企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程課件

朱寧中國科技大學(xué)商學(xué)院組織的設(shè)計過程與內(nèi)容（下）12/19/20221朱寧組織的設(shè)計過程與內(nèi)容（下）12/17/20221今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2今天的話題2今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計3今天的話題3部門設(shè)計概述部門——承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個層次上。部門設(shè)計——確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實質(zhì)是進行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式，從而提出部門設(shè)計的框架。解決每一項管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個部門，使框架設(shè)計細化。配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計及職能部門綜合化問題。4部門設(shè)計概述部門——承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計5今天的話題5部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門6部門化方式6按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。

總經(jīng)理財務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁財務(wù)會計研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護制造市場研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓(xùn)7按職能劃分部門總經(jīng)理財務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁按職能劃分部門優(yōu)點：①管理權(quán)力集中，便于實施嚴格控制；②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；③有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點：①導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調(diào)性差；③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重；④不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。

8按職能劃分部門優(yōu)點：缺點：8按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）

采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法?？偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵翰繖C械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)9按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大按地區(qū)劃分部門

將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。總裁北美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁按地區(qū)劃分部門10按地區(qū)劃分部門將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供按顧客劃分部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。

從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。各分部只負責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個單獨的生產(chǎn)部負責(zé)。11按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。

總經(jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)12按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分職能型組織于事業(yè)部型組織

以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準來劃分部門的。第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便在適當?shù)牡攸c，通過適當?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。

13職能型組織于事業(yè)部型組織以上幾種部門化方式中對分部型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：①減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難；②能更好地調(diào)動中層管理人員的積極性；③有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；④組織具有較強的靈活性和彈性；缺點：①不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能；②當經(jīng)營規(guī)模未達到一定程度時難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟的現(xiàn)象；③不利于高層管理人員的集中控制。

14對分部型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：缺點：14按項目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。總經(jīng)理總經(jīng)濟總經(jīng)濟總經(jīng)濟原始設(shè)計原始設(shè)計原始設(shè)計原始設(shè)計原始設(shè)計工程公司中的項目小組15按項目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任按項目與按職能劃分部門相結(jié)合將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項目1工程項目2工程項目3●●●●●●●●●矩陣型組織16按項目與按職能劃分部門相結(jié)合將各類專業(yè)人員安置在其所部門化方式小結(jié)

以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。17部門化方式小結(jié)以上幾種組織的部門化方管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則任務(wù)目標原則與貢獻分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析有控制的競爭和矛盾分析人事相宜的原則與人事配合分析效率原則與工作負荷分析18管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則任務(wù)目標原則與貢獻分析專業(yè)分工與協(xié)作的今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計19今天的話題19職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系——企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行業(yè)務(wù)活動所涉及上下左右的關(guān)系。職權(quán)關(guān)系的種類直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)20職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系——企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門直線職權(quán)

直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。

特點：上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行下級對自己的直線上級負責(zé)，并報告工作。廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長直線職能形成的命令鏈21直線職權(quán)廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)參謀職權(quán)

參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。

特點：不能象其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個其企業(yè)或某些部門提供服務(wù)，發(fā)揮助手作用。

廠長生產(chǎn)副廠長技術(shù)安全科生產(chǎn)科車間主任車間主任車間主任核算員計劃員工段長工人廠長助理22參謀職權(quán)廠長生產(chǎn)副廠長技術(shù)安全科生產(chǎn)職能職權(quán)

參謀職權(quán)是由直線組織的上級主管人員向參謀機構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)利。參謀機構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級主管人員認可，并按一定的制度和程序行使。

優(yōu)點：分擔領(lǐng)導(dǎo)工作負擔；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性

23職能職權(quán)23職能職權(quán)的兩種形式——1

直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權(quán)24職能職權(quán)的兩種形式——1直接向下一級組織的主管人員提職能職權(quán)的兩種形式——2

參謀機構(gòu)和人員向下一級組織中的相應(yīng)機構(gòu)和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督?？偨?jīng)理生產(chǎn)科財務(wù)科質(zhì)量控制科設(shè)備科計劃員核算員技術(shù)員質(zhì)量基建演員質(zhì)量控制科班組長面向下級組織相應(yīng)機構(gòu)和人員的職能職權(quán)25職能職權(quán)的兩種形式——2參謀機構(gòu)和人員向下一級組織中三類職權(quán)配置的基本原則維護統(tǒng)一指揮原則保證權(quán)責(zé)一致原則讓參謀機構(gòu)確實發(fā)揮作用原則對職權(quán)做出明文規(guī)定原則26三類職權(quán)配置的基本原則維護統(tǒng)一指揮原則保證權(quán)責(zé)一致原則讓參謀維護統(tǒng)一指揮原則

維護統(tǒng)一原則指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要保證對生產(chǎn)經(jīng)營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領(lǐng)導(dǎo)。難點在于對參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計。

措施：直線部門負責(zé)人對本部門工作擁有決定權(quán)；把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動上；職能職權(quán)關(guān)系盡量部超越直線主管人員下屬的第一級組織機構(gòu)。

27維護統(tǒng)一指揮原則27維護統(tǒng)一指揮原則總經(jīng)理人事部公共關(guān)系部人事部人事部人事部人事部人事部工廠工廠工廠職能職權(quán)集中在關(guān)系最接近的地方

這樣做的目的就是將職能職權(quán)盡可能集中在關(guān)系最為接近的機構(gòu)，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。

28維護統(tǒng)一指揮原則總經(jīng)理人事部公共關(guān)系部人事部人事部人事部人事保證權(quán)責(zé)一致原則

由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件，所以職權(quán)設(shè)計必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則，保證各級主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。

措施決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一；運用貢獻分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系。從事提供成果的業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán)；從事支援性業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán)。29保證權(quán)責(zé)一致原則29讓參謀機構(gòu)切實發(fā)揮作用的原則

措施實行強制參謀制度。（1）參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但無權(quán)拒絕聽?。唬?）直線人員在制定重要的決策和計劃之前，必須整訓(xùn)參謀機構(gòu)的意見，無權(quán)省略這一程序。授予參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán)。時參謀機構(gòu)和人員具有一定的獨立性，鼓勵他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失誤。30讓參謀機構(gòu)切實發(fā)揮作用的原則措施30對職權(quán)做出明確規(guī)定原則措施

各部門及主管人員的職責(zé)進行全面、具體的說明；組織設(shè)計中必須用科學(xué)、確切的語言進行植物的描述，不會產(chǎn)生歧義；以書面形式明文規(guī)定。常借助于圖表：組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)權(quán)限表、職務(wù)說明書等。31對職權(quán)做出明確規(guī)定原則31職能部門的綜合化

專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設(shè)計應(yīng)遵循的基本原則之一，但分工過細，也會帶來一系列缺點。分工超過一定限度，反而會使管理效率下降。

高O細分工程度管理效率適當過細分工效率曲線32職能部門的綜合化高O細分工程度管理今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計33今天的話題33明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論

協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授明茨伯格教授在1983年的專著《五字組織結(jié)構(gòu)》中提出。明茨伯格認為組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和，而這種協(xié)調(diào)方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、人員的增加、分工的細化、工作復(fù)雜性的提高隨之發(fā)生變化。

協(xié)調(diào)方式的三個階段

相互調(diào)整方式；直接監(jiān)督方式；標準化方式。34明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論34相互調(diào)整方式

當工作人員很少時，協(xié)調(diào)方式比較簡單，只需雙方直接接觸，調(diào)整彼此的工作。

M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者相互協(xié)調(diào)方式

通常只需雙方進行簡單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢、面部表情就能達到彼此默契。35相互調(diào)整方式M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)直接監(jiān)督方式

當協(xié)作勞動人數(shù)增多，只依靠個人間相互調(diào)整的方式就不夠了，必須有一名管理者負責(zé)統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個人的活動，已達到整體的協(xié)調(diào)一致。

M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者直接監(jiān)督方式除口頭溝通交換意見外，運用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調(diào)工作的比重逐步增加。36直接監(jiān)督方式M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)標準化協(xié)調(diào)方式

如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先確定標準，這時職能控制工作過等的投入一頭，即對工作人員的技能素質(zhì)實施控制，以保證工作過程和成果達到統(tǒng)一的要求。

與相互調(diào)整方式及直接界監(jiān)督方式相比較，實行標準化方式，將增加大量的規(guī)章、條例和書面文件。M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者標準化協(xié)調(diào)方式37標準化協(xié)調(diào)方式M管理者AOO作業(yè)者作評價明茨伯格的三階段理論明茨伯格關(guān)于協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段的論述，對現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設(shè)計有重要的實用價值。

這一理論告訴我們，協(xié)調(diào)方式由簡單到復(fù)雜的逐步發(fā)展，是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復(fù)雜程度決定的；協(xié)調(diào)方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三個階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實用價值；為人們分析業(yè)務(wù)活動特點，以及選用相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式，提供了切實可行的辦法。38評價明茨伯格的三階段理論38今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計39今天的話題39部門協(xié)調(diào)方式的設(shè)計造成橫向協(xié)調(diào)不良的因素

組織運行因素組織結(jié)構(gòu)因素人際關(guān)系因素制度性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系因素40部門協(xié)調(diào)方式的設(shè)計組織運行因素制度性方式40制度性方式

制度性方式不改變原有組織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標準和管理工作方法的科學(xué)化和合理化。

管理工作標準化制度例會制度工序服從制度跨部門直接溝通聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調(diào)度41制度性方式管理工作標準化制度例會制度工序結(jié)構(gòu)性方式——組織的橫向聯(lián)系通改變原有組織結(jié)構(gòu)，通過增設(shè)一些機構(gòu)或人員來改善組織運行的方式。

低高低高信息系統(tǒng)設(shè)置聯(lián)絡(luò)員團隊專職整合員臨時性任務(wù)小組聯(lián)系機制的信息容量橫向協(xié)調(diào)要求的車程度橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機制的層次42結(jié)構(gòu)性方式——組織的橫向聯(lián)系通改變原有組織結(jié)結(jié)構(gòu)性方式——組織的縱向聯(lián)系縱向聯(lián)系用來協(xié)調(diào)公司上層和下層之間的活動。較低層次的雇員應(yīng)依據(jù)上層目標進行工作，上層管理者應(yīng)該了解下層工作活動的完成情況。

低高低高層級的處理規(guī)劃和計劃縱向信息系統(tǒng)增加層即位置聯(lián)系機制的信息容量縱向協(xié)調(diào)要求的車程度縱向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機制的層次43結(jié)構(gòu)性方式——組織的縱向聯(lián)系縱向聯(lián)系用來協(xié)調(diào)橫向聯(lián)系中的專職整合員P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…工廠（車間）地區(qū)銷售部門用戶訂貨改革前橫向聯(lián)系情況P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門改革后橫向聯(lián)系情況44橫向聯(lián)系中的專職整合員P1P2P3P4P10…S1S2S3S人際關(guān)系方式在實際工作中，由于人際關(guān)系的協(xié)作狀況對組織運行有較大影響，所以單純用制度方式和結(jié)構(gòu)方式還不能滿足，需用人際關(guān)系的方式加以補充。

大辦公室制職工聯(lián)誼組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待職工來訪制45人際關(guān)系方式在實際工作中，由于人際關(guān)系的協(xié)作今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計46今天的話題46組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新橫向型公司動態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計再造工程47組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新橫向型公司動態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計再造工程47橫向型公司

特征組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而非職能部門來設(shè)計

縱向的層級組織扁平化

管理的任務(wù)委托到更低的層級

顧客驅(qū)動了橫向型公司

48橫向型公司48橫向型公司——自我管理的團隊

自我管理型團隊，也稱自我指導(dǎo)團隊，一般由5到30名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)，比如工作和假期安排、訂購原材料、雇傭新成員等。到目前為止，數(shù)以百計的美國和加拿大公司都曾經(jīng)設(shè)立過自我管理型團隊

自我管理團隊應(yīng)具備三要素團隊被授權(quán)可以獲得完成整個任務(wù)所需的資源團隊包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財務(wù)和營銷團隊被賦予決策權(quán)

49橫向型公司——自我管理的團隊自我管理型團隊，也稱自我橫向型公司——評價優(yōu)點：①迅速有效地改善業(yè)績；②減少了部門間的障礙；③提高了員工的士氣；④減少管理費用。缺點：①需要管理者和員工的改變；②需要重新設(shè)計企業(yè)的信息系統(tǒng)；③需要改變成以團隊為導(dǎo)向的績效考核體系；④可能造成沒有將流程與組織的關(guān)鍵目標聯(lián)系在一起。

50橫向型公司——評價優(yōu)點：缺點：50再造工程再造工程在本質(zhì)上意味著：采用全新的方式，拋棄原有的思想，著眼于如何更好地設(shè)計工作以取得更好的績效。其思想在于消除工作流程中的死角和時滯。成功的再造工作是顧客驅(qū)動的。

特點①組織結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，圍繞顧客服務(wù)而設(shè)計組織層級；②信任和對過失的寬容成為核心價值觀；③建立跨越部門的信息系統(tǒng)；

51再造工程再造工程在本質(zhì)上意味著：采用全新的方式，拋棄原有的思再造工程——組織結(jié)構(gòu)縱向職能式組織再造職能組織以增加過程覆蓋面再造成為完全的橫向過程組織由縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向橫向結(jié)構(gòu)的再造52再造工程——組織結(jié)構(gòu)縱向職能式組織再造職能組織以增加過程覆蓋動態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織。公司自身保留關(guān)鍵活動，對其他職能，如銷售、會計、制造進行資源外取，以將公司或個人分立開，由一個小的總部來協(xié)調(diào)或代理。在多數(shù)情況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。

優(yōu)點：①掛你費用低；②減少前期市場啟動成本；③對顧客需求反應(yīng)靈活；

缺點：①缺乏可控性；②組織難以識別；③員工的種程度有限。53動態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計優(yōu)點：缺點：53今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計54今天的話題54國際化發(fā)展階段國際化發(fā)展的四個階段國際戰(zhàn)略聯(lián)盟全球工作團隊55國際化發(fā)展階段國際化發(fā)展的四個階段國際戰(zhàn)略聯(lián)盟全球工作團隊5贏得國際優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)模式56贏得國際優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)模式56國際事業(yè)部當公司開始尋求國際機會時，它們通常由一個出口部門開始，該部門逐漸成長為國際事業(yè)部。國際事業(yè)部在公司內(nèi)與其他主要部門或事業(yè)部擁有同等的地位，國際事業(yè)部有自己的層級組織以管理下列事務(wù)：位于不同國家的事業(yè)(特許經(jīng)營、合資企業(yè))、銷售由國內(nèi)事業(yè)部提供的產(chǎn)品或服務(wù)、開設(shè)分廠。概言之，推動組織走向更成熟的國際化運作。

圖見書P13257國際事業(yè)部當公司開始尋求國際機會時，它們通常由一個出全球經(jīng)營結(jié)構(gòu)設(shè)計全球產(chǎn)品事業(yè)部式結(jié)構(gòu)全球區(qū)域型事業(yè)部結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)P133P134P13558全球經(jīng)營結(jié)構(gòu)設(shè)計全球產(chǎn)品事業(yè)部式結(jié)構(gòu)全球區(qū)域型事業(yè)部結(jié)構(gòu)全球跨國模式在多個國家擁有下屬機構(gòu)的多國化公司往往使用跨國模式組織結(jié)構(gòu)，以便同時獲得全球和地方優(yōu)勢，可能是技術(shù)優(yōu)勢、快速創(chuàng)新或職能控制。當需要處理兩方面問題時，產(chǎn)品和地區(qū)矩陣結(jié)構(gòu)很有效。但要處理兩個以上的競爭問題，則需要更為復(fù)雜的組織機構(gòu)?？鐕Ｊ酱砹藢M織結(jié)構(gòu)的最新思考，

特點①細分為許多不同類型的中心；②下屬機構(gòu)管理者從事的戰(zhàn)略和創(chuàng)新也成為整個公司的戰(zhàn)略；③通過公司文化、共同的愿景與價值觀，以及管理風(fēng)格來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與合作，而不是通過縱向的層級制；④與公司其他部分或其他公司創(chuàng)建聯(lián)盟。

59跨國模式在多個國家擁有下屬機構(gòu)的多國化公司往往使用跨本章小結(jié)部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計60本章小結(jié)部門設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計60謝謝！12/19/202261謝謝！12/17/2022616262朱寧中國科技大學(xué)商學(xué)院組織的設(shè)計過程與內(nèi)容（下）12/19/202263朱寧組織的設(shè)計過程與內(nèi)容（下）12/17/20221今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計64今天的話題2今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計65今天的話題3部門設(shè)計概述部門——承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個層次上。部門設(shè)計——確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實質(zhì)是進行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式，從而提出部門設(shè)計的框架。解決每一項管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個部門，使框架設(shè)計細化。配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計及職能部門綜合化問題。66部門設(shè)計概述部門——承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計67今天的話題5部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門68部門化方式6按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。

總經(jīng)理財務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁財務(wù)會計研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護制造市場研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓(xùn)69按職能劃分部門總經(jīng)理財務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁按職能劃分部門優(yōu)點：①管理權(quán)力集中，便于實施嚴格控制；②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；③有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點：①導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調(diào)性差；③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔重；④不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。

70按職能劃分部門優(yōu)點：缺點：8按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）

采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)71按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合）采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大按地區(qū)劃分部門

將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛帽泵绤^(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁按地區(qū)劃分部門72按地區(qū)劃分部門將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供按顧客劃分部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。

從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。各分部只負責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個單獨的生產(chǎn)部負責(zé)。73按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。

總經(jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)74按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分職能型組織于事業(yè)部型組織

以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準來劃分部門的。第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便在適當?shù)牡攸c，通過適當?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。

75職能型組織于事業(yè)部型組織以上幾種部門化方式中對分部型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：①減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難；②能更好地調(diào)動中層管理人員的積極性；③有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；④組織具有較強的靈活性和彈性；缺點：①不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能；②當經(jīng)營規(guī)模未達到一定程度時難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟的現(xiàn)象；③不利于高層管理人員的集中控制。

76對分部型組織結(jié)構(gòu)的評價優(yōu)點：缺點：14按項目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成?？偨?jīng)理總經(jīng)濟總經(jīng)濟總經(jīng)濟原始設(shè)計原始設(shè)計原始設(shè)計原始設(shè)計原始設(shè)計工程公司中的項目小組77按項目劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項目或規(guī)劃項目之類的工作任按項目與按職能劃分部門相結(jié)合將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項目1工程項目2工程項目3●●●●●●●●●矩陣型組織78按項目與按職能劃分部門相結(jié)合將各類專業(yè)人員安置在其所部門化方式小結(jié)

以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。79部門化方式小結(jié)以上幾種組織的部門化方管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則任務(wù)目標原則與貢獻分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析有控制的競爭和矛盾分析人事相宜的原則與人事配合分析效率原則與工作負荷分析80管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原則任務(wù)目標原則與貢獻分析專業(yè)分工與協(xié)作的今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計81今天的話題19職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系——企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進行業(yè)務(wù)活動所涉及上下左右的關(guān)系。職權(quán)關(guān)系的種類直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)82職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系——企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門直線職權(quán)

直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。

特點：上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行下級對自己的直線上級負責(zé)，并報告工作。廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長直線職能形成的命令鏈83直線職權(quán)廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)參謀職權(quán)

參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。

特點：不能象其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個其企業(yè)或某些部門提供服務(wù)，發(fā)揮助手作用。

廠長生產(chǎn)副廠長技術(shù)安全科生產(chǎn)科車間主任車間主任車間主任核算員計劃員工段長工人廠長助理84參謀職權(quán)廠長生產(chǎn)副廠長技術(shù)安全科生產(chǎn)職能職權(quán)

參謀職權(quán)是由直線組織的上級主管人員向參謀機構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)利。參謀機構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級主管人員認可，并按一定的制度和程序行使。

優(yōu)點：分擔領(lǐng)導(dǎo)工作負擔；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性

85職能職權(quán)23職能職權(quán)的兩種形式——1

直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權(quán)86職能職權(quán)的兩種形式——1直接向下一級組織的主管人員提職能職權(quán)的兩種形式——2

參謀機構(gòu)和人員向下一級組織中的相應(yīng)機構(gòu)和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督?？偨?jīng)理生產(chǎn)科財務(wù)科質(zhì)量控制科設(shè)備科計劃員核算員技術(shù)員質(zhì)量基建演員質(zhì)量控制科班組長面向下級組織相應(yīng)機構(gòu)和人員的職能職權(quán)87職能職權(quán)的兩種形式——2參謀機構(gòu)和人員向下一級組織中三類職權(quán)配置的基本原則維護統(tǒng)一指揮原則保證權(quán)責(zé)一致原則讓參謀機構(gòu)確實發(fā)揮作用原則對職權(quán)做出明文規(guī)定原則88三類職權(quán)配置的基本原則維護統(tǒng)一指揮原則保證權(quán)責(zé)一致原則讓參謀維護統(tǒng)一指揮原則

維護統(tǒng)一原則指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要保證對生產(chǎn)經(jīng)營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領(lǐng)導(dǎo)。難點在于對參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計。

措施：直線部門負責(zé)人對本部門工作擁有決定權(quán)；把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動上；職能職權(quán)關(guān)系盡量部超越直線主管人員下屬的第一級組織機構(gòu)。

89維護統(tǒng)一指揮原則27維護統(tǒng)一指揮原則總經(jīng)理人事部公共關(guān)系部人事部人事部人事部人事部人事部工廠工廠工廠職能職權(quán)集中在關(guān)系最接近的地方

這樣做的目的就是將職能職權(quán)盡可能集中在關(guān)系最為接近的機構(gòu)，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。

90維護統(tǒng)一指揮原則總經(jīng)理人事部公共關(guān)系部人事部人事部人事部人事保證權(quán)責(zé)一致原則

由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件，所以職權(quán)設(shè)計必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則，保證各級主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。

措施決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一；運用貢獻分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系。從事提供成果的業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán)；從事支援性業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán)。91保證權(quán)責(zé)一致原則29讓參謀機構(gòu)切實發(fā)揮作用的原則

措施實行強制參謀制度。（1）參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但無權(quán)拒絕聽?。唬?）直線人員在制定重要的決策和計劃之前，必須整訓(xùn)參謀機構(gòu)的意見，無權(quán)省略這一程序。授予參謀機構(gòu)和人員越級報告權(quán)。時參謀機構(gòu)和人員具有一定的獨立性，鼓勵他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失誤。92讓參謀機構(gòu)切實發(fā)揮作用的原則措施30對職權(quán)做出明確規(guī)定原則措施

各部門及主管人員的職責(zé)進行全面、具體的說明；組織設(shè)計中必須用科學(xué)、確切的語言進行植物的描述，不會產(chǎn)生歧義；以書面形式明文規(guī)定。常借助于圖表：組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)權(quán)限表、職務(wù)說明書等。93對職權(quán)做出明確規(guī)定原則31職能部門的綜合化

專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設(shè)計應(yīng)遵循的基本原則之一，但分工過細，也會帶來一系列缺點。分工超過一定限度，反而會使管理效率下降。

高O細分工程度管理效率適當過細分工效率曲線94職能部門的綜合化高O細分工程度管理今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計95今天的話題33明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論

協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授明茨伯格教授在1983年的專著《五字組織結(jié)構(gòu)》中提出。明茨伯格認為組織結(jié)構(gòu)的實質(zhì)是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和，而這種協(xié)調(diào)方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、人員的增加、分工的細化、工作復(fù)雜性的提高隨之發(fā)生變化。

協(xié)調(diào)方式的三個階段

相互調(diào)整方式；直接監(jiān)督方式；標準化方式。96明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論34相互調(diào)整方式

當工作人員很少時，協(xié)調(diào)方式比較簡單，只需雙方直接接觸，調(diào)整彼此的工作。

M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者相互協(xié)調(diào)方式

通常只需雙方進行簡單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢、面部表情就能達到彼此默契。97相互調(diào)整方式M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)直接監(jiān)督方式

當協(xié)作勞動人數(shù)增多，只依靠個人間相互調(diào)整的方式就不夠了，必須有一名管理者負責(zé)統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個人的活動，已達到整體的協(xié)調(diào)一致。

M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者直接監(jiān)督方式除口頭溝通交換意見外，運用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調(diào)工作的比重逐步增加。98直接監(jiān)督方式M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)標準化協(xié)調(diào)方式

如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先確定標準，這時職能控制工作過等的投入一頭，即對工作人員的技能素質(zhì)實施控制，以保證工作過程和成果達到統(tǒng)一的要求。

與相互調(diào)整方式及直接界監(jiān)督方式相比較，實行標準化方式，將增加大量的規(guī)章、條例和書面文件。M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者標準化協(xié)調(diào)方式99標準化協(xié)調(diào)方式M管理者AOO作業(yè)者作評價明茨伯格的三階段理論明茨伯格關(guān)于協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段的論述，對現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設(shè)計有重要的實用價值。

這一理論告訴我們，協(xié)調(diào)方式由簡單到復(fù)雜的逐步發(fā)展，是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復(fù)雜程度決定的；協(xié)調(diào)方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三個階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實用價值；為人們分析業(yè)務(wù)活動特點，以及選用相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式，提供了切實可行的辦法。100評價明茨伯格的三階段理論38今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計101今天的話題39部門協(xié)調(diào)方式的設(shè)計造成橫向協(xié)調(diào)不良的因素

組織運行因素組織結(jié)構(gòu)因素人際關(guān)系因素制度性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系因素102部門協(xié)調(diào)方式的設(shè)計組織運行因素制度性方式40制度性方式

制度性方式不改變原有組織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標準和管理工作方法的科學(xué)化和合理化。

管理工作標準化制度例會制度工序服從制度跨部門直接溝通聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調(diào)度103制度性方式管理工作標準化制度例會制度工序結(jié)構(gòu)性方式——組織的橫向聯(lián)系通改變原有組織結(jié)構(gòu)，通過增設(shè)一些機構(gòu)或人員來改善組織運行的方式。

低高低高信息系統(tǒng)設(shè)置聯(lián)絡(luò)員團隊專職整合員臨時性任務(wù)小組聯(lián)系機制的信息容量橫向協(xié)調(diào)要求的車程度橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機制的層次104結(jié)構(gòu)性方式——組織的橫向聯(lián)系通改變原有組織結(jié)結(jié)構(gòu)性方式——組織的縱向聯(lián)系縱向聯(lián)系用來協(xié)調(diào)公司上層和下層之間的活動。較低層次的雇員應(yīng)依據(jù)上層目標進行工作，上層管理者應(yīng)該了解下層工作活動的完成情況。

低高低高層級的處理規(guī)劃和計劃縱向信息系統(tǒng)增加層即位置聯(lián)系機制的信息容量縱向協(xié)調(diào)要求的車程度縱向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機制的層次105結(jié)構(gòu)性方式——組織的縱向聯(lián)系縱向聯(lián)系用來協(xié)調(diào)橫向聯(lián)系中的專職整合員P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…工廠（車間）地區(qū)銷售部門用戶訂貨改革前橫向聯(lián)系情況P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門改革后橫向聯(lián)系情況106橫向聯(lián)系中的專職整合員P1P2P3P4P10…S1S2S3S人際關(guān)系方式在實際工作中，由于人際關(guān)系的協(xié)作狀況對組織運行有較大影響，所以單純用制度方式和結(jié)構(gòu)方式還不能滿足，需用人際關(guān)系的方式加以補充。

大辦公室制職工聯(lián)誼組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待職工來訪制107人際關(guān)系方式在實際工作中，由于人際關(guān)系的協(xié)作今天的話題部門設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原則直線與職能職權(quán)的設(shè)計組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計108今天的話題46組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新橫向型公司動態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計再造工程109組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新橫向型公司動態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計再造工程47橫向型公司

特征組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而非職能部門來設(shè)計

縱向的層級組織扁平化