對經(jīng)理和高層管理人員發(fā)展與失敗原因課件

對經(jīng)理和高層管理人員

發(fā)展與失敗原因的探討:

人力資源部門和員工個人能夠/應(yīng)該做些什么?主講人:WilliamH.Mobley對經(jīng)理和高層管理人員

發(fā)展與失敗原因的探討:1問題

為什么一些跨國性的管理/領(lǐng)導(dǎo)者獲得了成功,而另一些卻失敗了?為盡量避免這種失敗的發(fā)生,作為員工個人.人力資源專業(yè)人員和公司,我們分別能做些什么?問題

為什么一些跨國性的管理/領(lǐng)導(dǎo)者獲得了成功,而另一些卻失2為什么經(jīng)理和高層管理人員

會失敗原先的強(qiáng)項變成了弱項長期存在的不足在新情況下造成了負(fù)面影響傲慢自大和缺乏道德規(guī)范運氣不好家庭影響工作和工作問題影響家庭為什么經(jīng)理和高層管理人員

會失敗原先的強(qiáng)項變成了弱項3為什么經(jīng)理和高層管理人員

會失敗不能適應(yīng)轉(zhuǎn)變:從個人貢獻(xiàn)者到職能部門經(jīng)理從職能部門經(jīng)理到總經(jīng)理從單個業(yè)務(wù)部門到多個業(yè)務(wù)部門從單個地區(qū)到多個地區(qū)從層級機(jī)構(gòu)到距陣結(jié)構(gòu)為什么經(jīng)理和高層管理人員

會失敗不能適應(yīng)轉(zhuǎn)變:4其他嚴(yán)重的錯誤未能不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化未能恰當(dāng)?shù)靥幚砼c公司關(guān)鍵人員之間的關(guān)系未能采取必要的行動或兌現(xiàn)承諾,而且沒有尋求幫助狹隘的想法和觀點:采取了在以前自己工作的地方所用的管理方式;不能靈活變通嚴(yán)重缺乏處理人際關(guān)系的技巧缺乏與公司其他人員的溝通甄選了錯誤的員工客戶關(guān)系管理不合理其他嚴(yán)重的錯誤未能不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化5一些原則“適合度”:人人,公司,環(huán)境之間個人與公司不斷適應(yīng),并能從中吸取經(jīng)驗工作與家庭,生活之間的關(guān)系,尋找平衡點個人性格和行動/能力文化背景因素公司因素一些原則“適合度”:人人,公司,環(huán)境之間個人性格和行動/能力6公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略成立成長成熟復(fù)興保持縮小規(guī)模卸去負(fù)擔(dān)公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略成立7公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略兼并合并合資結(jié)盟其他……公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略兼并8專業(yè)技能職能部門經(jīng)理總經(jīng)理跨地區(qū)/跨國總經(jīng)理區(qū)域首席運營官區(qū)域首席執(zhí)行官區(qū)域人力資源副總裁全球總經(jīng)理其他……專業(yè)技能職能部門經(jīng)理9領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略思考者具有跨國性視角能了解相關(guān)利益各方(員工,股東,客戶等)的想法遠(yuǎn)程團(tuán)隊建立者謙遜其他……領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略思考者10文化修養(yǎng)人際關(guān)系能力(RC)了解不同文化的愿望尊重多樣性語言能力(可以通過努力得到提高)多元化導(dǎo)向跨文化經(jīng)歷內(nèi)部凝聚力建設(shè)其他文化修養(yǎng)人際關(guān)系能力(RC)11個人事務(wù)/特點家庭問題子女的學(xué)習(xí)配偶的職業(yè)生涯家庭變動精力/健康靈活性/適應(yīng)能力對事情不確定性的忍耐力對壓力的承受能力跨地域的溝通個人/專業(yè)價值觀個人事務(wù)/特點家庭問題12減少失誤:個人方面制定一個定期更新的,有2至3個主要發(fā)展目標(biāo)的發(fā)展計劃管理與內(nèi)部和外部人員的關(guān)系超越我們以往慣用的做事方法,拓寬狹隘的觀念和看法不斷探索,學(xué)習(xí),嘗試新東西不斷努力提高人際關(guān)系技能甄選優(yōu)秀的員工擴(kuò)大社交網(wǎng)絡(luò)處理好工作與生活之間的平衡使用顧問/輔導(dǎo)人員:在轉(zhuǎn)變之前,中,之后減少失誤:個人方面制定一個定期更新的,有2至3個主要發(fā)展目標(biāo)13公司方面為目標(biāo)職位建立戰(zhàn)略績效模型(SPM):建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段的能力模型在制定了目標(biāo)性發(fā)展計劃之后,進(jìn)行系統(tǒng)性發(fā)展評估和GAPS分析在分配任務(wù)和實行轉(zhuǎn)變之前,提供發(fā)展性經(jīng)驗發(fā)展人際關(guān)系能力提供顧問輔導(dǎo)人員:在轉(zhuǎn)變之前,轉(zhuǎn)變之中和轉(zhuǎn)變之后公司方面為目標(biāo)職位建立戰(zhàn)略績效模型(SPM):建立符合公司發(fā)14摩托羅拉(CAMP)學(xué)習(xí)計劃提高中國管理人員加速學(xué)習(xí)計劃;為期11個月的項目:每期大約15位學(xué)員,每年三期;工作輪換(旁觀學(xué)習(xí)),行動學(xué)習(xí),設(shè)定標(biāo)桿,課堂學(xué)習(xí),開展評估等.摩托羅拉(CAMP)學(xué)習(xí)計劃提高中國管理人員加速學(xué)習(xí)計劃;15問題對個人和公司來說,避免事業(yè)受挫或提高管理有效性的最佳做法有哪些?問題16案例說明

戰(zhàn)略性績效模型如:李嘉誠—發(fā)展人才—評估能力—找出重要能力—尋找可發(fā)展的能力—經(jīng)理現(xiàn)在能力—以后的生涯規(guī)劃—發(fā)展能力—輔導(dǎo)課程發(fā)展評估和發(fā)展計劃對經(jīng)理和高層管理人員的輔導(dǎo)人際關(guān)系能力培訓(xùn)案例說明

戰(zhàn)略性績效模型17成功案例后討論說明原則:從公司實際的事務(wù)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗,能實現(xiàn)最有效的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人員是領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳教授者對員工進(jìn)行輔導(dǎo)和委以導(dǎo)師是其發(fā)展中最重要的一個過程發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的目的是為了培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者,而不是追隨者成功案例后討論說明原則:18成功案例后討論說明需要對自己發(fā)展負(fù)有責(zé)任公司有責(zé)任為發(fā)展提供工具,資源和機(jī)會比你的競爭對手學(xué)得更快的能力也許是你唯一的競爭優(yōu)勢成功案例后討論說明需要對自己發(fā)展負(fù)有責(zé)任19LG高級領(lǐng)導(dǎo)人員模型LG核心價值NO1抱負(fù)主人翁精神MBP公平誠實規(guī)則將來/變革變革創(chuàng)新說服目標(biāo)/結(jié)果任務(wù)結(jié)果主動性員工/公司員工關(guān)心團(tuán)隊合作組織細(xì)節(jié)系統(tǒng)化現(xiàn)狀/穩(wěn)定LG高級領(lǐng)導(dǎo)人員模型LG核心價值NO1規(guī)則將來/變革變革目標(biāo)20LG人才管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全球人才審定多樣化戰(zhàn)略對人才能力的重點要求個人領(lǐng)導(dǎo)能力員工領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)能力業(yè)務(wù)/客戶領(lǐng)導(dǎo)能力數(shù)據(jù)補償行動晉升董事會中期評估績效評估確定目標(biāo)規(guī)劃發(fā)展360度反饋（上司、下屬、同事、內(nèi)外客戶制定業(yè)務(wù)流程公司目標(biāo)以合作伙伴聯(lián)盟作為雙贏工具LG人才管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全球人才審定數(shù)據(jù)補償行動晉升董事會中期21LG評估與發(fā)展活動全公司范圍的高級管理人員能力模式為具有高潛力的員工建立的發(fā)展中心對公司最高層5%的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行評估對核心職位的內(nèi)部員工選拔、培養(yǎng)、評估LG評估與發(fā)展活動全公司范圍的高級管理人員能力模式為具有高潛22以合作伙伴為基礎(chǔ)的LG員工與管理層的公共關(guān)系“通過價值創(chuàng)造、尋找大家共同的利益”勞動者合作伙伴管理層“本位平等”以尊重員工尊嚴(yán)為基礎(chǔ)的管理以績效為基礎(chǔ)共同承擔(dān)風(fēng)險共同分享獎勵“職能不平等”為客戶創(chuàng)造價值以合作伙伴為基礎(chǔ)的LG員工與管理層的公共關(guān)系“通過價值創(chuàng)造、23對經(jīng)理和高層管理人員

發(fā)展與失敗原因的探討:

人力資源部門和員工個人能夠/應(yīng)該做些什么?主講人:WilliamH.Mobley對經(jīng)理和高層管理人員

發(fā)展與失敗原因的探討:24問題

為什么一些跨國性的管理/領(lǐng)導(dǎo)者獲得了成功,而另一些卻失敗了?為盡量避免這種失敗的發(fā)生,作為員工個人.人力資源專業(yè)人員和公司,我們分別能做些什么?問題

為什么一些跨國性的管理/領(lǐng)導(dǎo)者獲得了成功,而另一些卻失25為什么經(jīng)理和高層管理人員

會失敗原先的強(qiáng)項變成了弱項長期存在的不足在新情況下造成了負(fù)面影響傲慢自大和缺乏道德規(guī)范運氣不好家庭影響工作和工作問題影響家庭為什么經(jīng)理和高層管理人員

會失敗原先的強(qiáng)項變成了弱項26為什么經(jīng)理和高層管理人員

會失敗不能適應(yīng)轉(zhuǎn)變:從個人貢獻(xiàn)者到職能部門經(jīng)理從職能部門經(jīng)理到總經(jīng)理從單個業(yè)務(wù)部門到多個業(yè)務(wù)部門從單個地區(qū)到多個地區(qū)從層級機(jī)構(gòu)到距陣結(jié)構(gòu)為什么經(jīng)理和高層管理人員

會失敗不能適應(yīng)轉(zhuǎn)變:27其他嚴(yán)重的錯誤未能不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化未能恰當(dāng)?shù)靥幚砼c公司關(guān)鍵人員之間的關(guān)系未能采取必要的行動或兌現(xiàn)承諾,而且沒有尋求幫助狹隘的想法和觀點:采取了在以前自己工作的地方所用的管理方式;不能靈活變通嚴(yán)重缺乏處理人際關(guān)系的技巧缺乏與公司其他人員的溝通甄選了錯誤的員工客戶關(guān)系管理不合理其他嚴(yán)重的錯誤未能不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化28一些原則“適合度”:人人,公司,環(huán)境之間個人與公司不斷適應(yīng),并能從中吸取經(jīng)驗工作與家庭,生活之間的關(guān)系,尋找平衡點個人性格和行動/能力文化背景因素公司因素一些原則“適合度”:人人,公司,環(huán)境之間個人性格和行動/能力29公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略成立成長成熟復(fù)興保持縮小規(guī)模卸去負(fù)擔(dān)公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略成立30公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略兼并合并合資結(jié)盟其他……公司發(fā)展階段和戰(zhàn)略兼并31專業(yè)技能職能部門經(jīng)理總經(jīng)理跨地區(qū)/跨國總經(jīng)理區(qū)域首席運營官區(qū)域首席執(zhí)行官區(qū)域人力資源副總裁全球總經(jīng)理其他……專業(yè)技能職能部門經(jīng)理32領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略思考者具有跨國性視角能了解相關(guān)利益各方(員工,股東,客戶等)的想法遠(yuǎn)程團(tuán)隊建立者謙遜其他……領(lǐng)導(dǎo)技能戰(zhàn)略思考者33文化修養(yǎng)人際關(guān)系能力(RC)了解不同文化的愿望尊重多樣性語言能力(可以通過努力得到提高)多元化導(dǎo)向跨文化經(jīng)歷內(nèi)部凝聚力建設(shè)其他文化修養(yǎng)人際關(guān)系能力(RC)34個人事務(wù)/特點家庭問題子女的學(xué)習(xí)配偶的職業(yè)生涯家庭變動精力/健康靈活性/適應(yīng)能力對事情不確定性的忍耐力對壓力的承受能力跨地域的溝通個人/專業(yè)價值觀個人事務(wù)/特點家庭問題35減少失誤:個人方面制定一個定期更新的,有2至3個主要發(fā)展目標(biāo)的發(fā)展計劃管理與內(nèi)部和外部人員的關(guān)系超越我們以往慣用的做事方法,拓寬狹隘的觀念和看法不斷探索,學(xué)習(xí),嘗試新東西不斷努力提高人際關(guān)系技能甄選優(yōu)秀的員工擴(kuò)大社交網(wǎng)絡(luò)處理好工作與生活之間的平衡使用顧問/輔導(dǎo)人員:在轉(zhuǎn)變之前,中,之后減少失誤:個人方面制定一個定期更新的,有2至3個主要發(fā)展目標(biāo)36公司方面為目標(biāo)職位建立戰(zhàn)略績效模型(SPM):建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段的能力模型在制定了目標(biāo)性發(fā)展計劃之后,進(jìn)行系統(tǒng)性發(fā)展評估和GAPS分析在分配任務(wù)和實行轉(zhuǎn)變之前,提供發(fā)展性經(jīng)驗發(fā)展人際關(guān)系能力提供顧問輔導(dǎo)人員:在轉(zhuǎn)變之前,轉(zhuǎn)變之中和轉(zhuǎn)變之后公司方面為目標(biāo)職位建立戰(zhàn)略績效模型(SPM):建立符合公司發(fā)37摩托羅拉(CAMP)學(xué)習(xí)計劃提高中國管理人員加速學(xué)習(xí)計劃;為期11個月的項目:每期大約15位學(xué)員,每年三期;工作輪換(旁觀學(xué)習(xí)),行動學(xué)習(xí),設(shè)定標(biāo)桿,課堂學(xué)習(xí),開展評估等.摩托羅拉(CAMP)學(xué)習(xí)計劃提高中國管理人員加速學(xué)習(xí)計劃;38問題對個人和公司來說,避免事業(yè)受挫或提高管理有效性的最佳做法有哪些?問題39案例說明

戰(zhàn)略性績效模型如:李嘉誠—發(fā)展人才—評估能力—找出重要能力—尋找可發(fā)展的能力—經(jīng)理現(xiàn)在能力—以后的生涯規(guī)劃—發(fā)展能力—輔導(dǎo)課程發(fā)展評估和發(fā)展計劃對經(jīng)理和高層管理人員的輔導(dǎo)人際關(guān)系能力培訓(xùn)案例說明

戰(zhàn)略性績效模型40成功案例后討論說明原則:從公司實際的事務(wù)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗,能實現(xiàn)最有效的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人員是領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳教授者對員工進(jìn)行輔導(dǎo)和委以導(dǎo)師是其發(fā)展中最重要的一個過程發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力的目的是為了培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)者,而不是追隨者成功案例后討論說明原則:41成功案例后討論說明需要對自己發(fā)展負(fù)有責(zé)任公司有責(zé)任為發(fā)展提供工具,資源和機(jī)會比你的競爭對手學(xué)得更快的能力也許是你唯一的競爭優(yōu)勢成功案例后討論說明需要對自己發(fā)展負(fù)有責(zé)任42LG高級領(lǐng)導(dǎo)人員模型LG核心價值NO1抱負(fù)主人翁精神MBP公平誠實規(guī)則將來/變革變革創(chuàng)新說服目標(biāo)/結(jié)果任務(wù)結(jié)果主動性員工/公司員工關(guān)心團(tuán)隊合作組織細(xì)節(jié)系統(tǒng)化現(xiàn)狀/穩(wěn)定LG高級領(lǐng)導(dǎo)人員模型LG核心價值NO1規(guī)則將來/變革變革目標(biāo)43LG人才管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全球人才審定多樣化戰(zhàn)略對人才能力的重點要求個人領(lǐng)導(dǎo)能力員工領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)能力業(yè)務(wù)/客戶領(lǐng)導(dǎo)能力數(shù)據(jù)補償行動晉升董事會中期評估績效評估確定目標(biāo)規(guī)劃發(fā)展360度反饋（上司、下屬、同事、內(nèi)外客戶制定業(yè)務(wù)流程公司目標(biāo)以合作伙伴聯(lián)盟作為雙贏工具LG人才管理和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全球人才審定數(shù)據(jù)補償行動晉升董事會中期44LG評估與發(fā)展