企業(yè)組織結(jié)構(gòu)課件

第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱(chēng)為組織設(shè)計(jì)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展和不斷演進(jìn)的過(guò)程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等?！?-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)（Organiza一、直線制

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形式。企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。如圖4—l所示一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形式。企業(yè)各工廠經(jīng)理車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖4－1直線制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖工廠經(jīng)理車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖4－1直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn):它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計(jì)劃科負(fù)責(zé)計(jì)劃工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4—2所示。

二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相工廠經(jīng)理職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任圖4-2職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖工廠經(jīng)理職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任圖4-2職潘石屹宣布SOHO中國(guó)轉(zhuǎn)型不再散售改為出租SOHO中國(guó)16日下午同期宣布，公司將告別散售，持有物業(yè)。潘石屹承認(rèn)，今次SOHO中國(guó)轉(zhuǎn)型，包括了多項(xiàng)因素。其中，寫(xiě)字樓和商業(yè)物業(yè)租金的快速上漲是重要原因之一。目前，SOHO中國(guó)擁有的商業(yè)物業(yè)和寫(xiě)字樓面積超過(guò)150萬(wàn)平米。

潘石屹宣布SOHO中國(guó)轉(zhuǎn)型不再散售改為出租潘石屹認(rèn)為，現(xiàn)有資金和銷(xiāo)售收入能支撐公司的轉(zhuǎn)型。但他也承認(rèn)，負(fù)債比率有上升空間，但會(huì)控制在40%以?xún)?nèi)。至于采取哪種融資方法，他透露，董事會(huì)討論過(guò)是否要引入基金或者自己成立基金來(lái)管理自持物業(yè)。潘石屹又稱(chēng)，公司內(nèi)部架構(gòu)會(huì)有重大變化，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)將會(huì)壓縮，而目前公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，便會(huì)以培訓(xùn)方式轉(zhuǎn)型商業(yè)管理部門(mén)，但他沒(méi)有透露有沒(méi)有裁員計(jì)劃。潘石屹認(rèn)為，現(xiàn)有資金和銷(xiāo)售收入能支撐公司的轉(zhuǎn)型。但他也承認(rèn)，萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2014大量商業(yè)地產(chǎn)破產(chǎn)？？萬(wàn)達(dá)城市綜合體通過(guò)將不同的業(yè)態(tài)融為一體，有機(jī)的整合了商業(yè)、商務(wù)及居住等多種城市商業(yè)功能，在業(yè)態(tài)間形成了良好的互動(dòng)作用。在規(guī)劃設(shè)計(jì)中，公司通過(guò)建筑功能分區(qū)實(shí)現(xiàn)綜合體中不同業(yè)態(tài)的劃分與互動(dòng)。其中，以全新理念打造的商業(yè)室內(nèi)步行街使商業(yè)中心內(nèi)的各主力店和中小店鋪有機(jī)相聯(lián)，引導(dǎo)商業(yè)中心顧客合理流動(dòng)，滿足消費(fèi)者休閑、購(gòu)物、娛樂(lè)為一體的“一站式消費(fèi)”需求，成為商業(yè)中心的靈魂與紐帶。

2014大量商業(yè)地產(chǎn)破產(chǎn)？？萬(wàn)達(dá)城市綜合體通過(guò)將不同的業(yè)態(tài)融企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析：前景如何組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有何變化？分析：前景如何經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須專(zhuān)業(yè)化，銷(xiāo)售型物業(yè)在開(kāi)發(fā)商的公司里頭成立銷(xiāo)售部就可以了，但持久型經(jīng)營(yíng)就必須要養(yǎng)雞，讓它生蛋，所以經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須有前期的定位，必須得進(jìn)行品牌招商，進(jìn)行持久的運(yùn)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須專(zhuān)業(yè)化，銷(xiāo)售型物業(yè)在開(kāi)發(fā)商的公司里頭成立銷(xiāo)售部就三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)組織各級(jí)行使指揮權(quán)；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對(duì)部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分工廠經(jīng)理車(chē)間主任職能科室車(chē)間主任職能科室職能科室車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室圖4-3直線參謀制組織形式工廠經(jīng)理車(chē)間主任職能科室車(chē)間主任職能科室職能科室車(chē)間主任班組直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn):職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。

直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在比特麗公司的集權(quán)和分權(quán)比特麗公司的集權(quán)和分權(quán)四、事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，四、事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁AlfredP.總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部生產(chǎn)部采購(gòu)部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性;各部之間比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷(xiāo)之間容易協(xié)調(diào).缺點(diǎn):公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作.事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮在扼殺創(chuàng)新萌芽上面，除了官僚主義和內(nèi)部消耗之外，微軟對(duì)Windows和Office的重視也很有破壞性，任何產(chǎn)品都必須圍繞個(gè)這兩個(gè)產(chǎn)品，否則就很可能被砍掉。在1998年的時(shí)候，微軟已經(jīng)有了一個(gè)電子書(shū)閱讀器的原型，但是蓋茨說(shuō)這不是微軟該做的事情。一位參與該計(jì)劃的工程師說(shuō)，蓋茨不喜歡用戶(hù)界面，因?yàn)樗雌饋?lái)不像Windows。更糟糕的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)隨后被整合為Office開(kāi)發(fā)軟件的團(tuán)隊(duì)。在扼殺創(chuàng)新萌芽上面，除了官僚主義和內(nèi)部消耗之外，微軟對(duì)Wi長(zhǎng)角操作系統(tǒng)失敗搜索引擎必應(yīng)失敗長(zhǎng)角操作系統(tǒng)失敗對(duì)此，微軟Office部門(mén)的一位前官員說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目被砍掉的真正原因是觸屏。Office的設(shè)計(jì)是針對(duì)鍵盤(pán)的，而不是觸控筆或者手指。在微軟內(nèi)部，對(duì)Windows和Office的忠誠(chéng)妨礙了他們對(duì)新技術(shù)的熱情?？赡鼙忍O(píng)果早推出IPAD對(duì)此，微軟Office部門(mén)的一位前官員說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目被砍掉1997年AOL推出了名為AIM的即時(shí)通信軟件。兩年之后，微軟也推出了名為MSNMessenger的即時(shí)通信軟件。2003年，一位從事微軟MSNMessenger即時(shí)通信軟件開(kāi)發(fā)的年輕開(kāi)發(fā)者曾注意到，一些大學(xué)生已在AOL的AIM即時(shí)通信服務(wù)上面發(fā)布狀態(tài)更新信息，而微軟MSNMessenger卻缺乏相應(yīng)功能。這位開(kāi)發(fā)者說(shuō)：“這其實(shí)就是向著Facebook發(fā)展的趨勢(shì)所在。網(wǎng)民需要一個(gè)發(fā)布自己想法的場(chǎng)所，并能連續(xù)發(fā)布相關(guān)信息。AIM的主要目的并不是聊天，而是讓用戶(hù)隨時(shí)登錄該服務(wù)，以查看自己好友的最新活動(dòng)動(dòng)向。”當(dāng)這位年輕開(kāi)發(fā)者向其上司提出MSNMessenger缺乏短信功能的意見(jiàn)后，其上司并沒(méi)有當(dāng)回事，并表示自己不理解為何年輕人沒(méi)事時(shí)老喜歡在即時(shí)通信服務(wù)中打上幾個(gè)字?？赡苁荈ACEBOOK1997年AOL推出了名為AIM的即時(shí)通信軟件。兩年五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層次，稱(chēng)為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個(gè)個(gè)享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。缺點(diǎn):不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模GE1972年起任GE董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行。

GE1972年起任GE董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級(jí)比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺(jué)到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷(xiāo)了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們?cè)谫Y本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車(chē)輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織六、矩陣制職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)4職能部門(mén)3甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組廠長(zhǎng)六、矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn):機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。缺點(diǎn):人員上的雙重管理使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)人員管理困難。矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時(shí)往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤(rùn)中心；2.按職能劃分的參謀職能部門(mén)，是專(zhuān)業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門(mén)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。如以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無(wú)邊界組織（boundarylessorganization）、學(xué)習(xí)組織（learningorganization）等。其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些無(wú)邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專(zhuān)門(mén)化和部門(mén)化形成的，縱向邊界是由組織層級(jí)所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。管理者可以通過(guò)跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門(mén)組織相關(guān)的工作活動(dòng)等方式，以取消組織的橫向邊界；通過(guò)運(yùn)用跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。無(wú)邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工為什么施樂(lè)發(fā)明了世界上第一臺(tái)PC，卻讓蘋(píng)果占了先機(jī)呢？

1973年，施樂(lè)公司開(kāi)發(fā)出了第一臺(tái)使用鼠標(biāo)的個(gè)人計(jì)算機(jī)，這比蘋(píng)果公司推出首臺(tái)產(chǎn)品的時(shí)間早了整整3年。然而，施樂(lè)公司研究中心的研究者們最終卻沒(méi)能說(shuō)服公司的高層接受他們的創(chuàng)意，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意跟復(fù)印機(jī)無(wú)關(guān)。受到垂直障礙阻撓的開(kāi)發(fā)者們，很多帶著所掌握的技術(shù)離開(kāi)了施樂(lè)，來(lái)到了一家等級(jí)不那么嚴(yán)格的新公司，也就是后來(lái)的蘋(píng)果公司的前身。由于職責(zé)與權(quán)力的界定，讓施樂(lè)研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機(jī)會(huì)也被界定在了門(mén)外。

為什么施樂(lè)發(fā)明了世界上第一臺(tái)PC，卻讓蘋(píng)果占了先機(jī)呢？

如果沒(méi)有存在于上下級(jí)的垂直邊界，施樂(lè)的決策者們或許能從下級(jí)中得到更多的市場(chǎng)信息，了解到個(gè)人計(jì)算機(jī)這一發(fā)明的價(jià)值，這樣研發(fā)者們或許也不會(huì)出走。如果沒(méi)有職能部門(mén)間的水平邊界，組織中為保護(hù)各自的勢(shì)力范圍而互相埋怨、推諉責(zé)任的事情或許也不會(huì)發(fā)生。如果沒(méi)有與供應(yīng)商、客戶(hù)間的外部邊界，或許國(guó)美電器與廠商間的利益紛爭(zhēng)不會(huì)愈演愈烈。如果沒(méi)有不同地區(qū)、不同市場(chǎng)、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會(huì)那么難以實(shí)現(xiàn)。如果沒(méi)有存在于上下級(jí)的垂直邊界，施樂(lè)的決策者們或許能從下級(jí)中什么是群策群力？

1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一——通用電氣公司后，他遇到了一些嚴(yán)重的問(wèn)題：分散化使“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)”激增——在它接管時(shí)已經(jīng)超過(guò)了150個(gè)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析和控制導(dǎo)致了多重領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)構(gòu)臃腫和官僚主義。為了重新打造一個(gè)世界上最成功的公司，他開(kāi)始整頓、出售或者關(guān)閉那些在同類(lèi)市場(chǎng)上并不是數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，而在這個(gè)過(guò)程中，公司也裁掉了25%的員工。最后，通用電氣的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)由原來(lái)的150個(gè)壓縮到了13個(gè)，而且都是市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的。當(dāng)然，一系列的變革取得了積極的效果。但是數(shù)年后，當(dāng)杰克·韋爾奇參觀了通用電氣的家用電器園，就產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、生產(chǎn)效率低下等問(wèn)題與一些一線工人談話后，卻聽(tīng)到了這樣的聲音：“我們有很多想法，而且也知道需要做什么，但沒(méi)有人聽(tīng)，沒(méi)有人讓我們?nèi)プ??！倍?dāng)詢(xún)問(wèn)經(jīng)理為什么不讓工人把想法付諸行動(dòng)時(shí)，他聽(tīng)到的卻是另一種聲音：“我們沒(méi)有時(shí)間。現(xiàn)在這里的經(jīng)理只有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問(wèn)題需要回答，有許多表要填，有許多會(huì)要開(kāi)。而且，不管什么時(shí)候，當(dāng)我們想試一試某個(gè)想法的時(shí)候，都要通過(guò)太多人的同意。而在我們真正要開(kāi)始實(shí)施之前，這個(gè)想法已經(jīng)過(guò)時(shí)了?！笔裁词侨翰呷毫?？1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最“群策群力”是一個(gè)非常簡(jiǎn)單、直接的過(guò)程：幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴(yán)重問(wèn)題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會(huì)議上把這些建議交給高級(jí)主管。在開(kāi)場(chǎng)白之后，主管當(dāng)場(chǎng)對(duì)那些建議作出“行”或“不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實(shí)施那些被批準(zhǔn)的建議。之后，定期檢查實(shí)施進(jìn)度，以保證確實(shí)能夠得到結(jié)果。為什么“群策群力”能夠在企業(yè)管理中發(fā)揮巨大的威力呢？其實(shí)，這是因?yàn)樵凇叭翰呷毫Α钡倪^(guò)程中，每次提出具體業(yè)務(wù)問(wèn)題的同時(shí)，還從5個(gè)方面幫助了組織的發(fā)展：關(guān)注“延伸性”、開(kāi)發(fā)“系統(tǒng)思想”、鼓勵(lì)橫向思考、賦予真正的權(quán)力和責(zé)任、注入快速的周期變化并迅速制定決策?！叭翰呷毫Α笔且粋€(gè)非常簡(jiǎn)單、直接的過(guò)程：幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的案例--樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整(回去看)

組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的案例--樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整(回去看)

§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問(wèn)題怎么設(shè)置部門(mén)，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門(mén)？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問(wèn)題怎么設(shè)置部門(mén)，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)一、部門(mén)化企業(yè)部門(mén)劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門(mén)化方法。一般來(lái)講，組織部門(mén)化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個(gè)方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過(guò)程一、部門(mén)化企業(yè)部門(mén)劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國(guó)管理咨詢(xún)專(zhuān)家V.A.Graicunas在1933年的研究報(bào)告《RelationshipinOrganization》中推出了一個(gè)有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制二、管理幅度影響管理幅度的因素

1.領(lǐng)導(dǎo)的能力

2.下級(jí)的素質(zhì)

3.授權(quán)的明確

4.計(jì)劃的周全

5.政策的穩(wěn)定

6.信息的暢通

7.復(fù)雜的程度

8.組織的內(nèi)聚力二、管理幅度影響管理幅度的因素諸葛孔明謀臣術(shù)缺失：關(guān)于管理幅度

遙想當(dāng)年，孔明在隆中的草堂里指著遠(yuǎn)處的江山為迷茫中的劉備畫(huà)了一幅圖，告訴他這就是你的天下，劉備就此折服，甘拜孔明為公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)的西蜀還只是一個(gè)兵不強(qiáng)、馬不壯的小公司，行業(yè)里也是諸侯割據(jù)紛爭(zhēng)，局面亂七八糟，孔明立志“掃清天下濁”，攻城掠地，針對(duì)市場(chǎng)發(fā)起了一次又一次戰(zhàn)役，神機(jī)妙算，營(yíng)銷(xiāo)手段變幻無(wú)窮；經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)吞并重整，一些小公司被掃蕩出局，西蜀的市場(chǎng)快速拓展，勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時(shí)。隨著市場(chǎng)做大，下屬以州、郡等為單位的公司越來(lái)越多……諸葛孔明謀臣術(shù)缺失：關(guān)于管理幅度遙想當(dāng)年，孔明在隆中的草堂一方面是公司越來(lái)越大，另一方面是孔明越來(lái)越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個(gè)縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無(wú)巨細(xì)、親歷親為、日理萬(wàn)機(jī)、“夙興夜寐”。司馬懿評(píng)價(jià)說(shuō)：“孔明食少事煩，其能久乎？”同時(shí)，孔明對(duì)公司人才培養(yǎng)體系重視不足，客觀上為將來(lái)公司運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)斷層埋下了伏筆，諸如關(guān)羽大意失荊州，馬謖剛愎丟街亭，不能不說(shuō)是公司首席執(zhí)行官的責(zé)任。一方面是公司越來(lái)越大，另一方面是孔明越來(lái)越操勞，軍中“二十罰而與之相對(duì)比，曹魏采取的人才策略是：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，曹操?gòu)V納天下賢才，達(dá)到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作產(chǎn)生更多的“諸葛”，就是說(shuō)在公司形成高、中、基三個(gè)管理層次：戰(zhàn)略決策層、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層、運(yùn)營(yíng)層，讓合適的人做合適的事。而與之相對(duì)比，曹魏采取的人才策略是：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度

2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:

組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu);下級(jí)的素質(zhì);服務(wù)的要求;控制的進(jìn)步;三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力

1．直線權(quán)力賦予上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)利，實(shí)際上就是一種下命令的關(guān)系。

2．參謀權(quán)力參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問(wèn)性、服務(wù)性、咨詢(xún)性和建設(shè)性的。

3．直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力§4-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個(gè)有機(jī)的“系統(tǒng)”。整個(gè)系統(tǒng)的能力有賴(lài)于每一個(gè)子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會(huì)要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ)，并依基礎(chǔ)的不同而不同?！?-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)(IT)成員個(gè)性目標(biāo)一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素組織規(guī)模宇宙冰箱廠宇宙冰箱廠二、有效組織管理的基本原則目標(biāo)一致集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一職權(quán)相稱(chēng)絕對(duì)責(zé)任專(zhuān)業(yè)化機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)管理幅度合理具有彈性經(jīng)濟(jì)性二、有效組織管理的基本原則目標(biāo)一致§4-4企業(yè)變革與發(fā)展一、企業(yè)變革原因：外部環(huán)境影響：社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化、技術(shù)、價(jià)值觀內(nèi)部環(huán)境影響因素：組織目標(biāo)、技術(shù)、人際關(guān)系、§4-4企業(yè)變革與發(fā)展一、企業(yè)變革原因：二、企業(yè)變革阻力個(gè)人原因組織的壓力：如非正式組織如何克服壓力：P47二、企業(yè)變革阻力三、企業(yè)發(fā)展方向：微小企業(yè)：研發(fā)型、智力型和專(zhuān)業(yè)型三、企業(yè)發(fā)展方向：本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，超事業(yè)部制，矩陣結(jié)構(gòu)和多維結(jié)構(gòu)等。部門(mén)化、管理幅度和組織中的權(quán)力分配是企業(yè)組織設(shè)計(jì)中的基本問(wèn)題。我們要以權(quán)變的思想來(lái)指導(dǎo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作，世間沒(méi)有最好的理想的組織結(jié)構(gòu)模式可以照搬。組織結(jié)構(gòu)變革的目的是為了改進(jìn)和提高效率；從整個(gè)社會(huì)來(lái)看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)是從剛到柔，從機(jī)械式組織走向有機(jī)式組織。本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制進(jìn)一步閱讀書(shū)目[1]Greiner,LarryE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrow.HarvardBusinessReview,Jul/Aug1972,Vol.50Issue4,p37-46[2]Graicunas,V.A.,“RelationshipinOrganizations,”inLutherGulickandLyndallUrwickEds.,PapersontheScienceofAdministration,pp.183-187.NewYork.InstituteofPublicAdministration,ColumbiaUniversity,1937.[3]Chandler,AlfredD．StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise.MITPress,Cambridge,Mass.,1962.[4](美)哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克．管理學(xué)．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1993進(jìn)一步閱讀書(shū)目[1]Greiner,LarryE.E思考與練習(xí)題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式?它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)如何?2.說(shuō)明直線參謀制和直線職能參謀制的區(qū)別。3.網(wǎng)絡(luò)式組織和傳統(tǒng)組織形式的最大不同是什么？4.組織部門(mén)化的依據(jù)有哪些？各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？5.決定組織管理幅度的因素有哪些？6.影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？7.簡(jiǎn)述Greiner組織成長(zhǎng)模型中五個(gè)發(fā)展階段各自的危機(jī)和變革方向？8.分析組織變革的原因，說(shuō)明組織變革的動(dòng)力和阻力。9.未來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)朝著什么方向變化？10.為什么官僚(科層)組織依然盛行？思考與練習(xí)題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式?它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)如第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問(wèn)題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱(chēng)為組織設(shè)計(jì)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展和不斷演進(jìn)的過(guò)程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等?！?-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)（Organiza一、直線制

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形式。企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。如圖4—l所示一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡(jiǎn)單的組織形式。企業(yè)各工廠經(jīng)理車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖4－1直線制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖工廠經(jīng)理車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖4－1直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn):它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計(jì)劃科負(fù)責(zé)計(jì)劃工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4—2所示。

二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相工廠經(jīng)理職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任圖4-2職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖工廠經(jīng)理職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任圖4-2職潘石屹宣布SOHO中國(guó)轉(zhuǎn)型不再散售改為出租SOHO中國(guó)16日下午同期宣布，公司將告別散售，持有物業(yè)。潘石屹承認(rèn)，今次SOHO中國(guó)轉(zhuǎn)型，包括了多項(xiàng)因素。其中，寫(xiě)字樓和商業(yè)物業(yè)租金的快速上漲是重要原因之一。目前，SOHO中國(guó)擁有的商業(yè)物業(yè)和寫(xiě)字樓面積超過(guò)150萬(wàn)平米。

潘石屹宣布SOHO中國(guó)轉(zhuǎn)型不再散售改為出租潘石屹認(rèn)為，現(xiàn)有資金和銷(xiāo)售收入能支撐公司的轉(zhuǎn)型。但他也承認(rèn)，負(fù)債比率有上升空間，但會(huì)控制在40%以?xún)?nèi)。至于采取哪種融資方法，他透露，董事會(huì)討論過(guò)是否要引入基金或者自己成立基金來(lái)管理自持物業(yè)。潘石屹又稱(chēng)，公司內(nèi)部架構(gòu)會(huì)有重大變化，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)將會(huì)壓縮，而目前公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，便會(huì)以培訓(xùn)方式轉(zhuǎn)型商業(yè)管理部門(mén)，但他沒(méi)有透露有沒(méi)有裁員計(jì)劃。潘石屹認(rèn)為，現(xiàn)有資金和銷(xiāo)售收入能支撐公司的轉(zhuǎn)型。但他也承認(rèn)，萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)達(dá)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2014大量商業(yè)地產(chǎn)破產(chǎn)？？萬(wàn)達(dá)城市綜合體通過(guò)將不同的業(yè)態(tài)融為一體，有機(jī)的整合了商業(yè)、商務(wù)及居住等多種城市商業(yè)功能，在業(yè)態(tài)間形成了良好的互動(dòng)作用。在規(guī)劃設(shè)計(jì)中，公司通過(guò)建筑功能分區(qū)實(shí)現(xiàn)綜合體中不同業(yè)態(tài)的劃分與互動(dòng)。其中，以全新理念打造的商業(yè)室內(nèi)步行街使商業(yè)中心內(nèi)的各主力店和中小店鋪有機(jī)相聯(lián)，引導(dǎo)商業(yè)中心顧客合理流動(dòng)，滿足消費(fèi)者休閑、購(gòu)物、娛樂(lè)為一體的“一站式消費(fèi)”需求，成為商業(yè)中心的靈魂與紐帶。

2014大量商業(yè)地產(chǎn)破產(chǎn)？？萬(wàn)達(dá)城市綜合體通過(guò)將不同的業(yè)態(tài)融企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析：前景如何組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有何變化？分析：前景如何經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須專(zhuān)業(yè)化，銷(xiāo)售型物業(yè)在開(kāi)發(fā)商的公司里頭成立銷(xiāo)售部就可以了，但持久型經(jīng)營(yíng)就必須要養(yǎng)雞，讓它生蛋，所以經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須有前期的定位，必須得進(jìn)行品牌招商，進(jìn)行持久的運(yùn)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)必須專(zhuān)業(yè)化，銷(xiāo)售型物業(yè)在開(kāi)發(fā)商的公司里頭成立銷(xiāo)售部就三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)組織各級(jí)行使指揮權(quán)；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對(duì)部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分工廠經(jīng)理車(chē)間主任職能科室車(chē)間主任職能科室職能科室車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室圖4-3直線參謀制組織形式工廠經(jīng)理車(chē)間主任職能科室車(chē)間主任職能科室職能科室車(chē)間主任班組直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn):職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。

直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在比特麗公司的集權(quán)和分權(quán)比特麗公司的集權(quán)和分權(quán)四、事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，四、事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁AlfredP.總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部生產(chǎn)部采購(gòu)部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例總裁飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問(wèn)題；實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性;各部之間比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷(xiāo)之間容易協(xié)調(diào).缺點(diǎn):公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作.事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮在扼殺創(chuàng)新萌芽上面，除了官僚主義和內(nèi)部消耗之外，微軟對(duì)Windows和Office的重視也很有破壞性，任何產(chǎn)品都必須圍繞個(gè)這兩個(gè)產(chǎn)品，否則就很可能被砍掉。在1998年的時(shí)候，微軟已經(jīng)有了一個(gè)電子書(shū)閱讀器的原型，但是蓋茨說(shuō)這不是微軟該做的事情。一位參與該計(jì)劃的工程師說(shuō)，蓋茨不喜歡用戶(hù)界面，因?yàn)樗雌饋?lái)不像Windows。更糟糕的是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)隨后被整合為Office開(kāi)發(fā)軟件的團(tuán)隊(duì)。在扼殺創(chuàng)新萌芽上面，除了官僚主義和內(nèi)部消耗之外，微軟對(duì)Wi長(zhǎng)角操作系統(tǒng)失敗搜索引擎必應(yīng)失敗長(zhǎng)角操作系統(tǒng)失敗對(duì)此，微軟Office部門(mén)的一位前官員說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目被砍掉的真正原因是觸屏。Office的設(shè)計(jì)是針對(duì)鍵盤(pán)的，而不是觸控筆或者手指。在微軟內(nèi)部，對(duì)Windows和Office的忠誠(chéng)妨礙了他們對(duì)新技術(shù)的熱情?？赡鼙忍O(píng)果早推出IPAD對(duì)此，微軟Office部門(mén)的一位前官員說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目被砍掉1997年AOL推出了名為AIM的即時(shí)通信軟件。兩年之后，微軟也推出了名為MSNMessenger的即時(shí)通信軟件。2003年，一位從事微軟MSNMessenger即時(shí)通信軟件開(kāi)發(fā)的年輕開(kāi)發(fā)者曾注意到，一些大學(xué)生已在AOL的AIM即時(shí)通信服務(wù)上面發(fā)布狀態(tài)更新信息，而微軟MSNMessenger卻缺乏相應(yīng)功能。這位開(kāi)發(fā)者說(shuō)：“這其實(shí)就是向著Facebook發(fā)展的趨勢(shì)所在。網(wǎng)民需要一個(gè)發(fā)布自己想法的場(chǎng)所，并能連續(xù)發(fā)布相關(guān)信息。AIM的主要目的并不是聊天，而是讓用戶(hù)隨時(shí)登錄該服務(wù)，以查看自己好友的最新活動(dòng)動(dòng)向?！碑?dāng)這位年輕開(kāi)發(fā)者向其上司提出MSNMessenger缺乏短信功能的意見(jiàn)后，其上司并沒(méi)有當(dāng)回事，并表示自己不理解為何年輕人沒(méi)事時(shí)老喜歡在即時(shí)通信服務(wù)中打上幾個(gè)字?？赡苁荈ACEBOOK1997年AOL推出了名為AIM的即時(shí)通信軟件。兩年五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層次，稱(chēng)為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個(gè)個(gè)享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱(chēng)為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。缺點(diǎn):不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模GE1972年起任GE董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行。

GE1972年起任GE董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級(jí)比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時(shí)候，就很難感覺(jué)到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷(xiāo)了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。這個(gè)新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們?cè)谫Y本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車(chē)輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織六、矩陣制職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)4職能部門(mén)3甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組廠長(zhǎng)六、矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)成立跨職能部門(mén)的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn):機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。缺點(diǎn):人員上的雙重管理使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)人員管理困難。矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢(shì)的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時(shí)往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤(rùn)中心；2.按職能劃分的參謀職能部門(mén)，是專(zhuān)業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門(mén)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。如以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無(wú)邊界組織（boundarylessorganization）、學(xué)習(xí)組織（learningorganization）等。其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些無(wú)邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專(zhuān)門(mén)化和部門(mén)化形成的，縱向邊界是由組織層級(jí)所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。管理者可以通過(guò)跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門(mén)組織相關(guān)的工作活動(dòng)等方式，以取消組織的橫向邊界；通過(guò)運(yùn)用跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。無(wú)邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工為什么施樂(lè)發(fā)明了世界上第一臺(tái)PC，卻讓蘋(píng)果占了先機(jī)呢？

1973年，施樂(lè)公司開(kāi)發(fā)出了第一臺(tái)使用鼠標(biāo)的個(gè)人計(jì)算機(jī)，這比蘋(píng)果公司推出首臺(tái)產(chǎn)品的時(shí)間早了整整3年。然而，施樂(lè)公司研究中心的研究者們最終卻沒(méi)能說(shuō)服公司的高層接受他們的創(chuàng)意，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意跟復(fù)印機(jī)無(wú)關(guān)。受到垂直障礙阻撓的開(kāi)發(fā)者們，很多帶著所掌握的技術(shù)離開(kāi)了施樂(lè)，來(lái)到了一家等級(jí)不那么嚴(yán)格的新公司，也就是后來(lái)的蘋(píng)果公司的前身。由于職責(zé)與權(quán)力的界定，讓施樂(lè)研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機(jī)會(huì)也被界定在了門(mén)外。

為什么施樂(lè)發(fā)明了世界上第一臺(tái)PC，卻讓蘋(píng)果占了先機(jī)呢？

如果沒(méi)有存在于上下級(jí)的垂直邊界，施樂(lè)的決策者們或許能從下級(jí)中得到更多的市場(chǎng)信息，了解到個(gè)人計(jì)算機(jī)這一發(fā)明的價(jià)值，這樣研發(fā)者們或許也不會(huì)出走。如果沒(méi)有職能部門(mén)間的水平邊界，組織中為保護(hù)各自的勢(shì)力范圍而互相埋怨、推諉責(zé)任的事情或許也不會(huì)發(fā)生。如果沒(méi)有與供應(yīng)商、客戶(hù)間的外部邊界，或許國(guó)美電器與廠商間的利益紛爭(zhēng)不會(huì)愈演愈烈。如果沒(méi)有不同地區(qū)、不同市場(chǎng)、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會(huì)那么難以實(shí)現(xiàn)。如果沒(méi)有存在于上下級(jí)的垂直邊界，施樂(lè)的決策者們或許能從下級(jí)中什么是群策群力？

1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一——通用電氣公司后，他遇到了一些嚴(yán)重的問(wèn)題：分散化使“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)”激增——在它接管時(shí)已經(jīng)超過(guò)了150個(gè)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析和控制導(dǎo)致了多重領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)構(gòu)臃腫和官僚主義。為了重新打造一個(gè)世界上最成功的公司，他開(kāi)始整頓、出售或者關(guān)閉那些在同類(lèi)市場(chǎng)上并不是數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，而在這個(gè)過(guò)程中，公司也裁掉了25%的員工。最后，通用電氣的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)由原來(lái)的150個(gè)壓縮到了13個(gè)，而且都是市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的。當(dāng)然，一系列的變革取得了積極的效果。但是數(shù)年后，當(dāng)杰克·韋爾奇參觀了通用電氣的家用電器園，就產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、生產(chǎn)效率低下等問(wèn)題與一些一線工人談話后，卻聽(tīng)到了這樣的聲音：“我們有很多想法，而且也知道需要做什么，但沒(méi)有人聽(tīng)，沒(méi)有人讓我們?nèi)プ??！倍?dāng)詢(xún)問(wèn)經(jīng)理為什么不讓工人把想法付諸行動(dòng)時(shí)，他聽(tīng)到的卻是另一種聲音：“我們沒(méi)有時(shí)間?，F(xiàn)在這里的經(jīng)理只有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問(wèn)題需要回答，有許多表要填，有許多會(huì)要開(kāi)。而且，不管什么時(shí)候，當(dāng)我們想試一試某個(gè)想法的時(shí)候，都要通過(guò)太多人的同意。而在我們真正要開(kāi)始實(shí)施之前，這個(gè)想法已經(jīng)過(guò)時(shí)了?！笔裁词侨翰呷毫?？1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最“群策群力”是一個(gè)非常簡(jiǎn)單、直接的過(guò)程：幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴(yán)重問(wèn)題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會(huì)議上把這些建議交給高級(jí)主管。在開(kāi)場(chǎng)白之后，主管當(dāng)場(chǎng)對(duì)那些建議作出“行”或“不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實(shí)施那些被批準(zhǔn)的建議。之后，定期檢查實(shí)施進(jìn)度，以保證確實(shí)能夠得到結(jié)果。為什么“群策群力”能夠在企業(yè)管理中發(fā)揮巨大的威力呢？其實(shí)，這是因?yàn)樵凇叭翰呷毫Α钡倪^(guò)程中，每次提出具體業(yè)務(wù)問(wèn)題的同時(shí)，還從5個(gè)方面幫助了組織的發(fā)展：關(guān)注“延伸性”、開(kāi)發(fā)“系統(tǒng)思想”、鼓勵(lì)橫向思考、賦予真正的權(quán)力和責(zé)任、注入快速的周期變化并迅速制定決策。“群策群力”是一個(gè)非常簡(jiǎn)單、直接的過(guò)程：幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的案例--樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整(回去看)

組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的案例--樂(lè)百氏組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整(回去看)

§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問(wèn)題怎么設(shè)置部門(mén)，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門(mén)？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問(wèn)題怎么設(shè)置部門(mén)，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)一、部門(mén)化企業(yè)部門(mén)劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門(mén)化方法。一般來(lái)講，組織部門(mén)化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個(gè)方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過(guò)程一、部門(mén)化企業(yè)部門(mén)劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國(guó)管理咨詢(xún)專(zhuān)家V.A.Graicunas在1933年的研究報(bào)告《RelationshipinOrganization》中推出了一個(gè)有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制二、管理幅度影響管理幅度的因素

1.領(lǐng)導(dǎo)的能力

2.下級(jí)的素質(zhì)

3.授權(quán)的明確

4.計(jì)劃的周全

5.政策的穩(wěn)定

6.信息的暢通

7.復(fù)雜的程度

8.組織的內(nèi)聚力二、管理幅度影響管理幅度的因素諸葛孔明謀臣術(shù)缺失：關(guān)于管理幅度

遙想當(dāng)年，孔明在隆中的草堂里指著遠(yuǎn)處的江山為迷茫中的劉備畫(huà)了一幅圖，告訴他這就是你的天下，劉備就此折服，甘拜孔明為公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)的西蜀還只是一個(gè)兵不強(qiáng)、馬不壯的小公司，行業(yè)里也是諸侯割據(jù)紛爭(zhēng)，局面亂七八糟，孔明立志“掃清天下濁”，攻城掠地，針對(duì)市場(chǎng)發(fā)起了一次又一次戰(zhàn)役，神機(jī)妙算，營(yíng)銷(xiāo)手段變幻無(wú)窮；經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)吞并重整，一些小公司被掃蕩出局，西蜀的市場(chǎng)快速拓展，勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時(shí)。隨著市場(chǎng)做大，下屬以州、郡等為單位的公司越來(lái)越多……諸葛孔明謀臣術(shù)缺失：關(guān)于管理幅度遙想當(dāng)年，孔明在隆中的草堂一方面是公司越來(lái)越大，另一方面是孔明越來(lái)越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個(gè)縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無(wú)巨細(xì)、親歷親為、日理萬(wàn)機(jī)、“夙興夜寐”。司馬懿評(píng)價(jià)說(shuō)：“孔明食少事煩，其能久乎？”同時(shí)，孔明對(duì)公司人才培養(yǎng)體系重視不足，客觀上為將來(lái)公司運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)斷層埋下了伏筆，諸如關(guān)羽大意失荊州，馬謖剛愎丟街亭，不能不說(shuō)是公司首席執(zhí)行官的責(zé)任。一方面是公司越來(lái)越大，另一方面是孔明越來(lái)越操勞，軍中“二十罰而與之相對(duì)比，曹魏采取的人才策略是：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，曹操?gòu)V納天下賢才，達(dá)到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作產(chǎn)生更多的“諸葛”，就是說(shuō)在公司形成高、中、基三個(gè)管理層次