團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理講義(左鳳山)

PAGEPAGE17團(tuán)隊(duì)溝通與沖突管理左鳳ft團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)的持續(xù)發(fā)展必須依靠人員階梯的銜接，而人員梯隊(duì)的成長(zhǎng)又必須以經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)傳遞作為基礎(chǔ)，試想一個(gè)團(tuán)隊(duì)中你來(lái)他去，人員無(wú)法固定，終有一天，當(dāng)熟練的骨干人員全部脫離團(tuán)隊(duì)時(shí)，誰(shuí)能承擔(dān)團(tuán)隊(duì)工作重任？是否又要以組建新團(tuán)隊(duì)作為人員流動(dòng)的代價(jià)？而作為新型市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)，人員的流失幾乎是不可避免的，那么，又如何做到人走技術(shù)留的知識(shí)管理呢？通過(guò)知識(shí)分享和傳遞就可以完成團(tuán)隊(duì)成員間的知識(shí)管理和經(jīng)驗(yàn)傳遞，同時(shí)，管理的知識(shí)經(jīng)過(guò)碰撞更可以產(chǎn)生新的靈感火花。對(duì)企業(yè)而言，員工在公司中操作，員工的經(jīng)驗(yàn)是屬于公司，還是屬于員工個(gè)人？同樣，銷售人員接洽客戶，與客戶之間的人際關(guān)系應(yīng)該屬于個(gè)人還是屬于公司？這在理論上是屬于公司的，因?yàn)楣靖跺X給員工才能有這些活動(dòng)，但是，隨著業(yè)務(wù)人員的流動(dòng)，知識(shí)也被帶走了。原來(lái)的業(yè)務(wù)員可能和客人已經(jīng)非常熟悉，客戶想什么他都清清楚楚，對(duì)公司內(nèi)部的狀況明明白白，他去跟顧客做生意的時(shí)候能夠給客戶提供很好的服務(wù)，新來(lái)的業(yè)務(wù)員就必須從頭開始學(xué)習(xí)操作經(jīng)驗(yàn)，從頭積累人際關(guān)系，而且可能會(huì)在服務(wù)的過(guò)程中令客戶不滿意。例如有一家餐廳，大家很喜歡去那里吃飯是因?yàn)楹芟矚g這個(gè)餐廳廚師炒的某些菜，假如這個(gè)廚師走了，其他的廚師雖然也會(huì)做那些菜，但是總沒(méi)有原來(lái)那個(gè)廚師做的味道好，這時(shí)顧客就可能流失。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)本身在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，雖然不斷地發(fā)生成本，但是卻有很多知識(shí)沒(méi)有辦法保留。一些處理某些事務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)證明，人一走就流失掉了。日本著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，也曾是官員的界屋太一在論及知識(shí)價(jià)值革命（或稱“智價(jià)革命”）的觀念時(shí)談到，在后工業(yè)化的社會(huì)，生產(chǎn)活動(dòng)起了全面性的變化，現(xiàn)在制造活動(dòng)本身已經(jīng)不是最重要的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，企業(yè)各經(jīng)營(yíng)層面的知識(shí)需要作保留、延伸變成公司的資產(chǎn)。知識(shí)沒(méi)有經(jīng)過(guò)管理，就不會(huì)有價(jià)值。每個(gè)人的知識(shí)存在于他的腦袋里，不會(huì)自己出來(lái)；其次，個(gè)人可見(jiàn)，知識(shí)需要管理。營(yíng)銷學(xué)內(nèi)經(jīng)常講到客戶管理，即要求對(duì)客戶的名稱、負(fù)責(zé)人、電話、地址、往來(lái)的記錄等客戶資料建立檔案，然后讓銷售人員每一個(gè)月回訪一次客戶，通過(guò)這種方式維系老客戶的關(guān)系，這樣，即便某個(gè)業(yè)務(wù)員走了，換了一個(gè)新的業(yè)務(wù)員來(lái)，這個(gè)新的業(yè)務(wù)員雖然沒(méi)有接觸過(guò)這個(gè)客戶，但是他將這個(gè)客戶的資料從頭到尾一翻看，就可以對(duì)這個(gè)客戶有所了解，這就避免了原有的業(yè)務(wù)員一走就把客戶帶走的情況發(fā)生。實(shí)際上，對(duì)于人員的管理就是知識(shí)管理，人走了，知識(shí)就被帶走了，經(jīng)驗(yàn)就不見(jiàn)了。通過(guò)人員的管理，給大家提供很多的分享機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人都分享到別人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)這種傳遞，就能讓知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)保留下來(lái)，即使員工離開了公司，他的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)也能被別人學(xué)習(xí)和掌握，通過(guò)這種方式，就間接地管理了知識(shí)。知識(shí)碰撞火花的觀念。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)沒(méi)有知識(shí)碰撞過(guò)程，策略都是空談。因此，關(guān)鍵在知識(shí)管理文化，它可以加速主導(dǎo)的成功。知識(shí)的碰撞產(chǎn)生創(chuàng)新知識(shí)管理要經(jīng)過(guò)傳遞才能讓知識(shí)保留下來(lái)，而知識(shí)要經(jīng)過(guò)碰撞才能夠產(chǎn)生新的知識(shí)、產(chǎn)生火花。什么是碰撞？例如甲有一種想法，乙有另一種想法，甲如果只把自己的想法悶在肚子里面，乙也不把自己的想法說(shuō)出來(lái)，則甲乙兩個(gè)人永遠(yuǎn)擦不出火花來(lái)。甲把自己的想法講出來(lái)，乙也把自己的想法講出來(lái)，大家互相切磋，可能就冒出了第三種想法、第四種想法、第五種想法，到后來(lái)，甲再把第三種想法、第四種想法，第五種想法等等告訴乙，通過(guò)與乙的交流，又可能產(chǎn)生第六種想法、第七種想法、第八種想法等等，這就是碰撞。將自己的想法講出來(lái)給別人參考，別人也將自己的想法講出來(lái)，就可能從對(duì)方得到靈感來(lái)刺激新想法的產(chǎn)生。碰撞需要足夠的知識(shí)沒(méi)有足夠的知識(shí)怎么去碰撞？所以碰撞要有足夠的知識(shí)，同時(shí)還需要管理的知識(shí)才能夠經(jīng)過(guò)碰撞產(chǎn)生火花。圖1-1知識(shí)碰撞產(chǎn)生火花觀念圖{案例}?PPT（幻燈片），PPTPPT變成公司里所有的業(yè)務(wù)人員、所有的營(yíng)業(yè)處的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的傳遞共享學(xué)習(xí)心智并不是聰明程度，也不是智力分?jǐn)?shù)或遺傳因素，當(dāng)然，學(xué)習(xí)的接受能力、分析能力、感悟能力都是學(xué)習(xí)心智的構(gòu)成因素，但作為成人，實(shí)際上，學(xué)習(xí)的認(rèn)可度，也就是對(duì)學(xué)習(xí)的看中程度是最重要的，如果認(rèn)為成年了，不需要太賣力學(xué)習(xí)，或?qū)W習(xí)只是一個(gè)借口，則學(xué)習(xí)的心智就不可能發(fā)揮作用。團(tuán)隊(duì)間的成長(zhǎng)方式3050作為團(tuán)隊(duì)，成員的成長(zhǎng)方式是多樣的，可以是閱讀書籍，也可以通過(guò)座談會(huì)、討論會(huì)、交流會(huì)或考察學(xué)習(xí)等途徑實(shí)現(xiàn)，也可以是多種形式相結(jié)合的學(xué)習(xí)模式，最主要的是要“找點(diǎn)時(shí)間，找點(diǎn)空閑”，讓終身學(xué)習(xí)從每一天做起，只有個(gè)人不斷成長(zhǎng)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能不斷成長(zhǎng){案例}?100908070?。俊焙瓦@個(gè)柴夫一樣，國(guó)內(nèi)的很多高階主管人員認(rèn)為自己現(xiàn)在忙得要死，沒(méi)有時(shí)間去學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)間的經(jīng)驗(yàn)傳遞圖1-2經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的傳遞共享模式圖{圖解}?同樣，經(jīng)驗(yàn)傳遞和學(xué)習(xí)心智之間也有互動(dòng)關(guān)系，這三個(gè)因素共同作用，最后就能構(gòu)建出企業(yè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的傳遞共享。速地學(xué)習(xí)和相互傳遞知識(shí)，那么成員自身會(huì)被淘汰，甚至團(tuán)隊(duì)被整個(gè)市場(chǎng)淘汰都是毫不奇怪的。讓團(tuán)隊(duì)的所有人都成長(zhǎng)起來(lái)，只有這樣，成員的利用價(jià)值才能延伸，而團(tuán)隊(duì)也才能越來(lái)越扎實(shí)。{案例}?28學(xué)習(xí)平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的學(xué)習(xí)與傳遞。有的人自己不愿意學(xué)習(xí)，也不愿意從別人身上學(xué)習(xí)，甚至別人的學(xué)習(xí)成果傳遞給他也不愿意接受，那么這個(gè)人又如何會(huì)進(jìn)步呢？作為團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人不能只用自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理事情，要通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)掌也一定要傳遞，然后再把養(yǎng)分分散出去，變成每個(gè)人擁有的知識(shí)，也變成整個(gè)團(tuán)隊(duì)都擁有的知識(shí)。大家互相溝通，這種正確的學(xué)習(xí)心智和學(xué)習(xí)態(tài)度是整個(gè)團(tuán)隊(duì)健康成長(zhǎng)的必要條件。自檢1-1特征學(xué)習(xí)心智成長(zhǎng)方式經(jīng)驗(yàn)傳遞特征學(xué)習(xí)心智成長(zhǎng)方式經(jīng)驗(yàn)傳遞實(shí)際情況改進(jìn)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)溝通的注意點(diǎn)協(xié)”字很有特點(diǎn)，它的左邊是“十”，就像一個(gè)站立而展開雙手的人，右邊是辦事的“辦”，如果需要大家在一起手拉著手來(lái)把事情給搞定，這就需要企業(yè)團(tuán)隊(duì)橫向發(fā)生關(guān)聯(lián)性，這就是溝通。溝通是要傳遞出信息的，這種信息可以是語(yǔ)言，可以是語(yǔ)調(diào)，也可以是肢體的動(dòng)作，而傳遞出的則是人內(nèi)心的感覺(jué)。團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作和凝聚力的增強(qiáng)必須經(jīng)過(guò)溝通，了解到別人的想法，認(rèn)同別人，或者概念 含義告知 將自己的看法告訴對(duì)方交換概念 含義告知 將自己的看法告訴對(duì)方交換雙方將各自的看法告訴對(duì)溝通雙方就看法達(dá)成一致的過(guò)側(cè)重點(diǎn)雙方互相告知達(dá)成一致2-1告知、交換、溝通的區(qū)別2-1溝通層級(jí)圖{圖解}?最沒(méi)有互動(dòng)性的溝通是通知，通知帶有強(qiáng)烈的本位主義色彩；其次是告知，尊重對(duì)方的選擇但不讓對(duì)方發(fā)表意見(jiàn)；接下來(lái)是交換，雙方將各自的思想互相傳遞給對(duì)方，但并不要求對(duì)方做出回應(yīng)；最高級(jí)的傳遞過(guò)程就是溝通，雙方將各自的思想傳遞給對(duì)方后，再達(dá)成新的共同思想。{案例}?狼這種動(dòng)物很擅長(zhǎng)溝通，狼有很多特性，如果看到有一只狼出現(xiàn)的話，絕對(duì)不是一只，它的后面一般會(huì)有一群。狼不會(huì)講話，它們是通過(guò)身體的碰觸，甚至低鳴來(lái)傳遞信息，達(dá)到溝通的目的。狼如果要集中攻擊對(duì)手，所有成年的健壯的狼會(huì)集體攻擊，它們?cè)谝阔C物之后，會(huì)退到旁邊去，然后等領(lǐng)頭狼來(lái)分配食物，如果它們其中有一兩只同伴戰(zhàn)死的話，狼群可能會(huì)先離開現(xiàn)場(chǎng)，然后等過(guò)一段時(shí)間以后再回來(lái)，一定會(huì)把同伴的尸體給帶走。所有這些行為的實(shí)現(xiàn)，都借助于碰觸這種肢體語(yǔ)言來(lái)傳遞信息，達(dá)成共識(shí)。人類也經(jīng)常使用肢體語(yǔ)言來(lái)傳遞信息，如果一個(gè)女孩子走到她男朋友面前，摸她男朋友的臉，這代表一種親密；如果一個(gè)父親摸他孩子的頭，代表對(duì)孩子的關(guān)心和贊許；如果一個(gè)主管走到某員工旁邊，但他沒(méi)有講話，而是拍員工的肩膀，表示對(duì)其工作的肯定。抓住溝通的要點(diǎn)溝通是團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成工作的必要手段，如果這項(xiàng)工作是工作中的獨(dú)立模塊，可能需要通過(guò)溝通來(lái)達(dá)成一致接口，這種接口能將每一個(gè)獨(dú)立工作相互連接起來(lái)，構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的整體工作；如果這項(xiàng)工作是工作中的交叉模塊，更需要通過(guò)溝通來(lái)確定工作方式。溝通不是把自己的說(shuō)話技巧再多加強(qiáng)，或是為了知道別人的想法或讓別人知道你的想法，溝通的意義與告知也完全不同，溝通應(yīng)該是就雙方的意見(jiàn)進(jìn)行交流，并在交流的基礎(chǔ)上達(dá)成一致的過(guò)程。強(qiáng)調(diào)溝通的互動(dòng)過(guò)程溝通不僅僅是語(yǔ)言信息的表現(xiàn)，也包括了非語(yǔ)言信息的表現(xiàn)，例如人的肢體語(yǔ)言、手勢(shì)、腔調(diào)、速度、語(yǔ)氣等，只要是能傳遞出所要表達(dá)意思的方式，都包括在溝通的范圍內(nèi)，因此，溝通是一個(gè)互動(dòng)的雙向過(guò)程，是將個(gè)人整體的內(nèi)在想法表現(xiàn)于外，讓雙方能充分了解彼此的想法，進(jìn)而達(dá)成具有建設(shè)性的共識(shí)。表達(dá)要易于對(duì)方理解溝通是思想傳遞的過(guò)程，要溝通成功，個(gè)人思想不僅需要被傳遞，還需要被理解，這就要求溝通中的角色定位必須是準(zhǔn)確的，例如以上級(jí)的口氣對(duì)下級(jí)進(jìn)行指派，這種角色定位就很難讓溝通順利進(jìn)行。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，必須要對(duì)自己的角色有全方位多角度的設(shè)計(jì)，在必要的場(chǎng)合一定要進(jìn)行角色轉(zhuǎn)化才能使表達(dá)被對(duì)方快速理解。圖2-2團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能需要扮演的角色{案例}?伊麗莎白女王和她的丈夫亞波列親王之間曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一次很有趣的故事，伊麗莎白女王很關(guān)心公共事務(wù)，喜歡做社交活動(dòng)，也就經(jīng)常出入于公共場(chǎng)所。而亞波列親王非常低調(diào)，加之公眾一般都稱呼他為“伊麗莎白女王的先生”，而不是講“伊麗莎白是亞波列親王的老婆”，這一點(diǎn)也讓他面子上感覺(jué)到不太好，他就更不喜歡拋頭露面了。有一天，亞波列親王和伊麗莎白女王不得不同時(shí)去參加一個(gè)宴會(huì)，等宴會(huì)進(jìn)行到一半的時(shí)候，亞波列親王就先離開了，女王則繼續(xù)留下。晚上很晚的時(shí)候女王才回到皇宮的臥室，然后敲門，亞波列親王聽(tīng)到敲門聲問(wèn)是誰(shuí)啊，女王回答說(shuō)：“我是女王，請(qǐng)開門?！眮啿袥](méi)有開門，過(guò)了一會(huì)兒，女王就覺(jué)得不對(duì)勁了，再敲，亞波列親王又問(wèn)是誰(shuí)，伊麗莎白女王回答說(shuō)“我是伊麗莎白，你的妻子?！眮啿胁藕芨吲d地把門打開。女王應(yīng)該在什么地方扮演女王角色，在什么地方扮演妻子的角色，是由不同的場(chǎng)合決定的。當(dāng)她回到家里后，角色就需要進(jìn)行一定的轉(zhuǎn)變，就像父親跟兒子溝通，有的時(shí)候需要扮演父親的角色，有的時(shí)候需要扮演法官的角色，有的時(shí)候需要扮演老師的角色，還有的時(shí)候需要扮演小朋友的角色。在不同的場(chǎng)合需要扮演不同的角色，不同的角色才能讓溝通變得易于理解。巧妙使用傳遞技巧在溝通過(guò)程中，所有傳遞于溝通者之間的，除了信息本身外，還有傳遞的方式，例如手勢(shì)、肢體語(yǔ)應(yīng)該設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的溝通區(qū)域，這個(gè)區(qū)域可以是封閉的一間小屋，其內(nèi)部甚至可以配置咖啡等飲料，但不能有服務(wù)生或其他雜人待在里面，很多企業(yè)雖然設(shè)有溝通廳，而且有咖啡等飲料，但又安排了專業(yè)的服務(wù)生進(jìn)行服務(wù)，這實(shí)際上對(duì)溝通是不利的，所以，“巧妙”的技巧設(shè)計(jì)，這中間的度是需要用心把握的。溝通失敗的原因分析如表2-2所示：項(xiàng)原因 具體表現(xiàn)次溝通安排在即將午餐的時(shí)候，每個(gè)人都饑腸時(shí)間地點(diǎn)

轆轆，無(wú)心溝通溝通地點(diǎn)設(shè)在經(jīng)理辦公室，致使溝通頻繁被打斷，無(wú)法正常進(jìn)行發(fā)言混亂，既不知如何表意，又不知如何引退，致使溝通失敗溝通前的準(zhǔn)備溝通前沒(méi)有通知對(duì)方相關(guān)事宜，致使溝通拖4工作 沓而無(wú)成效溝通的原因、溝通的原因、目的和結(jié)果在進(jìn)行中忽然發(fā)現(xiàn)5目的和結(jié)果 皆不明確，致使溝通毫無(wú)意義、宣告失敗表2-2溝通效率不高的原因及其具體表現(xiàn)自檢2-1請(qǐng)結(jié)合上表閱讀以下事例并回答問(wèn)題。某公司員工甲因?yàn)閭€(gè)人的住房問(wèn)題主動(dòng)與其經(jīng)理乙進(jìn)行溝通。談話內(nèi)容如下：?jiǎn)T工甲：我想貸款買房，但是首付不夠，所以很煩惱。經(jīng)理乙：別太著急，大家可以幫你湊足首付，你還差多少錢？員工甲：不好意思，我還差很多錢。經(jīng)理乙：沒(méi)關(guān)系的，你說(shuō)吧。15000經(jīng)理乙：啊??員工甲聽(tīng)到經(jīng)理乙的“啊??”之后，就此閉嘴不語(yǔ)。這次溝通以失敗告終。請(qǐng)你談?wù)劷?jīng)理乙在這次溝通中犯了什么錯(cuò)誤？在傾聽(tīng)中經(jīng)理乙以后應(yīng)該注意什么問(wèn)題？團(tuán)隊(duì)工作協(xié)調(diào)的注意點(diǎn)壓制對(duì)方，或放棄己方原則與對(duì)方妥協(xié)。壓制就如同拍皮球一樣，當(dāng)壓力達(dá)到一定的程度時(shí)，皮球會(huì)反彈跳起來(lái)，有的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生斗氣。妥協(xié)則是將心里的想法放到一邊，這往往容易導(dǎo)致表面妥協(xié)，而內(nèi)心仍舊不服氣，結(jié)果在工作中就只求過(guò)得去，不思創(chuàng)新和上進(jìn)。妥協(xié)的時(shí)間久了會(huì)感到郁悶，或者總覺(jué)得在工作上不受重視，長(zhǎng)期下來(lái)，結(jié)果會(huì)適得其反。其實(shí)“強(qiáng)制”與“妥協(xié)”這兩種方法，基本的出發(fā)點(diǎn)都是為了想要抄捷徑，這兩種做法都不如用整合的手法來(lái)達(dá)到雙贏的結(jié)果。在對(duì)立或不同意見(jiàn)中，找出彼此都能認(rèn)同的更高的價(jià)值目標(biāo)。收集與問(wèn)題相關(guān)的事實(shí)與意見(jiàn)在協(xié)調(diào)的時(shí)候首先要收集與問(wèn)題相關(guān)的事實(shí)、意見(jiàn)、數(shù)據(jù)和資料，把這些詳細(xì)的數(shù)字收集起來(lái)，把某些有疑問(wèn)的地方畫出來(lái)，最后把這些數(shù)據(jù)和相關(guān)的事實(shí)，還有客戶的意見(jiàn)，作為跟別人協(xié)調(diào)的時(shí)候的一個(gè)參考。以組織的目標(biāo)為最高原則來(lái)統(tǒng)合對(duì)立的意見(jiàn)大家在操作的過(guò)程中，可能各持己見(jiàn)，有的人無(wú)意之中用了很多方法，可能口氣越來(lái)越強(qiáng)硬，可能有的人態(tài)度變得不好，有的人用權(quán)力來(lái)壓制對(duì)方。這時(shí)就需要以組織的目標(biāo)為最高的原則來(lái)統(tǒng)合對(duì)立的意見(jiàn)，組織最高原則就是大家要變好、變強(qiáng)的目標(biāo)，要達(dá)到雙贏的結(jié)果，絕對(duì)不要抄捷徑，要在不同的意見(jiàn)中找出大家都能夠認(rèn)同的更高的價(jià)值目標(biāo)，用更高的價(jià)值來(lái)取代大家的差異性。很多人做協(xié)調(diào)都是要把自己的白色讓別人也接受，或者自己是黑色的，也要讓別人能夠完全接受黑色，這是錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，應(yīng)該抱著把黑色或者白色變成灰色的態(tài)度，因?yàn)榛疑容^靠近黑色，也比較靠近白色，也就是要能夠拿別人的觀點(diǎn)來(lái)跟自己的觀點(diǎn)揉搓成一個(gè)新的觀點(diǎn)，讓大家都能接受。考慮對(duì)方的權(quán)限、能力與立場(chǎng)協(xié)調(diào)的時(shí)候要考慮對(duì)方的權(quán)限、能力和立場(chǎng)。有的時(shí)候要考慮對(duì)方能否接受，能否做到。如果給對(duì)方太多的要求，對(duì)方根本做不到，對(duì)方絕對(duì)會(huì)跟你反抗的。同時(shí)，對(duì)方的權(quán)限可能限制了對(duì)方的活動(dòng)范圍，而如果協(xié)調(diào)的時(shí)候提出的要求超出了對(duì)方的權(quán)限范圍，則協(xié)調(diào)就變得沒(méi)有實(shí)際意義了。立場(chǎng)問(wèn)題是協(xié)調(diào)中需要重點(diǎn)溝通和把握的，作為企業(yè)團(tuán)隊(duì)，要以組織最高原則為總體立場(chǎng)，當(dāng)然，不同的小團(tuán)隊(duì)則可能有各自小的立場(chǎng)，例如市場(chǎng)劃分、薪酬提成等等，對(duì)這些關(guān)乎工作激情和工作結(jié)果的方面，要盡量協(xié)調(diào)統(tǒng)一均衡，但有些時(shí)候工作能力、工作熟練度、客戶認(rèn)可等都可以作為立場(chǎng)劃分中的依據(jù)。{案例}…有一家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品要全部裝在錦盒中出售，這家公司在開會(huì)的時(shí)候，總經(jīng)理主持會(huì)議，下面高階主管和各部門進(jìn)行溝通，其中銷售部門發(fā)牢騷，認(rèn)為錦盒框的制作存在很多問(wèn)題，對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)品的“有什么問(wèn)題你為什么不”這兩個(gè)部門就想辦法據(jù)理力爭(zhēng)，大家互不相讓，溝通升級(jí)成了爭(zhēng)吵。由于大家站的角度不同，導(dǎo)致立場(chǎng)的不同，并未過(guò)多地考慮其他因素，所以，在問(wèn)題的解決過(guò)程中，需要同理心，需要尊重別人的價(jià)值觀。聆聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，避免爭(zhēng)論在與對(duì)方溝通的過(guò)程中，要聆聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，避免爭(zhēng)論。人們?nèi)菀装褱贤ㄥe(cuò)誤地理解為各自發(fā)表自己的觀點(diǎn)，發(fā)表結(jié)束了，似乎溝通也就結(jié)束了，這是把重點(diǎn)放在了自己的嘴巴上，而不在耳朵上，雖然在有些時(shí)候，可以使用“嗯，啊，嗯，啊”等反饋來(lái)表示自己的認(rèn)同，但這不一定是聆聽(tīng)，聆聽(tīng)的意思是表示要提高專心力和注意力，非常專心地聽(tīng)。分析對(duì)方話語(yǔ)中的真義如果只聽(tīng)對(duì)方講了一段，就馬上插嘴講自己的意見(jiàn)，沒(méi)有把對(duì)方整體的意思全部搞清楚，這樣斷章取義也有可能發(fā)生理解的誤導(dǎo)，所以在協(xié)調(diào)的時(shí)候，要多用眼睛觀察，多用耳朵聽(tīng)別人的想法，多用嘴巴提問(wèn)存在的疑惑問(wèn)題，但不能太多的插嘴打斷別人的話語(yǔ)。等對(duì)方講完了，就要分析對(duì)方話語(yǔ)中的真義，去偽存真，剝繭抽絲，將核心的內(nèi)容提煉出來(lái)，對(duì)無(wú)關(guān)緊要的內(nèi)容則予以舍棄。不要有主控或?qū)α⒌男膽B(tài)對(duì)于不同的見(jiàn)解，不要有主控或?qū)α⒌男膽B(tài)，不要想去控制對(duì)方的想法，把對(duì)方的思路轉(zhuǎn)到自己的思路上，應(yīng)該讓對(duì)方走自己的路線，要求同存異，對(duì)于需要轉(zhuǎn)變的思路，也要通過(guò)引導(dǎo)來(lái)讓對(duì)方主動(dòng)地進(jìn)行轉(zhuǎn)變，而不是在強(qiáng)大壓力下委屈的轉(zhuǎn)變，這種被動(dòng)的轉(zhuǎn)變很容易產(chǎn)生出抗拒，對(duì)于問(wèn)題的解決是百無(wú)一利的。自檢2-2請(qǐng)?jiān)谝韵碌拿枋鲂栽捳Z(yǔ)中選出哪些是正確的協(xié)調(diào)語(yǔ)句：你來(lái)之前我們就是這么做的（ ）這就是最佳解決方法（）這是目前為止我所知道的最好的解決方法，你還有什么更好的建議（）為了按時(shí)完成任務(wù)，我要你這樣做（）也許我們可以繼續(xù)尋找更好的方法，但現(xiàn)在我們還是這么做吧，你認(rèn)為呢?（沖突所引發(fā)的正面與負(fù)面作用而沖突能引發(fā)正面作用，同時(shí)也有負(fù)面作用，問(wèn)題是怎么來(lái)看待沖突。沖突不見(jiàn)得都是壞事，沖突事實(shí)上有沖突的團(tuán)隊(duì)，才能更加健康。心理學(xué)家羅伯爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“團(tuán)隊(duì)沖突如同一把刀，可以為我們所用也可以把我們割傷，這一切取決于你握住的是刀柄還是刀刃。”沖突可把團(tuán)隊(duì)沖垮也可以使之振作起來(lái)，這都取決于如何面對(duì)沖突，如何引導(dǎo)觀點(diǎn)的面向，善于利用沖突而能轉(zhuǎn)化成為動(dòng)能的人，較易有成就。企業(yè)沖突所引發(fā)的正面作用有了沖突，團(tuán)隊(duì)才會(huì)做自我檢討，團(tuán)隊(duì)中的成員才會(huì)自我反省，對(duì)自己的失誤和欠妥之處進(jìn)行分析改進(jìn)，小沖突小改進(jìn)，大沖突大改進(jìn)，不斷地改進(jìn)之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的和行動(dòng)方案也會(huì)得到修正。另外，可以利用沖突把團(tuán)隊(duì)和成員的觀念進(jìn)行調(diào)整。如果沒(méi)有沖突發(fā)生，則團(tuán)隊(duì)的觀念是否正確、是否切實(shí)可行，都沒(méi)有量化的表示；同樣，團(tuán)隊(duì)成員的想法是否正確，團(tuán)隊(duì)成員的觀念是否合理都沒(méi)有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，而沖突發(fā)生以后，在沖突中大家的表現(xiàn)將自己的觀念表露無(wú)遺，這對(duì)調(diào)整提供了非常好的契機(jī)。企業(yè)沖突所引發(fā)的負(fù)面作用而任其發(fā)展惡化，則沖突會(huì)不斷升級(jí)，最后由小沖突變成大沖突，大沖突又會(huì)無(wú)形中將團(tuán)隊(duì)分裂成幾個(gè)小的利益團(tuán)體，最后會(huì)將團(tuán)隊(duì)壓垮。自檢3-1正面作用：負(fù)面作用：組織間易造成沖突的潛在原因都是造成沖突的潛在原因：工作準(zhǔn)備不足工作準(zhǔn)備不足，這是組織間造成沖突的最主要的潛在原因。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)分派下來(lái)以后，部分人員已開始行動(dòng)，而另一部分人員則無(wú)動(dòng)于衷，甚至出現(xiàn)“干的干，看的看，看的給干的提意見(jiàn)”的現(xiàn)象；另一種情況是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都工作準(zhǔn)備不足，任務(wù)分派下來(lái)以后，無(wú)人行動(dòng)，大家都是“動(dòng)口不動(dòng)手”，結(jié)果大家都是理由一大堆，互相口角，發(fā)生沖突。價(jià)值觀差異也就在所難免了。{解決方案}…對(duì)于工作準(zhǔn)備不足和價(jià)值觀存在差異的情況，上層管理人員在交待任務(wù)給他的下層管理人員的時(shí)候，應(yīng)該要求下層管理人員把任務(wù)重復(fù)出來(lái)，這種復(fù)述可以幫助溝通大家的價(jià)值觀，并對(duì)任務(wù)的重要程度進(jìn)行確認(rèn)。通過(guò)復(fù)誦，上層管理人員可以確切了解下屬的接受程度、重點(diǎn)把握、時(shí)間要求等，從而進(jìn)行任務(wù)追蹤監(jiān)控；而下屬也可以通過(guò)復(fù)述對(duì)自己的理解程度進(jìn)行確認(rèn)，將雙方的信息傳遞誤差減小到最低程度。{案例}…5點(diǎn)鐘下班。有一次，公司的銷售部經(jīng)理在5點(diǎn)鐘時(shí)急急忙忙地對(duì)他團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)業(yè)務(wù)員小王說(shuō)：“小王，你趕快把這個(gè)銷售文案做一下，我還有別的事，沒(méi)時(shí)間做?！比缓?點(diǎn)半下班回家，星期六、星期天休假，星期一上午銷售部開會(huì)，這位銷售經(jīng)理就問(wèn)小王，做的文案呢？結(jié)果小王并沒(méi)有做完。銷售部經(jīng)理很生氣地講了一大堆，而小王也好像有些不服氣的樣子，那么，在這個(gè)沖突中，責(zé)任方到底是誰(shuí)呢，其實(shí)兩人都有責(zé)任，因?yàn)閮扇说膬r(jià)值觀存在差異，銷售部經(jīng)理的急跟業(yè)務(wù)員小王的急就因在半小時(shí)內(nèi)就將大綱列了出來(lái)。如果要將這個(gè)問(wèn)題處理好，銷售部經(jīng)理應(yīng)該告訴小王他要急著去見(jiàn)客戶，但這個(gè)文案很重要，必須于什么時(shí)間完成。同時(shí)，銷售部經(jīng)理考慮到了小王以前沒(méi)有做過(guò)，所以給了他一份參考資料，但銷售部經(jīng)理應(yīng)該更進(jìn)一步講清楚有哪些重點(diǎn)要寫進(jìn)去。對(duì)于時(shí)間，要強(qiáng)調(diào)星期一開會(huì)前交稿，然后還應(yīng)該告訴小王遇到問(wèn)題該怎么處理，在星期六、星期天應(yīng)該打電話進(jìn)行進(jìn)程追蹤。這樣的話，小王就一定會(huì)清清楚楚地理解任務(wù)的重要性，從而加班加點(diǎn)完成任務(wù)。分工或責(zé)任不清晰分工或責(zé)任不清晰，沒(méi)有確切的規(guī)范規(guī)定，甲說(shuō)是乙的工作，乙認(rèn)為是丙的工作，丙還認(rèn)為是丁的工作，弄到最后大家都不清楚責(zé)任方到底是誰(shuí)，就會(huì)造成互相推卸責(zé)任。{解決方案}…對(duì)每個(gè)人的工作分工進(jìn)行量化的確定，而不是依照主觀的想法來(lái)模糊界定；對(duì)于責(zé)任，也要進(jìn)行清楚的定位，即一般所說(shuō)的責(zé)任到人，只有這樣，發(fā)生問(wèn)題以后，才不會(huì)互相推諉，尋找理由推卸責(zé)任。權(quán)責(zé)不清團(tuán)隊(duì)成員分?jǐn)傤I(lǐng)導(dǎo)的職能，每個(gè)人都可以對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作自主發(fā)揮，甲將工作設(shè)想成一種模式，乙將工作又設(shè)想成另一種模式，甲按照自己設(shè)想的模式進(jìn)行具體的實(shí)施，而乙又按照自己設(shè)想的模式進(jìn)行具體的實(shí)施，這樣的權(quán)責(zé)分配必然導(dǎo)致工作差異的出現(xiàn)。{解決方案}…世上不存在絕對(duì)的自由，團(tuán)隊(duì)中也不存在權(quán)力的無(wú)限制，權(quán)責(zé)問(wèn)題是相輔相成的，權(quán)力大了，責(zé)任也就大了，同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)特殊的構(gòu)成體系，每個(gè)人都要求分?jǐn)傤I(lǐng)導(dǎo)的職能，這就更需要對(duì)權(quán)責(zé)的界定進(jìn)行定量。情緒化EQ這就是人的情緒性。每個(gè)人都會(huì)被情緒影響，而情緒影響到人的行為，在團(tuán)隊(duì)中也有這種情形，所以不要因?yàn)閯e人有一些情緒性的反應(yīng)就針對(duì)這個(gè)問(wèn)題跟他抬杠，結(jié)果雙方都情緒化，小問(wèn)題成為大問(wèn)題，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作受到損失，只有能夠原諒這種情緒性的行為的團(tuán)隊(duì)才能真正成長(zhǎng)為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。{解決方案}…通過(guò)培訓(xùn)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)化意識(shí)培養(yǎng)，盡量要將工作情緒和生活情緒予以區(qū)分，實(shí)際上，這一點(diǎn)也是很難做到的，人生活在社會(huì)中，作為群體性生物，社會(huì)的方方面面也無(wú)時(shí)無(wú)刻地不在影響著人的情緒。一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，其福利制度的優(yōu)越性在工作情緒化方面的作用是比較突出的，所以，在利益一致的前提下，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)是非常重要的。資源或信息混亂組織的信息資源混亂，甲認(rèn)為是這個(gè)樣子，乙認(rèn)為是那個(gè)樣子，大家的看法不同，信息不準(zhǔn)確，這都會(huì)導(dǎo)致沖突發(fā)生。{解決方案}…釋，統(tǒng)一大家的認(rèn)知。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)不對(duì)也很容易發(fā)生沖突，例如人員分配不當(dāng)，角色界定存在問(wèn)題等等，這都容易使得工作中出現(xiàn)越俎代庖的極端，也會(huì)出現(xiàn)工作推諉的極端。{解決方案}…對(duì)于團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的角色界定，需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)中所有成員進(jìn)行不懈的分析，在情況允許的時(shí)候，甚至需要進(jìn)行一些嘗試性的工作來(lái)輔助完成角色界定，例如可以對(duì)工作的分派進(jìn)行輪換，通過(guò)記錄完成情況從而真正掌握誰(shuí)善于干什么，這樣的工作雖然不利于當(dāng)前的工作效率，但一旦團(tuán)隊(duì)有了更好的組織結(jié)構(gòu)，則長(zhǎng)期的效率就可以得到有效的保證。{案例}…有一個(gè)工程公司，下屬部門包括銷售部門、施工部門、維修部門。一般的業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)單位接訂單，交給施工單位去施工，施工單位施工完了以后交給客戶，以后的日常維修就由維修單位進(jìn)行，所以組織結(jié)構(gòu)圖是銷售從客戶接到信息，技術(shù)單位從銷售單位得到信息，維修單位從銷售和施工這兩個(gè)單位得到信息。但是，銷售單位接訂單時(shí)，為了想辦法拿到訂單，難免會(huì)從自己的角度來(lái)想事情，有的時(shí)候講話太過(guò)夸大，或答應(yīng)太多的事情；同樣，施工單位施工時(shí)，也是按照施工單位的想法想事情和從自己的立場(chǎng)考慮事情，但卻不會(huì)站在銷售或者客戶的立場(chǎng)來(lái)想事情，這就會(huì)出現(xiàn)本位主義，導(dǎo)致中間的溝通不良，客人會(huì)覺(jué)得沒(méi)有按照合約去辦，造成很多的抱怨。要解決這個(gè)問(wèn)題，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，例如讓銷售部門、施工部門、維修部門三方共同負(fù)責(zé)，這樣三方必然要自己進(jìn)行溝通，本位主義就會(huì)減少，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作就會(huì)非常成功。事實(shí)上，站在一個(gè)人的角度想問(wèn)題是對(duì)的，但站在別人的角度來(lái)看則有可能是錯(cuò)的，所以很多問(wèn)題沒(méi)有所謂的對(duì)，也沒(méi)有所謂的錯(cuò)，只是自己刻意地加以區(qū)分，來(lái)強(qiáng)調(diào)自己的正確。在團(tuán)隊(duì)中，有的人會(huì)和別人發(fā)生沖突，原因就是太強(qiáng)調(diào)自我真理，認(rèn)為我講出來(lái)的、我的想法就是對(duì)的，你要維護(hù)自己的想法，沖突就因此而產(chǎn)生了。自檢3-2請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：小王和小李因?yàn)椴少?gòu)部的延遲而各自沒(méi)有完成相應(yīng)的工作任務(wù)，但由于采購(gòu)部事先曾向小王通知過(guò)采購(gòu)工作延遲的可能性，并要求小王轉(zhuǎn)告小李，小王當(dāng)時(shí)認(rèn)為這只是一種可能性，就沒(méi)有再將這個(gè)通知轉(zhuǎn)告小李，結(jié)果小李硬是認(rèn)為小王與他作對(duì)，故意沒(méi)有轉(zhuǎn)告，結(jié)果二人發(fā)生了沖突。如果你是這家企業(yè)的經(jīng)理，你認(rèn)為沖突的原因是什么？工作準(zhǔn)備不足價(jià)值觀差異分工或責(zé)任不清晰□□□D.權(quán)責(zé)不清□E.情緒化□F.資源或信息混亂□G.組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題你認(rèn)為該怎么做？□如果你是采購(gòu)部負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為沖突的原因是什么？工作準(zhǔn)備不足價(jià)值觀差異分工或責(zé)任不清晰□□□D.權(quán)責(zé)不清□E.情緒化□F.資源或信息混亂□G.組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題你認(rèn)為該怎么做？□在團(tuán)隊(duì)間溝通時(shí)所要自省的問(wèn)題突，面對(duì)團(tuán)隊(duì)的沖突，需要以理性的心態(tài)去處理，首先要對(duì)自己提出疑問(wèn)，是因?yàn)樽约旱钠珗?zhí)導(dǎo)致了沖突的發(fā)生還是因?yàn)楸磉_(dá)方式、心理障礙等因素導(dǎo)致了沖突發(fā)生，通過(guò)對(duì)自身的提問(wèn)，既可以將沖突的立場(chǎng)問(wèn)題解決，又可以思考解決沖突的辦法，以團(tuán)隊(duì)的奮斗目標(biāo)為核心，對(duì)自我認(rèn)識(shí)進(jìn)行修正，學(xué)習(xí)欣賞別人，贊許別人，發(fā)揮出沖突的正面積極意義，而對(duì)于消極的影響，則需要避免。在團(tuán)隊(duì)間溝通時(shí)如果發(fā)生沖突，多數(shù)人會(huì)以自我本位意識(shí)為主，沖動(dòng)而缺乏理性，甚至不顧及后果亂發(fā)脾氣，將小問(wèn)題鬧大，將大問(wèn)題鬧成不可收拾的局面。實(shí)際上，作為團(tuán)隊(duì)，大家因?yàn)楣ぷ鞯囊恢履繕?biāo)而走在一起，除了工作目標(biāo)，似乎尋找不到別的理由來(lái)引發(fā)沖突，所以，在溝通中，首先需要通過(guò)自省來(lái)分解沖突成因。?在和別人溝通的時(shí)候，其實(shí)自己根本就沒(méi)有想到會(huì)發(fā)生沖突，但每次跟他溝通就難免會(huì)沖突，所以沖突發(fā)生的時(shí)候，或者溝通的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都應(yīng)該仔細(xì)想一想：我在沖突的時(shí)候有哪些問(wèn)題？需要仔細(xì)去探討，我最不喜歡和誰(shuí)講話，為什么？我最討厭誰(shuí)？為什么討厭他？仔細(xì)深究一下為什么，是不是他個(gè)人的習(xí)慣我看不順眼？是不是常常因?yàn)楸磉_(dá)的方式而讓對(duì)方產(chǎn)生誤解？分析自己能不能多理解別人的不同工作方式等等。我是否常懶得和別人溝通，而覺(jué)得很麻煩大部分的人在沖突后和別人溝通的時(shí)候，很少會(huì)注意到別人怎么樣，大部分只注意自己，覺(jué)得很麻煩而懶得和別人講，正確的做法應(yīng)該想一想別人的立場(chǎng)是什么？他為什么會(huì)有這樣的想法？是不是因?yàn)槲业脑颍认胂朐?，而不是反擊措施，要多想想?duì)方的原因而不是錯(cuò)誤，不要只根據(jù)別人不是重點(diǎn)的話語(yǔ)來(lái)判斷別人的想法。要多研究一下，多分析一下，多思考一下對(duì)方理由的后面是什么。在和別人溝通時(shí)，是否常因表達(dá)的方式而讓對(duì)方產(chǎn)生誤解在世界的許多國(guó)家，大人用手撫摸兒童的頭都是表示愛(ài)撫，但在印度，頭頂被認(rèn)為是人體最神圣的地方，如果大人用手撫摸兒童的頭頂，則被認(rèn)為是對(duì)兒童最大的侮辱。在馬來(lái)西亞，人們有一個(gè)習(xí)慣，就是不能用左手指別人，原因之一是他們認(rèn)為用手指著別人的是一個(gè)指頭指人，其他四個(gè)指頭指的是自己；原因之二是因?yàn)樽笫质窍雌ü傻?。在許多國(guó)家，點(diǎn)頭表示同意，而搖頭表示不同意，但在另外的一些國(guó)家，點(diǎn)頭和搖頭的意思剛剛相反，諸如此類的許多細(xì)節(jié)都因?yàn)槿宋娘L(fēng)俗而不同，如果不清楚這些表達(dá)方式的含義，就可能會(huì)因表達(dá)方法有問(wèn)題而被誤解。我是否常在溝通結(jié)束后，覺(jué)得意見(jiàn)觀點(diǎn)沒(méi)有向?qū)Ψ奖磉_(dá)清楚溝通結(jié)束后，卻突然想到自己的某些觀點(diǎn)沒(méi)有清楚地表達(dá)給對(duì)方，沒(méi)有表達(dá)清楚是由于溝通的時(shí)間太短自己來(lái)不及講，還是自己的表達(dá)方式有問(wèn)題，表達(dá)太過(guò)委婉？表達(dá)的用詞錯(cuò)誤？表達(dá)的時(shí)機(jī)不當(dāng)不宜講這個(gè)話題，或自己根本就沒(méi)有想到要對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)進(jìn)行表達(dá)？如果需要挽回，該怎么挽回，下次該怎樣去做？在和別人溝通時(shí)，我是否?？磩e人的優(yōu)點(diǎn)認(rèn)真思考別人的想法在溝通時(shí)沒(méi)有抓到重點(diǎn)，或者在溝通的時(shí)候，是不是常常看到別人的優(yōu)點(diǎn)，是不是真正想到過(guò)別人的想法呢？即使對(duì)別人的思考方法不贊同，也應(yīng)該以客觀的心態(tài)去接受對(duì)方所有的信息，從而捕捉對(duì)方信息的重點(diǎn)。在和別人溝通時(shí)，我是否只接收愿意接收的訊息有的人在和別人溝通的時(shí)候只接收愿意接收的部分，聽(tīng)想聽(tīng)的，而對(duì)于覺(jué)得很煩的地方，或和他有沖突有對(duì)立的地方，他根本就懶得聽(tīng)下去，連時(shí)間都不給人家。有的時(shí)候別人講的內(nèi)容他不想聽(tīng)，就馬上插嘴把話題打斷。在和別人溝通時(shí)，我是否常以消極的態(tài)度接收“”本來(lái)是大家的工作，大家的工作就要求大家都去做才能完成，但是有的人哼哼唧唧的，總覺(jué)得自己比別人干得多，找理由推脫，以消極的態(tài)度接受信息，導(dǎo)致溝通的失敗。在和別人溝通時(shí)，我是否集中注意力有的時(shí)候兩個(gè)人在溝通的時(shí)候，一個(gè)人眼睛一直往旁邊瞟來(lái)瞟去，不看對(duì)方的眼睛，就往旁邊瞟，這說(shuō)明他的注意力不集中，他一下子講東一下子講西，一下子看東一下子看西，表面看他好像在跟對(duì)方講話，可眼睛一直在看旁邊，這樣對(duì)方一定會(huì)覺(jué)得不尊重自己。所以溝通的時(shí)候要看對(duì)方眼睛，要集中注意力聽(tīng)，也要集中注意力說(shuō)。{案例}…一位女孩子問(wèn)他的男朋友：“你愛(ài)我嗎？”他男朋友看著她，卻并不說(shuō)話，這種溝通一定是失敗的，”這種溝通就是成功的。和別人溝通的時(shí)候，要讓人家感覺(jué)到你很集中注意力，有的時(shí)候還可以拿出筆寫一些重要語(yǔ)句，讓對(duì)方感覺(jué)到你的回饋。跟人家溝通也要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)表達(dá)自己理解了，你本身真的集”，讓對(duì)方感覺(jué)到你有回饋信息，這樣對(duì)方的講話才帶勁。在和別人溝通時(shí)，我是否常把意見(jiàn)交流變成了辯論會(huì)、爭(zhēng)論會(huì)和別人溝通的時(shí)候，需要一定的協(xié)調(diào)工作，但有時(shí)卻會(huì)把協(xié)調(diào)工作搞成辯論會(huì)，辯論也可能再變成爭(zhēng)論，在談話的過(guò)程中慢慢演變，最后爭(zhēng)論又可能變成爭(zhēng)吵，不知不覺(jué)中把事情擴(kuò)大，本來(lái)要做意見(jiàn)交流，結(jié)果各持己見(jiàn)成為爭(zhēng)吵，要讓對(duì)方聽(tīng)從自己的意見(jiàn)，或者想在爭(zhēng)論中找出一個(gè)真理來(lái)，這都不利于有效溝通的進(jìn)行，這樣的沖突是不會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)有正面作用的。在和別人溝通時(shí)，我是否常對(duì)溝通主題有先入為主的觀念別人還沒(méi)講出全部意見(jiàn)，有人就以自己的判斷為依據(jù)，對(duì)整個(gè)主題進(jìn)行定位，這樣的先入為主的觀念也是有百害而無(wú)一利的，正確的做法是要用耳朵聆聽(tīng)，把頭低下來(lái)往對(duì)方那邊靠，讓對(duì)方感受到你在集中注意力接受他的表達(dá)。面對(duì)沖突的解決方法而不是情緒性沖突的正確態(tài)度，敢于扭轉(zhuǎn)負(fù)面的沖突把它變?yōu)檎娴臎_突，正面的沖突是指沖突以后大家有一個(gè)自思、反省的機(jī)會(huì)，借著沖突來(lái)自我反省，讓整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作更有效率。不要感情用事或逞一時(shí)之快而使事情更難處理沖突難免會(huì)產(chǎn)生，沖突產(chǎn)生的時(shí)候，就變成沖突的心理態(tài)度問(wèn)題了。不要因?yàn)楦星橛檬?，或逞一時(shí)之快而把事情搞得更復(fù)雜。讓對(duì)方有充足的時(shí)間來(lái)表達(dá)不同的意見(jiàn)，并且尊重對(duì)方間，但產(chǎn)生的結(jié)果也一定是令人振奮的。注意表情與肢體語(yǔ)言的傳達(dá)曾經(jīng)有人開車和別人發(fā)生了擦撞，本來(lái)雙方都很火，但這人考慮到這樣不利于問(wèn)題的解決，所以他但看到這人處事的態(tài)度馬上消了氣，別人事后問(wèn)他為什么這樣作，他說(shuō)有的時(shí)候這種肢體語(yǔ)言會(huì)給對(duì)方傳達(dá)很多信息，他以前也很沖動(dòng)，但沖動(dòng)更容易讓雙方都失去理智。明白了這一點(diǎn)后，再發(fā)生問(wèn)題，他就很注意自己的表情和肢體語(yǔ)言的傳達(dá)，這會(huì)讓問(wèn)題的解決方便許多。掌握理性沖突而非情緒性沖突的正確態(tài)度想要把事情做一個(gè)改善而不是非理性的，也就是討論事情導(dǎo)致的沖突屬于理性沖突。但如果扯到事情以外，將討論問(wèn)題變成人身攻擊，則就是非理性沖突，是情緒性沖突。沖突時(shí)不要翻舊賬有的人揭人家老底，將對(duì)方以前的錯(cuò)誤拿出來(lái)做證據(jù)，這樣的做法是非常不好的，只會(huì)把事情搞得更大，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都遭受其害。了解對(duì)方與你自己真正的恐懼在何處更好更完善的目標(biāo)，這種沖突不是爭(zhēng)立場(chǎng)的問(wèn)題，所以一定要理性看待，要就事論事而不要進(jìn)行人身攻擊，不要翻舊賬，最好還要了解對(duì)方；還有自己真正的恐懼在什么地方，有的時(shí)候之所以會(huì)發(fā)生沖突，實(shí)際上是因?yàn)樾睦锩嬗幸恍┪窇?，怕自己遭到損失；也可能是立場(chǎng)問(wèn)題，為什么要堅(jiān)持這種立場(chǎng)，一定是后面有某些支持的理由，要想清楚到底是什么理由，如果這個(gè)理由不能堅(jiān)持的話就不要堅(jiān)持。還可以站在對(duì)方的角度想事情看問(wèn)題，要了解對(duì)方的需求，每一個(gè)人都有尊嚴(yán)，每一個(gè)人都有需求，除了工作的價(jià)值感成就感以外，更重要的是他本身也希望被人家尊重，也希望別人肯定自己，也希望得到別人的認(rèn)可。你要的是解決沖突或想由沖突導(dǎo)致戰(zhàn)爭(zhēng)沒(méi)有人天生就想要和別人發(fā)生沖突，團(tuán)隊(duì)也是一樣，團(tuán)隊(duì)之所以能夠成長(zhǎng)就是因?yàn)閳F(tuán)結(jié)，團(tuán)結(jié)才能夠帶來(lái)合作。團(tuán)隊(duì)的合作能力對(duì)于企業(yè)來(lái)講是非常重要的，所以每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都不要因?yàn)閳?jiān)持己見(jiàn)而導(dǎo)致大家有不愉快的情形出現(xiàn)，這種不愉快的情形對(duì)于整個(gè)企業(yè)都是負(fù)面的。不要怯于先低頭或軟化當(dāng)沖突發(fā)生的時(shí)候，有人愛(ài)面子，死活不低頭，讓別人先低頭，等待別人先認(rèn)錯(cuò)，其實(shí)沖突之所以產(chǎn)生絕對(duì)是雙方的原因，一個(gè)人不可能無(wú)緣無(wú)故就發(fā)生沖突，如果一方能夠部分退讓的話沖突也就不容易產(chǎn)生，在沖突中，雙方各自站