組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)課件

第9章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)9.1組織與組織結(jié)構(gòu)9.2組織設(shè)計(jì)9.3常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型第9章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)9.1組織與組織結(jié)構(gòu)1投入產(chǎn)出價(jià)值創(chuàng)造環(huán)境組織計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制環(huán)境外部變量與信息（機(jī)會(huì)、約束…）管理學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)內(nèi)部環(huán)境環(huán)境基礎(chǔ)職能圖1-6管理系統(tǒng)示意圖投入產(chǎn)出價(jià)值創(chuàng)造環(huán)境組織計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制環(huán)境2

有一位老農(nóng)的農(nóng)田當(dāng)中，多年以來(lái)橫亙著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農(nóng)的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機(jī)。老農(nóng)對(duì)此無(wú)可奈何，巨石成了他種田時(shí)揮之不去的心病。

一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來(lái)的無(wú)盡麻煩，終于下決心了結(jié)這塊巨石。于是，他找來(lái)撬棍伸進(jìn)巨石底下，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒(méi)有想象那么深，那么厚，稍使勁道就可以把石頭撬起來(lái)，再用大錘打碎，清出地里，老農(nóng)腦海里閃過(guò)多年被巨石困擾的情景，再想到可以更早些把這樁頭疼事處理掉，禁不住一臉的苦笑。每日一則——小寓言大道理老農(nóng)移石……有一位老農(nóng)的農(nóng)田當(dāng)中，多年以來(lái)橫亙著一塊大石頭。這塊3

從這則寓言故事中，我們會(huì)領(lǐng)悟出企業(yè)管理中的道理：遇到問(wèn)題應(yīng)立即弄清根源，有問(wèn)題更須立即處理，決不可拖延。

企業(yè)管理活動(dòng)中，往往會(huì)遇到反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題或不良現(xiàn)象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積壓下來(lái)，就必然給企業(yè)造成困難，甚至使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常進(jìn)行，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)威脅到企業(yè)的生存。所以，對(duì)企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多的問(wèn)題，不應(yīng)回避，而是抓住苗頭，及時(shí)調(diào)查，追根溯源，及時(shí)找出解決的途徑和辦法。每日一則——小寓言大道理老農(nóng)移石……

從這則寓言故事中，我們會(huì)領(lǐng)悟出企業(yè)管理中的道理：遇到4學(xué)習(xí)目標(biāo)：準(zhǔn)確把握組織的概念及組織的組成要素；掌握管理幅度的概念、涵義；定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)；說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)要素；識(shí)別組織設(shè)計(jì)的影響要素；描述常見(jiàn)的組織類(lèi)型。學(xué)習(xí)目標(biāo)：準(zhǔn)確把握組織的概念及組織的組成要素；59.1組織與組織結(jié)構(gòu)理查德.L.達(dá)夫特列出了七個(gè)方面的原因說(shuō)明組織的重要性。

1)組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果；2)有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)；3)為創(chuàng)新提供條件；

4)運(yùn)用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)；

5)適應(yīng)并影響變化的環(huán)境；6)為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值；7)適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的逃戰(zhàn)9.1組織與組織結(jié)構(gòu)理查德.L.達(dá)夫特列出了七個(gè)方面的原6章前案例：聯(lián)想控股

聯(lián)想控股有限公司（Legend

Holdings

Ltd.，簡(jiǎn)稱(chēng)“聯(lián)想控股”）1984年由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立。2006年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額1389.47億元人民幣，總資產(chǎn)651.38億元人民幣，歷年累計(jì)上繳稅收76.16億元人民幣。

作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，初步形成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)格局，同時(shí)緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，積極探索新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。聯(lián)想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的職能，為各專(zhuān)業(yè)子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動(dòng)子公司成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。

秉持“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的理想，聯(lián)想控股將與中國(guó)經(jīng)濟(jì)共成長(zhǎng)，努力成為一間具有國(guó)際影響力的投資控股公司。章前案例：聯(lián)想控股聯(lián)想控股有限公司（Legend

7章前案例：聯(lián)想控股

章前案例：聯(lián)想控股8章前案例：聯(lián)想控股

章前案例：聯(lián)想控股99.1.1組織的構(gòu)成要素1、目標(biāo)和宗旨2、人員3、組織結(jié)構(gòu)4、勞動(dòng)分工與協(xié)作9.1.1組織的構(gòu)成要素109.1.2組織結(jié)構(gòu)的概念

所謂組織結(jié)構(gòu)(organizationalstructure)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)一般反映在組織圖上。通過(guò)組織圖，我們可以清楚地了解一個(gè)組織是如何運(yùn)行的，組織的構(gòu)成部門(mén)及其關(guān)系，各職位、部門(mén)如何整合為整體。圖9.1就是一張示例性的組織圖。9.1.2組織結(jié)構(gòu)的概念11圖9.1組織結(jié)構(gòu)示例圖首席執(zhí)行官人力資源主管財(cái)務(wù)副總裁銷(xiāo)售副總裁A區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理B區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理主管會(huì)計(jì)預(yù)算分析員招聘主管薪酬主管圖9.1組織結(jié)構(gòu)示例圖首席執(zhí)行官人力資源主管財(cái)務(wù)副總裁銷(xiāo)售129.1.3組織結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)9.1.3.1工作專(zhuān)門(mén)化

工作專(zhuān)門(mén)化（workspecialization）其實(shí)質(zhì)就是將工作任務(wù)細(xì)分成若干步驟，每個(gè)員工完成其中的一個(gè)步驟。

9.1.3.2部門(mén)化部門(mén)化(departmentation)通過(guò)工作專(zhuān)門(mén)化設(shè)立不同職位后，我們需要將這些職位被加以組合，使任務(wù)得以協(xié)調(diào)開(kāi)展。9.1.3組織結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)13幾種常用的部門(mén)化標(biāo)準(zhǔn)1、職能部門(mén)化2、產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化3、地區(qū)部門(mén)化4、流程部門(mén)化5、顧客部門(mén)化9.1.3.3組織層級(jí)與管理幅度管理幅度(spanofcontrol)指組織中上級(jí)管理者直接指揮和領(lǐng)導(dǎo)多少個(gè)下屬.組織層級(jí)與管理幅度的互動(dòng)關(guān)系如圖9.2所示幾種常用的部門(mén)化標(biāo)準(zhǔn)14圖9.2組織層級(jí)與管理幅度的互動(dòng)關(guān)系

111

31664

5

2564096

74096

4

8

64

512

1024

各層次人數(shù)

假定管理跨度為4

假定管理跨度為8

（最高）

組織層次

在跨度為4時(shí)

在跨度為8時(shí)

作業(yè)人員

=4096

作業(yè)人員

=4096

管理人員（層次1-6）=1365

管理人員（層次1-4）=585

（最低）

圖9.2組織層級(jí)與管理幅度的互動(dòng)關(guān)系1159.1.3.4集權(quán)與分權(quán)集權(quán)化(centralization)反映決策權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中程度。分權(quán)是指決策權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散程度.集權(quán)或分權(quán)只是相對(duì)的概念。影響組織集權(quán)或分權(quán)程度的因素很多，表9-1列出了相關(guān)的一些因素:思考與討論：從組織結(jié)構(gòu)方面區(qū)分不同的組織時(shí)應(yīng)考慮哪些因素？9.1.3.4集權(quán)與分權(quán)16表9-1影響集權(quán)和分權(quán)程度的相關(guān)因素更趨于分權(quán)化更趨于集權(quán)化組織部門(mén)分布較散低層管理者和員工數(shù)量合適且基本素質(zhì)較高決策影響較小環(huán)境復(fù)雜組織成長(zhǎng)的相對(duì)成熟階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴(lài)于較低層次管理者的參與及制定決策的靈活性組織政策相對(duì)靈活組織規(guī)模較小低層管理者和員工不具有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)決策影響重大環(huán)境穩(wěn)定組織成長(zhǎng)的初始階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴(lài)于高層管理者的決策組織政策較統(tǒng)一表9-1影響集權(quán)和分權(quán)程度的相關(guān)因素更趨于分權(quán)化更趨于集權(quán)179.2組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)(organizationaldesign)就是進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過(guò)程。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及組織的工作專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、管理層次和管理幅度、集權(quán)與分權(quán)等的過(guò)程。9.2.1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門(mén)的劃分2、設(shè)計(jì)職務(wù)類(lèi)別與數(shù)量，確定管理層級(jí)3、明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)9.2組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)(organizationalde189.2.2組織設(shè)計(jì)原則

1、專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

2、統(tǒng)一指揮原則3、目標(biāo)統(tǒng)一原則

4、控制管理幅度原則

5、權(quán)責(zé)匹配原則6、因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合7、柔性經(jīng)濟(jì)原則9.2.2組織設(shè)計(jì)原則199.2.3.影響組織設(shè)計(jì)的因素權(quán)變的組織設(shè)計(jì)必須考慮戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)等因素，圖9.3描繪了影響組織設(shè)計(jì)的各種因素。1、目標(biāo)與戰(zhàn)略2、組織規(guī)模與組織生命周期

3、技術(shù)因素4、環(huán)境5、組織文化思考與討論：企業(yè)為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？9.2.3.影響組織設(shè)計(jì)的因素20結(jié)構(gòu)正規(guī)化專(zhuān)業(yè)化職權(quán)化集權(quán)化職業(yè)化人員比率組織目標(biāo)和戰(zhàn)略環(huán)境規(guī)模文化技術(shù)圖9.3組織設(shè)計(jì)的情境變量和結(jié)構(gòu)變量結(jié)構(gòu)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略環(huán)境規(guī)模文化技術(shù)圖9.3組織設(shè)計(jì)的情境變219.3常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型九種較為常見(jiàn)的基本類(lèi)型

1、直線型組織結(jié)構(gòu)2、職能型組織結(jié)構(gòu)3、直線參謀型組織結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部制和超事業(yè)部制

5、矩陣結(jié)構(gòu)

6.委員會(huì)制

7.工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

8.虛擬組織9.集團(tuán)控股型結(jié)構(gòu)9.3常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型九種較為常見(jiàn)的基本類(lèi)型22圖9.4直線型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車(chē)間主任班組班組班組班組車(chē)間主任圖9.4直線型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車(chē)間主任班組班組班組班組車(chē)間主任23圖9.5職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部裝配生產(chǎn)部運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)部職能部門(mén)管理部門(mén)圖9.5職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部裝配生產(chǎn)部運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)24圖9.6直線參謀型組織結(jié)構(gòu)圖9.6直線參謀型組織結(jié)構(gòu)25圖9.7事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖9.7事業(yè)部結(jié)構(gòu)26圖9.8矩陣式結(jié)構(gòu)圖9.8矩陣式結(jié)構(gòu)27圖9.9虛擬組織結(jié)構(gòu)圖9.9虛擬組織結(jié)構(gòu)28圖9.10集團(tuán)控股型結(jié)構(gòu)圖9.10集團(tuán)控股型結(jié)構(gòu)29思考與討論：學(xué)習(xí)型組織(1earningorganization)的特征及必要條件。思考與討論：30第9章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)9.1組織與組織結(jié)構(gòu)9.2組織設(shè)計(jì)9.3常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型第9章組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)9.1組織與組織結(jié)構(gòu)31投入產(chǎn)出價(jià)值創(chuàng)造環(huán)境組織計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制環(huán)境外部變量與信息（機(jī)會(huì)、約束…）管理學(xué)的基礎(chǔ)知識(shí)內(nèi)部環(huán)境環(huán)境基礎(chǔ)職能圖1-6管理系統(tǒng)示意圖投入產(chǎn)出價(jià)值創(chuàng)造環(huán)境組織計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制環(huán)境32

有一位老農(nóng)的農(nóng)田當(dāng)中，多年以來(lái)橫亙著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農(nóng)的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機(jī)。老農(nóng)對(duì)此無(wú)可奈何，巨石成了他種田時(shí)揮之不去的心病。

一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來(lái)的無(wú)盡麻煩，終于下決心了結(jié)這塊巨石。于是，他找來(lái)撬棍伸進(jìn)巨石底下，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒(méi)有想象那么深，那么厚，稍使勁道就可以把石頭撬起來(lái)，再用大錘打碎，清出地里，老農(nóng)腦海里閃過(guò)多年被巨石困擾的情景，再想到可以更早些把這樁頭疼事處理掉，禁不住一臉的苦笑。每日一則——小寓言大道理老農(nóng)移石……有一位老農(nóng)的農(nóng)田當(dāng)中，多年以來(lái)橫亙著一塊大石頭。這塊33

從這則寓言故事中，我們會(huì)領(lǐng)悟出企業(yè)管理中的道理：遇到問(wèn)題應(yīng)立即弄清根源，有問(wèn)題更須立即處理，決不可拖延。

企業(yè)管理活動(dòng)中，往往會(huì)遇到反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題或不良現(xiàn)象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積壓下來(lái)，就必然給企業(yè)造成困難，甚至使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法正常進(jìn)行，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)威脅到企業(yè)的生存。所以，對(duì)企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多的問(wèn)題，不應(yīng)回避，而是抓住苗頭，及時(shí)調(diào)查，追根溯源，及時(shí)找出解決的途徑和辦法。每日一則——小寓言大道理老農(nóng)移石……

從這則寓言故事中，我們會(huì)領(lǐng)悟出企業(yè)管理中的道理：遇到34學(xué)習(xí)目標(biāo)：準(zhǔn)確把握組織的概念及組織的組成要素；掌握管理幅度的概念、涵義；定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)；說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)要素；識(shí)別組織設(shè)計(jì)的影響要素；描述常見(jiàn)的組織類(lèi)型。學(xué)習(xí)目標(biāo)：準(zhǔn)確把握組織的概念及組織的組成要素；359.1組織與組織結(jié)構(gòu)理查德.L.達(dá)夫特列出了七個(gè)方面的原因說(shuō)明組織的重要性。

1)組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果；2)有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)；3)為創(chuàng)新提供條件；

4)運(yùn)用以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)；

5)適應(yīng)并影響變化的環(huán)境；6)為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值；7)適應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的逃戰(zhàn)9.1組織與組織結(jié)構(gòu)理查德.L.達(dá)夫特列出了七個(gè)方面的原36章前案例：聯(lián)想控股

聯(lián)想控股有限公司（Legend

Holdings

Ltd.，簡(jiǎn)稱(chēng)“聯(lián)想控股”）1984年由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立。2006年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額1389.47億元人民幣，總資產(chǎn)651.38億元人民幣，歷年累計(jì)上繳稅收76.16億元人民幣。

作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，初步形成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)格局，同時(shí)緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，積極探索新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。聯(lián)想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的職能，為各專(zhuān)業(yè)子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動(dòng)子公司成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。

秉持“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的理想，聯(lián)想控股將與中國(guó)經(jīng)濟(jì)共成長(zhǎng)，努力成為一間具有國(guó)際影響力的投資控股公司。章前案例：聯(lián)想控股聯(lián)想控股有限公司（Legend

37章前案例：聯(lián)想控股

章前案例：聯(lián)想控股38章前案例：聯(lián)想控股

章前案例：聯(lián)想控股399.1.1組織的構(gòu)成要素1、目標(biāo)和宗旨2、人員3、組織結(jié)構(gòu)4、勞動(dòng)分工與協(xié)作9.1.1組織的構(gòu)成要素409.1.2組織結(jié)構(gòu)的概念

所謂組織結(jié)構(gòu)(organizationalstructure)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)一般反映在組織圖上。通過(guò)組織圖，我們可以清楚地了解一個(gè)組織是如何運(yùn)行的，組織的構(gòu)成部門(mén)及其關(guān)系，各職位、部門(mén)如何整合為整體。圖9.1就是一張示例性的組織圖。9.1.2組織結(jié)構(gòu)的概念41圖9.1組織結(jié)構(gòu)示例圖首席執(zhí)行官人力資源主管財(cái)務(wù)副總裁銷(xiāo)售副總裁A區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理B區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理主管會(huì)計(jì)預(yù)算分析員招聘主管薪酬主管圖9.1組織結(jié)構(gòu)示例圖首席執(zhí)行官人力資源主管財(cái)務(wù)副總裁銷(xiāo)售429.1.3組織結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)9.1.3.1工作專(zhuān)門(mén)化

工作專(zhuān)門(mén)化（workspecialization）其實(shí)質(zhì)就是將工作任務(wù)細(xì)分成若干步驟，每個(gè)員工完成其中的一個(gè)步驟。

9.1.3.2部門(mén)化部門(mén)化(departmentation)通過(guò)工作專(zhuān)門(mén)化設(shè)立不同職位后，我們需要將這些職位被加以組合，使任務(wù)得以協(xié)調(diào)開(kāi)展。9.1.3組織結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)43幾種常用的部門(mén)化標(biāo)準(zhǔn)1、職能部門(mén)化2、產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化3、地區(qū)部門(mén)化4、流程部門(mén)化5、顧客部門(mén)化9.1.3.3組織層級(jí)與管理幅度管理幅度(spanofcontrol)指組織中上級(jí)管理者直接指揮和領(lǐng)導(dǎo)多少個(gè)下屬.組織層級(jí)與管理幅度的互動(dòng)關(guān)系如圖9.2所示幾種常用的部門(mén)化標(biāo)準(zhǔn)44圖9.2組織層級(jí)與管理幅度的互動(dòng)關(guān)系

111

31664

5

2564096

74096

4

8

64

512

1024

各層次人數(shù)

假定管理跨度為4

假定管理跨度為8

（最高）

組織層次

在跨度為4時(shí)

在跨度為8時(shí)

作業(yè)人員

=4096

作業(yè)人員

=4096

管理人員（層次1-6）=1365

管理人員（層次1-4）=585

（最低）

圖9.2組織層級(jí)與管理幅度的互動(dòng)關(guān)系1459.1.3.4集權(quán)與分權(quán)集權(quán)化(centralization)反映決策權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中程度。分權(quán)是指決策權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層次上的分散程度.集權(quán)或分權(quán)只是相對(duì)的概念。影響組織集權(quán)或分權(quán)程度的因素很多，表9-1列出了相關(guān)的一些因素:思考與討論：從組織結(jié)構(gòu)方面區(qū)分不同的組織時(shí)應(yīng)考慮哪些因素？9.1.3.4集權(quán)與分權(quán)46表9-1影響集權(quán)和分權(quán)程度的相關(guān)因素更趨于分權(quán)化更趨于集權(quán)化組織部門(mén)分布較散低層管理者和員工數(shù)量合適且基本素質(zhì)較高決策影響較小環(huán)境復(fù)雜組織成長(zhǎng)的相對(duì)成熟階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴(lài)于較低層次管理者的參與及制定決策的靈活性組織政策相對(duì)靈活組織規(guī)模較小低層管理者和員工不具有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)決策影響重大環(huán)境穩(wěn)定組織成長(zhǎng)的初始階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴(lài)于高層管理者的決策組織政策較統(tǒng)一表9-1影響集權(quán)和分權(quán)程度的相關(guān)因素更趨于分權(quán)化更趨于集權(quán)479.2組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)(organizationaldesign)就是進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過(guò)程。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及組織的工作專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、管理層次和管理幅度、集權(quán)與分權(quán)等的過(guò)程。9.2.1組織設(shè)計(jì)的任務(wù)1、根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門(mén)的劃分2、設(shè)計(jì)職務(wù)類(lèi)別與數(shù)量，確定管理層級(jí)3、明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)9.2組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)(organizationalde489.2.2組織設(shè)計(jì)原則

1、專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原