XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢課件

沈陽XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢沈陽XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢1客戶從1998年到2002年僅不到5年的發(fā)展時間，在同市屬于房地產(chǎn)業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有員工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨詢服務，項目內(nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結構和人力資源體系建設。

通過1個月左右的內(nèi)部診斷，該公司的主要問題總結出來了

客戶從1998年到2002年僅不到5年的發(fā)展時間，在同市屬于2內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn)人少機構多，家族色彩比較重施工、采購和人事管理作為局部管理的重點公司需要加強計劃（包括項目開發(fā)流程整體、月度工作計劃、年度經(jīng)營計劃、資金計劃、施工計劃、材料供應計劃、項目計劃和質量計劃等）管理，建立嚴格的計劃管理控制系統(tǒng)公司站在戰(zhàn)略十字路口，存在盲目擴張的危險傾向跨部門協(xié)作和信息共享困難，主要工作流程沒有形成規(guī)范的雙管回路，難以形成良性循環(huán)缺乏規(guī)范的知識管理，以積累開發(fā)全程的運作經(jīng)驗和資料，提升開發(fā)管理和運作能力人力資源管理流程整體需要加強，并與戰(zhàn)略計劃、公司文化密切結合培訓考核流于形式，培訓效果不理想缺乏競爭淘汰機制，容易形成冗員沉淀業(yè)績、態(tài)度和培訓考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守紀律情況好壞來決定基層員工固定收入偏低，住房按揭的激勵作用不明顯，職位、工資和年度獎金級別少、差距大，影響內(nèi)部公平物業(yè)公司虧損嚴重，有挖掘成本的潛力內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn)3

這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經(jīng)理，母親黃家鳳負責公司財務，兒子李小永是副總經(jīng)理，分管銷售和人事部，兒媳婦是采購部門的負責人，公司成立了幾個與房地產(chǎn)相關的下屬企業(yè)則由他們親屬經(jīng)營。公司由于建立了本市較好的一個大規(guī)模溪口住宅小區(qū)，形成了良好的口碑，快速發(fā)展起來后，感覺房地產(chǎn)行業(yè)機會很好，準備向其他城市擴張，并考慮發(fā)展相關多元化。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力，資金、人員都還達不到要求。

“公司現(xiàn)在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經(jīng)理的負擔很重，經(jīng)常要參加一線的工作?！?/p>

“首先是信息傳遞，高層管理會議之后，副總和部長們很少向基層員工傳達會議精神，而只是生硬地分配工作。員工不理解工作的目的和價值，影響工作落實。其次質量認證工作中，各部門職責劃分不明確，主要是認識培訓工作沒有跟上?！苯邮茉L談時總經(jīng)理如是說。

內(nèi)部員工也反映了相關看法（如圖），如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協(xié)調困難，管理隨意性比較大等，而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。

這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經(jīng)4

戰(zhàn)略實力不夠，過快擴張很危險；應該考慮行業(yè)多元化，分散經(jīng)營風險；專注于中型城市，應該適當考慮小城市和大城市組織原來部門少，協(xié)調溝通容易，現(xiàn)在部門劃分太細，相互推委比較嚴重；暫時不宜成立太多下屬公司；人力資源管理隨著公司規(guī)模擴大，凝聚力下降，工作效率下降；應該力爭任人唯賢；員工有時感到不受尊重；應該盡量做到制度面前人人平等；公司文化和經(jīng)營理念要落到實處，避免形式主義；考核只是形式，薪酬不合理其他管理管理上隨意性大；中層管理人員基本上是在最高層的推動下向前走；相當一部分中層的潛能只發(fā)揮了30%左右；員工習慣于按指令行動，還不適應按制度主動開展工作；部門之間的計劃不協(xié)調。公司員工對總體的主要關注點

公司員工對總體的主要關注點5企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

企業(yè)人員結構不合理崗位職責不明確人員缺少規(guī)劃人員招聘中合適的招聘不到，招聘過程隨意人員培訓缺乏，員工發(fā)展后勁不足人員考核不規(guī)范人員激勵措施缺乏科學性

企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

企業(yè)人員結構不合理6從激勵方面看薪酬與考核情況

該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系。

從激勵方面看薪酬與考核情況

該公司的考核分為年度考核與月度考7公司考評與薪酬體系不夠統(tǒng)一

考評方式考評內(nèi)容權重考評部門薪酬結構比重目標管理年度經(jīng)濟責任狀考評業(yè)績70%企管部獎金職工分為1萬、2萬、3萬三個檔次，中層以上分為3.5萬、4萬、5萬、7萬四個檔次系數(shù)：工程、經(jīng)營、規(guī)劃設計、工程造價部1.2銷售部、財務部1.1其余各部1.0考評分數(shù)與獎金全額掛鉤月份工作計劃完成情況10%企管部崗位技能和企業(yè)文化培訓達標10%人事部ISO9002認證達標

過程管理月度考核月工作計劃完成情況50%企管部工資基本工資、要素工資、特殊崗位津貼，基本工資按總經(jīng)理、副總、部長、職員分檔，要素工資由崗位、學歷、職稱、職務津貼組成考核分數(shù)與工資全額掛鉤態(tài)度20%企管部

紀律：考勤著裝及衛(wèi)生10%10%人事部辦公室

培訓達標10%人事部公司考評與薪酬體系不夠統(tǒng)一

考評考評內(nèi)容權重考評薪酬結構比重8XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢9現(xiàn)有考評與激勵不利于員工行為與公司目標的統(tǒng)一清晰的使命與抱負明確的公司目標有效的激勵系統(tǒng)透明、公開的業(yè)績考評員工業(yè)績?nèi)蜃钍芡瞥绲墓救〉贸晒Φ年P鍵是都具有強烈的業(yè)績理念以及通過激勵與評估將個人業(yè)績與公司目標、使命緊密結合起來公司現(xiàn)狀調查顯示員工對公司未來發(fā)展規(guī)劃沒有統(tǒng)一的認識；39%的員工對現(xiàn)有規(guī)劃不太了解員工行為與公司目標聯(lián)系不夠密切考評、激勵與公司整體目標存在脫節(jié)現(xiàn)有考評與激勵不利于員工行為與公司目標的統(tǒng)一清晰的使命與抱負10XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢11總體來說，七成員工認為目前公司在評價員工個人表現(xiàn)方面不公平你認為在評價員工個人表現(xiàn)方面是否公平訪問反饋·“流于形式”·“考核存在問題，不徹底，比較浮”·“考核指標設計，大家不是很認可”·“考核反映不出工作業(yè)績”·“失去重點，應突出經(jīng)濟效益”·“被扣分沒人解釋”·“考核太古板，員工發(fā)揮不了積極性”總體來說，七成員工認為目前公司在評價員工個人表現(xiàn)方面不公平訪12考評不能有效區(qū)分績效優(yōu)劣，一半以上的員工認為工作努力一點或松懈一點對獎金影響不大

你認為工作努力一點/松懈一點對獎金的影響

考評不能有效區(qū)分績效優(yōu)劣，一半以上的員工認為工作13態(tài)度和紀律權重偏高，同時由于業(yè)績、態(tài)度、培訓達標考評流于形式，使得考評結果基本上由遵守紀律情況好壞決定指標業(yè)績權重50%態(tài)度20%紀律培訓達標20%10%2001年8月考核舉例；被考核人數(shù)：69人業(yè)績：3人次，計扣7分態(tài)度：3人次，計扣7分紀律：9人次，計扣14分培訓達標：無扣分——物業(yè)公司某主管因游泳池管理不善致人死亡，業(yè)績被扣5分；——公司某員工遲到、早退，紀律被扣4分考核結果：員工傾向于遵守紀律指標業(yè)績權重50%態(tài)度20%紀律培訓20%10%2001年814業(yè)績通過月度工作計劃完成情況考核，但工作計劃的制定及執(zhí)行存在缺陷公司做法：·計劃制定粗：部門計劃及個人計劃僅列出幾條簡單的工作任務，無明確的定性描述和量化指標，無法考核完成的標準和程度。·無重點：計劃中業(yè)績?nèi)蝿諢o權重，未突出計劃期內(nèi)重點工作·變更隨意性大：月末計劃未完成，一般情況下總經(jīng)理都予批準，視為客觀原因的計劃變更，考評結果以滿分居多·執(zhí)行不嚴格：考評由上級主管進行，實際上是為“完成任務”，扣分缺乏依據(jù)或降低標準，搞平均主義訪問反饋：·“考核標準制定不科學”·“按計劃考核，但中間有臨時性的工作沒考慮”·“部長對職員的考核表，象征性地扣1～2分”·“任務沒完成，臨時決定扣分和不扣分”·“工作有失誤也不能寫”·“工作業(yè)績基本上全是滿分”業(yè)績通過月度工作計劃完成情況考核，但工作計劃的制定及執(zhí)行存在15沒有計劃完成標準，無法考核，而且計劃變更的隨意性比較大，如果計劃沒有完成，月末時向總經(jīng)理解釋一下就過去了，一般的業(yè)績得分都是滿分。比如2001年8月份，69人參加考核只要3人的業(yè)績得分被扣分，最多的被扣5分，區(qū)別很小。

現(xiàn)有的業(yè)績考核很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣2001年8月業(yè)績考核舉例：·被考核人數(shù)：69人·未完成計劃變更：工程部、造價部、企管部、規(guī)劃設計部及物業(yè)公司共5項計劃未完成，被批準變更·滿分人數(shù)：66人·扣分人數(shù)：3人·扣分摘錄：“對外來人員控制不嚴，游泳池出現(xiàn)事故”——扣5分“管頭接口沒處理好”——扣1分“工作計劃完成不太好”——扣1分很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣分析：·工作計劃未完成情況發(fā)生較多且變更容易，員工普遍反映“沒完成總能找到原因·“工作計劃完成不太好”扣分定義模糊·滿分占96，考核結果反映為“大鍋飯”沒有計劃完成標準，無法考核，而且計劃變更的隨意性比較大，如果16考評周期不合理，也是考評效果不佳的一個原因分析：·月度考評流于形式，工資沒有反映真實業(yè)績年終激勵一次，員工積極性·年度獎金于年終考評，周期長受到影響

分類內(nèi)容用途月度考評副總經(jīng)理只考評經(jīng)理作為計算工資的依據(jù)其他人員：每月考評業(yè)績、態(tài)度、紀律及培訓達標年終考評年底考評經(jīng)濟責任狀完成情況作為計算年終獎勵的依據(jù)考評周期不合理，也是考評效果不佳的一個原因分析：

分類內(nèi)容用17考核后溝通與評估不足，缺乏“優(yōu)勝劣汰”機制優(yōu)秀公司做法：·上級必須就考核結果與被考核人進行一對一、面對面的正式溝通·指出被考核人的優(yōu)點及需改進的地方·對比各業(yè)務單位及個人的考核結果，強制排名：優(yōu)秀20%、良好60%、一般15%、較差5%·考核為優(yōu)秀的員工，公司通過評選“每月之星”、內(nèi)部刊物宣傳、公開會議表彰等形式向員工傳達公司鼓勵什么行為·對于業(yè)績優(yōu)秀、潛力大的員工，重點培養(yǎng)，為今后的晉升及中高層人員的更替進行人才儲備·考核結果為一般及較差的員工，將對其進行特別的幫助，必要時調整崗位，促使其改善業(yè)績，否則予以淘汰本公司做法：·考核后未與被考核人進行充分溝通，存在同工猜測扣分原因的情況·公布最后考核分數(shù)，但不強制排名（如今8月份考核69人，其中100分55人，99分9人，95～98分5人）·年底評選“先進員工”比例高達90%·考核結果只與工資掛鉤，與人員晉升沒有聯(lián)系·缺乏淘汰機制，凡無品質問題或重大過錯者都予以留用考核后溝通與評估不足，缺1852%的員工對目前的工資差距不滿意與公司內(nèi)部其他人員相比，你對工資差距滿意程度

訪問反饋：·“大鍋飯，沒有按勞分配”·“按職稱和學歷，基本一樣”·“干的不一樣，錢也差不多”·“按級別分，沒有按工作與崗位分”·“學歷低、服務時間長的，還不如新分來的”·“級別間差距太大”·“銷售員經(jīng)常加班，沒有加班費”·“特殊崗位津貼，司機和微機操作員有，但打字員沒有”52%的員工對目前的工資差距不滿意訪問反饋：19薪酬結構不合理，級別越低，固定收入比重越高

注：不包括特殊崗位津貼和住房按揭，按揭使高中層人員薪酬結構固定部分比重更大。薪酬結構不合理，級別越低，固定收入比重越高20與其他部門對比，46%的員工認為銷售部的工資偏低，銷售員未得到足夠重視你認為哪個部門的收入偏低

資料來源：調查與訪談訪問反饋·“工作特別累，沒有積極性”·“感覺疲勞”·“跟其他部門比，不太公平”·“工資、獎金和學歷有關，但銷售跟學歷的關系不是很明顯”·“據(jù)說有萬分之六的銷售提成，沒有看到書面的東西”·“感覺銷售員是最底層”·“需要理解和重視”與其他部門對比，46%的員工認為銷售部的工資偏低，銷售員未得21工資級別需要細化

職員500部長600副總、高級職稱1000總經(jīng)理2000150元

僅限職員大學200自考大學100大專100

副總無關中級100高級1000

副總無關副部長600副部長主持工作700部長900副總2000總經(jīng)理3000司機200微機操作50沒有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，沒有對員工，尤其是年輕員工的激勵性名義上的“基本工資”變成了“職務工資”，讓年輕人看不到希望缺乏對各個崗位準確的量化評價，沒有體現(xiàn)出各崗位之間的差異比重偏高，工作多年的?？粕蝗鐒偖厴I(yè)的本科生

同級別津貼相同，沒有考慮工作性質和個人資力的差異

注：要素工資中，1）職員的學歷津貼和職稱津貼不兼得，取高檔2）正副部長職務津貼和中級職稱津貼可兼得3）高級職稱與其他津貼不兼得工資基本工資要素工資崗位津貼+巡禮津貼+職稱津貼+職務津貼特殊崗位補貼工資級別需要細化

職員500150元大學200中級1022員工認為工資結構設計應把崗位環(huán)境和強度、崗位價值大小放在首位在工資結構設計時，員工期望的考慮因素

※目前工資結構設計的因素為：職務大小、學歷高低、職稱高低、崗位的重要性※員工期望的考慮因素是：崗位工作環(huán)境和強度、崗位（職務）價值大小、學歷高低、職稱高低員工認為工資結構設計應把崗位環(huán)境和強度、崗位價值大小放在首位23人力資源管理中以激勵機制為導向的薪酬設計是以崗位價值大小作為解決企業(yè)內(nèi)部公平的途徑的。

因為工資體系必須考慮三個因素，即團隊因素、自我因素、外部因素，

人力資源管理中以激勵機制為導向的薪酬設計是以崗位價值大小作為24通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)公司在每一個細節(jié)考慮的初衷都是有利于公司發(fā)展的，但是由于缺乏對人力資源管理體系整體的考慮，結果引起了許多意想不到的負面效果。

通過以上分析可以發(fā)現(xiàn)公司在每一個細節(jié)考慮的初衷都是有利于公司25沈陽XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢沈陽XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢26客戶從1998年到2002年僅不到5年的發(fā)展時間，在同市屬于房地產(chǎn)業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有員工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨詢服務，項目內(nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結構和人力資源體系建設。

通過1個月左右的內(nèi)部診斷，該公司的主要問題總結出來了

客戶從1998年到2002年僅不到5年的發(fā)展時間，在同市屬于27內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn)人少機構多，家族色彩比較重施工、采購和人事管理作為局部管理的重點公司需要加強計劃（包括項目開發(fā)流程整體、月度工作計劃、年度經(jīng)營計劃、資金計劃、施工計劃、材料供應計劃、項目計劃和質量計劃等）管理，建立嚴格的計劃管理控制系統(tǒng)公司站在戰(zhàn)略十字路口，存在盲目擴張的危險傾向跨部門協(xié)作和信息共享困難，主要工作流程沒有形成規(guī)范的雙管回路，難以形成良性循環(huán)缺乏規(guī)范的知識管理，以積累開發(fā)全程的運作經(jīng)驗和資料，提升開發(fā)管理和運作能力人力資源管理流程整體需要加強，并與戰(zhàn)略計劃、公司文化密切結合培訓考核流于形式，培訓效果不理想缺乏競爭淘汰機制，容易形成冗員沉淀業(yè)績、態(tài)度和培訓考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守紀律情況好壞來決定基層員工固定收入偏低，住房按揭的激勵作用不明顯，職位、工資和年度獎金級別少、差距大，影響內(nèi)部公平物業(yè)公司虧損嚴重，有挖掘成本的潛力內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn)28

這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經(jīng)理，母親黃家鳳負責公司財務，兒子李小永是副總經(jīng)理，分管銷售和人事部，兒媳婦是采購部門的負責人，公司成立了幾個與房地產(chǎn)相關的下屬企業(yè)則由他們親屬經(jīng)營。公司由于建立了本市較好的一個大規(guī)模溪口住宅小區(qū)，形成了良好的口碑，快速發(fā)展起來后，感覺房地產(chǎn)行業(yè)機會很好，準備向其他城市擴張，并考慮發(fā)展相關多元化。實際情況公司仍然沒有快速擴張的實力，資金、人員都還達不到要求。

“公司現(xiàn)在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經(jīng)理的負擔很重，經(jīng)常要參加一線的工作。”

“首先是信息傳遞，高層管理會議之后，副總和部長們很少向基層員工傳達會議精神，而只是生硬地分配工作。員工不理解工作的目的和價值，影響工作落實。其次質量認證工作中，各部門職責劃分不明確，主要是認識培訓工作沒有跟上?！苯邮茉L談時總經(jīng)理如是說。

內(nèi)部員工也反映了相關看法（如圖），如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門之間協(xié)調困難，管理隨意性比較大等，而且對人力資源管理方面的意見尤其明顯。

這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經(jīng)29

戰(zhàn)略實力不夠，過快擴張很危險；應該考慮行業(yè)多元化，分散經(jīng)營風險；專注于中型城市，應該適當考慮小城市和大城市組織原來部門少，協(xié)調溝通容易，現(xiàn)在部門劃分太細，相互推委比較嚴重；暫時不宜成立太多下屬公司；人力資源管理隨著公司規(guī)模擴大，凝聚力下降，工作效率下降；應該力爭任人唯賢；員工有時感到不受尊重；應該盡量做到制度面前人人平等；公司文化和經(jīng)營理念要落到實處，避免形式主義；考核只是形式，薪酬不合理其他管理管理上隨意性大；中層管理人員基本上是在最高層的推動下向前走；相當一部分中層的潛能只發(fā)揮了30%左右；員工習慣于按指令行動，還不適應按制度主動開展工作；部門之間的計劃不協(xié)調。公司員工對總體的主要關注點

公司員工對總體的主要關注點30企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

企業(yè)人員結構不合理崗位職責不明確人員缺少規(guī)劃人員招聘中合適的招聘不到，招聘過程隨意人員培訓缺乏，員工發(fā)展后勁不足人員考核不規(guī)范人員激勵措施缺乏科學性

企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

企業(yè)人員結構不合理31從激勵方面看薪酬與考核情況

該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結果與年底獎金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系。

從激勵方面看薪酬與考核情況

該公司的考核分為年度考核與月度考32公司考評與薪酬體系不夠統(tǒng)一

考評方式考評內(nèi)容權重考評部門薪酬結構比重目標管理年度經(jīng)濟責任狀考評業(yè)績70%企管部獎金職工分為1萬、2萬、3萬三個檔次，中層以上分為3.5萬、4萬、5萬、7萬四個檔次系數(shù)：工程、經(jīng)營、規(guī)劃設計、工程造價部1.2銷售部、財務部1.1其余各部1.0考評分數(shù)與獎金全額掛鉤月份工作計劃完成情況10%企管部崗位技能和企業(yè)文化培訓達標10%人事部ISO9002認證達標

過程管理月度考核月工作計劃完成情況50%企管部工資基本工資、要素工資、特殊崗位津貼，基本工資按總經(jīng)理、副總、部長、職員分檔，要素工資由崗位、學歷、職稱、職務津貼組成考核分數(shù)與工資全額掛鉤態(tài)度20%企管部

紀律：考勤著裝及衛(wèi)生10%10%人事部辦公室

培訓達標10%人事部公司考評與薪酬體系不夠統(tǒng)一

考評考評內(nèi)容權重考評薪酬結構比重33XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢34現(xiàn)有考評與激勵不利于員工行為與公司目標的統(tǒng)一清晰的使命與抱負明確的公司目標有效的激勵系統(tǒng)透明、公開的業(yè)績考評員工業(yè)績?nèi)蜃钍芡瞥绲墓救〉贸晒Φ年P鍵是都具有強烈的業(yè)績理念以及通過激勵與評估將個人業(yè)績與公司目標、使命緊密結合起來公司現(xiàn)狀調查顯示員工對公司未來發(fā)展規(guī)劃沒有統(tǒng)一的認識；39%的員工對現(xiàn)有規(guī)劃不太了解員工行為與公司目標聯(lián)系不夠密切考評、激勵與公司整體目標存在脫節(jié)現(xiàn)有考評與激勵不利于員工行為與公司目標的統(tǒng)一清晰的使命與抱負35XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢36總體來說，七成員工認為目前公司在評價員工個人表現(xiàn)方面不公平你認為在評價員工個人表現(xiàn)方面是否公平訪問反饋·“流于形式”·“考核存在問題，不徹底，比較浮”·“考核指標設計，大家不是很認可”·“考核反映不出工作業(yè)績”·“失去重點，應突出經(jīng)濟效益”·“被扣分沒人解釋”·“考核太古板，員工發(fā)揮不了積極性”總體來說，七成員工認為目前公司在評價員工個人表現(xiàn)方面不公平訪37考評不能有效區(qū)分績效優(yōu)劣，一半以上的員工認為工作努力一點或松懈一點對獎金影響不大

你認為工作努力一點/松懈一點對獎金的影響

考評不能有效區(qū)分績效優(yōu)劣，一半以上的員工認為工作38態(tài)度和紀律權重偏高，同時由于業(yè)績、態(tài)度、培訓達標考評流于形式，使得考評結果基本上由遵守紀律情況好壞決定指標業(yè)績權重50%態(tài)度20%紀律培訓達標20%10%2001年8月考核舉例；被考核人數(shù)：69人業(yè)績：3人次，計扣7分態(tài)度：3人次，計扣7分紀律：9人次，計扣14分培訓達標：無扣分——物業(yè)公司某主管因游泳池管理不善致人死亡，業(yè)績被扣5分；——公司某員工遲到、早退，紀律被扣4分考核結果：員工傾向于遵守紀律指標業(yè)績權重50%態(tài)度20%紀律培訓20%10%2001年839業(yè)績通過月度工作計劃完成情況考核，但工作計劃的制定及執(zhí)行存在缺陷公司做法：·計劃制定粗：部門計劃及個人計劃僅列出幾條簡單的工作任務，無明確的定性描述和量化指標，無法考核完成的標準和程度。·無重點：計劃中業(yè)績?nèi)蝿諢o權重，未突出計劃期內(nèi)重點工作·變更隨意性大：月末計劃未完成，一般情況下總經(jīng)理都予批準，視為客觀原因的計劃變更，考評結果以滿分居多·執(zhí)行不嚴格：考評由上級主管進行，實際上是為“完成任務”，扣分缺乏依據(jù)或降低標準，搞平均主義訪問反饋：·“考核標準制定不科學”·“按計劃考核，但中間有臨時性的工作沒考慮”·“部長對職員的考核表，象征性地扣1～2分”·“任務沒完成，臨時決定扣分和不扣分”·“工作有失誤也不能寫”·“工作業(yè)績基本上全是滿分”業(yè)績通過月度工作計劃完成情況考核，但工作計劃的制定及執(zhí)行存在40沒有計劃完成標準，無法考核，而且計劃變更的隨意性比較大，如果計劃沒有完成，月末時向總經(jīng)理解釋一下就過去了，一般的業(yè)績得分都是滿分。比如2001年8月份，69人參加考核只要3人的業(yè)績得分被扣分，最多的被扣5分，區(qū)別很小。

現(xiàn)有的業(yè)績考核很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣2001年8月業(yè)績考核舉例：·被考核人數(shù)：69人·未完成計劃變更：工程部、造價部、企管部、規(guī)劃設計部及物業(yè)公司共5項計劃未完成，被批準變更·滿分人數(shù)：66人·扣分人數(shù)：3人·扣分摘錄：“對外來人員控制不嚴，游泳池出現(xiàn)事故”——扣5分“管頭接口沒處理好”——扣1分“工作計劃完成不太好”——扣1分很難有效區(qū)分績效優(yōu)劣分析：·工作計劃未完成情況發(fā)生較多且變更容易，員工普遍反映“沒完成總能找到原因·“工作計劃完成不太好”扣分定義模糊·滿分占96，考核結果反映為“大鍋飯”沒有計劃完成標準，無法考核，而且計劃變更的隨意性比較大，如果41考評周期不合理，也是考評效果不佳的一個原因分析：·月度考評流于形式，工資沒有反映真實業(yè)績年終激勵一次，員工積極性·年度獎金于年終考評，周期長受到影響

分類內(nèi)容用途月度考評副總經(jīng)理只考評經(jīng)理作為計算工資的依據(jù)其他人員：每月考評業(yè)績、態(tài)度、紀律及培訓達標年終考評年底考評經(jīng)濟責任狀完成情況作為計算年終獎勵的依據(jù)考評周期不合理，也是考評效果不佳的一個原因分析：

分類內(nèi)容用42考核后溝通與評估不足，缺乏“優(yōu)勝劣汰”機制優(yōu)秀公司做法：·上級必須就考核結果與被考核人進行一對一、面對面的正式溝通·指出被考核人的優(yōu)點及需改進的地方·對比各業(yè)務單位及個人的考核結果，強制排名：優(yōu)秀20%、良好60%、一般15%、較差5%·考核為優(yōu)秀的員工，公司通過評選“每月之星”、內(nèi)部刊物宣傳、公開會議表彰等形式向員工傳達公司鼓勵什么行為·對于業(yè)績優(yōu)秀、潛力大的員工，重點培養(yǎng)，為今后的晉升及中高層人員的更替進行人才儲備·考核結果為一般及較差的員工，將對其進行特別的幫助，必要時調整崗位，促使其改善業(yè)績，否則予以淘汰本公司做法：·考核后未與被考核人進行充分溝通，存在同工猜測扣分原因的情況·公布最后考核分數(shù)，但不強制排名（如今8月份考核69人，其中100分55人，99分9人，95～98分5人）·年底評選“先進員工”比例高達90%·考核結果只與工資掛鉤，與人員晉升沒有聯(lián)系·缺乏淘汰機制，凡無品質問題或重大過錯者都予以留用考核后溝通與評估不足，缺4352%的員工對目前的工資差距不滿意與公司內(nèi)部其他人員相比，你對工資差距滿意程度

訪問反饋：·“大鍋飯，沒有按勞分配”·“按職稱和學歷，基本一樣”·“干的不一樣，錢也差不多”·“按級別分，沒有按工作與崗位分”·“學歷低、服務時間長的，還不如新分來的”·“級別間差距太大”·“銷售員經(jīng)常加班，沒有加班費”·“特殊崗位津貼，司機和微機操作員有，但打字員沒有”52%的員工對目前的工資差距不滿意訪問反饋：44薪酬結構不合理，級別越低，固定收入比重越高

注：不包括特殊崗位津貼和住房按揭，按揭使高中層人員薪