企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的模式課件

弓憲文管理學碩士高級咨詢顧問組織咨詢講義全國管理咨詢師職業(yè)水平考試輔導培訓班重慶大學同浩管理咨詢公司2008年5月弓憲文組織咨詢講義全國管理咨詢師職業(yè)水平考試輔導培訓班重慶大目錄相關(guān)基本概念管理模式確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責界定目錄相關(guān)基本概念目錄相關(guān)基本概念管理模式確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責界定目錄相關(guān)基本概念什么是組織？組織是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作，并與外界相聯(lián)系的人群集合體。

目的：任何企業(yè)或組織都有存在的基本目的和宗旨，但企業(yè)本身并不能證明其存在的意義，一個企業(yè)必須通過為社會提供獨特的價值而證明其存在的價值。企業(yè)目的或宗旨的變化會導致企業(yè)業(yè)務(wù)的變化，從而會影響企業(yè)的組織構(gòu)成。

組織是為實現(xiàn)企業(yè)的目的和宗旨而存在的。“組織的存在使普通人能夠做出非凡的事情?！薄猅edLevitt，《哈佛商業(yè)評論》編輯。組織結(jié)構(gòu)，是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系。主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責關(guān)系等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)宗旨的平臺，直接影響著企業(yè)內(nèi)部組織行為的效果和效率，從而影響著企業(yè)宗旨或目的的實現(xiàn)。

組織內(nèi)的協(xié)作，指通過建立和貫徹溝通與合作的規(guī)范，創(chuàng)造和維持團體的協(xié)同效果；要實現(xiàn)有效的協(xié)作和溝通，還須建立適用的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。所謂的信息溝通網(wǎng)絡(luò)就是由若干信息溝通渠道按一定的方式集結(jié)而成的。因此，我們需要界定企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、管理流程以及協(xié)調(diào)機制來規(guī)范合作與溝通。

與外界相聯(lián)系：說明組織并非一個封閉的孤島，而是與外部環(huán)境緊密相聯(lián)系的。外部環(huán)境的變化會對組織造成一定的影響，所以組織應(yīng)對環(huán)境保持一定的彈性和適應(yīng)性，能及時對外部環(huán)境的變化做出靈活而有效的反應(yīng)。

什么是組織？組織是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作，并與外界相聯(lián)系組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標原則精干高效原則有效幅度原則責權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目組織咨詢?nèi)绾芜M行階段模塊與內(nèi)容34外部分析宏觀環(huán)境分析市場分析競爭分析銷售分析財務(wù)/成本分析研究開發(fā)能力評價組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析內(nèi)部資源分析發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標資源需求分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略評估8總部主要管理體系和流程人力資源財務(wù)管理戰(zhàn)略管理高層管理人員的績效評估和激勵體系1)不包括在本項目建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時商定2項目啟動第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估第二階段組織結(jié)構(gòu)和職責界定第三階段

管理體系設(shè)計第四階段1)：

實施支持(備選)167集團管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、集團母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計各部門的職責界定部門主要崗位的崗位描述和人員要求總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計核心子公司組織結(jié)構(gòu)5組織實施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整新集團管理模式對子公司的要求核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目目標和內(nèi)容細化項目工作組及其分工詳細的項目執(zhí)行計劃和進度可操作的行動計劃例：某企業(yè)集團組織管理項目模塊和內(nèi)容組織咨詢?nèi)绾芜M行階段模塊與內(nèi)容34外部分析宏觀環(huán)境分析銷售分組織咨詢的技術(shù)線路組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理模式定位核心職責界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化成功戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織法人治理結(jié)構(gòu)決策體系部門/機構(gòu)設(shè)置人員編制等責任劃分部門/崗位使命，職責及考核指標部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務(wù)流程

(產(chǎn)、供、銷)建立有效的內(nèi)部信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)活動跟蹤內(nèi)部信息共享外部信息跟蹤組織咨詢的技術(shù)線路組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理模式定位核心職責界定業(yè)務(wù)流組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體任務(wù)組織設(shè)計，通常包括兩大方面的任務(wù)：一是把組織中要完成的任務(wù)劃分為具體的工作，由不同的職位、部門來承擔，此稱為“分化”；二是在分工的基礎(chǔ)上取得各部門、崗位的協(xié)調(diào)運作，此即“整合”。下面具體講“整合與協(xié)調(diào)”的具體手段：1）通過組織等級鏈的直接監(jiān)督——“人治”手段即通過一級管一級，下級服從上級命令與指揮的方式保證有關(guān)工作的協(xié)調(diào)。通過等級鏈逐層進行的協(xié)調(diào)，是實現(xiàn)整合的常用手段。2）通過標準化的工作程序，也就是業(yè)務(wù)流程——“法治”手段，過程控制等級鏈隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)的難度就越大，并且還會導致等級鏈上的負擔過重。因此，需要把一些發(fā)生頻率高的工作的內(nèi)容、過程、方法等作出明確規(guī)定，并制定成詳細的程序和規(guī)則來達到各方面的協(xié)調(diào)配合。3）通過目標管理——“法治”手段，結(jié)果控制業(yè)務(wù)流程針對的是發(fā)生頻率高的工作，但事實上企業(yè)還會發(fā)生一些低頻率或突發(fā)性工作，對這些工作的標準化相對困難，但我們可以對結(jié)果（或目標）進行控制，通過目標管理來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與整合。4）通過直接接觸和信息溝通

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體任務(wù)組織設(shè)計，通常包括兩大方面的任務(wù)：一是目錄相關(guān)基本概念管理模式確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責界定目錄相關(guān)基本概念根據(jù)集分權(quán)程度的不同，有幾種不同的企業(yè)管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理基本功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理根據(jù)集分權(quán)程度的不同，有幾種不同的企業(yè)管理模式核心功能財務(wù)/不同的管理模式有著不同的導向和目標管理模式財務(wù)導向

(財務(wù)管理控制)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控制)操作導向

(操作管理控制)服

務(wù)中

央

部

門類型經(jīng)營目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標無明確產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展有明確的產(chǎn)業(yè)選擇追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行有明確的主導產(chǎn)業(yè)強調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一公司整體協(xié)調(diào)成長不同的管理模式有著不同的導向和目標管理模式財務(wù)導向

(財務(wù)管其相應(yīng)的企業(yè)文化和管理風格也各不相同管理方法領(lǐng)導風格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責子公司作決策其相應(yīng)的企業(yè)文化和管理風格也各不相同管理方法領(lǐng)導風格決策制定同時，從集權(quán)和分權(quán)的角度看，不同的管理模式都存在著自身的優(yōu)點和不足缺點控制型管理授權(quán)型管理目標型管理定義優(yōu)點企業(yè)的董事會或領(lǐng)導者直接參與日常經(jīng)營，給下屬明確的經(jīng)營指令下屬沒有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導者的決策執(zhí)行例外型管理投資類型分權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅對被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營決策必須通過決策層下屬被授予較大的經(jīng)營決策權(quán)決策層通過預(yù)算、經(jīng)營報告等途徑間接控制企業(yè)決策層僅對在下屬決策權(quán)力以外的個別重大事項行使決策權(quán)董事會或控股者對經(jīng)營者設(shè)定一定的財務(wù)經(jīng)營目標下屬在經(jīng)營過程中有充分的決策權(quán)力決策對日常操作經(jīng)營指導性強下屬在經(jīng)營過程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán)決策者仍對經(jīng)營者有較強的控制下屬對日常經(jīng)營具有較大的決策權(quán)力決策者仍通過預(yù)算、匯報等把握企業(yè)發(fā)展方向董事會的管理簡單、目標明確企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運作如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無法及時處理經(jīng)營問題對于內(nèi)部管理要求較高董事會對企業(yè)發(fā)展沒有控制同時，從集權(quán)和分權(quán)的角度看，不同的管理模式都存在著自身的優(yōu)點在每種管理模式當中，公司與下屬公司的關(guān)系，管理手段以及適用階段各不相同財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期在每種管理模式當中，公司與下屬公司的關(guān)系，管理手段以及適用階企業(yè)選擇何種管理模式，受到多重戰(zhàn)略因素的制約多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度公司分權(quán)程度管理要求財務(wù)管理控制戰(zhàn)略管理控制操作管理控制管理模式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)企業(yè)選擇何種管理模式，受到多重戰(zhàn)略因素的制約多種經(jīng)營化程度業(yè)企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的管理模式，取決于企業(yè)所處的發(fā)展階段、以及企業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)模

(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導危機內(nèi)部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機/控制危機失去活力的危機單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的管理模式，取決于企業(yè)所處的發(fā)展階段、以及企業(yè)業(yè)務(wù)的多元性也會對企業(yè)的管理模式起決定性影響組織模式的效率l復(fù)雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢整合多元化克服復(fù)雜性和多維性簡化管理，推動企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網(wǎng)絡(luò)型組織組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢企業(yè)業(yè)務(wù)的多元性也會對企業(yè)的管理模式起決定性影響組織模式的效組織管理模式的其他表述西方學者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織體制分為Ｕ型模式(UnitaryStructure

)、Ｈ型模式

(HoldingStructure

)和Ｍ型模式

(MultidivisionalStructure)三種基本類型Ｕ型模式是一種高度集權(quán)的的職能性組織結(jié)構(gòu)，適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中小型企業(yè)Ｈ型模式是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨立性Ｍ型模式是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。Ｍ型模式集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式組織管理模式的其他表述西方學者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司U型、M型、H型組織管理模式比較三種組織體制各有特點，適應(yīng)的條件也各不相同從500家世界大公司的組織體制發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型模式更具有生命力

U型M型H型組織形態(tài)一元結(jié)構(gòu)多元結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)高度集權(quán)結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)適用企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司純粹資本經(jīng)營型公司U型、M型、H型組織管理模式比較三種組織體制各有特點，適應(yīng)的U型組織模式案例案例：美國波音公司波音公司是世界上最大的飛機制造商，1994年有員工15萬人，每年僅噴氣式大型民航客機的銷售額就在300億美元左右，占世界市場份額的65％。波音公司面對國內(nèi)外航空工業(yè)公司的激烈競爭，采取現(xiàn)代化的組織設(shè)置，取得了強有力的競爭優(yōu)勢波音公司總部是最高層領(lǐng)導機構(gòu)，最高權(quán)力機構(gòu)是董事會，最高執(zhí)行機構(gòu)是執(zhí)行委員會，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府合同、顧問委員會、財政、財政控制、業(yè)務(wù)、工程技術(shù)、計劃、航天和電子部門、軍機、直升機和先進系統(tǒng)、人力資源、公共關(guān)系與廣告、政府和國際事務(wù)的高級總裁或副總裁，以及商用飛機總裁、計算機服務(wù)總裁組成執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會以下還有另外大約20多名副總裁和子公司總裁，他們分別主管波音的其他上層機關(guān)以及波音商用飛機、波音航天、波音電子、波音直升機、波音軍用機、波音先進體系、波音計算機服務(wù)器等七大子公司波音之所以能夠有效實現(xiàn)權(quán)責明確，主要是其技術(shù)一長制的體制：在基層單位，各專業(yè)只有一名專業(yè)組長，不設(shè)副職，各專業(yè)及專業(yè)部的負責人也沒有副職；在上層機構(gòu)中雖然有不少副職，但他們都是下屬某一部門的負責人。這種體制有效地協(xié)調(diào)了各專業(yè)及部門間的關(guān)系，明確了他們的職責范圍，避免了正副兼職之間的扯皮和矛盾U型組織模式案例案例：美國波音公司M型組織模式案例案例：日本松下公司松下公司的前身是創(chuàng)建于1918年的“松下電器制造所”，1935年改組為股份公司，到1984年有國內(nèi)外關(guān)系公司約700多家，其中子公司445家，關(guān)聯(lián)公司268家1984年前，松下公司一直按照創(chuàng)辦人松下幸之助的構(gòu)想采用事業(yè)部制，由各事業(yè)部直接管理關(guān)系公司，各事業(yè)部分散自主經(jīng)營。但是，隨著事業(yè)部數(shù)量的增多，各事業(yè)部作用受到局限，事業(yè)部間的協(xié)調(diào)難度增大。為了加強對各事業(yè)部的領(lǐng)導，1984年松下集團在公司于事業(yè)部之間增設(shè)了事業(yè)本部，如“電視本部”、“錄像機本部”、“音響本部”和“電化本部”?！氨静俊庇陕毮芄芾砼c生產(chǎn)管理兩部分組成，前者對本部所屬事業(yè)部的人事、財務(wù)和計劃進行管理，并負責產(chǎn)品設(shè)計和信息管理；后者按照產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，負責協(xié)調(diào)有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售母公司除了各本部內(nèi)設(shè)有事業(yè)部外，還設(shè)有21個直轄事業(yè)部，其中7個是專門負責產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售全部活動的事業(yè)部，其他為專門負責銷售活動的事業(yè)部，從事集團特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品銷售。這些直轄事業(yè)部形式上屬于母公司內(nèi)部機構(gòu)，但實際機構(gòu)設(shè)在特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司內(nèi)，而且各事業(yè)部長基本上兼任所在公司董事以上的高層經(jīng)營管理人員，目的是保證各事業(yè)部維持母子公司間的垂直產(chǎn)品供給關(guān)系。這次組織變革給松下集團帶來了一系列變化，主要是調(diào)動了生產(chǎn)單位的積極性，強化了母公司的集團管理功能，精減了母公司的管理人員M型組織模式案例案例：日本松下公司H型組織模式案例案例：法國埃爾夫·阿奎坦股份公司法國埃爾夫·阿奎坦股份公司是法國的大型國有集團公司，該公司擁有800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國性生產(chǎn)經(jīng)營，是世界10大化學公司之一，是法國的第二大制藥公司。1991年，公司銷售額為363.15億美元，利潤額為17.37億美元，在世界500家最大工業(yè)公司中排名第25位埃爾夫·阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高領(lǐng)導機構(gòu)是董事會，并下設(shè)若干專門委員會，如執(zhí)行委員會、審計委員會、人事任命委員會和公共事務(wù)委員會等，來協(xié)助董事會工作的開展公司董事會通過事業(yè)部對子公司實行按產(chǎn)品系列的專業(yè)化管理。埃爾夫·阿奎坦股份公司設(shè)置的管理部門主要有3大類第一類，按產(chǎn)品系列劃分的專業(yè)化經(jīng)營管理部門，如碳化氫系列產(chǎn)品部、化工部、醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部。其中，碳化氫系列產(chǎn)品部還下屬3個分支管理部門，即勘探開發(fā)與生產(chǎn)部門、煉油與銷售部門、國際貿(mào)易與運輸部門，這些管理部門分別歸口管理一批子公司第二類，綜合管理部門，如公司財務(wù)部、行政管理部、人事部、長期計劃部、研究開發(fā)與環(huán)境部、集團審計部、信息部、地區(qū)開發(fā)部。這些部門并不直接對口管理某一些子公司，而是對本公司及全部所屬子公司實施綜合性的經(jīng)營管理第三類，產(chǎn)權(quán)管理部門，如子公司股權(quán)管理部、不動產(chǎn)經(jīng)營管理部、證券投資部等，主要負責對某類公司財產(chǎn)實施產(chǎn)權(quán)專職管理，重點是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和市場運作除了以上三類管理部門外，公司董事會還對某些子公司（如埃爾夫·阿奎坦公司）直接行使管理職能，并間接控制著一批公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動H型組織模式案例案例：法國埃爾夫·阿奎坦股份公司而最終選擇哪種管理模式及其組合，意味著公司管理重點不同，管理深度不一戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持指標管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控財務(wù)審計監(jiān)控重大項目風險資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導戰(zhàn)略制定確定績效目標監(jiān)控財務(wù)風險監(jiān)控投資決策風險監(jiān)控重大項目運營風險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略設(shè)定績效目標通過預(yù)算管理控制財務(wù)風險監(jiān)控投資決策風險協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團本部主要負責部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務(wù)部運營管理部財務(wù)部審計部運營管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計劃財務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強的管理力度而最終選擇哪種管理模式及其組合，意味著公司管理重點不同，管理目錄相關(guān)基本概念管理模式確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責界定目錄相關(guān)基本概念通常情況下，有功能型，事業(yè)部型和矩陣型幾種組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)通常情況下，有功能型，事業(yè)部型和矩陣型幾種組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實踐過程中“最簡單”的組織形式從總體而言，功能性組織更加側(cè)重于 -集中于現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)(具有統(tǒng)治地位的) -直線的,戰(zhàn)略性和經(jīng)營性的管理所有的業(yè)務(wù)行為("從一個來源") -在職能方面集中資源(精益的,有效的和專業(yè)化的)業(yè)務(wù)活動的差異性越大(產(chǎn)品/市場/客戶)，上述的管理優(yōu)勢越難實現(xiàn)職能性組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化，隨著企業(yè)的多元化與發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官僚化/松散化職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實踐過程中“最簡單”的組織形式從總體而在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下,具有一定的決策權(quán)，可以對外部環(huán)境作出快速反應(yīng)總體而言，事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(如果需要按差異化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行劃分)側(cè)重于： -通過更大的自主權(quán)和清晰的目標界定來進行激勵 -減輕最高管理層的負擔 -清晰劃分各個領(lǐng)域的職責 -根據(jù)各個事業(yè)部的特性來調(diào)整決策事業(yè)部的自主權(quán)越大,對總體協(xié)調(diào)的要求越高以避免“離心”的傾向該種組織形式的缺點在于職能性成本過高和因強調(diào)各個事業(yè)部的利益而忽視企業(yè)的總體利益在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下,具有一定的決策權(quán)，可以對外部環(huán)境建立矩陣式組織的目的在于解決過度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問題矩陣式組織的目的 -在需要時，允許兩個組織領(lǐng)域或職能平等地施加影響 -建立平衡/協(xié)調(diào)的決策流程以減少在事業(yè)部組織中很容易發(fā)生的不必要的重復(fù)矩陣式組織的問題-易產(chǎn)生很大的沖突并難于管理-存在由于過多的內(nèi)部摩擦而導致對外部變化反應(yīng)遲緩-導致組織內(nèi)部傾向于保守矩陣式組織的核心優(yōu)點-通過多角度來考慮總體的利益來提高決策的質(zhì)量-避免以各部門自身利益為導向的思維模式-公開處理沖突-很強的適應(yīng)能力建立矩陣式組織的目的在于解決過度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問題矩陣式矩陣式組織結(jié)構(gòu)只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式，這也說明不同類型的組織結(jié)構(gòu)形式具有各自的優(yōu)勢和劣勢組織的目標導向可操縱性/協(xié)調(diào)費用決策流程的速度/質(zhì)量靈活性/適應(yīng)型職能型組織結(jié)構(gòu)良好的操作適應(yīng)性部門間的協(xié)調(diào)可能影響企業(yè)的判斷準確度調(diào)整速度可能延誤產(chǎn)品業(yè)績目標很難在職能部門之間分配高層協(xié)調(diào)能力要求較高高層領(lǐng)導負擔過重需要很強的協(xié)調(diào)機制

決策過程中過多節(jié)點參與有助于提高決策質(zhì)量高層過多的職責與工作量造成決策延誤事業(yè)部制結(jié)構(gòu)卓越的戰(zhàn)略適應(yīng)性局部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的較強適應(yīng)行快速決策明確的事業(yè)部經(jīng)營目標職責界定明確事業(yè)部的合理劃分緩解高層領(lǐng)導壓力易于管理較少決策節(jié)點縮短決策時間全面考慮保證決策質(zhì)量矩陣式組織結(jié)構(gòu)跨部門的多重目標管理易于協(xié)調(diào)跨部門合作問題高層領(lǐng)導能力差距明顯管理難度增加協(xié)調(diào)難度增加多頭領(lǐng)導決策過程中過多節(jié)點參與多層面的決策信息有利于提供決策柿易于出現(xiàn)沖突部門間摩擦而造成損失組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性相對較弱組織內(nèi)部潛在的沖突可能導致延誤矩陣式組織結(jié)構(gòu)只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式，在實際操作過程中，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)當考慮以下幾個方面的因素管理模式企業(yè)的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得慶隆屋業(yè)借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地

運用在企業(yè)？新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？內(nèi)部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？企業(yè)的外部市場環(huán)境對組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點

才能有效滿足市場競爭的需要？企業(yè)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部人員的要求外部環(huán)境要求其它企業(yè)的成功做法在實際操作過程中，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)當考慮以下幾個方面的因素管企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求發(fā)展戰(zhàn)略導向組織要求組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素Example通過多樣化分散風險(互相購買/互相參股)對變化要求作出快速反應(yīng)國際定位/全球化聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)(規(guī)模、資源共享)收購和參股管理的組織整合

縮短信息及溝通途徑國內(nèi)業(yè)務(wù)活動的整合同樣或相似部門的加入/合并資料來源：羅蘭?貝格企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求發(fā)展戰(zhàn)同時，公司面對的外部環(huán)境也對組織結(jié)構(gòu)提出了要求1.少數(shù)外部因素并且這些因素是類似的。2.因素保持相同或變化緩慢舉例：軟飲料瓶，啤酒分銷商，容器制造商，食品加工者簡單+穩(wěn)定=低不確定性1.大量外部因素并且這些因素是不相似的。2.因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：計算機企業(yè)，航空企業(yè)，電訊企業(yè)，民航復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定性1.少數(shù)外部因素并且這些因素是相似的。2.因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：化妝品，流行服裝，音樂行業(yè)，玩具制造商簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定性1.大量外部因素，并且這些因素不相似。2.因素保持相同或變化緩慢舉例：用具制造商，化學公司，保險公司復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性穩(wěn)定環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性不穩(wěn)定簡單 復(fù)雜同時，公司面對的外部環(huán)境也對組織結(jié)構(gòu)提出了要求1.少數(shù)外部不同的外部環(huán)境要求不同的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)低不確定性1.有機結(jié)構(gòu)，團隊；參與性，分權(quán)化2.很多不同的部門，廣泛的邊界跨越3.很大的整合作用4.廣泛的模仿5.廣泛的計劃，預(yù)測高度不確定性1.有機結(jié)構(gòu)，團隊；參與性，分權(quán)化2.部門很少，邊界跨度大3.很少整合作用4.模仿迅速5.計劃性導向中高度不確定性1.機械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化2.部門很多，某些跨越邊界3.很少整合作用4.某些模仿中低不確定性穩(wěn)定環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性不穩(wěn)定簡單 復(fù)雜1.機械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化2.部門很少3.無整合作用4.很少模仿不同的外部環(huán)境要求不同的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)低不確定性1.有機結(jié)此外還要分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，涉及到職能履行、命令執(zhí)行以及橫向協(xié)作等組織運行的多個方面職能評價描述戰(zhàn)略管理（集團戰(zhàn)略規(guī)劃）集團高層已經(jīng)形成發(fā)展思路，但該項職能基本未履行計劃管理和預(yù)算管理計劃管理已有初步的思路，但職能履行工作基本未開展資產(chǎn)和投資管理（對投資進行管理和控制，控制風險，確保資產(chǎn)的增值保值)財務(wù)部有相關(guān)投資分析工作的職能，但缺乏牽頭部門組織投資管理與決策的實施。財務(wù)管理由港灣公司代行集團財務(wù)管理職能，對集團各個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)進行統(tǒng)一管理人力資源管理（對關(guān)鍵人力資源進行管理和控制）各管理層級都足夠重視，但是缺乏機制配套運營協(xié)調(diào)（對業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)發(fā)展進行指導協(xié)調(diào)，提供相應(yīng)的支持和服務(wù)）缺乏明確的協(xié)調(diào)歸口部門，對業(yè)務(wù)單元的支持和服務(wù)不夠經(jīng)營績效管理（對業(yè)務(wù)單元完成公司下達的收入和利潤目標進行控制和考評）該職能已經(jīng)部分履行，但是缺乏系統(tǒng)科學的業(yè)績考核體系審計監(jiān)察職能（對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營過程進行監(jiān)控）基本未履行此外還要分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，涉及到職能履行、命令執(zhí)行以及法人治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是組織內(nèi)各權(quán)力機關(guān)相互之間的制衡關(guān)系,公司法人治理結(jié)構(gòu)是根據(jù)《公司法》和公司章程以及企業(yè)的特點而制定的，隨著《公司法》的修訂而修改。

法人治理結(jié)構(gòu)定義實質(zhì)法人治理結(jié)構(gòu)是組織各權(quán)力機關(guān)的組成方式。組織各權(quán)力機關(guān)相互之間的權(quán)力制衡關(guān)系，這種權(quán)力制衡關(guān)系在實踐中表現(xiàn)為某種組織結(jié)構(gòu)和制度安排。法人治理定義實質(zhì)法人治理是對組織的統(tǒng)治和支配，它決定組織運營的目標和方向。組織的出資者借助權(quán)力機關(guān)來統(tǒng)治和支配組織，以實現(xiàn)組織目標并最終實現(xiàn)其自身目標的過程。法人治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是組織內(nèi)各權(quán)力機關(guān)相互之間的制衡關(guān)系,公司美國企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架股東大會董事會常委會監(jiān)事會酬金會提名會財務(wù)會公共會總經(jīng)理中層管理者基本框架：企業(yè)在股東大會的終極控制下，實行董事會大框架的主管委員會分工負責制運作過程：各委員會根據(jù)自己的責任分工范圍，首先提出各自的看法或政策主張，然后交由大框架的董事會集體討論表決美國企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架股東大會董事會常委會監(jiān)德國企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架資方董事（股東）勞方董事（職工）監(jiān)事會管理董事會經(jīng)營者中層管理者典型特征：勞資雙方在治理結(jié)構(gòu)中平分秋色，建立了職工參與公司決策的制度基本框架：主要由監(jiān)事會和管理董事會兩個彼此獨立的機構(gòu)組成，監(jiān)事會除執(zhí)行董事會的基本職能外也行使一部分股東會的職能，管理董事會除行使經(jīng)營層的職能外也行使一部分董事會職能運作過程：采取聯(lián)合決策下的“兩會制”，強化股東對管理者的控制權(quán)，即通過股東代表行使權(quán)利，通過由股東代表所組成的監(jiān)事會履行監(jiān)督控制職能德國企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架資方董事（股東）勞方董事（中國企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架股東會董事會經(jīng)理層監(jiān)事會典型特征：充分借鑒了二者的優(yōu)點基本框架：由股東會、監(jiān)事會和管理董事會彼此獨立的機構(gòu)組成，各司其職，各負其責運作過程：董事會是核心中國企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架股東會董事會經(jīng)理層監(jiān)事會典公司法人治理結(jié)構(gòu)由股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層四大部分組成，在治理結(jié)構(gòu)中要明確股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的職責、權(quán)限、議事規(guī)則及相互關(guān)系。構(gòu)成部分主要職責舉例人員組成董事會管理層代表股東權(quán)益，選聘和監(jiān)督高管層（但要避免直接干涉日常管理）協(xié)助制定并監(jiān)督實施長期戰(zhàn)略，并批準重大決策發(fā)展、評估和激勵管理層等負責集團及下屬單位的日常運作和管理公司選派，內(nèi)、外部招聘，董事會股東會選舉，內(nèi)部董事股東會決定經(jīng)營方針、投資計劃、利潤分配、組織變更等重大事宜；審核年度財務(wù)預(yù)決算等重要方案選舉董事；聽取董事會工作報告，監(jiān)督考核董事會表現(xiàn)和業(yè)績?nèi)w股東監(jiān)事會檢查公司財務(wù)狀況對董事會，經(jīng)理層的經(jīng)營狀況進行監(jiān)督股東會選舉，內(nèi)部監(jiān)事公司法人治理結(jié)構(gòu)由股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層四大部分組成完善公司治理組織結(jié)構(gòu)，核心在于加強董事會的功能，提高其決策效率。重大決策權(quán)和日常經(jīng)營權(quán)的分離表現(xiàn)在董事會和經(jīng)理層各司其職，分工明確。董事會重點關(guān)注戰(zhàn)略、投資等公司重大決策工作，而將精力從日常管理工作中脫身出來；董事會對經(jīng)理層的經(jīng)營管理工作實施監(jiān)督和考核激勵，以促進經(jīng)營層的工作業(yè)績。經(jīng)理層根據(jù)董事會的授權(quán)和公司發(fā)展思路制定具體的運營方案實現(xiàn)公司總體目標；經(jīng)理層的工作受董事會的監(jiān)督，避免其損害股東利益的管理行為的發(fā)生。實現(xiàn)公司決策和管理部門的專業(yè)化董事會重大決策職能經(jīng)理層日常運營管理職能完善公司治理組織結(jié)構(gòu)，核心在于加強董事會的功能，提高其決策效在不同任務(wù)中，董事會的參與程度不同

資料來源:重大同浩研究任命總裁設(shè)計高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)公司目標董事會管理流程咨詢就管理層發(fā)展和后繼計劃向總裁提出建議監(jiān)督遵守法規(guī)、政策的情況高層管理人員和董事會行為審核財務(wù)報告和內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)關(guān)注重大經(jīng)濟、行業(yè)和公司監(jiān)督趨勢董事會應(yīng)該參與參與程度高參與程度低審批公司戰(zhàn)略財務(wù)與預(yù)算建議董事會提名候選人討論高層管理人員人事戰(zhàn)略(爭奪人才)業(yè)務(wù)計劃評估高層管理人員評價與董事會業(yè)績總裁后繼計劃公司業(yè)績示例在不同任務(wù)中，董事會的參與程度不同 任命總裁設(shè)計高層管理在董事會內(nèi)部建立委員會可以降低決策風險

董事會審計委員會任命、考核和薪酬委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會秘書處責任考核和監(jiān)督財務(wù)報告系統(tǒng)和財務(wù)運作監(jiān)督管理人員行為保證適當使用權(quán)力和有效利用資源任命、薪酬業(yè)績考核高層管理人員培訓后繼計劃審核發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督戰(zhàn)略實施里程碑提出董事會費用要求協(xié)調(diào)和組織信息公布與投資者進行協(xié)調(diào)會議組織其它事項示例在董事會內(nèi)部建立委員會可以降低決策風險董事會審計委為建立合理高效的法人治理結(jié)構(gòu)，更好地保證董事會履行職責，需要建立健全董事會的一系列工作制度定位與治理結(jié)構(gòu)其他部分的關(guān)系成員人數(shù)職位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)規(guī)定公司董事會工作制度主要內(nèi)容董事會職權(quán)董事長職權(quán)董事職責職責規(guī)定董事會會議形式董事會議題的確定議事方式規(guī)定會議通知主持人規(guī)定決議表決方式會議記錄規(guī)定議事程序規(guī)定重要的補充規(guī)定解釋其他規(guī)定為建立合理高效的法人治理結(jié)構(gòu)，更好地保證董事會履行職責，需要對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定戰(zhàn)略經(jīng)營單位

董事會總經(jīng)理下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室董事長一般由集團副總裁擔任董事長不參與戰(zhàn)略經(jīng)營單位日常管理總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理擔任總經(jīng)理負責企業(yè)的日常經(jīng)營管理總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營單位的董事會匯報下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室直接向總經(jīng)理負責對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定戰(zhàn)略經(jīng)營單位

董事按照前述模式，在治理結(jié)構(gòu)確定的同時，提出公司總體組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)想1)二級企業(yè)(戰(zhàn)略經(jīng)營單位和試驗性項目)未包括在內(nèi)

2)唐總兼任董事會主席時的設(shè)置會計3人分析監(jiān)管2人融資/資產(chǎn)2人項目研究投資/撤資管理資產(chǎn)管理專家管理投資管理部(總經(jīng)理1人共18人)財務(wù)部(總經(jīng)理1人共8人)執(zhí)行委員會(總裁/副總裁)董事會薪酬管理委員會戰(zhàn)略/投資委員會審計委員會任命委員會審計專員2)2人法律專員2人公關(guān)專員1人行政/文秘/信息4人人力資源部(總經(jīng)理1人共5人)戰(zhàn)略控制部(總經(jīng)理1人共10人)戰(zhàn)略行業(yè)研究2人戰(zhàn)略規(guī)劃3人協(xié)調(diào)監(jiān)控4人核心團隊管理2人人事行政和政策2人培訓發(fā)展1人治理

結(jié)構(gòu)支持

功能職能

部門項目案例：某大型民營企業(yè)集團公司總部職能結(jié)構(gòu)Back-up按照前述模式，在治理結(jié)構(gòu)確定的同時，提出公司總體組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)而最終的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)當綜合體現(xiàn)上述各種因素的影響董事會總經(jīng)理黨委書記副總經(jīng)理常務(wù)副總兼總工程師副總經(jīng)理兼副總工程師紀委書記工會主席辦公室人力資源部計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)市場部客戶服務(wù)中心規(guī)劃設(shè)計院工程建設(shè)部運行維護部黨工辦安全保衛(wèi)部節(jié)目集成部網(wǎng)管設(shè)備維護中心資產(chǎn)監(jiān)管部數(shù)字電視部數(shù)據(jù)部渝中分公司南岸分公司沙坪壩分公司北部分公司西部分公司大足分公司（區(qū)縣）銅梁分公司（區(qū)縣）重慶廣通實業(yè)公司副總經(jīng)理副總經(jīng)理而最終的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)當綜合體現(xiàn)上述各種因素的影響董事會總經(jīng)理目錄相關(guān)基本概念管理模式確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責界定目錄相關(guān)基本概念首先，在管理模式指導下，從總體上公司每個管理層次需要進行明確的責權(quán)利界定三個層次的責權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司/分支機構(gòu)運作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計管理重點首先，在管理模式指導下，從總體上公司每個管理層次需要進行明確戰(zhàn)略管理資產(chǎn)與投資管理經(jīng)營績效管理財務(wù)管理人力資源管理運營協(xié)調(diào)及監(jiān)控為公司制定戰(zhàn)略方向和前景提供戰(zhàn)略遠景和方向以指導業(yè)務(wù)單元經(jīng)營審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配各業(yè)務(wù)的資源審核下屬單位章程和重大決策方案制定并購/拆分業(yè)務(wù)方案提出及批準收購和撤資方案組織結(jié)構(gòu)設(shè)計質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/經(jīng)營的可行性建立資產(chǎn)保值增值考核評價體系利用資本市場，開辟融資渠道提高資產(chǎn)質(zhì)量和贏利能力重大投資決策建立合理的資本結(jié)構(gòu)建立風險政策監(jiān)控下屬單位經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，監(jiān)控下屬單位主要經(jīng)營舉措及項目業(yè)績定期監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)、運作和方案指標建立公司財務(wù)管理體系，建立健全公司公司和有關(guān)企業(yè)的財務(wù)、會計制度編制財務(wù)報告審批和監(jiān)督下屬單位的重大籌資、投資、抵押和擔保等審核全資子公司的財務(wù)制度和財務(wù)預(yù)決算提供內(nèi)部銀行功能建立公司人力資源管理體系向控股和參股企業(yè)委派或更換股東代表，推薦董事會、董事會成員建立公司派出產(chǎn)權(quán)代表和管理人員的選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機制制定和協(xié)調(diào)重要的人力資源政策協(xié)調(diào)下屬單位之間的聯(lián)系確保互相協(xié)調(diào)規(guī)模采購集中的品牌管理和控制重塑推廣與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化公司信息系統(tǒng)規(guī)劃處理公司外部關(guān)系從而確定公司總部與下屬機構(gòu)各自應(yīng)當具備的核心功能戰(zhàn)略管理資產(chǎn)與投資管理經(jīng)營績效管理財務(wù)管理人力資源管理運營協(xié)在某種管理模式下，下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單元可以擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元的決策權(quán)經(jīng)營決策對于戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分配對于所屬子公司的考核對于組織機構(gòu)的調(diào)整對子公司高層管理者的人事權(quán)在某種管理模式下，下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單元可以擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)戰(zhàn)這也就是說各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)母子公司之間的權(quán)力關(guān)系也有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求這也就是說各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)母子公司之間的比如在財務(wù)管理模式下的各項權(quán)限劃分，是一種分權(quán)的設(shè)計投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)總公司關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定總公司原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總公司具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負責監(jiān)控總公司不干涉子公司的物資采購總公司不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況總公司不從事經(jīng)營對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總公司不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總公司不對子公司品牌、文化做要求示例比如在財務(wù)管理模式下的各項權(quán)限劃分，是一種分權(quán)的設(shè)計投資決策其次，要對各部門的角色和職責以及關(guān)鍵職位管理人員的工作進行分析和定義

職責確定方法與公司管理層、職能部門的主要領(lǐng)導及其他管理人員面談，理解目前組織和人員職責分工及其存在的問題分析、定義各部門的角色和職責制定各級組織及管理人員的工作說明書和職責就該階段工作向公司管理層匯報并獲得認可結(jié)果對組織/人員設(shè)置、分工和職責的評估意見對組織設(shè)置(主要是部門內(nèi)部組織設(shè)置)及人員配備的建議對各部門的描述和職責定義對各部門管理人員的職位描述和職責定義其次，要對各部門的角色和職責以及關(guān)鍵職位管理人員的工作進行分將部門核心職能分解，形成部門職責財務(wù)部的主要職能財務(wù)分析及控制預(yù)算系統(tǒng)財務(wù)匯報系統(tǒng)財務(wù)控制系統(tǒng)帳務(wù)管理總部日常財務(wù)會計事務(wù)集團財務(wù)制度指導原則的制定合并集團財務(wù)報表內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)外部協(xié)調(diào)資金調(diào)配與資產(chǎn)管理制定集團本部的資金調(diào)配方案資產(chǎn)管理將部門核心職能分解，形成部門職責財務(wù)部的財務(wù)分析及控制帳務(wù)管同時要考慮部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和崗位的安排財務(wù)部

(總經(jīng)理1人)分析監(jiān)管4人德隆集團總部財務(wù)管理及會計核算工作德隆集團財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、保存及匯總指導各二級上市公司財務(wù)報告的編制及解釋稅務(wù)處理總共10人不包括各SBU的財務(wù)總監(jiān)及投資管理部各項目財務(wù)主管會計

3人制定集團公司范圍內(nèi)有關(guān)的財務(wù)制度并指導實施集團公司的全面預(yù)算工作及預(yù)算的調(diào)整財務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計與實施偏差報告的匯集與分析專項問題調(diào)研與提出分析報告各SBU財務(wù)總監(jiān)融資與資產(chǎn)管理

2人各投資項目財務(wù)主管集團資金流動的監(jiān)控與協(xié)調(diào)籌資方案的設(shè)計與實施涉及公司資產(chǎn)變動及擔保、抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實施參與參與投資項目的財務(wù)風險評估金融機構(gòu)的溝通例子同時要考慮部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和崗位的安排財務(wù)部

(總經(jīng)理通過對崗位基本情況和目標的說明，使執(zhí)崗人明確自己的上下級關(guān)系，以及本部門的使命與目標職位名稱營銷副總職位編號所屬部門營銷中心直接上級總經(jīng)理直接下級策劃部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、研發(fā)設(shè)計師部門審核人2.基本目標2.1根據(jù)公司銷售經(jīng)營目標，組織下屬完成項目銷售前、銷售中和銷售后的項目調(diào)查、定位、宣傳、推廣等工作。2.2完成商業(yè)部分的銷售營銷整體工作目標。2.3通過媒體公關(guān)以及其它新渠道，宣傳公司和項目情況，穩(wěn)定和擴大在市場和社會上的影響力。2.4組建銷售隊伍，保證銷售均價，完成銷售指標。2.5完成回款指標，避免違約責任1.基本資料工作說明書示例通過對崗位基本情況和目標的說明，使執(zhí)崗人明確自己的上下級關(guān)系通過對工作內(nèi)容的明確和相應(yīng)權(quán)限的明確，使得執(zhí)崗人的責權(quán)更加明確、更加清晰序號職責工作權(quán)限執(zhí)行督導審核裁決1市場信息與國內(nèi)外概念案例庫構(gòu)建1.1定期進行市場調(diào)研，了解全國住宅和商業(yè)物業(yè)發(fā)展趨勢和消費者需求變化；◆1.2通過互聯(lián)網(wǎng)、住交會、專題訪問等形式，廣泛吸收國內(nèi)外的房地產(chǎn)概念?！?項目前期定位2.1住宅或商業(yè)項目的項目定位，目標顧客的確定，目標市場的細分；◆◆2.2參與《項目施工進度與營銷策劃進度》的編制；◆◆2.3根據(jù)項目定位要求，參與項目總體規(guī)劃的產(chǎn)品功能研發(fā)設(shè)計；◆◆3概念設(shè)計3.1住宅和商業(yè)項目整體產(chǎn)品策劃的研發(fā)設(shè)計和局部功能研發(fā)；◆◆3.2與總工辦共同負責初設(shè)和方案設(shè)計單位的選擇、設(shè)計合同的談判和簽訂；◆◆3.3設(shè)計過程中建筑和外立面、景觀等產(chǎn)品功能的監(jiān)都和控制；◆3.4參與初步設(shè)計圖紙的會審，參與施工圖會審；◆3.5參與補充、變更設(shè)計的審查?！?營銷策劃4.1根據(jù)住宅和商業(yè)物業(yè)項目定位和需求特征，確定項目賣點組合和包裝策略；4.2在包裝策略的指導下，確定銷售計劃，促銷及媒介組合策略并實施；4.3制定住宅和商業(yè)物業(yè)項目的對外價格策略。注：因為篇幅原因，細化職責內(nèi)容未分行，所以，每條細化職責的權(quán)限就無法表示，請諒解！3.工作內(nèi)容和職責權(quán)限工作說明書示例通過對工作內(nèi)容的明確和相應(yīng)權(quán)限的明確，使得執(zhí)崗人的責權(quán)更加明4.工作聯(lián)系4.1銷售部：掌握銷售狀況和收集客戶信息；4.2項目公司：項目工程進展事宜及現(xiàn)場包裝施工；4.3研發(fā)設(shè)計師：前期產(chǎn)品定位、示范區(qū)設(shè)計等；4.4總裁辦：新項目情況及測算等；4.5物業(yè)公司：輔助實現(xiàn)現(xiàn)場營銷手段執(zhí)行；4.6財務(wù)中心：各項營銷費用的結(jié)算；4.7企劃廣告公司：配合完成所有創(chuàng)意表現(xiàn)的實現(xiàn)；4.8媒體發(fā)布公司：所有營銷渠道發(fā)布；4.9制作公司：所有印刷、制作包裝事宜；4.10媒體及政府機構(gòu)：對外宣傳工作。通過對內(nèi)外部關(guān)系的界定，打破部門界限，使執(zhí)崗人更方便了解內(nèi)外部的信息傳遞通道工作說明書示例4.工作聯(lián)系通過對內(nèi)外部關(guān)系的界定，打破部門界限，使執(zhí)崗人更通過對崗位被授予的任何方面的決策權(quán)，如財務(wù)、人員管理、合同管理及生產(chǎn)運作方面等的明確界定，使執(zhí)崗人具有一定的工作自主權(quán)和決策權(quán)6.權(quán)力范圍項目權(quán)限決策依據(jù)人事人事任命部門經(jīng)理及人員任免的建議權(quán)；主管與職員任免的裁決權(quán)《人事管理制度》薪酬激勵員工定薪的建議權(quán)；業(yè)績工資的裁決權(quán)《薪酬與業(yè)績管理制度》工作分配系統(tǒng)內(nèi)員工工作分配的裁決權(quán)《崗位說明書》病事假管理1個工作日內(nèi)的裁決權(quán)；1年3個工作日以內(nèi)的裁決權(quán)《員工出勤管理制度》財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)預(yù)算編制的建議權(quán)；《預(yù)算管理制度》預(yù)算內(nèi)資金預(yù)算內(nèi)資金的審批權(quán)《公司資金權(quán)限管理表》預(yù)算外資金預(yù)算外資金的建議權(quán)《公司資金權(quán)限管理表》業(yè)務(wù)銷售價格銷售價格的建議權(quán)《市場調(diào)研報告》銷售折扣規(guī)定折扣范圍內(nèi)的審批權(quán)《銷售折讓管理辦法》銷售合同銷售合同簽定的審批權(quán)《銷售合同管理辦法》工作說明書示例通過對崗位被授予的任何方面的決策權(quán)，如財務(wù)、人員管理、合同管通過對崗位所需的最低學歷、專業(yè)職稱、相關(guān)工作經(jīng)驗及其他技能的要求的界定，為公司開展招聘、薪酬定位、培訓、任職資格管理等工作提供決策依據(jù)

7.任職要求7.1學歷及專業(yè)背景要求（含資格證書要求）大學本科以上學歷,經(jīng)濟管理、房地產(chǎn)管理、市場營銷及其他相關(guān)專業(yè)7.2經(jīng)驗要求：5年以上行業(yè)經(jīng)驗；5年以上管理經(jīng)驗7.3技能要求：7.3.1基本技能：較強的文字處理能力，強的語言表達能力。7.3.2業(yè)務(wù)技能：精通房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識、精通市場情況和媒體動態(tài)7.3.3管理技能：具備極強的領(lǐng)導能力、判斷與決策能力、協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、影響力、計劃與執(zhí)行能力7.3.4計算機技能：掌握MicrosoftOffice專業(yè)辦公軟件和OA辦公自動化管理。7.3.5其它技能：精通相應(yīng)的管理知識、經(jīng)濟學知識、房地產(chǎn)專業(yè)知識、市場策劃學知識、財務(wù)知識、法律基礎(chǔ)知識，媒體傳播知識。7.4有助于提升工作業(yè)績的培訓略工作說明書示例通過對崗位所需的最低學歷、專業(yè)職稱、相關(guān)工作經(jīng)驗及其他技能的考核要點1、組織設(shè)置的應(yīng)達到的目標。其中：

·符合公司治理要求

·滿足經(jīng)營目標要求

·按工作內(nèi)容設(shè)置組織

·管理跨度和層次適當（☆）

·指揮和參謀管理處理得當

·職、責、權(quán)對等

·集權(quán)和分權(quán)適度2、影響組織機構(gòu)的因素。其中：

·影響公司治理結(jié)構(gòu)的因素3、管理體制咨詢。其中：·管理體制現(xiàn)狀調(diào)查和分析·管理體制選擇（☆）4、組織機構(gòu)咨詢。其中：

·崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析

·崗位設(shè)置5、組織運行規(guī)定咨詢。其中：

·公司治理權(quán)限的規(guī)定

·財務(wù)管理權(quán)限的規(guī)定

·人事管理權(quán)限的規(guī)定考核要點1、組織設(shè)置的應(yīng)達到的目標。其中：考核要點

第一節(jié)組織咨詢概述

一、為什么要健全組織

三、組織咨詢的內(nèi)容

第二節(jié)

組織咨詢要達到的目標一、符合公司治理要求

三、按工作內(nèi)容設(shè)置組織

四、管理的跨度和層次適當

六、職、責、權(quán)對等

第三節(jié)

影響組織結(jié)構(gòu)的因素

第四節(jié)管理體制咨詢

二、業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容篩選

三、管理體制的選擇

第五節(jié)

組織機構(gòu)咨詢一、部門設(shè)置

二、崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查和分析

第六節(jié)

組織運行規(guī)定咨詢二、業(yè)務(wù)決定權(quán)限規(guī)定四、人事管理權(quán)限的限定考核要點

第一節(jié)組織咨詢概述謝謝大家！謝謝大家！弓憲文管理學碩士高級咨詢顧問組織咨詢講義全國管理咨詢師職業(yè)水平考試輔導培訓班重慶大學同浩管理咨詢公司2008年5月弓憲文組織咨詢講義全國管理咨詢師職業(yè)水平考試輔導培訓班重慶大目錄相關(guān)基本概念管理模式確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責界定目錄相關(guān)基本概念目錄相關(guān)基本概念管理模式確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責界定目錄相關(guān)基本概念什么是組織？組織是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作，并與外界相聯(lián)系的人群集合體。

目的：任何企業(yè)或組織都有存在的基本目的和宗旨，但企業(yè)本身并不能證明其存在的意義，一個企業(yè)必須通過為社會提供獨特的價值而證明其存在的價值。企業(yè)目的或宗旨的變化會導致企業(yè)業(yè)務(wù)的變化，從而會影響企業(yè)的組織構(gòu)成。

組織是為實現(xiàn)企業(yè)的目的和宗旨而存在的?！敖M織的存在使普通人能夠做出非凡的事情?！薄猅edLevitt，《哈佛商業(yè)評論》編輯。組織結(jié)構(gòu)，是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，它描述組織的框架體系。主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責關(guān)系等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)宗旨的平臺，直接影響著企業(yè)內(nèi)部組織行為的效果和效率，從而影響著企業(yè)宗旨或目的的實現(xiàn)。

組織內(nèi)的協(xié)作，指通過建立和貫徹溝通與合作的規(guī)范，創(chuàng)造和維持團體的協(xié)同效果；要實現(xiàn)有效的協(xié)作和溝通，還須建立適用的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。所謂的信息溝通網(wǎng)絡(luò)就是由若干信息溝通渠道按一定的方式集結(jié)而成的。因此，我們需要界定企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、管理流程以及協(xié)調(diào)機制來規(guī)范合作與溝通。

與外界相聯(lián)系：說明組織并非一個封閉的孤島，而是與外部環(huán)境緊密相聯(lián)系的。外部環(huán)境的變化會對組織造成一定的影響，所以組織應(yīng)對環(huán)境保持一定的彈性和適應(yīng)性，能及時對外部環(huán)境的變化做出靈活而有效的反應(yīng)。

什么是組織？組織是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作，并與外界相聯(lián)系組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目標原則精干高效原則有效幅度原則責權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則集分權(quán)原則組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則指揮同一原則任務(wù)目組織咨詢?nèi)绾芜M行階段模塊與內(nèi)容34外部分析宏觀環(huán)境分析市場分析競爭分析銷售分析財務(wù)/成本分析研究開發(fā)能力評價組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析內(nèi)部資源分析發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標資源需求分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略評估8總部主要管理體系和流程人力資源財務(wù)管理戰(zhàn)略管理高層管理人員的績效評估和激勵體系1)不包括在本項目建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時商定2項目啟動第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估第二階段組織結(jié)構(gòu)和職責界定第三階段

管理體系設(shè)計第四階段1)：

實施支持(備選)167集團管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、集團母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計各部門的職責界定部門主要崗位的崗位描述和人員要求總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計核心子公司組織結(jié)構(gòu)5組織實施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整新集團管理模式對子公司的要求核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計項目目標和內(nèi)容細化項目工作組及其分工詳細的項目執(zhí)行計劃和進度可操作的行動計劃例：某企業(yè)集團組織管理項目模塊和內(nèi)容組織咨詢?nèi)绾芜M行階段模塊與內(nèi)容34外部分析宏觀環(huán)境分析銷售分組織咨詢的技術(shù)線路組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理模式定位核心職責界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化成功戰(zhàn)略對組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織法人治理結(jié)構(gòu)決策體系部門/機構(gòu)設(shè)置人員編制等責任劃分部門/崗位使命，職責及考核指標部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營業(yè)務(wù)流程

(產(chǎn)、供、銷)建立有效的內(nèi)部信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)活動跟蹤內(nèi)部信息共享外部信息跟蹤組織咨詢的技術(shù)線路組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理模式定位核心職責界定業(yè)務(wù)流組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體任務(wù)組織設(shè)計，通常包括兩大方面的任務(wù)：一是把組織中要完成的任務(wù)劃分為具體的工作，由不同的職位、部門來承擔，此稱為“分化”；二是在分工的基礎(chǔ)上取得各部門、崗位的協(xié)調(diào)運作，此即“整合”。下面具體講“整合與協(xié)調(diào)”的具體手段：1）通過組織等級鏈的直接監(jiān)督——“人治”手段即通過一級管一級，下級服從上級命令與指揮的方式保證有關(guān)工作的協(xié)調(diào)。通過等級鏈逐層進行的協(xié)調(diào)，是實現(xiàn)整合的常用手段。2）通過標準化的工作程序，也就是業(yè)務(wù)流程——“法治”手段，過程控制等級鏈隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)的難度就越大，并且還會導致等級鏈上的負擔過重。因此，需要把一些發(fā)生頻率高的工作的內(nèi)容、過程、方法等作出明確規(guī)定，并制定成詳細的程序和規(guī)則來達到各方面的協(xié)調(diào)配合。3）通過目標管理——“法治”手段，結(jié)果控制業(yè)務(wù)流程針對的是發(fā)生頻率高的工作，但事實上企業(yè)還會發(fā)生一些低頻率或突發(fā)性工作，對這些工作的標準化相對困難，但我們可以對結(jié)果（或目標）進行控制，通過目標管理來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與整合。4）通過直接接觸和信息溝通

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體任務(wù)組織設(shè)計，通常包括兩大方面的任務(wù)：一是目錄相關(guān)基本概念管理模式確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職責界定目錄相關(guān)基本概念根據(jù)集分權(quán)程度的不同，有幾種不同的企業(yè)管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理基本功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理根據(jù)集分權(quán)程度的不同，有幾種不同的企業(yè)管理模式核心功能財務(wù)/不同的管理模式有著不同的導向和目標管理模式財務(wù)導向

(財務(wù)管理控制)戰(zhàn)略導向

(戰(zhàn)略管理控制)操作導向

(操作管理控制)服

務(wù)中

央

部

門類型經(jīng)營目標以追求投資回報、資本增值為唯一目標無明確產(chǎn)業(yè)選擇通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展有明確的產(chǎn)業(yè)選擇追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行有明確的主導產(chǎn)業(yè)強調(diào)各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一公司整體協(xié)調(diào)成長不同的管理模式有著不同的導向和目標管理模式財務(wù)導向

(財務(wù)管其相應(yīng)的企業(yè)文化和管理風格也各不相同管理方法領(lǐng)導風格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標管理來進行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬將承擔更多職責子公司作決策其相應(yīng)的企業(yè)文化和管理風格也各不相同管理方法領(lǐng)導風格決策制定同時，從集權(quán)和分權(quán)的角度看，不同的管理模式都存在著自身的優(yōu)點和不足缺點控制型管理授權(quán)型管理目標型管理定義優(yōu)點企業(yè)的董事會或領(lǐng)導者直接參與日常經(jīng)營，給下屬明確的經(jīng)營指令下屬沒有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導者的決策執(zhí)行例外型管理投資類型分權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅對被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營決策必須通過決策層下屬被授予較大的經(jīng)營決策權(quán)決策層通過預(yù)算、經(jīng)營報告等途徑間接控制企業(yè)決策層僅對在下屬決策權(quán)力以外的個別重大事項行使決策權(quán)董事會或控股者對經(jīng)營者設(shè)定一定的財務(wù)經(jīng)營目標下屬在經(jīng)營過程中有充分的決策權(quán)力決策對日常操作經(jīng)營指導性強下屬在經(jīng)營過程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán)決策者仍對經(jīng)營者有較強的控制下屬對日常經(jīng)營具有較大的決策權(quán)力決策者仍通過預(yù)算、匯報等把握企業(yè)發(fā)展方向董事會的管理簡單、目標明確企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運作如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無法及時處理經(jīng)營問題對于內(nèi)部管理要求較高董事會對企業(yè)發(fā)展沒有控制同時，從集權(quán)和分權(quán)的角度看，不同的管理模式都存在著自身的優(yōu)點在每種管理模式當中，公司與下屬公司的關(guān)系，管理手段以及適用階段各不相同財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期在每種管理模式當中，公司與下屬公司的關(guān)系，管理手段以及適用階企業(yè)選擇何種管理模式，受到多重戰(zhàn)略因素的制約多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度公司分權(quán)程度管理要求財務(wù)管理控制戰(zhàn)略管理控制操作管理控制管理模式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)企業(yè)選擇何種管理模式，受到多重戰(zhàn)略因素的制約多種經(jīng)營化程度業(yè)企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的管理模式，取決于企業(yè)所處的發(fā)展階段、以及企業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)模

(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導危機內(nèi)部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機/控制危機失去活力的危機單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的管理模式，取決于企業(yè)所處的發(fā)展階段、以及企業(yè)業(yè)務(wù)的多元性也會對企業(yè)的管理模式起決定性影響組織模式的效率l復(fù)雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢整合多元化克服復(fù)雜性和多維性簡化管理，推動企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網(wǎng)絡(luò)型組織組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢企業(yè)業(yè)務(wù)的多元性也會對企業(yè)的管理模式起決定性影響組織模式的效組織管理模式的其他表述西方學者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織體制分為Ｕ型模式(UnitaryStructure

)、Ｈ型模式

(HoldingStructure

)和Ｍ型模式

(MultidivisionalStructure)三種基本類型Ｕ型模式是一種高度集權(quán)的的職能性組織結(jié)構(gòu)，適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中小型企業(yè)Ｈ型模式是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨立性Ｍ型模式是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。Ｍ型模式集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式組織管理模式的其他表述西方學者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司U型、M型、H型組織管理模式比較三種組織體制各有特點，適應(yīng)的條件也各不相同從500家世界大公司的組織體制發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型模式更具有生命力

U型M型H型組織形態(tài)一元結(jié)構(gòu)多元結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)高度集權(quán)結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)適用企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司純粹資本經(jīng)營型公司U型、M型、H型組織管理模式比較三種組織體制各有特點，適應(yīng)的U型組織模式案例案例：美國波音公司波音公司是世界上最大的飛機制造商，1994年有員工15萬人，每年僅噴氣式大型民航客機的銷售額就在300億美元左右，占世界市場份額的65％。波音公司面對國內(nèi)外航空工業(yè)公司的激烈競爭，采取現(xiàn)代化的組織設(shè)置，取得了強有力的競爭優(yōu)勢波音公司總部是最高層領(lǐng)導機構(gòu)，最高權(quán)力機構(gòu)是董事會，最高執(zhí)行機構(gòu)是執(zhí)行委員會，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府合同、顧問委員會、財政、財政控制、業(yè)務(wù)、工程技術(shù)、計劃、航天和電子部門、軍機、直升機和先進系統(tǒng)、人力資源、公共關(guān)系與廣告、政府和國際事務(wù)的高級總裁或副總裁，以及商用飛機總裁、計算機服務(wù)總裁組成執(zhí)行委員會。執(zhí)行委員會以下還有另外大約20多名副總裁和子公司總裁，他們分別主管波音的其他上層機關(guān)以及波音商用飛機、波音航天、波音電子、波音直升機、波音軍用機、波音先進體系、波音計算機服務(wù)器等七大子公司波音之所以能夠有效實現(xiàn)權(quán)責明確，主要是其技術(shù)一長制的體制：在基層單位，各專業(yè)只有一名專業(yè)組長，不設(shè)副職，各專業(yè)及專業(yè)部的負責人也沒有副職；在上層機構(gòu)中雖然有不少副職，但他們都是下屬某一部門的負責人。這種體制有效地協(xié)調(diào)了各專業(yè)及部門間的關(guān)系，明確了他們的職責范圍，避免了正副兼職之間的扯皮和矛盾U型組織模式案例案例：美國波音公司M型組織模式案例案例：日本松下公司松下公司的前身是創(chuàng)建于1918年的“松下電器制造所”，1935年改組為股份公司，到1984年有國內(nèi)外關(guān)系公司約700多家，其中子公司445家，關(guān)聯(lián)公司268家1984年前，松下公司一直按照創(chuàng)辦人松下幸之助的構(gòu)想采用事業(yè)部制，由各事業(yè)部直接管理關(guān)系公司，各事業(yè)部分散自主經(jīng)營。但是，隨著事業(yè)部數(shù)量的增多，各事業(yè)部作用受到局限，事業(yè)部間的協(xié)調(diào)難度增大。為了加強對各事業(yè)部的領(lǐng)導，1984年松下集團在公司于事業(yè)部之間增設(shè)了事業(yè)本部，如“電視本部”、“錄像機本部”、“音響本部”和“電化本部”。“本部”由職能管理與生產(chǎn)管理兩部分組成，前者對本部所屬事業(yè)部的人事、財務(wù)和計劃進行管理，并負責產(chǎn)品設(shè)計和信息管理；后者按照產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，負責協(xié)調(diào)有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售母公司除了各本部內(nèi)設(shè)有事業(yè)部外，還設(shè)有21個直轄事業(yè)部，其中7個是專門負責產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售全部活動的事業(yè)部，其他為專門負責銷售活動的事業(yè)部，從事集團特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品銷售。這些直轄事業(yè)部形式上屬于母公司內(nèi)部機構(gòu)，但實際機構(gòu)設(shè)在特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司內(nèi)，而且各事業(yè)部長基本上兼任所在公司董事以上的高層經(jīng)營管理人員，目的是保證各事業(yè)部維持母子公司間的垂直產(chǎn)品供給關(guān)系。這次組織變革給松下集團帶來了一系列變化，主要是調(diào)動了生產(chǎn)單位的積極性，強化了母公司的集團管理功能，精減了母公司的管理人員M型組織模式案例案例：日本松下公司H型組織模式案例案例：法國埃爾夫·阿奎坦股份公司法國埃爾夫·阿奎坦股份公司是法國的大型國有集團公司，該公司擁有800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國性生產(chǎn)經(jīng)營，是世界10大化學公司之一，是法國的第二大制藥公司。1991年，公司銷售額為363.15億美元，利潤額為17.37億美元，在世界500家最大工業(yè)公司中排名第25位埃爾夫·阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高領(lǐng)導機構(gòu)是董事會，并下設(shè)若干專門委員會，如執(zhí)行委員會、審計委員會、人事任命委員會和公共事務(wù)委員會等，來協(xié)助董事會工作的開展公司董事會通過事業(yè)部對子公司實行按產(chǎn)品系列的專業(yè)化管理。埃爾夫·阿奎坦股份公司設(shè)置的管理部門主要有3大類第一類，按產(chǎn)品系列劃分的專業(yè)化經(jīng)營管理部門，如碳化氫系列產(chǎn)品部、化工部、醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部。其中，碳化氫系列產(chǎn)品部還下屬3個分支管理部門，即勘探開發(fā)與生產(chǎn)部門、煉油與銷售部門、國際貿(mào)易與運輸部門，這些管