管理者的時間管理-讓你一天擁有個小時課件

管理者的時間管理讓你一天擁有25個小時管理者的時間管理時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性1、無法儲存誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性1、無法儲存誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性2、無法取代誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性2、無法取代誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性3、供給毫無彈性誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性3、供給毫無彈性誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性4、無法失而復(fù)得誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性4、無法失而復(fù)得誰動了時間認識時間誰動了我的時間你不能管理時間，便什么都不會管理?！说隆さ卖斂苏l動了時間認識時間誰動了我的時間你不能管理時間，便什么都不會誰動了時間認識時間誰動了我的時間假如一個人的壽命為60歲，那么他總共只有21900天。一生時間的用途分別為：睡20年（7300天）；吃飯6年（2190天）；穿衣和梳洗5年（1825天）；生病3年（1095天）；打電話1年（365天）；照鏡子70天；抹鼻涕10天。最后只剩下3205天，即8年又285天，用來做你真正想做的事。一組數(shù)據(jù)誰動了時間認識時間誰動了我的時間假如一個人的壽命為60歲，那誰動了時間認識時間誰動了我的時間人們一般每8分鐘會收到1次打擾，每小時大約7次，即每天50—60次。平均每次打擾大約是5分鐘，總共每天大約4小時，也就是50%。其中約3小時的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時人被打擾后重拾原來的思路至少需要3分鐘，每天就是2.5小時?！备鶕?jù)以上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)，每天因打擾而產(chǎn)生的時間損失約為5.5小時，按8小時工作制算，這占了工作時間的68.7%。另一組數(shù)據(jù)誰動了時間認識時間誰動了我的時間人們一般每8分鐘會收到1誰動了時間認識時間誰動了我的時間被開會，長時間、臨時的會議比較多，做事情的時間少被打斷，突發(fā)、臨時事務(wù)打斷工作計劃，工作時間被分割成很多片斷，完整的工作時間少，無法集中時間做一件事統(tǒng)一意見的過程很長，經(jīng)常反復(fù)跨部門工作安排效率普遍偏低工作職責(zé)不明確，多頭管理事情多且都重要，不好安排先后，來得及就一件一件做，來不及就幾個人同時做（應(yīng)急時必須放下手中的工作）領(lǐng)導(dǎo)派下來的事情似乎都很重要溝通不充分導(dǎo)致工作白費合作的部門總是說“請稍等”收集信息、找東西影響進程工作流程過于復(fù)雜……時間管理就是做決策，決策哪些事情重要，哪些事情不重要。誰動了時間認識時間誰動了我的時間被開會，長時間、臨時的會議比時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)1要求：A、看誰第一個做完B、時間為10分鐘麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)1麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事思考：這個任務(wù)對你有何啟示？麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事思考：麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事

時間+羅盤=時間管理效率：以正確的方式做事，是一個速度問題。正確做事強調(diào)的是效率。效能：做正確的事，是一個方向問題。做正確的事強調(diào)的是效能，效能重視時間的最佳利用。在效率與效能無法兼得的情況下，首先著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事時間+羅盤=時麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事

方法論：開始時就懷有終極目標(biāo)，養(yǎng)成理性判斷規(guī)則和工作習(xí)慣,不只著眼于某一個具體事情上的思維習(xí)慣和工作方法。改變固有的不正確的行為模式和工作習(xí)慣。讓事實說話。不管你最初的假設(shè)多么出色、深刻、根本，你都必須做好準(zhǔn)備接受事實，進行調(diào)整，回到事實上去。簡單而高效的工作學(xué)會聚焦。最難改變麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事方法論：開始時麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事

方法論：搞清楚工作目標(biāo)與要求，可避免重復(fù)工作，減少錯誤機會；懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度；主動提醒上司／下屬排定優(yōu)先，可大幅減輕工作負擔(dān)；報告時要有自己的觀點，只需少量的信息即可讓溝通對象感到滿意；有效地過濾郵件，讓自己的注意力集中在重要的信息上；郵件內(nèi)容盡量精簡，節(jié)省寫信的時間并增加對方響應(yīng)的機會；只要取得信任，不需要反復(fù)的溝通，同樣可爭取到你要的資源；專注工作本身，才能真正有好的表現(xiàn)。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事方法論：搞清楚麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事

案例：?????收割挖土豆儲草喂雞喂豬麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事案例：????麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事解決方案：如何排序？是否可以合并同類項？是否可以暫時將某些事情放一放？麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事解決方案：如何排序麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事做要事不要總是被事情牽著走；把重要事情擺在第一位；用最充沛的精力做最重要的事情。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事做要事不要總是被事麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要總是被事情牽著走做事缺乏計劃優(yōu)柔寡斷，唯唯諾諾雜亂無章不會利用零碎時間毫無效率地機械工作控制不住情緒麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要總是被事情牽著麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事把重要的事情放在第一位Ⅰ：緊急狀況迫切問題限期完成突發(fā)事件Ⅱ

：準(zhǔn)備工作預(yù)防措施計劃人際關(guān)系的建立創(chuàng)新與再造自身能力的提升Ⅲ

：造成干擾的訪問、電話、信件、報告某些會議迫在眉睫的急事符合別人期望的急事Ⅳ

：忙碌瑣碎的事處理文件等函件無效的電話浪費性時間逃避性活動重要不重要不緊急緊急Ⅰ：勤奮工作型-優(yōu)先做Ⅱ：智慧發(fā)展型-稍候做Ⅲ：隨波逐流型-授權(quán)做Ⅳ：得過且過型-休閑做麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事把重要的事情放在第麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事選擇管理=時間管理區(qū)分事件和行動；時間管理是對事件背后的行動的選擇。重將來而不重過去；重視機會而不是只看到困難；注重大局而不是時刻關(guān)注小節(jié)；目標(biāo)要高、要有新意，而不能只求安全和方便。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事選擇管理=時間管理麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)2要求：A、根據(jù)資料中的工作事項，安排一個你認為合適的工作順序B、時間為10分鐘麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)2麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事用最充沛的精力做最重要的事情掌握好個人專注力時間周期，一天中哪個時間段工作效率最高，恰當(dāng)分配做事的時間，需要高度專注的事務(wù)放在專注力高的時間段，反之則放在專注力低的時間段。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事用最充沛的精力做最麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事關(guān)注大畫面發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素不要想把整個海洋煮沸不要去重新發(fā)明輪子每天制作一張圖表帕累托定律電梯法則找到自己的師傅運用頭腦風(fēng)暴流程優(yōu)化麥肯錫建議麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事關(guān)注大畫面麥肯錫建麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事什么使我們遠離大畫面？問自己幾個問題：這件事真的很關(guān)鍵嗎？它對解決問題究竟有何作用？現(xiàn)在是不是在做最重要的事？關(guān)注大畫面明確工作，雙視線著眼全局、避免重復(fù)作業(yè)麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事什么使我們遠離大畫麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素時間和資源有限的情況下不能夠窮盡每一個問題，而要直接鉆向問題核心；在工作中重要的不是要盡可能性多地獲取信息，而是：盡快地獲取最重要的信息！麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素時麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要想把整個海洋煮沸個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊完成工作是明智的選擇。要在有限的時間內(nèi)保質(zhì)保量完成工作，一定要有所選擇，找出你做事的優(yōu)先次序，做得足夠時就需要停下來，否則會收效甚微，就像為得到一把鹽而去煮沸整個大海一樣。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要想把整個海洋煮麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要去重新發(fā)明輪子學(xué)會借力發(fā)揮，站在前人的肩膀上，總是會看得更遠。就問題本身而言，彼此間的相像要多于差異，這意味著，用較少數(shù)量的解決問題的技巧，可以回答范圍較大的問題。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要去重新發(fā)明輪子麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事每天制作一張圖表利用EXCEL、OA、ERP、智能手機等軟件系統(tǒng)建立自己的工作時間表麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事每天制作一張圖表利麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事每天制作一張圖表知道你的時間是如何花掉的充分利用時間碎片平衡好工作和家庭麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事每天制作一張圖表知麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事帕累托定律20%的工作占整個工作80%的價值集中80%的精力做好20%的工作投入20%的精力做另外80%的工作常見誤區(qū)面面俱到——都想做好完全主義——都想做完平均分配時間和精力20%80%麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事帕累托定律20%的麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則抓住關(guān)鍵時間和地點進行快速有力的溝通麥肯錫公司曾經(jīng)得到過一次沉痛的教訓(xùn)：該公司曾經(jīng)為一家重要的大客戶做咨詢。咨詢結(jié)束的時候，麥肯錫的項目負責(zé)人在電梯間里遇見了對方的董事長，該董事長問麥肯錫的項目負責(zé)人：“你能不能說一下現(xiàn)在的結(jié)果呢？”由于該項目負責(zé)人沒有準(zhǔn)備，而且即使有準(zhǔn)備，也無法在電梯從30層到1層的300秒鐘內(nèi)把結(jié)果說清楚。最終，麥肯錫失去了這一重要客戶。從此，麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時間內(nèi)把結(jié)果表達清楚，凡事要直奔主題、直奔結(jié)果。麥肯錫認為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在3條以內(nèi)。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則抓住關(guān)鍵時麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則一要一“語”驚人“觀世音菩薩”二要短小精悍“三角原則”三要提煉觀點“正清和”麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則一要二要三麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則一要一“語”驚人“觀世音菩薩”“觀”乃多多觀察生活“世”乃需要明白世故人情“音”乃講究音韻“菩薩”則是要有”利他”之心麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則一要“觀”麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則二要短小精悍“三角原則”超過三條很難記憶超過三條歸納到三條三條最有節(jié)奏感麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則二要超過三麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則三要提煉觀點“正清和”《文子三十三字箴言》的短文中全文僅三個字——“正清和”，注解卻有三十個字：“孔子尚正氣，老子尚清氣，釋迦尚和氣。東方大道其在貫通并弘揚斯三氣也。”麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則三要《文子麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)3要求：A、根據(jù)資料中的內(nèi)容進行小組討論，完成電梯演講的內(nèi)容并進行演示B、時間為10分鐘麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)3麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事找到自己的師傅在熱帶叢林里，有一個向?qū)呛苡袔椭?。找一個資歷與能力方面比自己強的指路人，時常聽取他的建議。但是別老到這口井里取水。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事找到自己的師傅在熱麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事運用頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴是進行戰(zhàn)略分析的必要條件，好的頭腦風(fēng)暴得益于一定程度的矛盾，矛盾有助于激發(fā)你的思維。預(yù)先準(zhǔn)備是必須的。進行成功的頭腦風(fēng)暴的幾條準(zhǔn)則：1、沒有壞主意2、沒有不值得回答的問題3、準(zhǔn)備好扼殺自己的提議4、知道什么時候說什么話5、好記性不如爛筆頭麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事運用頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事流程優(yōu)化崔西定律，指出：工作的困難度=其執(zhí)行步驟的數(shù)目2（正比關(guān)系）例如：完成一件工作有3個執(zhí)行步驟，則此工作的困難度是9；而完成另一工作有5個步驟，由此工作的困難度是25。

華為的“精減原則”：無論對于1部門的工作流量，還是7部門的工作流量，華為要求員工們做到“能省就省”，并編制“分析工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖”，每一次去掉一個多余的環(huán)節(jié)，就少了一個工作延誤的可能，這意味著大量時間被節(jié)省了。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事流程優(yōu)化崔西定律，麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)4要求：A、請問案例中的銷售部經(jīng)理的時間管理做得如何？分析他做得好的地方。他有沒有做得不好的地方，如果有，應(yīng)該如何改進？B、時間為10分鐘麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)4時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上猴子的智慧猴子磁場別讓猴子跳到背上時間分配5、獨立行動，例行報告4、行動，但需要請示3、提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動2、請示要做什么1、等待指示占用自己的時間人盡其才自我管理與自我領(lǐng)導(dǎo)猴子的智慧猴子磁場別讓猴子跳到背上時間分配5、獨立行動，例行猴子的智慧猴子磁場別讓猴子跳到背上時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用自己占用猴子的智慧猴子磁場別讓猴子跳到背上時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用自己占用臨時會議臨時談話臨時工作……必須服從別讓猴子跳到背上猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用自己占用跨部門協(xié)作部門溝通協(xié)調(diào)全組織活動……別讓猴子跳到背上猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用自己占用客戶占用供應(yīng)商占用外部對接機構(gòu)……別讓猴子跳到背上猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用自己占用部屬占用自己的時間……別讓猴子跳到背上如此難得的時間，如果再管理失誤，決策失誤，那么我們工作的有效產(chǎn)出將大大降低。猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上何謂猴子？猴子是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下一個步驟、下一個措施。簡言之：一個個待做的任務(wù)；對每只猴子而言，都有兩方的參與者介入，也就是解決者與監(jiān)督者。猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上何謂猴子？猴子是解猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情境一：讓我再想一下假設(shè)現(xiàn)在是某天早上十點鐘，你正要去做一件自己任務(wù)。迎面而來你的下屬——小強。他對你說：“早上好!經(jīng)理。對了，我們這里有些問題?！边@句話立刻讓你停下腳步，你就聽著小強當(dāng)面將問題的來龍去脈向你說了一遍。這件事你很了解，以至于能很快進入狀況，但未必能在當(dāng)下做出別人所期待的決定。你一看手表才發(fā)現(xiàn)，唉呀，已經(jīng)過了20分鐘。所以你對他說：“等一下，小強?，F(xiàn)在已經(jīng)過了20分鐘，我正要到別的地方去，我已經(jīng)遲到了。這個問題很重要，不過現(xiàn)在我無法處理。我們一定得做出決定，但還需要做進一步的考慮。所以，我會告訴你，我們該怎么做。我會重新想一遍，再告訴你我要怎么做?！焙镒拥闹腔酆镒哟艌鰰r間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？讓我們檢查整個事件的過程，了解一下究竟發(fā)生了什么事情：首先，你和小強相遇之前，誰的背上有猴子?顯然，猴子是在小強的背上。接著，20分鐘之后，你對他說：“我會重新想一遍，再告訴你要怎么做?！彼卮鹫f：“那樣也好?！爆F(xiàn)在，當(dāng)你離開小強時，猴子在誰的背上？你。猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？讓猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情境二：給我一份會議記錄工作會議結(jié)束的時候，你給小強的臨別贈言是：請給我一份會議紀(jì)要。猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情境三：讓我知道可以幫上什么忙現(xiàn)在我和下屬小強開會，我答應(yīng)我會對他擬定的那份策劃提案盡可能給到所需的支援。我對他講：“我可以幫上什么忙？”猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上源源不斷的猴子你抓的：你無時不刻通過電話、電腦網(wǎng)絡(luò)等各種方式，在各種場所抓猴子，在走廊上、在樓梯間、電梯里、停車場……老板丟給的：……兩類猴子處理排序老板或下屬？選擇“延遲”、“不服從”？猴子成群、凡事拖延、甚至背上“不服從”罪名。猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上源源不斷的猴子兩類喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人問自己三個問題

問題是什么？

誰有問題？

問題屬于誰？喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人問自己三個喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人卸下背上的猴子業(yè)余管理者專業(yè)“訓(xùn)猴師”物歸原主訓(xùn)練你的下屬喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人卸下背上的喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人子賤為官孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！惫芾碚撸茴^管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人子賤為官孔喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人授權(quán)=猴子+自由1、培養(yǎng)下屬如何擬定與推銷想法和建議的技巧；2、主管與下屬雙方對于下次會面的時間、地點、議題要達成共識。下屬尤其要牢記約定時間，以確定猴子不至于餓死(成為延遲的受害者)。授權(quán)注意：1、挑選合適的人；2、讓被授權(quán)的人有明確的指示，期望結(jié)果以及完成時間；3、及時查詢對方的工作進度。喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人授權(quán)=猴子喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人不是誰都可以授權(quán)員工成長的四個階段第一階段為“沒信心、沒能力”的階段，“告之式”第二階段為“有信心、沒能力”的階段，“輔導(dǎo)式”第三階段為“沒信心、有能力”的階段，“參與式”第四階段為“有信心、有能力”的階段，“授權(quán)式”喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人不是誰都可喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人不是誰都可以授權(quán)序號工具用途目的1工作內(nèi)容報告禁止第一層級明確未被授權(quán)所必須完成的職務(wù)與責(zé)任，讓部屬去除“等你指示他們做些什么”的習(xí)慣2明確工作責(zé)任，并告知部屬執(zhí)行工作的自由度禁止第二層級幫助部屬改掉“請示你該做什么”的習(xí)慣3盡可能協(xié)助幫助第三層級成為第四/五級培養(yǎng)部屬自力更生的本事喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人不是誰都可喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人喂猴子的6大規(guī)則規(guī)則1：

喂養(yǎng)它們，或射殺它們：千萬不要讓它們活活餓死。規(guī)則2：

只要你找到需要喂養(yǎng)的猴子，你的部屬就得找出時間喂食它們，但千萬不要過量。方法：1、安排工作必須有時間約定；2、預(yù)先商定時間，討論工作進度，安排優(yōu)先次序，有效傳遞給下屬相關(guān)信息。否則……喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人喂猴子的6喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人喂猴子的6大規(guī)則規(guī)則3：按照喂食進度表上的時間和地點喂養(yǎng)猴子是部屬的責(zé)任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地喂食。規(guī)則4：如果有沖突發(fā)生，預(yù)定喂食猴子的時間可在任何一方的提議下,做出變更，但不被視為延誤：事情毫無進展不能作為重新安排喂食時間的借口。喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人喂猴子的6喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人喂猴子的6大規(guī)則規(guī)則5：

無論何時，應(yīng)盡可能面對面地喂食猴子，否則便使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報告可以使用于喂食過程，但不能替代面對面的對話。規(guī)則6：

超過好幾頁的備忘錄，電子郵件、傳真和報告應(yīng)該在一頁中的摘要中寫清楚，以便展開立即的對話。喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人喂猴子的6喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人喂猴子的6大規(guī)則如果猴子不是你的，一定要把它從你的背上抓下來!喂養(yǎng)猴子授權(quán)回到主人背上別讓猴子跳到背上猴子的主人喂猴子的6THANKYOU培訓(xùn)倪健http:///nijian2011THANKYOU培訓(xùn)倪健/管理者的時間管理讓你一天擁有25個小時管理者的時間管理時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性1、無法儲存誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性1、無法儲存誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性2、無法取代誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性2、無法取代誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性3、供給毫無彈性誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性3、供給毫無彈性誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性4、無法失而復(fù)得誰動了時間認識時間誰動了我的時間時間的特性4、無法失而復(fù)得誰動了時間認識時間誰動了我的時間你不能管理時間，便什么都不會管理?！说隆さ卖斂苏l動了時間認識時間誰動了我的時間你不能管理時間，便什么都不會誰動了時間認識時間誰動了我的時間假如一個人的壽命為60歲，那么他總共只有21900天。一生時間的用途分別為：睡20年（7300天）；吃飯6年（2190天）；穿衣和梳洗5年（1825天）；生病3年（1095天）；打電話1年（365天）；照鏡子70天；抹鼻涕10天。最后只剩下3205天，即8年又285天，用來做你真正想做的事。一組數(shù)據(jù)誰動了時間認識時間誰動了我的時間假如一個人的壽命為60歲，那誰動了時間認識時間誰動了我的時間人們一般每8分鐘會收到1次打擾，每小時大約7次，即每天50—60次。平均每次打擾大約是5分鐘，總共每天大約4小時，也就是50%。其中約3小時的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時人被打擾后重拾原來的思路至少需要3分鐘，每天就是2.5小時?！备鶕?jù)以上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)，每天因打擾而產(chǎn)生的時間損失約為5.5小時，按8小時工作制算，這占了工作時間的68.7%。另一組數(shù)據(jù)誰動了時間認識時間誰動了我的時間人們一般每8分鐘會收到1誰動了時間認識時間誰動了我的時間被開會，長時間、臨時的會議比較多，做事情的時間少被打斷，突發(fā)、臨時事務(wù)打斷工作計劃，工作時間被分割成很多片斷，完整的工作時間少，無法集中時間做一件事統(tǒng)一意見的過程很長，經(jīng)常反復(fù)跨部門工作安排效率普遍偏低工作職責(zé)不明確，多頭管理事情多且都重要，不好安排先后，來得及就一件一件做，來不及就幾個人同時做（應(yīng)急時必須放下手中的工作）領(lǐng)導(dǎo)派下來的事情似乎都很重要溝通不充分導(dǎo)致工作白費合作的部門總是說“請稍等”收集信息、找東西影響進程工作流程過于復(fù)雜……時間管理就是做決策，決策哪些事情重要，哪些事情不重要。誰動了時間認識時間誰動了我的時間被開會，長時間、臨時的會議比時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)1要求：A、看誰第一個做完B、時間為10分鐘麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)1麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事思考：這個任務(wù)對你有何啟示？麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事思考：麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事

時間+羅盤=時間管理效率：以正確的方式做事，是一個速度問題。正確做事強調(diào)的是效率。效能：做正確的事，是一個方向問題。做正確的事強調(diào)的是效能，效能重視時間的最佳利用。在效率與效能無法兼得的情況下，首先著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事時間+羅盤=時麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事

方法論：開始時就懷有終極目標(biāo)，養(yǎng)成理性判斷規(guī)則和工作習(xí)慣,不只著眼于某一個具體事情上的思維習(xí)慣和工作方法。改變固有的不正確的行為模式和工作習(xí)慣。讓事實說話。不管你最初的假設(shè)多么出色、深刻、根本，你都必須做好準(zhǔn)備接受事實，進行調(diào)整，回到事實上去。簡單而高效的工作學(xué)會聚焦。最難改變麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事方法論：開始時麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事

方法論：搞清楚工作目標(biāo)與要求，可避免重復(fù)工作，減少錯誤機會；懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度；主動提醒上司／下屬排定優(yōu)先，可大幅減輕工作負擔(dān)；報告時要有自己的觀點，只需少量的信息即可讓溝通對象感到滿意；有效地過濾郵件，讓自己的注意力集中在重要的信息上；郵件內(nèi)容盡量精簡，節(jié)省寫信的時間并增加對方響應(yīng)的機會；只要取得信任，不需要反復(fù)的溝通，同樣可爭取到你要的資源；專注工作本身，才能真正有好的表現(xiàn)。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事方法論：搞清楚麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事

案例：?????收割挖土豆儲草喂雞喂豬麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事案例：????麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事解決方案：如何排序？是否可以合并同類項？是否可以暫時將某些事情放一放？麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事解決方案：如何排序麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事做要事不要總是被事情牽著走；把重要事情擺在第一位；用最充沛的精力做最重要的事情。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事做要事不要總是被事麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要總是被事情牽著走做事缺乏計劃優(yōu)柔寡斷，唯唯諾諾雜亂無章不會利用零碎時間毫無效率地機械工作控制不住情緒麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要總是被事情牽著麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事把重要的事情放在第一位Ⅰ：緊急狀況迫切問題限期完成突發(fā)事件Ⅱ

：準(zhǔn)備工作預(yù)防措施計劃人際關(guān)系的建立創(chuàng)新與再造自身能力的提升Ⅲ

：造成干擾的訪問、電話、信件、報告某些會議迫在眉睫的急事符合別人期望的急事Ⅳ

：忙碌瑣碎的事處理文件等函件無效的電話浪費性時間逃避性活動重要不重要不緊急緊急Ⅰ：勤奮工作型-優(yōu)先做Ⅱ：智慧發(fā)展型-稍候做Ⅲ：隨波逐流型-授權(quán)做Ⅳ：得過且過型-休閑做麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事把重要的事情放在第麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事選擇管理=時間管理區(qū)分事件和行動；時間管理是對事件背后的行動的選擇。重將來而不重過去；重視機會而不是只看到困難；注重大局而不是時刻關(guān)注小節(jié)；目標(biāo)要高、要有新意，而不能只求安全和方便。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事選擇管理=時間管理麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)2要求：A、根據(jù)資料中的工作事項，安排一個你認為合適的工作順序B、時間為10分鐘麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)2麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事用最充沛的精力做最重要的事情掌握好個人專注力時間周期，一天中哪個時間段工作效率最高，恰當(dāng)分配做事的時間，需要高度專注的事務(wù)放在專注力高的時間段，反之則放在專注力低的時間段。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事用最充沛的精力做最麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事關(guān)注大畫面發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素不要想把整個海洋煮沸不要去重新發(fā)明輪子每天制作一張圖表帕累托定律電梯法則找到自己的師傅運用頭腦風(fēng)暴流程優(yōu)化麥肯錫建議麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事關(guān)注大畫面麥肯錫建麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事什么使我們遠離大畫面？問自己幾個問題：這件事真的很關(guān)鍵嗎？它對解決問題究竟有何作用？現(xiàn)在是不是在做最重要的事？關(guān)注大畫面明確工作，雙視線著眼全局、避免重復(fù)作業(yè)麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事什么使我們遠離大畫麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素時間和資源有限的情況下不能夠窮盡每一個問題，而要直接鉆向問題核心；在工作中重要的不是要盡可能性多地獲取信息，而是：盡快地獲取最重要的信息！麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素時麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要想把整個海洋煮沸個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊完成工作是明智的選擇。要在有限的時間內(nèi)保質(zhì)保量完成工作，一定要有所選擇，找出你做事的優(yōu)先次序，做得足夠時就需要停下來，否則會收效甚微，就像為得到一把鹽而去煮沸整個大海一樣。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要想把整個海洋煮麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要去重新發(fā)明輪子學(xué)會借力發(fā)揮，站在前人的肩膀上，總是會看得更遠。就問題本身而言，彼此間的相像要多于差異，這意味著，用較少數(shù)量的解決問題的技巧，可以回答范圍較大的問題。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事不要去重新發(fā)明輪子麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事每天制作一張圖表利用EXCEL、OA、ERP、智能手機等軟件系統(tǒng)建立自己的工作時間表麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事每天制作一張圖表利麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事每天制作一張圖表知道你的時間是如何花掉的充分利用時間碎片平衡好工作和家庭麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事每天制作一張圖表知麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事帕累托定律20%的工作占整個工作80%的價值集中80%的精力做好20%的工作投入20%的精力做另外80%的工作常見誤區(qū)面面俱到——都想做好完全主義——都想做完平均分配時間和精力20%80%麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事帕累托定律20%的麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則抓住關(guān)鍵時間和地點進行快速有力的溝通麥肯錫公司曾經(jīng)得到過一次沉痛的教訓(xùn)：該公司曾經(jīng)為一家重要的大客戶做咨詢。咨詢結(jié)束的時候，麥肯錫的項目負責(zé)人在電梯間里遇見了對方的董事長，該董事長問麥肯錫的項目負責(zé)人：“你能不能說一下現(xiàn)在的結(jié)果呢？”由于該項目負責(zé)人沒有準(zhǔn)備，而且即使有準(zhǔn)備，也無法在電梯從30層到1層的300秒鐘內(nèi)把結(jié)果說清楚。最終，麥肯錫失去了這一重要客戶。從此，麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時間內(nèi)把結(jié)果表達清楚，凡事要直奔主題、直奔結(jié)果。麥肯錫認為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在3條以內(nèi)。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則抓住關(guān)鍵時麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則一要一“語”驚人“觀世音菩薩”二要短小精悍“三角原則”三要提煉觀點“正清和”麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則一要二要三麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則一要一“語”驚人“觀世音菩薩”“觀”乃多多觀察生活“世”乃需要明白世故人情“音”乃講究音韻“菩薩”則是要有”利他”之心麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則一要“觀”麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則二要短小精悍“三角原則”超過三條很難記憶超過三條歸納到三條三條最有節(jié)奏感麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則二要超過三麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則三要提煉觀點“正清和”《文子三十三字箴言》的短文中全文僅三個字——“正清和”，注解卻有三十個字：“孔子尚正氣，老子尚清氣，釋迦尚和氣。東方大道其在貫通并弘揚斯三氣也?！丙溈襄a建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事電梯法則三要《文子麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)3要求：A、根據(jù)資料中的內(nèi)容進行小組討論，完成電梯演講的內(nèi)容并進行演示B、時間為10分鐘麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)3麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事找到自己的師傅在熱帶叢林里，有一個向?qū)呛苡袔椭?。找一個資歷與能力方面比自己強的指路人，時常聽取他的建議。但是別老到這口井里取水。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事找到自己的師傅在熱麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事運用頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴是進行戰(zhàn)略分析的必要條件，好的頭腦風(fēng)暴得益于一定程度的矛盾，矛盾有助于激發(fā)你的思維。預(yù)先準(zhǔn)備是必須的。進行成功的頭腦風(fēng)暴的幾條準(zhǔn)則：1、沒有壞主意2、沒有不值得回答的問題3、準(zhǔn)備好扼殺自己的提議4、知道什么時候說什么話5、好記性不如爛筆頭麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事運用頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事流程優(yōu)化崔西定律，指出：工作的困難度=其執(zhí)行步驟的數(shù)目2（正比關(guān)系）例如：完成一件工作有3個執(zhí)行步驟，則此工作的困難度是9；而完成另一工作有5個步驟，由此工作的困難度是25。

華為的“精減原則”：無論對于1部門的工作流量，還是7部門的工作流量，華為要求員工們做到“能省就省”，并編制“分析工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖”，每一次去掉一個多余的環(huán)節(jié)，就少了一個工作延誤的可能，這意味著大量時間被節(jié)省了。麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事流程優(yōu)化崔西定律，麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)4要求：A、請問案例中的銷售部經(jīng)理的時間管理做得如何？分析他做得好的地方。他有沒有做得不好的地方，如果有，應(yīng)該如何改進？B、時間為10分鐘麥肯錫建議做要事麥肯錫的工作方法做正確的事練習(xí)4時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上時間管理誰動了我的時間麥肯錫工作方法別讓猴子跳在背上猴子的智慧猴子磁場別讓猴子跳到背上時間分配5、獨立行動，例行報告4、行動，但需要請示3、提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動2、請示要做什么1、等待指示占用自己的時間人盡其才自我管理與自我領(lǐng)導(dǎo)猴子的智慧猴子磁場別讓猴子跳到背上時間分配5、獨立行動，例行猴子的智慧猴子磁場別讓猴子跳到背上時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用自己占用猴子的智慧猴子磁場別讓猴子跳到背上時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用自己占用臨時會議臨時談話臨時工作……必須服從別讓猴子跳到背上猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用自己占用跨部門協(xié)作部門溝通協(xié)調(diào)全組織活動……別讓猴子跳到背上猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用自己占用客戶占用供應(yīng)商占用外部對接機構(gòu)……別讓猴子跳到背上猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用自己占用部屬占用自己的時間……別讓猴子跳到背上如此難得的時間，如果再管理失誤，決策失誤，那么我們工作的有效產(chǎn)出將大大降低。猴子的智慧猴子磁場時間分配我們的時間領(lǐng)導(dǎo)占用組織占用外部占用猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上何謂猴子？猴子是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下一個步驟、下一個措施。簡言之：一個個待做的任務(wù)；對每只猴子而言，都有兩方的參與者介入，也就是解決者與監(jiān)督者。猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上何謂猴子？猴子是解猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情境一：讓我再想一下假設(shè)現(xiàn)在是某天早上十點鐘，你正要去做一件自己任務(wù)。迎面而來你的下屬——小強。他對你說：“早上好!經(jīng)理。對了，我們這里有些問題?！边@句話立刻讓你停下腳步，你就聽著小強當(dāng)面將問題的來龍去脈向你說了一遍。這件事你很了解，以至于能很快進入狀況，但未必能在當(dāng)下做出別人所期待的決定。你一看手表才發(fā)現(xiàn)，唉呀，已經(jīng)過了20分鐘。所以你對他說：“等一下，小強。現(xiàn)在已經(jīng)過了20分鐘，我正要到別的地方去，我已經(jīng)遲到了。這個問題很重要，不過現(xiàn)在我無法處理。我們一定得做出決定，但還需要做進一步的考慮。所以，我會告訴你，我們該怎么做。我會重新想一遍，再告訴你我要怎么做?！焙镒拥闹腔酆镒哟艌鰰r間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？讓我們檢查整個事件的過程，了解一下究竟發(fā)生了什么事情：首先，你和小強相遇之前，誰的背上有猴子?顯然，猴子是在小強的背上。接著，20分鐘之后，你對他說：“我會重新想一遍，再告訴你要怎么做?！彼卮鹫f：“那樣也好?！爆F(xiàn)在，當(dāng)你離開小強時，猴子在誰的背上？你。猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？讓猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情境二：給我一份會議記錄工作會議結(jié)束的時候，你給小強的臨別贈言是：請給我一份會議紀(jì)要。猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情境三：讓我知道可以幫上什么忙現(xiàn)在我和下屬小強開會，我答應(yīng)我會對他擬定的那份策劃提案盡可能給到所需的支援。我對他講：“我可以幫上什么忙？”猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上猴子在誰的背上？情猴子的智慧猴子磁場時間分配別讓猴子跳到背上源源不斷的猴子你抓的：你無時不刻通過電話、電腦網(wǎng)絡(luò)等各種方式，在各種場所抓猴子，在走廊上、在樓梯間、電梯里、停車場……老板丟給的：……兩類猴子處