復(fù)整理階段評價、論證、歸納頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用準(zhǔn)備階段工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段，用來記錄具體事件頻率的表格。2007年意外拔管數(shù)據(jù)收集表月份胃管氣管插管引流管其它總計1月104052月215173月207094月305085月20417統(tǒng)計欄記錄欄工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，又叫因果圖。靜脈輸注液浪費方法機器材料人員發(fā)藥錯誤冰箱故障改為口服藥藥物拼用靜脈條件差醫(yī)囑改變未及時退藥有效期短缺乏產(chǎn)品說明工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性魚骨圖使用的注意事項集思廣益一張因果圖只解決一個質(zhì)量問題原因細(xì)分，直到能采取措施為止魚骨圖使用的注意事項集思廣益工具四甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。工具四甘特圖是以圖示的方式通過活等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件工具五排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進(jìn)行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。

帕累托80/20法則：“80%的財富聚集在20%的人手中”朱蘭：“80%的缺陷是由20%的原因造成的”

關(guān)鍵的少數(shù)次要的多數(shù)工具五排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到排列圖的構(gòu)成由一個橫坐標(biāo)、兩個縱坐標(biāo)、幾個按高低順序排列的矩形和一條累計百分比折線組成的圖。排列圖的構(gòu)成由一個橫坐標(biāo)、兩個縱坐標(biāo)、幾個排列圖應(yīng)用的注意事項分類方法不同，得到的排列圖不同關(guān)鍵的少數(shù)0～80%：A類因素80～90%：B類因素90～100%：C類因素把發(fā)生率高的項目減低一半比完全消除發(fā)生問題的項目更為容易排列圖應(yīng)用的注意事項分類方法不同，得到的排列圖不同工具六趨勢圖

用來表示時間與數(shù)量的關(guān)系，即因時間關(guān)系，而產(chǎn)生各項資料相對變化的情形。工具六趨勢圖用來表示時間與數(shù)量的關(guān)工具七標(biāo)桿分析法Benchmarking

是一種評估方法，組織用這種方法把其在某一具體過程的自身表現(xiàn)同某一被認(rèn)可的領(lǐng)先者在某一可比過程中的“最優(yōu)方法”表現(xiàn)相比較。工具七標(biāo)桿分析法Benchmarking提示改進(jìn)目標(biāo)值實際值差距目標(biāo)值實際值差距目標(biāo)值實際值差距差距目標(biāo)值實際值提示改進(jìn)目標(biāo)值實際值差距目標(biāo)值實際值差距目標(biāo)值實際值差距差距工具八柱形圖表顯示一段時間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化或描述各項目之間數(shù)據(jù)的比較。

工具八柱形圖表顯示一段時間內(nèi)數(shù)據(jù)的變化工具九散點圖表示一變量決定另一變量的關(guān)系及兩變量之間的相互關(guān)系。工具九散點圖表示一變量決定另一變工具十流程圖是將過程的步驟用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù)。過程判斷流向開始/結(jié)束文件聯(lián)系離頁連接符工具十流程圖是將過程的步驟用圖的PDCA項目的管理PDCA項目的管理質(zhì)量管理委員會體系科室質(zhì)量管理小組院級科級質(zhì)量管理委員會體系科室質(zhì)量管理小組院級科級質(zhì)量改進(jìn)信息的傳遞向上匯報向下傳達(dá)發(fā)布質(zhì)量改進(jìn)信息的傳遞向上匯報體會質(zhì)量改進(jìn)的挑戰(zhàn)對質(zhì)量水平的錯誤認(rèn)識對失敗缺乏正確的認(rèn)識權(quán)力下放改變文化非常困難質(zhì)量改進(jìn)的推動制度化改進(jìn)成果發(fā)布表彰培訓(xùn)體會質(zhì)量改進(jìn)的挑戰(zhàn)P計劃C檢查A處理D實施P計劃C檢查A處理D實施P計劃C檢查A處理D實施P計劃C檢查A處理D實施P計劃C檢查A處理D實施P計劃C檢查A處理D實施P計劃C檢查等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量管理辦公室2011年2月等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量管理辦公室等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件PDCAPDCAPDCA循環(huán)PDCA循環(huán)朱蘭大師：質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量控制朱蘭大師：質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量控制PLANDOCHECKACT計劃執(zhí)行檢查處理質(zhì)量改進(jìn)的基本過程:PDCAPLANDOCHECKACT計劃執(zhí)行檢查處理質(zhì)量改進(jìn)的基本過PDCA介紹PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作程序，最早由美國的統(tǒng)計學(xué)家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，被稱為戴明環(huán)。PDCA介紹PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作基礎(chǔ)理念（一）

組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越顧客的需要與期望。

“世界上最大的空間，就是改進(jìn)的空間！”基礎(chǔ)理念（一）組織應(yīng)持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)以超越基礎(chǔ)理念（二）真正的品質(zhì)管理必須從領(lǐng)導(dǎo)層做起。

基礎(chǔ)理念（二）真正的品質(zhì)管理必須從領(lǐng)導(dǎo)細(xì)節(jié)體現(xiàn)品質(zhì)系統(tǒng)保障細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)體現(xiàn)品質(zhì)基礎(chǔ)理念（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動性并充滿創(chuàng)新思想。基礎(chǔ)理念（三）尊重員工，相信他們具有主觀能動基礎(chǔ)理念（四）數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科學(xué)的路徑上。被動獲得信息主動收集信息基礎(chǔ)理念（四）數(shù)據(jù)指導(dǎo)決策，決策必須建立在科基礎(chǔ)理念（五）組織必須以“顧客至上”為理念，采取團隊形式運作?；A(chǔ)理念（五）組織必須以“顧客至上”為理念等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件F-發(fā)現(xiàn)問題

O-成立改進(jìn)小組

C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范

U-出現(xiàn)問題的根本原因分析

S-選擇可改進(jìn)的流程

P計劃D實施C檢查A處理F-發(fā)現(xiàn)問題O-成立改進(jìn)小組C-明確現(xiàn)行流程和規(guī)范U-“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove

選擇有待改進(jìn)的問題高風(fēng)險、高頻率、易出問題確定CQI是解決該問題的最佳途徑定義問題的范疇“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocessto“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove領(lǐng)導(dǎo)層指定的重要領(lǐng)域

XX年醫(yī)院改進(jìn)目標(biāo)：降低門診病人均次費用內(nèi)/外部顧客的抱怨“CT預(yù)約排隊時間太長了！”不良事件或近似錯誤

嚴(yán)重不良事件“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocessto“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocesstoimprove

監(jiān)控指標(biāo)的不良趨勢

某病區(qū)某年滿意度調(diào)查的趨勢圖

“F”階段發(fā)現(xiàn)問題

Findaprocessto“O”階段成立CQI小組

Organizeateamthatknowstheprocess確定CQI小組組長從醫(yī)院的不同層面恰當(dāng)?shù)剡x擇小組成員必要時確定一位協(xié)調(diào)員指導(dǎo)小組工作CQI小組成員達(dá)成一致的改進(jìn)目標(biāo)

6~10人“O”階段成立CQI小組

Organizeate“O”階段成立CQI小組

OrganizeateamthatknowstheprocessCQI小組是臨時性組織“O”階段成立CQI小組

Organizeate“C”階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信息Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess

畫出流程圖識別該流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出關(guān)鍵質(zhì)量特性（KQC,KeyQualityCharacteristics）建立流程監(jiān)控指標(biāo)并收集數(shù)據(jù)“C”階段

明確現(xiàn)行流程和規(guī)范；查找最新知識和有用的信例：縮短發(fā)藥時間前臺獲取領(lǐng)藥單窗口核對電腦確認(rèn)與電腦記錄是否一致發(fā)藥是否例：縮短發(fā)藥時間前臺獲取領(lǐng)藥單窗口核對電腦確認(rèn)與電腦記錄是否FOC-PDCA

任何流程上的改變，都要進(jìn)入循環(huán)，以評價改進(jìn)的效果且防止負(fù)效應(yīng)的出現(xiàn)。低效的流程改進(jìn)措施多余的環(huán)節(jié)消除不清晰的環(huán)節(jié)明確步驟錯序重排沒有價值的步驟最小化效率不高的材料設(shè)備、工作分配或環(huán)境改變PDCAFOC-PDCA低效的流程“U”階段問題的根本原因分析

Understandthecausesofprocessvariation使用魚骨圖、排列圖、散點圖、控制圖等工具分析數(shù)據(jù)深入理解當(dāng)前存在問題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距“U”階段問題的根本原因分析

Understa“S”階段選擇流程改進(jìn)的方案

Selecttheprocessimprovement運用頭腦風(fēng)暴法尋找所有可能的改進(jìn)方案分析后確定最佳改進(jìn)方案對達(dá)到目標(biāo)的貢獻(xiàn)最大，而花費和困難又較少與醫(yī)院宗旨相一致一些措施可能需要獲得批準(zhǔn)后才能執(zhí)行“S”階段選擇流程改進(jìn)的方案

Selectthe等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件“P”階段計劃階段

Plantheimprovementandcontinueddatacollection制定行動計劃和資料收集與分析計劃，明確：誰在什么時間內(nèi)完成哪些任務(wù)實施過程如何控制實施多長時間在改進(jìn)過程的哪些環(huán)節(jié)實施測量數(shù)據(jù)如何收集“P”階段計劃階段

Plantheimprove“D”階段實施階段

Dotheimprovement,datacollection,andanalysis實施改進(jìn)措施收集數(shù)據(jù)“D”階段實施階段

Dotheimprovem“C”階段檢查階段

Checkandstudytheresults檢驗數(shù)據(jù)收集是否充分準(zhǔn)確比較預(yù)期目標(biāo)與實際結(jié)果的差別得出結(jié)論保持對流程的改變放棄改變進(jìn)一步研究后定論“C”階段檢查階段

Checkandstudy“A”階段處理階段

Acttoholdthegainandtocontinuetoimproveprocess“A”階段處理階段

Acttoholdthe質(zhì)量管理七工具質(zhì)量管理七工具質(zhì)量管理的常用方法與工具質(zhì)量管理的常用方法與工具工具一頭腦風(fēng)暴法采用會議的方式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個參加會議的人圍繞某個中心議題，廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。工具一頭腦風(fēng)暴法采用會議的方式，頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備會場，安排時間確定會議組織者，明確會議議題和目的準(zhǔn)備必要用具引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維的階段平等依次發(fā)言相互補充，但不能批駁鼓勵奔放無羈的創(chuàng)意記錄、重復(fù)整理階段評價、論證、歸納頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用準(zhǔn)備階段工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段，用來記錄具體事件頻率的表格。2007年意外拔管數(shù)據(jù)收集表月份胃管氣管插管引流管其它總計1月104052月215173月207094月305085月20417統(tǒng)計欄記錄欄工具二檢查表是一種在數(shù)據(jù)收集階段工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，又叫因果圖。靜脈輸注液浪費方法機器材料人員發(fā)藥錯誤冰箱故障改為口服藥藥物拼用靜脈條件差醫(yī)囑改變未及時退藥有效期短缺乏產(chǎn)品說明工具三魚骨圖是一種分析質(zhì)量特性魚骨圖使用的注意事項集思廣益一張因果圖只解決一個質(zhì)量問題原因細(xì)分，直到能采取措施為止魚骨圖使用的注意事項集思廣益工具四甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。工具四甘特圖是以圖示的方式通過活等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)下的PDCA持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)課件工具五排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到最低的項目進(jìn)行排列而采用的簡單圖示技術(shù)。

帕累托80/20法則：“80%的財富聚集在20%的人手中”朱蘭：“80%的缺陷是由20%的原因造成的”

關(guān)鍵的少數(shù)次要的多數(shù)工具五排列圖是為了對發(fā)生頻次從最高到排列圖的構(gòu)成由一個橫坐