人力資源管理咨詢知識(shí)梳理講義課件

人力資源管理咨詢知識(shí)梳理——2011年12月人力資源管理咨詢知識(shí)梳理——2011年12月目錄二、人力資源管理與其他模塊的關(guān)系一、人力資源管理理論三、人力資源管理咨詢目錄二、人力資源管理與其他模塊的關(guān)系一、人力資源管理理論三一、人力資源管理理論

（一）人力資源管理的定義

（二）人力資源管理的發(fā)展階段

（三）

人力資源管理六大模塊

（四）

人力資源管理體系一、人力資源管理理論（一）人力資源管理的定義（二人力資源管理含義目前主要有兩種關(guān)于人力資源管理的定義人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。定義1

人力資源管理是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。定義2（一）人力資源管理的定義人力資源管理含義目前主要有兩種關(guān)于人力資源管理的定義人力資源企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理衰退期成熟期成長期初創(chuàng)期人力資源戰(zhàn)略人事管理人力資源管理人力資本（二）人力資源管理的發(fā)展階段1企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理衰退期成熟期成長期初創(chuàng)1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理初創(chuàng)期特點(diǎn)核心重心策略企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高人力資源管控工作缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn),工作量不大,但工作難度很大創(chuàng)業(yè)者直接參與人力資源工作吸引和獲取企業(yè)所需要的關(guān)鍵人才制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)措施和辦法發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才獲取關(guān)鍵人才建立鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)核心人才為企業(yè)招聘和獲取所需要的各種關(guān)鍵人才采取一切辦法鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)制定核心人才培養(yǎng)計(jì)劃1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理初1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理成長期特點(diǎn)核心重心策略確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要完善培訓(xùn)、考評(píng)和薪酬機(jī)制建立規(guī)范的人力資源管控體系進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，制定人力資源規(guī)劃開展工作分析，建立崗位規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)與人力資源市場建立廣泛聯(lián)系如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量的提高企業(yè)對(duì)人力資源的數(shù)量的需求不斷增長企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)有更高的要求創(chuàng)業(yè)初期需要有更有效的規(guī)范化管理1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理成長期特點(diǎn)核心重心策略確保1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理成熟期特點(diǎn)核心重心策略個(gè)人在企業(yè)中的作用下降企業(yè)活力衰退外界人員爭相進(jìn)入企業(yè)，容易出現(xiàn)人浮于事空缺崗位少，人員晉升困難元老級(jí)人物諸侯化態(tài)勢(shì)出現(xiàn)如何使繁榮期延長并力爭使企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)新的增長期處理好企業(yè)穩(wěn)定獲利與創(chuàng)新之間的平衡，并實(shí)現(xiàn)新老班子的順利過渡創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革吸引和留住創(chuàng)新人才追求“能本管理”，依據(jù)實(shí)際情況唯才是舉嚴(yán)格控制人員進(jìn)入績效考評(píng)增加創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重分配，晉升，獎(jiǎng)勵(lì)向創(chuàng)新崗位和創(chuàng)新人員傾斜提倡創(chuàng)新文化和危機(jī)教育培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊(duì)伍1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理成熟期特點(diǎn)核心重心策略個(gè)人1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理衰退期特點(diǎn)核心重心策略核心人才流失嚴(yán)重,一般人員過剩人力成本突顯,企業(yè)人力資源經(jīng)費(fèi)銳減企業(yè)失去活力,官僚風(fēng)氣濃厚企業(yè)向心力減弱,離心力增強(qiáng)尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生基于企業(yè)追求另外的利潤增長點(diǎn)實(shí)施人力資源戰(zhàn)略妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才基于產(chǎn)業(yè)與投資組合,開創(chuàng)企業(yè)贏利的新方式制定企業(yè)裁員計(jì)劃并妥善實(shí)施控制人力資源成本調(diào)整企業(yè)人事政策實(shí)施與企業(yè)新戰(zhàn)略配套的人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理衰退期特點(diǎn)核心重心策略核心人力資源管理的發(fā)展階段2人事管理階段四階段三階段二階段一行政管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理階段五人才管理人力資源管理的發(fā)展階段2人事管理階段四階段三階段二階段一行政階段一沒有專門的部門負(fù)責(zé)人力資源方面的工作薪酬績效等由老板決定關(guān)鍵人才的獲取，培養(yǎng)和激勵(lì)初創(chuàng)階段決定企業(yè)生存的是對(duì)市場機(jī)會(huì)的成功把握行政管理階段日常招聘檔案管理薪酬發(fā)放福利安排企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容階段一初創(chuàng)階段行政管理階段企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容有了專門負(fù)責(zé)人力資源方面工作的部門管理有一定靈活性，但各方面均不成熟對(duì)員工工作開始進(jìn)行專業(yè)化管理具有一定規(guī)模企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求的生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期人事管理階段日常招聘人事檔案管理薪酬發(fā)放福利管理階段二主要工作內(nèi)容管理特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展階段人事管理階段日常招聘階段二主要工作內(nèi)容管理特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展階段要求加強(qiáng)管理規(guī)范化企業(yè)對(duì)人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求不斷增長人力資源部門在企業(yè)中只是一個(gè)輔助性的職能部門成長階段企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴(kuò)大，決定企業(yè)生存和發(fā)展的是建立獨(dú)特的核心競爭力人力資源管理階段選撥/培養(yǎng)/激勵(lì)人才制定系統(tǒng)的員工考核體系建立合理的薪酬體系為員工制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃擔(dān)負(fù)員工培訓(xùn)和績效考核工作。階段三管理特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展階段主要工作內(nèi)容企業(yè)從人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理完成了第一次飛躍，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的系統(tǒng)化人力資源管理階段階段三管理特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展階段主要工作內(nèi)容企業(yè)從強(qiáng)調(diào)人力資源管理各業(yè)務(wù)模塊的契合以及縱向上人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合。強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的管理者對(duì)于人力資源的優(yōu)化所需要承擔(dān)的重任成熟階段企業(yè)面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)是，經(jīng)過短暫的成熟期后企業(yè)將進(jìn)入到老化階段戰(zhàn)略人力資源管理階段人事管理階段事務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃推動(dòng)創(chuàng)新與變革，處理好新老班子的更替階段四企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容人力資源管理完成第二次飛躍，從人力資源管理階段跨越到戰(zhàn)略性人力資源管理階段戰(zhàn)略人力資源管理階段階段四企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容人階段五將人才招募、發(fā)展和保留的效果進(jìn)行最大化提升，實(shí)現(xiàn)最大化的人才開發(fā)來最大化公司的業(yè)績，并以組織發(fā)展帶動(dòng)人才發(fā)展的管理循環(huán)成熟階段知識(shí)管理時(shí)代，把“人”的重要性提升到更高階段人才管理階段強(qiáng)調(diào)對(duì)“評(píng)價(jià)、管理和開發(fā)手段以“人才”為中心的整合企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容階段五人才管理階段企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容（三）人力資源管理六大模塊員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理（三）人力資源管理六大模塊員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置1、人力資源規(guī)劃

其主要任務(wù)是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)未來工作需要和組織目標(biāo)所需的人員數(shù)量和知識(shí)技能要求廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃內(nèi)容人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃等步驟診斷和評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源狀況預(yù)估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義1、人力資源規(guī)劃其主要任務(wù)是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略2、招聘與配置招聘與配置是人力資源規(guī)劃的具體運(yùn)作，有效地招聘錄用過程可以降低組織培訓(xùn)的開發(fā)成本指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程方法結(jié)構(gòu)化面試方法—行為描述面試法群體決策法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法工作分析關(guān)鍵勝任能力分析招聘需求分析招聘計(jì)劃制定(內(nèi)外部)

招聘實(shí)施工作（員工素質(zhì)測(cè)評(píng),人員刷選,筆試，面試,背景調(diào)查,錄用）步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義2、招聘與配置招聘與配置是人力資源規(guī)劃的具體3、培訓(xùn)與開發(fā)在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對(duì)計(jì)劃期內(nèi)一系列培訓(xùn)工作所作出的安排內(nèi)容培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的目標(biāo)培訓(xùn)對(duì)象和內(nèi)容培訓(xùn)的范圍培訓(xùn)的規(guī)模培訓(xùn)的地點(diǎn)培訓(xùn)的費(fèi)用培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的教師計(jì)劃的實(shí)施培訓(xùn)需求分析工作崗位分析工作任務(wù)分析培訓(xùn)內(nèi)容排序描述培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)培訓(xùn)方法設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)試驗(yàn)驗(yàn)證步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義

培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理職能體系中的連接點(diǎn)，與其他各職能間建立了承上啟下的關(guān)系3、培訓(xùn)與開發(fā)在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全4、績效管理績效管理是整個(gè)人力資源管理的核心和重心，是其他職能設(shè)置的目的是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定,績效輔導(dǎo)溝通,績效考核評(píng)價(jià),績效結(jié)果應(yīng)用,績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程考評(píng)方法行為導(dǎo)向型：排列法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法、關(guān)鍵事件法等結(jié)果導(dǎo)向型：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、勞動(dòng)定額法綜合型：圖解式評(píng)價(jià)量表法,合成考評(píng)法、日清日結(jié)法、評(píng)價(jià)中心法理論學(xué)習(xí)階段內(nèi)部培訓(xùn)階段職位分析階段流程設(shè)計(jì)階段(設(shè)定績效目標(biāo),業(yè)績輔導(dǎo),記錄員工的業(yè)績檔案,績效考評(píng))角色定位階段

考評(píng)結(jié)果的使用步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理4、績效管理績效管理是整個(gè)人力資源管理的核5、薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，開展崗位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查，制定薪酬等級(jí)、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度、并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過程。內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬（基本工資）；獎(jiǎng)金薪酬（獎(jiǎng)金）；附加薪酬（津貼）；間接薪酬（福利）薪酬設(shè)計(jì)原則：外部公平(薪酬水平）；內(nèi)部公平（工資等級(jí)）；個(gè)人公平（績效工資）工作分析

崗位評(píng)價(jià)

(崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法）

薪酬調(diào)查

薪酬定位

薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

薪酬體系實(shí)施與修正設(shè)計(jì)步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理薪酬管理薪酬管理是人力資源管理職能最外顯的職能，薪酬水平反映了組織內(nèi)部各職位及整體平均薪酬的高低狀況和企業(yè)的外部競爭能力5、薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)6、員工關(guān)系管理為保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對(duì)企業(yè)中涉及企業(yè)與員工、管理者與

被管理者，以及員工之間的各種工作關(guān)系、利益沖突和社會(huì)關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理的制度、體系和行為。勞動(dòng)關(guān)系管理勞動(dòng)紀(jì)律管理員工人際關(guān)系管理溝通管理員工績效管理員工情況管理企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)于支持員工關(guān)系管理培訓(xùn)內(nèi)容總公司級(jí)---人力資源管理部下設(shè)員工關(guān)系管理部區(qū)域級(jí)---人力資源管理部內(nèi)設(shè)員工關(guān)系管理崗分公司級(jí)---人力資源經(jīng)理監(jiān)管部門級(jí)---人力資源專員或部門經(jīng)理監(jiān)管職能體系人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理薪酬管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理職能是人力資源管理的基礎(chǔ)職能，它需要人力資源管理其他職能的支持，同時(shí)也對(duì)人力資源管理的其他職能產(chǎn)生影響6、員工關(guān)系管理為保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對(duì)企業(yè)中涉及企業(yè)與員（四）人力資源管理體系人力資源管理制度員工培訓(xùn)開發(fā)體系招聘甄選體系薪酬激勵(lì)體系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系績效管理體系人力資源管理體系（四）人力資源管理體系人力資源管理制度員工培訓(xùn)開發(fā)體系招聘甄企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理組織管理企業(yè)戰(zhàn)略后續(xù)保障載體基本保障核心核心能力核心價(jià)值權(quán)利分配二、人力資源管理與其它管理模塊的關(guān)系各管理模塊的地位人力資源是企業(yè)的核心資源，是現(xiàn)代企業(yè)深層競爭的根源與動(dòng)力企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理組織管理企業(yè)戰(zhàn)略后續(xù)保障載體基本保障三、人力資源管理咨詢咨詢?nèi)肆Y源管理問題人力資源管理咨詢工具與方法人力資源管理咨詢模塊（一）（二）（三）三、人力資源管理咨詢咨詢?nèi)肆Y源管理問題人力資源管理咨詢工具（一）人力資源管理問題崗位設(shè)計(jì)和工作分析中存在的問題職能部門結(jié)構(gòu)不合理，不利于發(fā)揮部門職能，人員專業(yè)技能發(fā)展部門能力不足，造成決策參謀不足，運(yùn)作中監(jiān)督不善，成本控制不足職能存在交叉，錯(cuò)位，缺失，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，工作中存在推諉和越權(quán)管理，人浮于事，組織運(yùn)行效率低下崗位崗位設(shè)置缺乏依據(jù)，崗位日常工作量飽滿，各個(gè)崗位工作量不均衡任職者缺乏明確的工作職責(zé)和任職資格要求因人設(shè)崗，崗位設(shè)置隨意，缺乏系統(tǒng)思考和規(guī)劃崗位說明書沒有一套方案，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)編寫，內(nèi)容設(shè)計(jì)不合理，重要的內(nèi)容缺失，職責(zé)的文字描述不清晰，不準(zhǔn)確，不具體組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略，管控模式不相匹配不能有效支持業(yè)務(wù)的發(fā)展變化機(jī)構(gòu)臃腫，層次太多決策遲緩，指揮不靈，信息不暢，管理跨度過大。問題

（一）人力資源管理問題崗位設(shè)計(jì)和工作分析中存在的問題職能崗位（一）人力資源管理問題招聘與配置過程中存在的問題招聘計(jì)劃1人力資源整體規(guī)劃不足，業(yè)務(wù)部門頻繁提出招聘需求沒有進(jìn)行具體的工作分析，甄選缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)2招聘選拔技術(shù)單一招聘者能力素質(zhì)不足招聘分工不清人力資源和用人部門溝通不足招聘方法招聘效果3應(yīng)聘者寥寥無幾，不能招攬到合適的人才招聘到的員工離職率高，招聘刷選的有效性不足（一）人力資源管理問題招聘與配置過程中存在的問題招聘計(jì)劃1人（一）人力資源管理問題培訓(xùn)與開發(fā)過程中存在的問題基礎(chǔ)培訓(xùn)知識(shí)培訓(xùn)技能培訓(xùn)-新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化新員工熟悉企業(yè)文化漫不利于迅速適應(yīng)-管理人員難以有效行使管理職能-技術(shù)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱-內(nèi)部溝通不暢，人際關(guān)系不夠融洽開發(fā)個(gè)人潛能少，難以滿足個(gè)人發(fā)展需要市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場競爭力差問題企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對(duì)短缺，培訓(xùn)少且沒有針對(duì)性培訓(xùn)不能提升員工素質(zhì)及增強(qiáng)凝聚力（一）人力資源管理問題培訓(xùn)與開發(fā)過程中存在的問題基礎(chǔ)培訓(xùn)知識(shí)績效管理過程中存在的問題管理層面戰(zhàn)略層面技術(shù)層面績效指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)缺乏績效指標(biāo)可衡量性較差對(duì)知識(shí)型員工的管理技術(shù)缺乏與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系績效管理流程不清晰，不公開，不透明對(duì)所有員工采取同一的績效管理模式?jīng)]有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機(jī)制績效指標(biāo)體系導(dǎo)向片面.績效管理與公司發(fā)展需求脫節(jié)績效管理重結(jié)果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核公司，部門，團(tuán)隊(duì)與個(gè)人將績效管理無法互動(dòng)（一）人力資源管理問題績效管理過程中存在的問題管理層面戰(zhàn)略層面技術(shù)層面績效指標(biāo)設(shè)計(jì)薪酬管理過程中存在的問題薪酬結(jié)構(gòu)問題

薪酬水平問題薪酬設(shè)計(jì)原則問題薪酬管理制度問題薪酬管理問題缺乏明確的薪酬策略薪酬的支付沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值缺乏與科學(xué)的績效考核體系掛鉤.福利較少,員工缺乏信任感和歸屬感收入項(xiàng)目偏多,支付目的不明確員工的薪酬攀升通道單一,同工不同酬勞動(dòng)力市場缺乏競爭力

不利于長期留住員工造成人員流失率過高

缺乏規(guī)范的薪酬管理制度薪酬計(jì)算與扣除標(biāo)準(zhǔn)不明確薪酬透明度低，員工對(duì)自己的薪酬結(jié)構(gòu)了解不全面，降低了薪酬的滿意度（一）人力資源管理問題薪酬管理過程中存在的問題薪酬結(jié)構(gòu)問題薪酬水平問題薪酬設(shè)計(jì)原則員工管理中存在的問題

員工關(guān)系管理員工流動(dòng)管理使用-上下級(jí)溝通不足-缺乏支持和引導(dǎo)考核-考核未起到引導(dǎo)作用-缺乏反饋激勵(lì)

-激勵(lì)簡單

-晉升通道單一流入-流入員工不匹配-忽略隱形需求

內(nèi)部流動(dòng)-人才信息不對(duì)稱-晉升體制不完善

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人員配置不合理流出-離職預(yù)防不完善-處理機(jī)制不完善員工管理員工管理員工管理員工管理問題（一）人力資源管理問題員工管理中存在的問題員工關(guān)系管理員工流動(dòng)管理使用流入員工管Lifo管理系統(tǒng)3P模型平衡記分卡360度績效考核KPI關(guān)鍵事件技術(shù)績效棱柱模型寬帶薪酬設(shè)計(jì)蓋洛普Q12測(cè)評(píng)法霍蘭德職業(yè)興趣理論職業(yè)錨海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論（二）人力資源管理咨詢工具與方法人力資源管理咨詢工具與方法匯總訪談分析法職位分析問卷法工作日志法觀察法職務(wù)實(shí)踐法文獻(xiàn)資料分析法專家討論法魚骨頭分析法職業(yè)素質(zhì)模型冰山模型培訓(xùn)需求規(guī)劃模型職業(yè)生涯規(guī)劃模型崗位評(píng)價(jià)模型Lifo管理系統(tǒng)（二）人力資源管理咨詢工具與方法人力資源管理1、魚骨頭分析法問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。涵義整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系）原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）對(duì)策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）分類分析問題原因/結(jié)構(gòu)A針對(duì)問題點(diǎn)，選擇層別方法B按頭腦風(fēng)暴找出所有可能原因C將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系D分析選取重要因素E檢查各要素的描述方法，確保明確繪圖過程A填寫魚頭畫出主骨B畫出大骨填寫大要因C畫出中骨、小骨，填寫中小要因D用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素步驟魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，又名“因果圖”。

1、魚骨頭分析法問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過1、魚骨頭分析法主原因1主原因2主原因4主原因3分原因1分原因2分原因1分原因2分原因3分原因2分原因1擬找出原因的問題魚骨大骨中骨示例

1、魚骨頭分析法主原因1主原因2主原因4主原因3分原因1分原2、職業(yè)素質(zhì)模型為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)所具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響涵義麥克利蘭的素質(zhì)模型，21項(xiàng)通用素質(zhì)要項(xiàng)6個(gè)具體的素質(zhì)族管理者勝任特征模型，管理技能、個(gè)人特質(zhì)和人際關(guān)系3個(gè)維度勝任特征物元模型四種能力論，自我管理能力、人際關(guān)系能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力分類明確當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注焦點(diǎn)和人力資源管理的核心問題選擇樣本和分組，根據(jù)崗位的具體要求在從事該崗位工作的員工中，分別從高績效和績效普通的員工中隨機(jī)抽取進(jìn)行研究收集數(shù)據(jù)(用行為事件訪談法或其他方法)對(duì)第三步收集到的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與驗(yàn)證步驟2、職業(yè)素質(zhì)模型為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)所具備的系列2、職業(yè)素質(zhì)模型職業(yè)發(fā)展個(gè)性化培訓(xùn)招聘選撥績效管理人才儲(chǔ)備建設(shè)素質(zhì)模型的作用2、職業(yè)素質(zhì)模型職業(yè)發(fā)展個(gè)性化培訓(xùn)招聘選撥績效管理人才儲(chǔ)備建3、冰山模型是指將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”涵義“冰山以上部分”包括基本知識(shí)、基本技能,是外在表現(xiàn),是容易了解與測(cè)量的部分,相對(duì)而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展“冰山以下部分”包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī),是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用

分類不同類型的工作，素質(zhì)要求是不一樣的，需確定哪些素質(zhì)是該類工作崗位所需要的勝任素質(zhì)在確定勝任素質(zhì)后，組織要建立能衡量個(gè)人勝任素質(zhì)水平的測(cè)評(píng)系統(tǒng)在準(zhǔn)確測(cè)量的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果在各種人力資源管理工作中的具體應(yīng)用辦法步驟3、冰山模型是指將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為表面的“冰山以3、冰山模型的素質(zhì)層級(jí)素質(zhì)層級(jí)定義內(nèi)容技能指一個(gè)人能完成某項(xiàng)工作或任務(wù)所具備的能力如：表達(dá)能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等知識(shí)指一個(gè)人對(duì)某特定領(lǐng)域的了解如：管理知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、文學(xué)知識(shí)等角色定位指一個(gè)人對(duì)某特定領(lǐng)域的了解如：管理者、專家、教師價(jià)值觀指一個(gè)人對(duì)食物是非、重要性、必要性等的價(jià)值取向如：合作精神、獻(xiàn)身精神自我認(rèn)知指一個(gè)人對(duì)自己的認(rèn)識(shí)和看法如：自信心、樂觀精神品質(zhì)指一個(gè)人對(duì)自己的認(rèn)識(shí)和看法如：自信心、樂觀精神動(dòng)機(jī)指一個(gè)人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定個(gè)人行動(dòng)如：成就需求、人際交往需求3、冰山模型的素質(zhì)層級(jí)素質(zhì)層級(jí)定義內(nèi)容技能指一個(gè)人能完成某項(xiàng)3、冰山模型3、冰山模型是一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效管理和評(píng)價(jià)體系，其戰(zhàn)略目標(biāo)和績效評(píng)價(jià)來源于組織的愿景和戰(zhàn)略，包括財(cái)務(wù)績效指標(biāo)和非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等方面實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效評(píng)價(jià)推動(dòng)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，領(lǐng)先指標(biāo)和落后指標(biāo)，長期指標(biāo)和短期指標(biāo)，外部指標(biāo)和內(nèi)部指標(biāo)之間達(dá)到平衡。涵義將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語言企業(yè)的運(yùn)行與戰(zhàn)略協(xié)同使戰(zhàn)略成為每個(gè)員工的日常工作使戰(zhàn)略成為一個(gè)連續(xù)的過程通過高層領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)企業(yè)變革原則公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的建立與倡導(dǎo)績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育確定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字,并與公司的計(jì)劃與預(yù)算相結(jié)合績效指標(biāo)體系的完善與提高步驟4、平衡記分卡（BSC)是一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效管理和評(píng)價(jià)體系，其戰(zhàn)略目標(biāo)和績效評(píng)價(jià)來源4、平衡記分卡（BSC)平衡記分卡戰(zhàn)略圖示例4、平衡記分卡（BSC)平衡記分卡戰(zhàn)略圖示例是指從被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評(píng)估的過程評(píng)估主體：上級(jí)、下屬、同事、支持者、服務(wù)對(duì)象。涵義明確考評(píng)目的能力模型設(shè)計(jì)問卷設(shè)計(jì)溝通及評(píng)估者的選擇反饋結(jié)果統(tǒng)計(jì)結(jié)果應(yīng)用程序組建360度績效評(píng)估隊(duì)伍對(duì)評(píng)估者進(jìn)行360度評(píng)估反饋技術(shù)的培訓(xùn)實(shí)施360度評(píng)估反饋統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果反饋及輔導(dǎo)階段步驟5、360度績效考核推進(jìn)員工行為改變最有效的工具之一是指從被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息,5、360度績效考核結(jié)果應(yīng)用發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，用于崗位輪換積極反饋，用于工作改進(jìn)找到短處，用于學(xué)習(xí)培訓(xùn)5、360度績效考核結(jié)果應(yīng)用發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，用于崗位輪換積極反饋，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測(cè)指標(biāo)。涵義“魚骨圖”分析法—建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系工作量化的靈活處理

PDCA循環(huán)確定KPI考核的支持環(huán)境思路分解企業(yè)戰(zhàn)略，分析并建立各子目標(biāo)主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)確認(rèn)各業(yè)務(wù)與各職能部門的聯(lián)系部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一步驟6、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)國際通行的企業(yè)經(jīng)營績效成果測(cè)量和戰(zhàn)略目標(biāo)管理的工具是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)6、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)

業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)支持性KPI戰(zhàn)略目標(biāo)KPI

更微觀的組織

更細(xì)化的流程

微觀組織

細(xì)化的流程

宏觀組織

主要業(yè)務(wù)流程

宏觀戰(zhàn)略決策KPI指標(biāo)提取流程6、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)支持性KPI戰(zhàn)略是通過搜集故事或關(guān)鍵事件,并根據(jù)內(nèi)容分析法進(jìn)行分類的一種工具關(guān)注的是曾經(jīng)導(dǎo)致任何成功或失敗的事件其理論基礎(chǔ)是每種工作中都有一些關(guān)鍵事件，業(yè)績好的員工在這些事件上表現(xiàn)出色，而業(yè)績差的員工正好相反涵義關(guān)鍵事件必須包括問題情景、工作目標(biāo)、實(shí)際行動(dòng)和工作結(jié)果四個(gè)關(guān)鍵要素關(guān)鍵事件必須是績效關(guān)聯(lián)事件，能區(qū)分有效績效和無效績效關(guān)鍵事件包含一個(gè)或若干個(gè)工作勝任力單元，能激活和誘發(fā)勝任力關(guān)鍵事件是工作和組織情景中的復(fù)雜性、兩難性或多難性事件要求從主管、員工或其他熟悉職位的人那里收集一系列職位行為的事件描述“特別好”和“特別壞”的職位績效在大量收集關(guān)鍵事件的基礎(chǔ)上，對(duì)數(shù)據(jù)資料分類，歸納總結(jié)出該職位的主要特征和具體要求程序7、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）是通過搜集故事或關(guān)鍵事件,并根據(jù)內(nèi)容分析法進(jìn)行分類的一種工具7、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）

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AddyourtextinhereCIT是一種識(shí)別人力績效關(guān)鍵性因素的手段，他通過從熟悉某項(xiàng)工作的人那里收集一些關(guān)鍵性的事件，形成績效評(píng)估的內(nèi)容條目要求對(duì)某工作熟悉的人向崗位分析人員描述近6至12個(gè)月最能代表有效和無效工作的關(guān)鍵工作事件讓任職者寫下5個(gè)在工作中最擅長的事件或描述一個(gè)最出色的工作行為讓任職者描述事件或行為的起因，行為后果以及是否在他的控制之下等信息在發(fā)生次數(shù)多少、重要性和操作需要的能力范圍三個(gè)方面評(píng)定關(guān)鍵事件

按性質(zhì)劃分關(guān)鍵事件，先由3至4名任職者任意歸類，再由崗位分析員綜合、命名并定義讓另外3名任職者對(duì)崗位分析員的歸類進(jìn)行檢核

Addyourtextinhere創(chuàng)建關(guān)鍵事件類目與頻率表操作步驟7、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）Addyourtextin職能角色由個(gè)體的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能決定，是工作任務(wù)賦予個(gè)體的角色團(tuán)隊(duì)中的角色團(tuán)隊(duì)角色由個(gè)體的氣質(zhì)，性質(zhì)所決定，是個(gè)體與其他團(tuán)隊(duì)成員交互作用時(shí)表現(xiàn)出來的特征模式。8、貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論目前最權(quán)威、應(yīng)用最廣的團(tuán)隊(duì)理論職能角色團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)角色8、貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論目前最權(quán)威、應(yīng)用最

協(xié)調(diào)者資料調(diào)查者協(xié)作者塑造者監(jiān)控評(píng)估者執(zhí)行者創(chuàng)新者專家完成者8、貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論——九種團(tuán)隊(duì)角色協(xié)調(diào)者資料調(diào)查者協(xié)作者塑造者監(jiān)控評(píng)估者執(zhí)行者創(chuàng)新者專家9、寬帶薪酬設(shè)計(jì)是指將組織內(nèi)多個(gè)薪酬級(jí)別及其較窄的薪酬浮動(dòng)范圍重新加以組合，以形成薪酬等級(jí)較少，但每一薪酬級(jí)別的浮動(dòng)范圍較寬的新型薪酬體系理論基礎(chǔ)：決定員工在企業(yè)中的角色不是職位，而是員工創(chuàng)造的績效和擁有的技能涵義基本要素：市場競爭性，方法是市場薪酬調(diào)查；內(nèi)部公平性，方法是崗位分析和崗位評(píng)估實(shí)施條件：積極參與型的管理風(fēng)格；以工作表現(xiàn)為報(bào)酬決定因素；注重溝通；建立一支高素質(zhì)的薪酬管理隊(duì)伍基礎(chǔ)工作：做好市場薪酬調(diào)查；編制崗位職責(zé)說明書；制定科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系分析根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的人力戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定薪酬戰(zhàn)略確定核心的利益相關(guān)者根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍寬帶內(nèi)橫向職位輪換任職資格及工資評(píng)級(jí)步驟9、寬帶薪酬設(shè)計(jì)是指將組織內(nèi)多個(gè)薪酬級(jí)別及其較窄的薪酬浮動(dòng)范9、寬帶薪酬設(shè)計(jì)基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)模型9、寬帶薪酬設(shè)計(jì)基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)模型10、職業(yè)錨職業(yè)測(cè)評(píng)最廣泛最有效的工具之一又稱職業(yè)系留點(diǎn)，實(shí)際上是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心，是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇時(shí)候，他無論如何都不會(huì)放棄職業(yè)中那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀涵義技術(shù)/職能型職業(yè)錨管理型職業(yè)錨自主/獨(dú)立型職業(yè)錨安全/穩(wěn)定型職業(yè)錨創(chuàng)造型職業(yè)錨服務(wù)型職業(yè)錨純挑戰(zhàn)型職業(yè)錨生活型職業(yè)錨分類提供建立職業(yè)錨的機(jī)會(huì)為員工尋覓適合的機(jī)會(huì)為員工提供建立職業(yè)錨的渠道切實(shí)對(duì)每個(gè)員工個(gè)人職業(yè)綜合把握組織職業(yè)崗位梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業(yè)需求員工個(gè)人目標(biāo)與組織需求相匹配為每個(gè)員工設(shè)置職業(yè)錨渠道，并制定實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃方案步驟10、職業(yè)錨職業(yè)測(cè)評(píng)最廣泛最有效的工具之一又稱職業(yè)系留點(diǎn)，實(shí)10、職業(yè)錨的功能職業(yè)錨的功能提高工作效率增長員工工作經(jīng)驗(yàn)為員工設(shè)置可行有效的職業(yè)渠道為員工做好奠定中后期的工作的基礎(chǔ)使組織獲得正確的反饋10、職業(yè)錨的功能職業(yè)錨的功能提高工作效率增長員工工作經(jīng)驗(yàn)為11、海式工作評(píng)價(jià)法目前國際上最為流行使用最為廣泛的崗位評(píng)估工具又稱指導(dǎo)圖標(biāo)—形狀構(gòu)成法，是一種評(píng)分法，是將付酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平，解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計(jì)三套標(biāo)尺性評(píng)價(jià)量表，最后將所有分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對(duì)價(jià)值涵義知識(shí)與技能專業(yè)理論知識(shí)管理訣竅人際技能解決問題的能力思維環(huán)境思維難度承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任行動(dòng)的自由度職務(wù)對(duì)后果形成的作用職務(wù)責(zé)任評(píng)價(jià)因素選擇標(biāo)桿崗位準(zhǔn)備標(biāo)桿崗位的崗位說明書成立崗位測(cè)評(píng)小組對(duì)崗位測(cè)評(píng)小組進(jìn)行培訓(xùn)對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行試測(cè)評(píng)對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行正式測(cè)評(píng)打分并建立崗位等級(jí)步驟11、海式工作評(píng)價(jià)法目前國際上最為流行使用最為廣泛的崗位評(píng)估評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)結(jié)果檢驗(yàn)分析及修正評(píng)價(jià)因素與指導(dǎo)圖標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)合工作分析進(jìn)行崗位分值評(píng)價(jià)11、海式工作評(píng)價(jià)法海式評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)結(jié)果檢驗(yàn)分析及修正評(píng)價(jià)因素與指導(dǎo)圖標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)合工作（三）人力資源管理咨詢模塊人力資源管理全面診斷模塊二組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化模塊三定崗定編定員模塊五崗位價(jià)值評(píng)估模塊四工作分析崗位設(shè)計(jì)模塊六任職資格體系設(shè)計(jì)模塊七人力資源規(guī)劃模塊八招聘體系設(shè)計(jì)模塊十績效管理體系設(shè)計(jì)模塊九培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)模塊十一薪酬管理體系設(shè)計(jì)模塊十二能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)模塊十三人員測(cè)評(píng)體系設(shè)計(jì)模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施模塊一人力資源基礎(chǔ)模塊人力資源核心模塊人力資源開發(fā)模塊模塊十五（三）人力資源管理咨詢模塊人力資源管理全面診斷模塊二組織結(jié)構(gòu)模塊一人力資源管理全面診斷目的是全面了解企業(yè)管理現(xiàn)狀，界定管理問題邊界，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)內(nèi)容思路工具方法人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃診斷組織結(jié)構(gòu)與部門,崗位設(shè)置及職責(zé)劃分現(xiàn)狀診斷人力資源現(xiàn)狀診斷薪酬激勵(lì)體系診斷績效考核體系診斷員工管理現(xiàn)狀診斷對(duì)公司中高層及有管人員進(jìn)行訪談,了解公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),流程和人力資源現(xiàn)狀和存在的問題收集企業(yè)各類內(nèi)部資料，進(jìn)行分析和整理編制調(diào)查問卷，并進(jìn)行調(diào)查問卷的發(fā)放，回收和統(tǒng)計(jì)工作進(jìn)行討論分析,總結(jié)歸納企業(yè)管理中現(xiàn)存的問題編寫管理診斷報(bào)告與企業(yè)高層和有關(guān)人員就診斷報(bào)告進(jìn)行溝通匯報(bào)訪談分析法調(diào)查問卷法統(tǒng)計(jì)分析法個(gè)案分析法魚骨頭分析法量表調(diào)查法圖像描繪法德爾菲催化法

項(xiàng)目成果《員工調(diào)查問卷》

《調(diào)查問卷分析報(bào)告》

《人力資源管理診斷報(bào)告》模塊一人力資源管理全面診斷目的是全面了解企業(yè)管理現(xiàn)狀，界定模塊一人力資源管理全面診斷流程進(jìn)行中層管理人員訪談進(jìn)行員工訪談進(jìn)行全員問卷調(diào)查企業(yè)現(xiàn)場觀察診斷信息匯總收集企業(yè)外部資料收集企業(yè)內(nèi)部資料進(jìn)行高層調(diào)研訪談訪談提綱設(shè)計(jì)調(diào)查問卷設(shè)計(jì)對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)討論分析總結(jié)歸納存在的問題提出解決思路框架和建議撰寫診斷報(bào)告準(zhǔn)備階段調(diào)研階段分析階段模塊一人力資源管理全面診斷流程進(jìn)行中層管理人員訪談收集企業(yè)模塊一人力資源管理全面診斷人力資源管理診斷模型模塊一人力資源管理全面診斷人力資源管理診斷模型模塊二組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化內(nèi)容思路1.訪談分析法2.調(diào)查問卷法3.文獻(xiàn)資料分析法4.專家討論法5.目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型工具方法明確發(fā)展戰(zhàn)略組織職能梳理和完善繪制公司組織結(jié)構(gòu)圖部門和崗位設(shè)置優(yōu)化進(jìn)行部門職責(zé)的描述通過訪談、資料分析、流程梳理等，分析目前組織結(jié)構(gòu)中存在的問題根據(jù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則,結(jié)合公司戰(zhàn)略和管控的要求,提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方案同公司高層和相關(guān)人員就組織優(yōu)化方案進(jìn)行溝通確認(rèn)根據(jù)組織優(yōu)化方案，編寫部門職責(zé)說明書同公司高層和相關(guān)人員就部門職責(zé)說明書進(jìn)行溝通確認(rèn)

項(xiàng)目成果《組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案》

《部門職責(zé)說明書》模塊二組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化內(nèi)容思路1.訪談分析法工具方法明確發(fā)展戰(zhàn)模塊二組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程1、根據(jù)組織現(xiàn)狀進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)，發(fā)放和收集2、統(tǒng)計(jì)分析問卷并撰寫問卷調(diào)查報(bào)告3、提交問卷調(diào)查報(bào)告并與企業(yè)管理層確定下一步工作重點(diǎn)1、了解管理層對(duì)企業(yè)長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合與組織架構(gòu)的看法與期望2、根據(jù)企業(yè)管理層的思路與想法確定組織存在的問題3、就組織問題與管理層進(jìn)行進(jìn)一步溝通確認(rèn)1、根據(jù)訪談問卷確定的問題進(jìn)行備選方案設(shè)計(jì)2、針對(duì)備選方案進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)分析3、提交備選方案1、同企業(yè)管理層就方案內(nèi)容進(jìn)行深入溝通和交流2、確定最終方案并進(jìn)行修正完善1、搜集與企業(yè)現(xiàn)狀相關(guān)的資料和組織架構(gòu)圖2、搜集行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)資料與組織結(jié)構(gòu)圖3、針對(duì)企業(yè)目前的組織現(xiàn)狀與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行橫向比較，初步確定問題所在資料搜集訪談分析問卷調(diào)查方案設(shè)計(jì)與分析方案選擇模塊二組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程1、根據(jù)組織現(xiàn)狀進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)，發(fā)放和模塊三定崗定編定員內(nèi)容思路1.組織分析法2.關(guān)鍵使命法3.流程優(yōu)化法4.標(biāo)桿對(duì)照法5.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法6.管理層，員工訪談法工具方法定崗—明確企業(yè)（組織）需要什么樣的崗位？組織職能梳理和完善定編—明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個(gè)人？定員—明確誰是企業(yè)（組織）適合企業(yè)發(fā)展的個(gè)人？

組織架構(gòu)梳理與確定定責(zé)—部門職責(zé)和崗位職責(zé)定崗—是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位

4.定編—是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個(gè)人

5.定員—在定編基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按編制數(shù)額和崗位的質(zhì)量要求，為企業(yè)每個(gè)崗位配備合格的人員。

項(xiàng)目成果《崗位設(shè)置匯編》

《崗位定編方案》模塊三定崗定編定員內(nèi)容思路1.組織分析法工具方法定崗—明確流程1、了解現(xiàn)有崗位人員的工作飽和度，確定現(xiàn)有的人是不是可以干好目前的工作1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略梳理部門職責(zé)2、分解部門崗位職責(zé)3、明確崗位名稱1、根據(jù)前兩步的工作結(jié)果和公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃綜合計(jì)算各個(gè)部門人員需求數(shù)額1、提交方案并同企業(yè)管理層就方案內(nèi)容進(jìn)行深入溝通和交流2、確定最終方案并進(jìn)行修正完善1、收集基本資料和數(shù)據(jù)2、對(duì)流程職能進(jìn)行梳理，確定現(xiàn)有崗位設(shè)置是否合理基礎(chǔ)工作定崗定編定員方案確定模塊三定崗定編定員流程1、了解現(xiàn)有崗位人員的工作飽和度，確定現(xiàn)有的人是不是可以模塊四工作分析內(nèi)容思路1.調(diào)查問卷法2.工作日記法3.關(guān)鍵事件法4.觀察法5.面談法工具方法對(duì)工作內(nèi)容及崗位需求的分析—工作步驟、流程、規(guī)則、環(huán)境、設(shè)備及輔助手段對(duì)崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析—崗位名稱、內(nèi)容，部門名稱、職能和工作量及相互關(guān)系對(duì)工作主體員工的分析—知識(shí)結(jié)構(gòu)，興趣愛好和職業(yè)傾向?yàn)檎l做（Who）做什么（What）何時(shí)做（When）在哪里做（Where）如何做((How)為什么做（Why）為誰做（Whom）

項(xiàng)目成果《工作分析問卷》

《崗位說明書》工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，是人力資源管理工作的基礎(chǔ)模塊四工作分析內(nèi)容思路1.調(diào)查問卷法工具方法對(duì)工作內(nèi)容及崗模塊四工作分析流程、1、匯總各類資料2、統(tǒng)計(jì)分析問卷并撰寫問卷調(diào)查報(bào)告3、提交問卷分析報(bào)告1、現(xiàn)有資料收集，諸如企業(yè)戰(zhàn)略，崗位說明等2、高層、中層和員工訪談3、工作日志收集4、問卷調(diào)查、收集，整理1、與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)溝通并確定改進(jìn)方案2、撰寫崗位說明書1、提交方案并進(jìn)行修改完善1、背景資料調(diào)查，諸如組織結(jié)構(gòu)，職位分類標(biāo)準(zhǔn)等2、訪談提綱設(shè)計(jì)3、工作分析問卷設(shè)計(jì)4、工作總計(jì)劃撰寫準(zhǔn)備階段信息搜集資料分析崗位說明書編制反饋修改階段模塊四工作分析流程、1、匯總各類資料1、現(xiàn)有資料收集，諸如模塊四工作分析

工作分析工作結(jié)果分析工作責(zé)任是什么工作要如何做工作環(huán)境怎樣工作關(guān)系是什么工作需要什么人責(zé)任職責(zé)分析權(quán)限關(guān)系分析績效結(jié)果分析條件導(dǎo)向分析過程控制分析任職資格分析工作分析模型模塊四工作分析工作分析工作結(jié)果分析工作責(zé)任是什么工作模塊五崗位價(jià)值評(píng)估內(nèi)容思路1.排列法2.分類法3.要素比較法4.評(píng)分法工具方法知識(shí)技能職責(zé)大小決策的影響力工作負(fù)責(zé)程度工作強(qiáng)度任職條件崗位工作條件明確定義的要素，如責(zé)任要素、知識(shí)要素、工作環(huán)境等每個(gè)要素被分成幾種等級(jí)層次，并賦予一定分值對(duì)崗位的每個(gè)要素逐個(gè)進(jìn)行分析、評(píng)分對(duì)各個(gè)要素要素的得分經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總分?jǐn)?shù)

項(xiàng)目成果《崗位價(jià)值評(píng)估模型》

《崗位價(jià)值評(píng)估報(bào)告》崗位價(jià)值評(píng)估又稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)模塊五崗位價(jià)值評(píng)估內(nèi)容思路1.排列法工具方法知識(shí)技能明確定模塊五崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)分法方案設(shè)計(jì)流程要素方案論證給每個(gè)要素等級(jí)確定分值確定各要素的權(quán)重將要素分為不同等級(jí)選擇和定義要素模塊五崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)分法方案設(shè)計(jì)流程要素方案論證給每個(gè)要素模塊五崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估模型示例工作環(huán)境條件知識(shí)與資歷要求解決問題的程度崗位價(jià)值監(jiān)督與管理溝通與交流對(duì)企業(yè)的影響模塊五崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估模型示例工作環(huán)境條件知識(shí)與資模塊六任職資格體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路1.結(jié)構(gòu)化行為訪談（BEI）2.文件筐測(cè)試3.素質(zhì)測(cè)評(píng)（心理測(cè)試，問卷）4.述職評(píng)審、演講工具方法職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)3.能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)4.任職資格評(píng)估1.通過職位分析，建立公司任職資格體系2.對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析梳理，建立業(yè)務(wù)模型及活動(dòng)庫。3.提取關(guān)鍵活動(dòng)形成任職資格體系級(jí)別4.選擇標(biāo)桿人物進(jìn)行任職資格測(cè)評(píng)5.修正標(biāo)準(zhǔn)，完善制度文件

項(xiàng)目成果《職業(yè)化資格標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》

《職業(yè)化資格評(píng)價(jià)方案》

模塊六任職資格體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路1.結(jié)構(gòu)化行為訪談（BEI）模塊六任職資格體系設(shè)計(jì)中層管理者管理人員基層管理者高層管理者專家核心骨干資深專家專業(yè)技術(shù)人員基層人員任職資格五級(jí)通道骨干模塊六任職資格體系設(shè)計(jì)中層管理者管理人員基層管理者高層管理內(nèi)容思路1.SWOT分析法2.專家判斷法3.趨勢(shì)分析法4.比率分析法5.回歸分析法工具方法人員配置規(guī)劃人員晉升規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃3.培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃4.人員費(fèi)用規(guī)劃1.內(nèi)外部環(huán)境分析2.企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析3.人力資源初步預(yù)測(cè)4.制定人力資源規(guī)劃方案5.修正并完善方案

項(xiàng)目成果《人力資源現(xiàn)狀分析報(bào)告》

《人力資源規(guī)劃方案》模塊七人力資源規(guī)劃內(nèi)容思路1.SWOT分析法工具方法人員配置規(guī)劃1.內(nèi)外部環(huán)境方案設(shè)計(jì)流程方案審核人力資源方案設(shè)計(jì)人力資源凈需求人力資源供需預(yù)測(cè)準(zhǔn)備有關(guān)資料模塊七人力資源規(guī)劃方案設(shè)計(jì)流程方案審核人力資源方案設(shè)計(jì)人力資源凈需求人力資源供模塊八招聘體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路知識(shí)考試情景模擬測(cè)試關(guān)鍵行為分析法4.評(píng)價(jià)中心技術(shù)5.心理測(cè)評(píng)工具方法工作分析職位要求描述工作說明書人力資源需求預(yù)測(cè)招聘渠道3.招聘方法1.內(nèi)部資料搜集2.招聘需求分析與評(píng)估3.確定招聘標(biāo)準(zhǔn)和渠道4.制定招聘方案5.修正并完善方案

項(xiàng)目成果《人力資源需求分析報(bào)告》

《人力資源招聘方案》模塊八招聘體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路知識(shí)考試工具方法工作分析1.內(nèi)部模塊八招聘體系設(shè)計(jì)招聘流程人力資源規(guī)劃規(guī)劃流程人力資源供需分析人力資源會(huì)計(jì)獵頭公司網(wǎng)絡(luò)招聘校園招聘人才市場內(nèi)部渠道招聘渠道招聘需求需求來源工作分析招聘流程職位發(fā)布簡歷收集簡歷篩選初試復(fù)試甄選方法申請(qǐng)表面試心理測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)中心其他技術(shù)錄用跟蹤薪酬談判背景調(diào)查離職輔導(dǎo)入職跟蹤模塊八招聘體系設(shè)計(jì)招聘流程人力規(guī)劃流程獵頭公司招聘招聘需求模塊九培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路觀察法問卷調(diào)查法3.訪問法4.案例分析法工具方法培訓(xùn)管理體系培訓(xùn)制度，培訓(xùn)政策等培訓(xùn)課程體系入職培訓(xùn)，崗位培訓(xùn)等培訓(xùn)實(shí)施體系組織，落實(shí)，評(píng)估等1.培訓(xùn)需求分析2.制定培訓(xùn)計(jì)劃及相關(guān)預(yù)算3.培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)4.培訓(xùn)實(shí)施5.培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化與評(píng)估

項(xiàng)目成果《培訓(xùn)需求分析報(bào)告》

《培訓(xùn)計(jì)劃方案》模塊九培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路觀察法工具方法培訓(xùn)管理體系模塊九培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)流程流程模塊九培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)流程流程模塊十績效管理體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路平衡積分卡BSC關(guān)鍵績效考核KPI3.360度考評(píng)法4.績效棱柱模型工具方法績效計(jì)劃績效考核績效輔導(dǎo)績效反饋1.設(shè)計(jì)公司級(jí)績效指標(biāo)2.設(shè)計(jì)部門級(jí)績效指標(biāo)3.明確崗位績效考核指標(biāo)4.設(shè)計(jì)綜合素質(zhì)指標(biāo)5.設(shè)計(jì)績效考核方案6.設(shè)計(jì)績效考核制度與流程

項(xiàng)目成果《績效管理體系設(shè)計(jì)方案》

《績效管理制度》模塊十績效管理體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路平衡積分卡BSC工具方法績效模塊十績效管理體系設(shè)計(jì)流程1、梳理明確企業(yè)現(xiàn)有的崗位責(zé)任和工作考核流程2、撰寫績效考核管理制度和流程1、公司級(jí)指標(biāo)的設(shè)定2、部門級(jí)指標(biāo)的設(shè)定3、崗位指標(biāo)的設(shè)定4、綜合素質(zhì)指標(biāo)的設(shè)定1、匯總考核指標(biāo)及制度流程，形成績效管理體系方案1、與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)溝通并改進(jìn)方案1、企業(yè)內(nèi)部資料的收集2、企業(yè)外部資料的收集3、訪談?wù){(diào)查資料的整理確定資料搜集各類考核指標(biāo)的設(shè)定制度流程的確定方案制定反饋修改階段模塊十績效管理體系設(shè)計(jì)流程1、梳理明確企業(yè)現(xiàn)有的崗位責(zé)任和模塊十一薪酬管理體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路工具方法薪酬支付體系工資幅度職級(jí)劃分崗位價(jià)值：崗位評(píng)估3.崗位分析：崗位描述薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么支付1.職序職級(jí)設(shè)計(jì)與評(píng)定2.薪酬水平的確定3.薪酬結(jié)構(gòu)的確定4.各職序初步薪酬方案確定

項(xiàng)目成果《薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)方案》《崗位薪酬等級(jí)表》

《薪酬管理制度》《薪酬套改方案》1.排序法2.因素分析法3.分類法4.點(diǎn)值評(píng)估法5.多元回歸法模塊十一薪酬管理體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路工具方法薪酬支付體系1.職1、同業(yè)和社會(huì)薪金調(diào)查2、薪資增長狀況調(diào)查3、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查4、不同職位與級(jí)別薪酬5、獎(jiǎng)金與福利狀況調(diào)查6、長期的激勵(lì)措施調(diào)查7、未來薪酬走勢(shì)分析1、比較各個(gè)職位重要性2、確立職位等級(jí)序列3、建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使不同職位之間具有可比性1、薪酬策略2、薪酬制度1、基本工資2、崗位工資3、績效工資4、福利5、補(bǔ)貼6、其他激勵(lì)1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析2、業(yè)務(wù)分析3、人員分析4、確立部門職能職位關(guān)系5、編寫職位說明書職位分析薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查薪酬定位模塊十一薪酬管理體系設(shè)計(jì)流程1、宣傳和培訓(xùn)薪酬政策2、監(jiān)督和推動(dòng)薪酬方案的實(shí)行3、薪酬實(shí)施效果的評(píng)估薪酬體系實(shí)施修正1、同業(yè)和社會(huì)薪金調(diào)查1、比較各個(gè)職位重要性1、薪酬策略1、內(nèi)容思路工具方法全員核心能力職系序列通用能力專業(yè)技術(shù)能力1.定義績效標(biāo)準(zhǔn)2.選取分析樣本3.獲取勝任能力的數(shù)據(jù)4.建立素質(zhì)能力模型

項(xiàng)目成果《能力素質(zhì)模型指標(biāo)庫》

《能力素質(zhì)使用手冊(cè)》《能力素質(zhì)管理制度》1.行為事件法2.勝任素質(zhì)辭典3.問卷調(diào)查4.專家小組討論模塊十二能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)內(nèi)容思路工具方法全員核心能力1.定義績效標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目成果1.行模塊十二能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)選取樣本組收集、整理數(shù)據(jù)信息定義崗位勝任素質(zhì)明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定目標(biāo)崗位界定目標(biāo)崗位績效標(biāo)準(zhǔn)劃分勝任素質(zhì)等級(jí)構(gòu)建勝任素質(zhì)模型構(gòu)建并完善勝任素質(zhì)模型流程模塊十二能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)選取樣本組收集、整理數(shù)據(jù)信息定義崗模塊十三人員測(cè)評(píng)體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路工具方法心理測(cè)評(píng)知識(shí)測(cè)評(píng)技能測(cè)評(píng)品德測(cè)評(píng)其他素質(zhì)測(cè)評(píng)1.選擇測(cè)評(píng)內(nèi)容2.明確測(cè)評(píng)目標(biāo)3.刷選測(cè)評(píng)指標(biāo)4.確定測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

項(xiàng)目成果《人員測(cè)評(píng)體系設(shè)計(jì)方案》

《人員測(cè)評(píng)使用手冊(cè)》《人員測(cè)評(píng)管理制度》1.勝任特征分析法2.工作分析法3.標(biāo)準(zhǔn)化紙筆測(cè)驗(yàn)4.投射測(cè)驗(yàn)5.行為模擬與觀察類測(cè)驗(yàn)6.專家調(diào)查法7.卡特爾16因素人格測(cè)驗(yàn)?zāi)K十三人員測(cè)評(píng)體系設(shè)計(jì)內(nèi)容思路工具方法心理測(cè)評(píng)1.選擇測(cè)方案設(shè)計(jì)流程測(cè)評(píng)方案評(píng)估和審核規(guī)定測(cè)評(píng)方法確定測(cè)評(píng)指標(biāo)權(quán)重選擇測(cè)評(píng)指標(biāo)并量化指標(biāo)確定測(cè)評(píng)項(xiàng)目和參考因素模塊十三人員測(cè)評(píng)體系設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)流程測(cè)評(píng)方案評(píng)估和審核規(guī)定測(cè)評(píng)方法確定測(cè)評(píng)指標(biāo)權(quán)重選模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)內(nèi)容思路工具方法個(gè)人職業(yè)的近期和遠(yuǎn)景規(guī)劃職業(yè)定位階段目標(biāo)路徑設(shè)計(jì)評(píng)估與行動(dòng)方案1.組織環(huán)境分析2.職業(yè)方向定位3.自我和生涯機(jī)會(huì)評(píng)估4.選擇職業(yè)生涯發(fā)展路線5.制定職業(yè)生涯規(guī)劃方案

項(xiàng)目成果

《職業(yè)生涯通道地圖》《職業(yè)生涯管理制度》1.自我評(píng)價(jià)2.現(xiàn)實(shí)審查3.目標(biāo)設(shè)定4.行動(dòng)規(guī)劃5.專家調(diào)查法6.工作分析法模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)內(nèi)容思路工具方法個(gè)人職業(yè)的近期和遠(yuǎn)模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)流程方案評(píng)估與修訂制定職業(yè)生涯規(guī)劃方案確定職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)與路線組織與社會(huì)環(huán)境分析自我評(píng)估模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)流程方案評(píng)估與修訂制定職業(yè)ThankYou!ThankYou!人力資源管理咨詢知識(shí)梳理講義人力資源管理咨詢知識(shí)梳理——2011年12月人力資源管理咨詢知識(shí)梳理——2011年12月目錄二、人力資源管理與其他模塊的關(guān)系一、人力資源管理理論三、人力資源管理咨詢目錄二、人力資源管理與其他模塊的關(guān)系一、人力資源管理理論三一、人力資源管理理論

（一）人力資源管理的定義

（二）人力資源管理的發(fā)展階段

（三）

人力資源管理六大模塊

（四）

人力資源管理體系一、人力資源管理理論（一）人力資源管理的定義（二人力資源管理含義目前主要有兩種關(guān)于人力資源管理的定義人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。定義1

人力資源管理是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。定義2（一）人力資源管理的定義人力資源管理含義目前主要有兩種關(guān)于人力資源管理的定義人力資源企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理衰退期成熟期成長期初創(chuàng)期人力資源戰(zhàn)略人事管理人力資源管理人力資本（二）人力資源管理的發(fā)展階段1企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理衰退期成熟期成長期初創(chuàng)1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理初創(chuàng)期特點(diǎn)核心重心策略企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高人力資源管控工作缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn),工作量不大,但工作難度很大創(chuàng)業(yè)者直接參與人力資源工作吸引和獲取企業(yè)所需要的關(guān)鍵人才制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)措施和辦法發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才獲取關(guān)鍵人才建立鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)核心人才為企業(yè)招聘和獲取所需要的各種關(guān)鍵人才采取一切辦法鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)制定核心人才培養(yǎng)計(jì)劃1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理初1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理成長期特點(diǎn)核心重心策略確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要完善培訓(xùn)、考評(píng)和薪酬機(jī)制建立規(guī)范的人力資源管控體系進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，制定人力資源規(guī)劃開展工作分析，建立崗位規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)與人力資源市場建立廣泛聯(lián)系如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量的提高企業(yè)對(duì)人力資源的數(shù)量的需求不斷增長企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)有更高的要求創(chuàng)業(yè)初期需要有更有效的規(guī)范化管理1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理成長期特點(diǎn)核心重心策略確保1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理成熟期特點(diǎn)核心重心策略個(gè)人在企業(yè)中的作用下降企業(yè)活力衰退外界人員爭相進(jìn)入企業(yè)，容易出現(xiàn)人浮于事空缺崗位少，人員晉升困難元老級(jí)人物諸侯化態(tài)勢(shì)出現(xiàn)如何使繁榮期延長并力爭使企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)新的增長期處理好企業(yè)穩(wěn)定獲利與創(chuàng)新之間的平衡，并實(shí)現(xiàn)新老班子的順利過渡創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革吸引和留住創(chuàng)新人才追求“能本管理”，依據(jù)實(shí)際情況唯才是舉嚴(yán)格控制人員進(jìn)入績效考評(píng)增加創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重分配，晉升，獎(jiǎng)勵(lì)向創(chuàng)新崗位和創(chuàng)新人員傾斜提倡創(chuàng)新文化和危機(jī)教育培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊(duì)伍1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理成熟期特點(diǎn)核心重心策略個(gè)人1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理衰退期特點(diǎn)核心重心策略核心人才流失嚴(yán)重,一般人員過剩人力成本突顯,企業(yè)人力資源經(jīng)費(fèi)銳減企業(yè)失去活力,官僚風(fēng)氣濃厚企業(yè)向心力減弱,離心力增強(qiáng)尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生基于企業(yè)追求另外的利潤增長點(diǎn)實(shí)施人力資源戰(zhàn)略妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才基于產(chǎn)業(yè)與投資組合,開創(chuàng)企業(yè)贏利的新方式制定企業(yè)裁員計(jì)劃并妥善實(shí)施控制人力資源成本調(diào)整企業(yè)人事政策實(shí)施與企業(yè)新戰(zhàn)略配套的人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃1、企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的人力資源管理衰退期特點(diǎn)核心重心策略核心人力資源管理的發(fā)展階段2人事管理階段四階段三階段二階段一行政管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理階段五人才管理人力資源管理的發(fā)展階段2人事管理階段四階段三階段二階段一行政階段一沒有專門的部門負(fù)責(zé)人力資源方面的工作薪酬績效等由老板決定關(guān)鍵人才的獲取，培養(yǎng)和激勵(lì)初創(chuàng)階段決定企業(yè)生存的是對(duì)市場機(jī)會(huì)的成功把握行政管理階段日常招聘檔案管理薪酬發(fā)放福利安排企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容階段一初創(chuàng)階段行政管理階段企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容有了專門負(fù)責(zé)人力資源方面工作的部門管理有一定靈活性，但各方面均不成熟對(duì)員工工作開始進(jìn)行專業(yè)化管理具有一定規(guī)模企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求的生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期人事管理階段日常招聘人事檔案管理薪酬發(fā)放福利管理階段二主要工作內(nèi)容管理特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展階段人事管理階段日常招聘階段二主要工作內(nèi)容管理特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展階段要求加強(qiáng)管理規(guī)范化企業(yè)對(duì)人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求不斷增長人力資源部門在企業(yè)中只是一個(gè)輔助性的職能部門成長階段企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴(kuò)大，決定企業(yè)生存和發(fā)展的是建立獨(dú)特的核心競爭力人力資源管理階段選撥/培養(yǎng)/激勵(lì)人才制定系統(tǒng)的員工考核體系建立合理的薪酬體系為員工制定個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃擔(dān)負(fù)員工培訓(xùn)和績效考核工作。階段三管理特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展階段主要工作內(nèi)容企業(yè)從人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理完成了第一次飛躍，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的系統(tǒng)化人力資源管理階段階段三管理特點(diǎn)企業(yè)發(fā)展階段主要工作內(nèi)容企業(yè)從強(qiáng)調(diào)人力資源管理各業(yè)務(wù)模塊的契合以及縱向上人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合。強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的管理者對(duì)于人力資源的優(yōu)化所需要承擔(dān)的重任成熟階段企業(yè)面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)是，經(jīng)過短暫的成熟期后企業(yè)將進(jìn)入到老化階段戰(zhàn)略人力資源管理階段人事管理階段事務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃推動(dòng)創(chuàng)新與變革，處理好新老班子的更替階段四企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容人力資源管理完成第二次飛躍，從人力資源管理階段跨越到戰(zhàn)略性人力資源管理階段戰(zhàn)略人力資源管理階段階段四企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容人階段五將人才招募、發(fā)展和保留的效果進(jìn)行最大化提升，實(shí)現(xiàn)最大化的人才開發(fā)來最大化公司的業(yè)績，并以組織發(fā)展帶動(dòng)人才發(fā)展的管理循環(huán)成熟階段知識(shí)管理時(shí)代，把“人”的重要性提升到更高階段人才管理階段強(qiáng)調(diào)對(duì)“評(píng)價(jià)、管理和開發(fā)手段以“人才”為中心的整合企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容階段五人才管理階段企業(yè)發(fā)展階段管理特點(diǎn)主要工作內(nèi)容（三）人力資源管理六大模塊員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理（三）人力資源管理六大模塊員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置1、人力資源規(guī)劃

其主要任務(wù)是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)未來工作需要和組織目標(biāo)所需的人員數(shù)量和知識(shí)技能要求廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃內(nèi)容人員配備計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員晉升計(jì)劃人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃等步驟診斷和評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源狀況預(yù)估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)制定滿足未來人力資源需要的行動(dòng)方案員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義1、人力資源規(guī)劃其主要任務(wù)是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略2、招聘與配置招聘與配置是人力資源規(guī)劃的具體運(yùn)作，有效地招聘錄用過程可以降低組織培訓(xùn)的開發(fā)成本指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程方法結(jié)構(gòu)化面試方法—行為描述面試法群體決策法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法工作分析關(guān)鍵勝任能力分析招聘需求分析招聘計(jì)劃制定(內(nèi)外部)

招聘實(shí)施工作（員工素質(zhì)測(cè)評(píng),人員刷選,筆試，面試,背景調(diào)查,錄用）步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義2、招聘與配置招聘與配置是人力資源規(guī)劃的具體3、培訓(xùn)與開發(fā)在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對(duì)計(jì)劃期內(nèi)一系列培訓(xùn)工作所作出的安排內(nèi)容培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的目標(biāo)培訓(xùn)對(duì)象和內(nèi)容培訓(xùn)的范圍培訓(xùn)的規(guī)模培訓(xùn)的地點(diǎn)培訓(xùn)的費(fèi)用培訓(xùn)的方法培訓(xùn)的教師計(jì)劃的實(shí)施培訓(xùn)需求分析工作崗位分析工作任務(wù)分析培訓(xùn)內(nèi)容排序描述培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)培訓(xùn)方法設(shè)計(jì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)試驗(yàn)驗(yàn)證步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義

培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理職能體系中的連接點(diǎn)，與其他各職能間建立了承上啟下的關(guān)系3、培訓(xùn)與開發(fā)在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全4、績效管理績效管理是整個(gè)人力資源管理的核心和重心，是其他職能設(shè)置的目的是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定,績效輔導(dǎo)溝通,績效考核評(píng)價(jià),績效結(jié)果應(yīng)用,績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程考評(píng)方法行為導(dǎo)向型：排列法、強(qiáng)制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法、關(guān)鍵事件法等結(jié)果導(dǎo)向型：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、勞動(dòng)定額法綜合型：圖解式評(píng)價(jià)量表法,合成考評(píng)法、日清日結(jié)法、評(píng)價(jià)中心法理論學(xué)習(xí)階段內(nèi)部培訓(xùn)階段職位分析階段流程設(shè)計(jì)階段(設(shè)定績效目標(biāo),業(yè)績輔導(dǎo),記錄員工的業(yè)績檔案,績效考評(píng))角色定位階段

考評(píng)結(jié)果的使用步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理4、績效管理績效管理是整個(gè)人力資源管理的核5、薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，開展崗位評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)查，制定薪酬等級(jí)、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度、并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個(gè)過程。內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬（基本工資）；獎(jiǎng)金薪酬（獎(jiǎng)金）；附加薪酬（津貼）；間接薪酬（福利）薪酬設(shè)計(jì)原則：外部公平(薪酬水平）；內(nèi)部公平（工資等級(jí)）；個(gè)人公平（績效工資）工作分析

崗位評(píng)價(jià)

(崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計(jì)點(diǎn)法）

薪酬調(diào)查

薪酬定位

薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

薪酬體系實(shí)施與修正設(shè)計(jì)步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理薪酬管理薪酬管理是人力資源管理職能最外顯的職能，薪酬水平反映了組織內(nèi)部各職位及整體平均薪酬的高低狀況和企業(yè)的外部競爭能力5、薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)6、員工關(guān)系管理為保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對(duì)企業(yè)中涉及企業(yè)與員工、管理者與

被管理者，以及員工之間的各種工作關(guān)系、利益沖突和社會(huì)關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理的制度、體系和行為。勞動(dòng)關(guān)系管理勞動(dòng)紀(jì)律管理員工人際關(guān)系管理溝通管理員工績效管理員工情況管理企業(yè)文化建設(shè)服務(wù)于支持員工關(guān)系管理培訓(xùn)內(nèi)容總公司級(jí)---人力資源管理部下設(shè)員工關(guān)系管理部區(qū)域級(jí)---人力資源管理部內(nèi)設(shè)員工關(guān)系管理崗分公司級(jí)---人力資源經(jīng)理監(jiān)管部門級(jí)---人力資源專員或部門經(jīng)理監(jiān)管職能體系人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理薪酬管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理職能是人力資源管理的基礎(chǔ)職能，它需要人力資源管理其他職能的支持，同時(shí)也對(duì)人力資源管理的其他職能產(chǎn)生影響6、員工關(guān)系管理為保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對(duì)企業(yè)中涉及企業(yè)與員（四）人力資源管理體系人力資源管理制度員工培訓(xùn)開發(fā)體系招聘甄選體系薪酬激勵(lì)體系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系績效管理體系人力資源管理體系（四）人力資源管理體系人力資源管理制度員工培訓(xùn)開發(fā)體系招聘甄企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理組織管理企業(yè)戰(zhàn)略后續(xù)保障載體基本保障核心核心能力核心價(jià)值權(quán)利分配二、人力資源管理與其它管理模塊的關(guān)系各管理模塊的地位人力資源是企業(yè)的核心資源，是現(xiàn)代企業(yè)深層競爭的根源與動(dòng)力企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理組織管理企業(yè)戰(zhàn)略后續(xù)保障載體基本保障三、人力資源管理咨詢咨詢?nèi)肆Y源管理問題人力資源管理咨詢工具與方法人力資源管理咨詢模塊（一）（二）（三）三、人力資源管理咨詢咨詢?nèi)肆Y源管理問題人力資源管理咨詢工具（一）人力資源管理問題崗位設(shè)計(jì)和工作分析中存在的問題職能部門結(jié)構(gòu)不合理，不利于發(fā)揮部門職能，人員專業(yè)技能發(fā)展部門能力不足，造成決策參謀不足，運(yùn)作中監(jiān)督不善，成本控制不足職能存在交叉，錯(cuò)位，缺失，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，工作中存在推諉和越權(quán)管理，人浮于事，組織運(yùn)行效率低下崗位崗位設(shè)置缺乏依據(jù)，崗位日常工作量飽滿，各個(gè)崗位工作量不均衡任職者缺乏明確的工作職責(zé)和任職資格要求因人設(shè)崗，崗位設(shè)置隨意，缺乏系統(tǒng)思考和規(guī)劃崗位說明書沒有一套方案，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)編寫，內(nèi)容設(shè)計(jì)不合理，重要的內(nèi)容缺失，職責(zé)的文字描述不清晰，不準(zhǔn)確，不具體組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略，管控模式不相匹配不能有效支持業(yè)務(wù)的發(fā)展變化機(jī)構(gòu)臃腫，層次太多決策遲緩，指揮不靈，信息不暢，管理跨度過大。問題

（一）人力資源管理問題崗位設(shè)計(jì)和工作分析中存在的問題職能崗位（一）人力資源管理問題招聘與配置過程中存在的問題招聘計(jì)劃1人力資源整體規(guī)劃不足，業(yè)務(wù)部門頻繁提出招聘需求沒有進(jìn)行具體的工作分析，甄選缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)2招聘選拔技術(shù)單一招聘者能力素質(zhì)不足招聘分工不清人力資源和用人部門溝通不足招聘方法招聘效果3應(yīng)聘者寥寥無幾，不能招攬到合適的人才招聘到的員工離職率高，招聘刷選的有效性不足（一）人力資源管理問題招聘與配置過程中存在的問題招聘計(jì)劃1人（一）人力資源管理問題培訓(xùn)與開發(fā)過程中存在的問題基礎(chǔ)培訓(xùn)知識(shí)培訓(xùn)技能培訓(xùn)-新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化新員工熟悉企業(yè)文化漫不利于迅速適應(yīng)-管理人員難以有效行使管理職能-技術(shù)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱-內(nèi)部溝通不暢，人際關(guān)系不夠融洽開發(fā)個(gè)人潛能少，難以滿足個(gè)人發(fā)展需要市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場競爭力差問題企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對(duì)短缺，培訓(xùn)少且沒有針對(duì)性培訓(xùn)不能提升員工素質(zhì)及增強(qiáng)凝聚力（一）人力資源管理問題培訓(xùn)與開發(fā)過程中存在的問題基礎(chǔ)培訓(xùn)知識(shí)績效管理過程中存在的問題管理層面戰(zhàn)略層面技術(shù)層面績效指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)缺乏績效指標(biāo)可衡量性較差對(duì)知識(shí)型員工的管理技術(shù)缺乏與人力資源其它模塊缺乏有機(jī)聯(lián)系績效管理流程不清晰，不公開，不透明對(duì)所有員工采取同一的績效管理模式?jīng)]有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機(jī)制績效指標(biāo)體系導(dǎo)向片面.績效管理與公司發(fā)展需求脫節(jié)績效管理重結(jié)果輕過程績效觀