企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃培訓(xùn)課件

第六章企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”——《孫子兵法?形篇》第六章企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來(lái)討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對(duì)手。突然森林中跑出來(lái)一個(gè)大黑熊，此時(shí)一個(gè)老板急忙打開旅行包，拿出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！币氚咐伎寂c分析有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略

1993年冬，俞敏洪在一間10平方米的小屋內(nèi)創(chuàng)辦了自己的英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)?！聳|方自1993年創(chuàng)辦以來(lái)，新東方注冊(cè)學(xué)員累計(jì)達(dá)到400萬(wàn)人次。據(jù)說，海外中國(guó)留學(xué)生中有70%來(lái)自新東方。新東方是中國(guó)英語(yǔ)教育第一品牌。新東方教育科技集團(tuán)于2006年9月7日在美國(guó)紐約證券交易所成功上市。新東方的戰(zhàn)略選擇——定位英語(yǔ)培訓(xùn)，在全國(guó)進(jìn)行地域擴(kuò)張中國(guó)約有2億人在學(xué)習(xí)英語(yǔ)，英語(yǔ)培訓(xùn)是整個(gè)培訓(xùn)市場(chǎng)上最為活躍的一塊細(xì)分市場(chǎng)。新東方占據(jù)了全國(guó)留學(xué)英語(yǔ)培訓(xùn)市場(chǎng)的50%，同時(shí)開始涉足大學(xué)英語(yǔ)考試、全國(guó)公共英語(yǔ)等級(jí)考試、職稱英語(yǔ)考試等細(xì)分市場(chǎng)。新東方達(dá)到合理規(guī)模后，通過企業(yè)核心業(yè)務(wù)在外地的復(fù)制，迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，占據(jù)市場(chǎng)份額，把英語(yǔ)培訓(xùn)做成一個(gè)全國(guó)的品牌。案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略1993年冬，俞敏洪在一間10平方米6.1企業(yè)戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略計(jì)劃的組成部分

4一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、系統(tǒng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和方向性的問題。戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素6.1企業(yè)戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略計(jì)劃的組成部分4一、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)該如何在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)（事業(yè)部、子公司的目標(biāo)、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點(diǎn)、組合方案等）職能部門戰(zhàn)略:為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的短期性戰(zhàn)略。重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)范

(一)公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略的研究對(duì)象是一個(gè)由一些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)或事業(yè)單位組合成的企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。

1、公司戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問題：（1）“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？”，即確定企業(yè)的使命與任務(wù)，產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；（2）“我們?cè)鯓尤ス芾磉@些業(yè)務(wù)？”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等(一)公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略的研究對(duì)象是

2、公司的戰(zhàn)略就是公司管理層對(duì)如下關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題的答案：

（1）究竟是建立單業(yè)務(wù)組合還是建立多元化業(yè)務(wù)組合？（2）究竟是滿足廣泛范圍的顧客的需求還是聚集于某一個(gè)特定的小市場(chǎng)？（3）究竟是發(fā)展狹窄的產(chǎn)品線還是發(fā)展廣闊的產(chǎn)品線？（4）究竟是將公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立于低成本之上還是建立于產(chǎn)品特質(zhì)優(yōu)越線上，或建立于獨(dú)特的組織能力之上？如何對(duì)變幻的顧客偏好做出反應(yīng)？（5）究竟覆蓋多大面積的地理區(qū)域？如何對(duì)新市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出反應(yīng)？如何使公司在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不斷成長(zhǎng)？

3、公司戰(zhàn)略的內(nèi)容：公司的戰(zhàn)略關(guān)心的是幾個(gè)“如何”：如何增長(zhǎng)業(yè)務(wù)量？如何滿足客戶？如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何對(duì)變化的環(huán)境做出反應(yīng)？如何來(lái)管理公司的職能單元建立必要的組織能力？如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)？2、公司的戰(zhàn)略就是公司管理層對(duì)如下關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題的答案：（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問題。

（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。

（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）職能戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的組成部分二、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的組成部分三、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的加強(qiáng)需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的迅速變化，需求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動(dòng)職工積極性,增加企業(yè)凝聚力的作用。下面我們以中外企業(yè)的發(fā)展來(lái)體會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性10三、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展開創(chuàng)中國(guó)承包經(jīng)營(yíng)的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團(tuán)；“滿負(fù)荷工作法”締造者張興讓統(tǒng)率的石家莊第一塑料廠都僅僅十年不到就從峰巔跌至谷地。昔日響徹大江南北的武漢無(wú)線電廠的長(zhǎng)江音響不到十年被進(jìn)口音響全面大?。?0年代電子行業(yè)的兩小龍，常州星球和鹽城燕舞如今是無(wú)聲無(wú)息。號(hào)稱“中國(guó)醫(yī)藥航空母艦”的中原制藥廠風(fēng)光8年卻負(fù)債30個(gè)億；黑土地上名貴世界的吉林人參蜂皇漿僅僅六年便銷售不暢中國(guó)企業(yè)的流星現(xiàn)象開創(chuàng)中國(guó)承包經(jīng)營(yíng)的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團(tuán)；“滿負(fù)荷工集體企業(yè)中，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)90年代初稱為全國(guó)商業(yè)第一號(hào)，僅僅幾年也就威風(fēng)；94年冉冉升起廣州太陽(yáng)神集團(tuán)，今日已不知“太陽(yáng)從何升起”；號(hào)稱湖北第一村的幸福集團(tuán)現(xiàn)在已是支離破碎。民營(yíng)企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽(yáng)的飛龍集團(tuán)、珠海的巨人集團(tuán)、海南的椰風(fēng)集團(tuán)、濟(jì)南的三珠集團(tuán)、陜西的505集團(tuán)、吉林的威特集團(tuán)等如今都凄然無(wú)光了。12集體企業(yè)中，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)90年代初稱為全國(guó)商業(yè)第一號(hào)，僅僅國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司開創(chuàng)年國(guó)別產(chǎn)業(yè)勞力士1785瑞士手表杜邦1802

美國(guó)化學(xué)P&G1837美國(guó)日化雀巢1865瑞士食品麥當(dāng)勞1845美國(guó)快餐奔馳1870德國(guó)汽車AT&T1885美國(guó)通訊強(qiáng)生1886美國(guó)醫(yī)藥13國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司開創(chuàng)年國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司開創(chuàng)年國(guó)別產(chǎn)業(yè)西爾斯1886美國(guó)百貨零售可口可樂1886美國(guó)飲料業(yè)吉利1901美國(guó)日用品剃須刀福特1903美國(guó)汽車通用汽車1910美國(guó)汽車IBM1911美國(guó)計(jì)算機(jī)豐田1918日本汽車松下1918日本家電

14國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司開創(chuàng)年國(guó)內(nèi)企業(yè)流星現(xiàn)象的原因1、缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；2、經(jīng)營(yíng)觀念陳舊；3、經(jīng)營(yíng)決策缺乏理性；4、炒作市場(chǎng)而不是培育市場(chǎng)；5、激勵(lì)和約束忽視人性；6、創(chuàng)新意識(shí)和能力不足；7、經(jīng)營(yíng)者理論素質(zhì)差；8、過分集權(quán)與家族化管理；9、異地分支機(jī)構(gòu)管理失控。15國(guó)內(nèi)企業(yè)流星現(xiàn)象的原因1、缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；156.2-6.4企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的過程戰(zhàn)略計(jì)劃過程，又叫做戰(zhàn)略管理過程。它是指企業(yè)通過制定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合計(jì)劃和新業(yè)務(wù)計(jì)劃，在企業(yè)的目標(biāo)和資源（或能力）與迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實(shí)可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過程。2、拓展業(yè)務(wù)3、制定產(chǎn)品投資組合1、確定企業(yè)使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略6.2-6.4企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的過程戰(zhàn)略計(jì)劃過程，又叫做戰(zhàn)略管一、企業(yè)使命企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)使命。彼得·德魯克的5個(gè)經(jīng)典問題：1、我們的事業(yè)是什么？2、我們的顧客群是誰(shuí)？3、顧客的需要是什么？4、我們用什么特殊的能力來(lái)滿足顧客的需求？5、如何看待股東、客戶、員工、社會(huì)的利益？

6.2戰(zhàn)略計(jì)劃過程（一）：

確定企業(yè)使命和目標(biāo)一、企業(yè)使命6.2戰(zhàn)略計(jì)劃過程（一）：

確規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命需要考慮的因素企業(yè)使命說明書應(yīng)具備的條件企業(yè)過去歷史的突出特征企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的資源情況企業(yè)的特有能力市場(chǎng)導(dǎo)向切實(shí)可行富有號(hào)召力具有穩(wěn)定性本化妝品企業(yè)的任務(wù)是滿足顧客的美容需要本企業(yè)的任務(wù)是提供物美價(jià)廉的真空吸塵器，創(chuàng)造清潔衛(wèi)生的環(huán)境，保證人民身體健康。具有前瞻性規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命需要考慮的因素企業(yè)使命說明書應(yīng)具備的案例：優(yōu)秀公司使命精選

●奧的斯：我們的使命：為任何顧客提供一種向上、向下和向側(cè)面進(jìn)行短距離地、比任何其他類似企業(yè)更為可靠地運(yùn)輸人和其他物體的方式。案例：●奧的斯：●Kmart凱馬特公司我們的使命：凱馬特將成為有孩子的中產(chǎn)階級(jí)家庭選擇打折商品的最佳去處，凱馬特將在競(jìng)爭(zhēng)中更好地滿足他們?nèi)粘５暮图竟?jié)性的購(gòu)物需要。案例：優(yōu)秀公司使命精選

●Kmart凱馬特公司案例：●三星我們的使命：三星將所有的人力、技術(shù)致力于創(chuàng)造上乘的產(chǎn)品和服務(wù)，為蒸蒸日上的國(guó)際社會(huì)做出貢獻(xiàn)。案例：優(yōu)秀公司使命精選

●三星案例：●國(guó)泰航空我們的使命：國(guó)泰航空首先確保飛行安全，之后全心全意提供服務(wù)，鼓勵(lì)服務(wù)爭(zhēng)創(chuàng)領(lǐng)導(dǎo)地位，提供上乘的財(cái)務(wù)回報(bào)，開創(chuàng)光明的職業(yè)前景，目標(biāo)是要將國(guó)泰航空建設(shè)成全球最受尊敬的航空公司案例：優(yōu)秀公司使命精選

●國(guó)泰航空案例：例：世界優(yōu)秀企業(yè)的使命

迪斯尼——使人們過得快活諾基亞－－科技以人為本蒙牛－－百年蒙牛,強(qiáng)乳興農(nóng)微軟公司——致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個(gè)人電腦軟件索尼公司——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)耐克公司——體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、獲勝和擊敗對(duì)手的感覺沃爾瑪公司——給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西IBM公司——無(wú)論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步萬(wàn)科——建筑無(wú)限生活企業(yè)使命類似于口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)；但決不是口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)！

例：世界優(yōu)秀企業(yè)的使命迪斯尼——使人們過得快活二、企業(yè)目標(biāo)1、目標(biāo)的含義企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)任務(wù)的具體化。它是企業(yè)在分析內(nèi)外諸方面因素基礎(chǔ)上作出的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)期結(jié)果。2、企業(yè)目標(biāo)的要求整體性層次性穩(wěn)定性一致性效益性可行性數(shù)量化24二、企業(yè)目標(biāo)1、目標(biāo)的含義2、企業(yè)目標(biāo)的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)使命增加銷售額出租更多設(shè)備,以增加租金和設(shè)備的使用率銷售更多基本設(shè)備增加收益減少投資降低成本尋求增加現(xiàn)有設(shè)備的使用率銷售更多的附加設(shè)備延長(zhǎng)出租設(shè)備的使用年限提供良好的設(shè)備和服務(wù)，滿足顧客的通訊需要到第二年年底提高投資收益率到8%在不致減少顧客使用的前提下，提高收費(fèi)率例：某通訊公司的企業(yè)目標(biāo)

市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)增加銷售額出租更多設(shè)備,以增加租金和

通常，預(yù)期的銷售額和盈利都低于企業(yè)所希望達(dá)到的水平，即在未來(lái)所希望的銷售水平和預(yù)計(jì)的銷售水平之間出現(xiàn)了缺口，稱之為戰(zhàn)略計(jì)劃缺口。企業(yè)的決策者就必須創(chuàng)造性地填補(bǔ)這一戰(zhàn)略計(jì)劃缺口。這就需要制定一個(gè)新業(yè)務(wù)的計(jì)劃，開辟新的業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)能夠滿足戰(zhàn)略目標(biāo)完成，新業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃就不一定要有。

關(guān)鍵要分析有否“戰(zhàn)略計(jì)劃缺口”。6.2戰(zhàn)略計(jì)劃過程（三）：

拓展業(yè)務(wù)——選擇合宜的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略復(fù)雜性密集性成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多元化成長(zhǎng)通常，預(yù)期的銷售額和盈利都低于企業(yè)所希望達(dá)到的一、密集性市場(chǎng)機(jī)會(huì)——密集性增長(zhǎng)——企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification產(chǎn)品/市場(chǎng)擴(kuò)展方格圖擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，增加消費(fèi)量和人數(shù)尋找新的細(xì)分市場(chǎng)和擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)增加產(chǎn)品品種、規(guī)格和花色等等一、密集性市場(chǎng)機(jī)會(huì)——密集性增長(zhǎng)1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開現(xiàn)有市場(chǎng)沒有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

鼓勵(lì)現(xiàn)有顧客多買。

爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。爭(zhēng)取尚未購(gòu)買的潛在顧客。現(xiàn)有市場(chǎng)沒有飽和市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略鼓勵(lì)現(xiàn)有未開發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)生產(chǎn)能力過?；A(chǔ)工業(yè)快速的全球化在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場(chǎng)

增加新的銷售渠道

增加新的銷售地區(qū)

市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略未開發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的銷售渠道30在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品具有很好的研發(fā)能力產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

增加新的特色。增加新的檔次。增加新的換代品。

30在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略增加新的特色。案例：星巴克的密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略星巴克在20世紀(jì)70年代于美國(guó)西雅圖開始它的創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，它是作為咖啡零售商向當(dāng)?shù)乜Х葠酆谜咄其N新鮮咖啡豆的場(chǎng)所。到了2000年，新任的星巴克首席執(zhí)行管霍華德.舒爾茲開始實(shí)現(xiàn)他當(dāng)初于1982年到星巴克時(shí)就意識(shí)到為顧客直接提供美味咖啡還存在未滿足的市場(chǎng)的夢(mèng)想，這就形成了星巴克的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，并幫助公司在西雅圖獲得了忠誠(chéng)顧客的基礎(chǔ)。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是星巴克的下一個(gè)步驟，公司將西雅圖運(yùn)行成功的模式應(yīng)用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后進(jìn)入了全球。一旦公司將自己定義為全球上千個(gè)城市的咖啡供應(yīng)者，星巴克就會(huì)通過向顧客提供新品包括CD和《JOE》的時(shí)尚雜志，實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略來(lái)增加顧客的數(shù)量。最后，星巴克在雜貨商的走廊里開始銷售福來(lái)報(bào)喜（Frappuccino）瓶裝飲料、星巴克冰淇淋和達(dá)祖（Tazo）茶。案例：星巴克的密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略星巴克在20世紀(jì)70年代于美國(guó)西二、一體化市場(chǎng)機(jī)會(huì)——一體化增長(zhǎng)——企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，且企業(yè)把自己的營(yíng)銷活動(dòng)延伸到供、產(chǎn)、銷不同的環(huán)節(jié)而使自身獲得發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。形式：（1）后向一體化（2）前向一體化（3）水平一體化A公司（大制造商）批發(fā)商零售商原材料供應(yīng)商B公司（國(guó)內(nèi)外同種類型的企業(yè)）用戶水平一體化后向一體化前向一體化即企業(yè)收購(gòu)、兼并競(jìng)爭(zhēng)者的同種類型的企業(yè)或合資經(jīng)營(yíng)即企業(yè)通過收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化

即企業(yè)通過收購(gòu)或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化消費(fèi)者二、一體化市場(chǎng)機(jī)會(huì)——一體化增長(zhǎng)A公司（大制造商）批發(fā)商零售定義在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車收購(gòu)了10%的銷售渠道向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長(zhǎng)顯著沃爾瑪悖論定義例子向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，而第一糟的事是不與沃爾瑪簽約。渠道霸權(quán)終端為王沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，渠道霸權(quán)終端為王35定義在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進(jìn)行聯(lián)合向后一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應(yīng)商的數(shù)目少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目多行業(yè)的某個(gè)部分高速度增長(zhǎng)公司具有足夠的資本和人力資源來(lái)管理新的企業(yè)35定義例子向后一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公案例：安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略”

國(guó)內(nèi)地板行業(yè)巨頭安信再次實(shí)施擴(kuò)張策略，為蘇州的新生產(chǎn)基地舉行奠基儀式。據(jù)安信副總裁介紹：'此次新的生產(chǎn)基地建設(shè)，是安信實(shí)施'后向一體化戰(zhàn)略'，打通產(chǎn)業(yè)鏈條的又一關(guān)鍵步驟，重點(diǎn)在于加強(qiáng)地板基材供應(yīng)能力和進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)能'。據(jù)了解，以生產(chǎn)實(shí)木地板與實(shí)木復(fù)合地板聞名于業(yè)內(nèi)的安信近年來(lái)擴(kuò)張迅速，進(jìn)入新的領(lǐng)域之后，安信進(jìn)一步實(shí)施其'后向一體化戰(zhàn)略'，保持其一貫的資源性優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)地板行業(yè)的一些以印尼、馬來(lái)西亞為原材料供應(yīng)基地的地板廠家經(jīng)營(yíng)困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來(lái)西亞等國(guó)家對(duì)木材采伐與出口進(jìn)行了強(qiáng)力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供應(yīng)鏈遭重挫，而此前安信通過實(shí)施‘后向一體化策略’，在南美地區(qū)與巴西120多個(gè)供應(yīng)商建立緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系并取得優(yōu)先采購(gòu)權(quán)，有力的保障了材源供給。據(jù)悉，安信新生產(chǎn)基地一期工程主要用于生產(chǎn)實(shí)木復(fù)合地板、實(shí)木地板坯料和實(shí)木復(fù)合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個(gè)生產(chǎn)鏈條提供地板基材，從而有效整合產(chǎn)業(yè)鏈條。36案例：安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略”國(guó)內(nèi)地板行業(yè)企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)①向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對(duì)原材料具有更大的控制權(quán)。

②向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道③企業(yè)可以通過縱向一體化實(shí)現(xiàn)壟斷

企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)①向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對(duì)原材料具企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)①縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙②企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，帶來(lái)管理上的復(fù)雜化③向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)④可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題38企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)①縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案例：中海油博弈海外市場(chǎng)39啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案例：中海油博弈海外市場(chǎng)定義擁有競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制案例聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷可以在高速增長(zhǎng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)增加經(jīng)濟(jì)規(guī)?？梢蕴峁┲饕母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以解決本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源的問題40定義案例橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷40制造商副產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分部運(yùn)輸營(yíng)銷信息維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)運(yùn)輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財(cái)務(wù)案例：一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商副產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分部運(yùn)輸營(yíng)銷信息維修/服務(wù)原三、多元化市場(chǎng)機(jī)會(huì)——多元化增長(zhǎng)——企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時(shí)就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。同心多元化例：汽車制造商增加拖拉機(jī)生產(chǎn)水平多元化例:生產(chǎn)化肥的企業(yè)增加農(nóng)機(jī)項(xiàng)目集團(tuán)多元化例：企業(yè)兼并收購(gòu)其他企業(yè)或者投資其他行業(yè)優(yōu)點(diǎn)：容易發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)較小。優(yōu)點(diǎn)：熟悉消費(fèi)者需求、充分利用市場(chǎng)資源。

缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)最大。三、多元化市場(chǎng)機(jī)會(huì)——多元化增長(zhǎng)同心多元化水平多元化集團(tuán)多元1、同心多角化：企業(yè)利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類汽車摩托車拖拉機(jī)1、同心多角化：企業(yè)利用現(xiàn)有物質(zhì)技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品

2、橫向多角化：企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和顧客的需要，采用不同技術(shù)開新產(chǎn)品，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍2、橫向多角化：企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)和顧客的需要，采用不

3、綜合多角化（集團(tuán)多元化）：企業(yè)所擴(kuò)張的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)相關(guān)3、綜合多角化（集團(tuán)多元化）：企業(yè)所擴(kuò)張的新產(chǎn)品、新“格蘭仕啟示”之一：先做專，再做多，做多也只做相關(guān)多元化格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)。92年轉(zhuǎn)向微波爐。轉(zhuǎn)向微波爐之后，格蘭仕將原來(lái)眾多與微波爐無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)統(tǒng)統(tǒng)放棄掉，就連年利潤(rùn)800萬(wàn)元、出口3000萬(wàn)元的羽絨服產(chǎn)業(yè)，也果斷出售，集中精力做微波爐。5年后，已成為國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)中的巨鱷。之后，格蘭仕也開始生產(chǎn)空調(diào)、電風(fēng)扇等多種產(chǎn)品，但都屬于家電行業(yè)，從產(chǎn)業(yè)上看，仍然是專，或者說叫產(chǎn)品的多元化，而不是產(chǎn)業(yè)的多元化。這種同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品多元化，是相關(guān)度很高的多元化。首先是品牌相關(guān)，所有產(chǎn)品都可以運(yùn)用格蘭仕品牌；其次是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)相關(guān)；其三是相當(dāng)一部分生產(chǎn)能力相關(guān)，有些設(shè)備可以共用；其四是管理相關(guān)，現(xiàn)有人的管理體系和管理者的經(jīng)驗(yàn)，都可以延伸到新的產(chǎn)品上。格蘭仕由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、電風(fēng)扇等產(chǎn)品的相關(guān)多元化，實(shí)現(xiàn)了由規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的最大化，到范圍經(jīng)濟(jì)效益的最大化。“格蘭仕啟示”之一：先做專，再做多，做多也只做相關(guān)多元化運(yùn)用多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的注意事項(xiàng)運(yùn)用多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力；具有足夠的資金支持；具備相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具備關(guān)系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；企業(yè)的知名度高；企業(yè)綜合管理能力強(qiáng)。運(yùn)用多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的注意事項(xiàng)運(yùn)用多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身案例雙匯與春都：不同的戰(zhàn)略，不同的結(jié)局雙匯和春都集團(tuán)是我國(guó)兩大肉類加工企業(yè)，兩家企業(yè)有很多相似的地方。同樣曾經(jīng)是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè)、同是中國(guó)名牌、同是地處中原、同是國(guó)有企業(yè)。然而就是這樣的兩個(gè)具有很多的相似之處的企業(yè)，卻走向了完全不同的結(jié)局。1987年8月，第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽(yáng)誕生。從此，春都引領(lǐng)中國(guó)火腿腸產(chǎn)業(yè)從無(wú)到有，市場(chǎng)占有率曾經(jīng)一度高達(dá)70%，資產(chǎn)達(dá)到29億元。6年后才有了雙匯品牌的出現(xiàn)。1993年3月，春都集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起成立“洛陽(yáng)春都食品股份有限公司”在深圳證券交易所掛牌上市，股票代碼000885。雙匯集團(tuán)于1998年在深圳上市，股票代碼000895。上市注冊(cè)資本34237萬(wàn)元。然而同為上市公司的兩家河南肉類加工企業(yè)，春都卻黯然退市，結(jié)束了昔日的輝煌，而雙匯發(fā)展一直是一只業(yè)績(jī)不錯(cuò)的股票。案例雙匯與春都：不同的戰(zhàn)略，不同的結(jié)局雙匯和春都集團(tuán)是我國(guó)“春都”陷入“多元化陷阱”

20世紀(jì)80年代后半期至90年代前半期,運(yùn)用與企業(yè)當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境及內(nèi)部條件都極為匹配的前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境要求及企業(yè)當(dāng)時(shí)的內(nèi)部資源條件。因此使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)取得了成功，獲得了發(fā)展。進(jìn)入90年代中期以后，春都人在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策上變得不太謹(jǐn)慎了：急于想把企業(yè)做得更大，取得更快的發(fā)展。

1.繼續(xù)圍繞肉類加工業(yè)務(wù)實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略——發(fā)展養(yǎng)殖、飼料加工、包裝項(xiàng)目

2.又選擇了非相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。他們?cè)谳^短的時(shí)間內(nèi)，其經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條一體化與多元化同時(shí)并舉的發(fā)展道路。企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜，相互間關(guān)聯(lián)度低。與其原主業(yè)之間也無(wú)任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間集中。這種企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)致了以下后果：

1、企業(yè)資源分散、主業(yè)投入不足，難以滿足維持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要。

2、新上項(xiàng)目資本需求巨大，造成項(xiàng)目相互間資源爭(zhēng)奪嚴(yán)重，多數(shù)項(xiàng)目投入不足，使企業(yè)陷入“多元化陷阱”而不能自拔。

3、盲目兼并使企業(yè)背了沉重的包袱。

“春都”陷入“多元化陷阱”20世紀(jì)80年代后半雙匯依靠“多元化戰(zhàn)略”的成功

同樣是地處中原大地，同樣是肉類加工企業(yè)的雙匯集團(tuán)，與春都卻是完全相反的命運(yùn)。這不得不讓人反思。如果從發(fā)展歷史來(lái)看，雙匯一開始完全處于劣勢(shì)。雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽(yáng)肉聯(lián)廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬(wàn)元，企業(yè)累計(jì)虧損534萬(wàn)元，而洛陽(yáng)肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是2000萬(wàn)元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅200萬(wàn)元。1986年，中國(guó)第一根火腿腸在洛陽(yáng)肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到11．599億元、1．082億元，而雙匯集團(tuán)僅為8．57億元和7045萬(wàn)元。在與雙匯的競(jìng)爭(zhēng)中，各個(gè)方面都占有優(yōu)勢(shì)的春都失敗了，雙匯成為了勝利者。1．雙匯對(duì)自己的定位很明確。與春都的模糊定位截然不同的是雙匯對(duì)自己的定位一直以來(lái)很明確。雙匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán)。作為一個(gè)肉類加工企業(yè)，雙匯很少涉及其他不相關(guān)的行業(yè)，主業(yè)非常明確。在明確主業(yè)的前提下，雙匯積極推進(jìn)肉類綠色工程，從種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、飼料業(yè)到屠宰業(yè)、肉類加工業(yè)、化工包裝業(yè)、商業(yè)建立綠色產(chǎn)業(yè)鏈條。雙匯采取了相關(guān)多元化戰(zhàn)略。雙匯依靠“多元化戰(zhàn)略”的成功同樣是地處中原大地，同樣是肉類2．雙匯的多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)。如果我們來(lái)看一下雙匯涉足的行業(yè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)是一條肉類產(chǎn)品加工的產(chǎn)業(yè)鏈。在這條產(chǎn)業(yè)鏈里面，雙匯的銷售、運(yùn)作與管理的協(xié)同效應(yīng)表露無(wú)遺，價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)得到了進(jìn)一步的整合，整個(gè)價(jià)值鏈也形成了一種協(xié)同效應(yīng)?，F(xiàn)在雙匯的品牌成了肉類加工食品的代名詞，在人們?nèi)找孀⒅亟】档臅r(shí)候，雙匯的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，雙匯已經(jīng)將自己的鏈條從上游一直延伸到了終端，使企業(yè)的運(yùn)作形成了一種良性的循環(huán)。

3．雙匯的多元化經(jīng)營(yíng)不斷地加強(qiáng)了企業(yè)的核心能力雙匯的核心能力無(wú)疑是在肉類產(chǎn)品的加工和經(jīng)營(yíng)方面。從雙匯涉足的行業(yè)可以看出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)加強(qiáng)了其在肉類產(chǎn)品加工和經(jīng)營(yíng)方面的核心能力，加強(qiáng)了自己的品牌形象。隨著品牌形象在消費(fèi)者心目中日益的突出和加強(qiáng)，也就提高了顧客對(duì)雙匯品牌的忠誠(chéng)度。正是因?yàn)殡p匯的主業(yè)明確，核心能力清晰，多元化戰(zhàn)略正確，才使得雙匯有可能集中有限的資源用在培育自身的核心能力上，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。2．雙匯的多元化戰(zhàn)略充分發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)。

產(chǎn)品投資組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內(nèi)部以產(chǎn)品為單位的各部門的比例。分析業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)：資源的有限性

分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的方法

BCG法（市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣）

GE法（多因素投資組合矩陣）526.2戰(zhàn)略計(jì)劃過程（三）：

制定產(chǎn)品投資組合產(chǎn)品投資組合：企業(yè)將資金投入本企業(yè)的內(nèi)部以產(chǎn)品為單位的各部20%10%0一、波士頓咨詢公司模型（市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣）

（BostonConsultingGroupApproach）6543217810x1.0x0.1x市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率（RelativeMarketShare），指企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率相對(duì)于最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率的比率。明星類★問題類

?現(xiàn)金牛類瘦狗類市場(chǎng)增長(zhǎng)率（MarketGrowthRate），指企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位所在的市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率。20%一、波士頓咨詢公司模型（市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩相對(duì)市場(chǎng)占有率計(jì)算示例公司市場(chǎng)份額%

1976年市場(chǎng)增長(zhǎng)率%本田

37.9

3%雅馬哈

20.4

3%哈雷

6.8

3%若是哈雷公司計(jì)算其相對(duì)市場(chǎng)占有率應(yīng)為:6.8/37.9=0.18若是本田計(jì)算其相對(duì)市場(chǎng)占有率應(yīng)為:37.9/20.4

=1.86相對(duì)市場(chǎng)占有率計(jì)算示例公司市場(chǎng)份額%市場(chǎng)增長(zhǎng)率%本瘦狗類業(yè)務(wù)低增長(zhǎng)-低份額低利潤(rùn)潛量現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)低增長(zhǎng)-高份額已經(jīng)建立的、成功的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位能夠產(chǎn)生大量現(xiàn)金問題業(yè)務(wù)高增長(zhǎng)率-低市場(chǎng)份額需要較多資源投入轉(zhuǎn)為明星或淘汰明星業(yè)務(wù)高市場(chǎng)份額高增長(zhǎng)率需要大量資金投入以支持其增長(zhǎng)?波士頓咨詢集團(tuán)方法（BCG）

資源分配決策22%10%0%10X1X0.1X發(fā)展保持發(fā)展收割收割放棄收割放棄瘦狗類業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)?波士頓咨詢集團(tuán)方法（B高

銷售贈(zèng)長(zhǎng)率

低

高

相對(duì)市場(chǎng)占有率

低明星產(chǎn)品

?問題產(chǎn)品

$金牛產(chǎn)品

狗類產(chǎn)品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業(yè)務(wù)項(xiàng)目整頓結(jié)果：發(fā)展(Develop):維持(Hold):(建議策略)

收割(Harvest):放棄(Divest):案例：香港嘉頓公司業(yè)務(wù)整頓案例高明星產(chǎn)品?問題產(chǎn)品餅糖雪月酒餐健面嘉頓案例：某企業(yè)經(jīng)營(yíng)的六種產(chǎn)品銷售情況如下表

（單位：百萬(wàn)元）業(yè)務(wù)本企業(yè)銷售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額

前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564用BCG（波士頓矩陣法）分析該企業(yè)的六種產(chǎn)品57案例：某企業(yè)經(jīng)營(yíng)的六種產(chǎn)品銷售情況如下表業(yè)務(wù)本企業(yè)銷售計(jì)算行業(yè)的銷售增長(zhǎng)率G和企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率M：業(yè)務(wù)本企業(yè)銷售額行業(yè)中最大的三家企業(yè)的銷售額全行業(yè)銷售額前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564GA＝MA＝GB＝(27-25)÷25×100%=8.0％MB＝1.2÷1.2=1GC＝(40-35)÷35×100%=14.0％MC＝2.5÷2.0=1.25GD＝(30-30)÷30×100%=0

MD＝0.8÷1.0=0.8GE＝(45-40)÷40×100%=12.5％ME＝2.1÷2.8=0.75GF＝(64-60)÷60×100%=6.7％MF＝3.5÷3.0=1.17(25-20)÷20×100%=25.0%0.4÷1.0＝0.4計(jì)算行業(yè)的銷售增長(zhǎng)率G和企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率M：業(yè)務(wù)本企業(yè)銷按“成長(zhǎng)/份額”矩陣圖對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類Stars★Questionmarks?Cashcow

DogsFEDCBA市場(chǎng)增長(zhǎng)率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對(duì)市場(chǎng)占有率Build/Harvest/DivestBuildHold/HarvestDivest/Harvest按“成長(zhǎng)/份額”矩陣圖對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類Stars★

競(jìng)爭(zhēng)能力聯(lián)軸航天設(shè)備活動(dòng)隔板安全閥油泵5.003.672.331.005.003.672.331.00大中小市場(chǎng)吸引力強(qiáng)中

弱水泵離合器市場(chǎng)吸引力取決于市場(chǎng)大小、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史的利潤(rùn)率等。競(jìng)爭(zhēng)能力由該單位的市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。二、通用電氣公司法（多因素業(yè)務(wù)組合矩陣）（GeneralElectricApproach）競(jìng)爭(zhēng)能力聯(lián)軸航天設(shè)備活動(dòng)隔板安全閥油泵5.003.451.00必須是可接受的0.051.000.050.102.000.050.153.000.050.453.000.150.302.000.150.604.000.151.005.000.20環(huán)境影響通貨膨脹競(jìng)爭(zhēng)密集程度年市場(chǎng)成長(zhǎng)率0.804.000.20社會(huì)/政治/法律能源要求技術(shù)要求歷史毛利率總體市場(chǎng)大小加權(quán)值定值(1-5)權(quán)數(shù)市場(chǎng)吸引力通用電氣公司多因素投資組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)力量所含各要素3.451.00必須是可接受的0.051.000.050.14.301.000.204.000.050.804.000.100.255.000.050.453.000.150.102.000.050.153.000.050.255.000.050.204.000.050.505.000.100.404.000.10管理人員單位成本促銷效率產(chǎn)品質(zhì)量0.604.000.15開發(fā)研究實(shí)績(jī)生產(chǎn)效率分銷網(wǎng)絡(luò)份額成長(zhǎng)0.404.000.10物資供應(yīng)生產(chǎn)能力品牌知名度市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)能力通用電氣公司多因素投資組合模型行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力所含各要素加權(quán)值定值(1-5)權(quán)數(shù)4.301.000.204.000.050.804.000.通用電氣公司法（多因素業(yè)務(wù)組合矩陣）

資源分配決策

保持優(yōu)勢(shì)鞏固投資有選擇發(fā)展擇優(yōu)發(fā)展選擇或管理現(xiàn)有收入有限發(fā)展或收縮鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入放棄強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)力量高中低行業(yè)吸引力收割/放棄投資/發(fā)展維持/盈利通用電氣公司法（多因素業(yè)務(wù)組合矩陣）

資源分配決策保持鞏固GE法較BCG法有較多的優(yōu)點(diǎn):BCG分析簡(jiǎn)單明了，直觀性強(qiáng)，明確了企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)間資源流向關(guān)系，是目前世界上流行的一種戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)的方法。但在實(shí)踐中企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是很困難的，且按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額，把企業(yè)的市場(chǎng)業(yè)務(wù)分為四種類型，相對(duì)來(lái)說，有些過于簡(jiǎn)單。首先，評(píng)價(jià)因素的擴(kuò)展，使之在評(píng)價(jià)中的考慮的問題更為全面；因此可以提高評(píng)價(jià)的科學(xué)性并更能準(zhǔn)確反映實(shí)際情況；

；其次，對(duì)特定的企業(yè)和在特定的條件下，可以選擇特定的因素進(jìn)行分析，使其更具針對(duì)性；最后GE矩陣還可以分析一個(gè)業(yè)務(wù)單位可能的戰(zhàn)略方向，企業(yè)中所有業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略地位，確定企業(yè)投資的優(yōu)先順序，指導(dǎo)資源的分配。GE法包括BCG法的優(yōu)點(diǎn)；而BCG法，可以看作是GE法的一個(gè)特例。但是矩陣中所采用的加權(quán)計(jì)分法所得的數(shù)字在相當(dāng)大程度上是人為的，所以有一定的主觀危險(xiǎn)性；作為一種確定投資的優(yōu)先順序的方法并不完全適用且缺乏對(duì)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性分析。

GE法較BCG法有較多的優(yōu)點(diǎn):BCG分析簡(jiǎn)單明了，直觀性強(qiáng)，6.5市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程所謂市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程，就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其任務(wù)和目標(biāo)而發(fā)現(xiàn)、分析、選擇和利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)的管理過程。Ⅳ管理市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)Ⅲ設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合Ⅰ分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)Ⅱ選擇目標(biāo)市場(chǎng)6.5市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程市場(chǎng)營(yíng)銷管理過程Ⅳ管理市場(chǎng)Ⅲ設(shè)計(jì)市場(chǎng)人口統(tǒng)計(jì)/經(jīng)濟(jì)技術(shù)/自然環(huán)境環(huán)境政治/法律社會(huì)/文化環(huán)境環(huán)境營(yíng)銷中介單位供應(yīng)商公眾競(jìng)爭(zhēng)者

統(tǒng)營(yíng)系銷息計(jì)信劃銷系營(yíng)統(tǒng)營(yíng)營(yíng)銷銷控組制織系執(zhí)統(tǒng)統(tǒng)系行

目標(biāo)顧客公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的影響因素66促銷地點(diǎn)產(chǎn)品價(jià)格人口統(tǒng)計(jì)/經(jīng)濟(jì)第六章企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”——《孫子兵法?形篇》第六章企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來(lái)討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對(duì)手。突然森林中跑出來(lái)一個(gè)大黑熊，此時(shí)一個(gè)老板急忙打開旅行包，拿出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！币氚咐伎寂c分析有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略

1993年冬，俞敏洪在一間10平方米的小屋內(nèi)創(chuàng)辦了自己的英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)?！聳|方自1993年創(chuàng)辦以來(lái)，新東方注冊(cè)學(xué)員累計(jì)達(dá)到400萬(wàn)人次。據(jù)說，海外中國(guó)留學(xué)生中有70%來(lái)自新東方。新東方是中國(guó)英語(yǔ)教育第一品牌。新東方教育科技集團(tuán)于2006年9月7日在美國(guó)紐約證券交易所成功上市。新東方的戰(zhàn)略選擇——定位英語(yǔ)培訓(xùn)，在全國(guó)進(jìn)行地域擴(kuò)張中國(guó)約有2億人在學(xué)習(xí)英語(yǔ)，英語(yǔ)培訓(xùn)是整個(gè)培訓(xùn)市場(chǎng)上最為活躍的一塊細(xì)分市場(chǎng)。新東方占據(jù)了全國(guó)留學(xué)英語(yǔ)培訓(xùn)市場(chǎng)的50%，同時(shí)開始涉足大學(xué)英語(yǔ)考試、全國(guó)公共英語(yǔ)等級(jí)考試、職稱英語(yǔ)考試等細(xì)分市場(chǎng)。新東方達(dá)到合理規(guī)模后，通過企業(yè)核心業(yè)務(wù)在外地的復(fù)制，迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，占據(jù)市場(chǎng)份額，把英語(yǔ)培訓(xùn)做成一個(gè)全國(guó)的品牌。案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略1993年冬，俞敏洪在一間10平方米6.1企業(yè)戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略計(jì)劃的組成部分

70一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各種特定目標(biāo)以求自身發(fā)展而設(shè)計(jì)的行動(dòng)綱領(lǐng)或方案。它涉及到企業(yè)發(fā)展中帶有全局性、系統(tǒng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和方向性的問題。戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素6.1企業(yè)戰(zhàn)略的含義及戰(zhàn)略計(jì)劃的組成部分4一、企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、組織模式、發(fā)展規(guī)模、投資決策等等經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)該如何在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)（事業(yè)部、子公司的目標(biāo)、任務(wù)、特色、戰(zhàn)略點(diǎn)、組合方案等）職能部門戰(zhàn)略:為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的短期性戰(zhàn)略。重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略：企業(yè)最高層次戰(zhàn)略。任務(wù)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)范

(一)公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略的研究對(duì)象是一個(gè)由一些相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)或事業(yè)單位組合成的企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。

1、公司戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面的問題：（1）“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？”，即確定企業(yè)的使命與任務(wù)，產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；（2）“我們?cè)鯓尤ス芾磉@些業(yè)務(wù)？”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等(一)公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略的研究對(duì)象是

2、公司的戰(zhàn)略就是公司管理層對(duì)如下關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題的答案：

（1）究竟是建立單業(yè)務(wù)組合還是建立多元化業(yè)務(wù)組合？（2）究竟是滿足廣泛范圍的顧客的需求還是聚集于某一個(gè)特定的小市場(chǎng)？（3）究竟是發(fā)展狹窄的產(chǎn)品線還是發(fā)展廣闊的產(chǎn)品線？（4）究竟是將公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立于低成本之上還是建立于產(chǎn)品特質(zhì)優(yōu)越線上，或建立于獨(dú)特的組織能力之上？如何對(duì)變幻的顧客偏好做出反應(yīng)？（5）究竟覆蓋多大面積的地理區(qū)域？如何對(duì)新市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出反應(yīng)？如何使公司在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不斷成長(zhǎng)？

3、公司戰(zhàn)略的內(nèi)容：公司的戰(zhàn)略關(guān)心的是幾個(gè)“如何”：如何增長(zhǎng)業(yè)務(wù)量？如何滿足客戶？如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？如何對(duì)變化的環(huán)境做出反應(yīng)？如何來(lái)管理公司的職能單元建立必要的組織能力？如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)？2、公司的戰(zhàn)略就是公司管理層對(duì)如下關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題的答案：（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱事業(yè)部戰(zhàn)略，或者是分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)問題。

（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。

（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）職能戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的組成部分二、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的組成部分三、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要。2、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的加強(qiáng)需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。3、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的迅速變化，需求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。4、企業(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動(dòng)職工積極性,增加企業(yè)凝聚力的作用。下面我們以中外企業(yè)的發(fā)展來(lái)體會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性76三、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性1、生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展開創(chuàng)中國(guó)承包經(jīng)營(yíng)的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團(tuán)；“滿負(fù)荷工作法”締造者張興讓統(tǒng)率的石家莊第一塑料廠都僅僅十年不到就從峰巔跌至谷地。昔日響徹大江南北的武漢無(wú)線電廠的長(zhǎng)江音響不到十年被進(jìn)口音響全面大?。?0年代電子行業(yè)的兩小龍，常州星球和鹽城燕舞如今是無(wú)聲無(wú)息。號(hào)稱“中國(guó)醫(yī)藥航空母艦”的中原制藥廠風(fēng)光8年卻負(fù)債30個(gè)億；黑土地上名貴世界的吉林人參蜂皇漿僅僅六年便銷售不暢中國(guó)企業(yè)的流星現(xiàn)象開創(chuàng)中國(guó)承包經(jīng)營(yíng)的承包大王馬勝利的石家莊造紙集團(tuán)；“滿負(fù)荷工集體企業(yè)中，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)90年代初稱為全國(guó)商業(yè)第一號(hào)，僅僅幾年也就威風(fēng)；94年冉冉升起廣州太陽(yáng)神集團(tuán)，今日已不知“太陽(yáng)從何升起”；號(hào)稱湖北第一村的幸福集團(tuán)現(xiàn)在已是支離破碎。民營(yíng)企業(yè)中，許多昔日星光燦爛，如沈陽(yáng)的飛龍集團(tuán)、珠海的巨人集團(tuán)、海南的椰風(fēng)集團(tuán)、濟(jì)南的三珠集團(tuán)、陜西的505集團(tuán)、吉林的威特集團(tuán)等如今都凄然無(wú)光了。78集體企業(yè)中，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)90年代初稱為全國(guó)商業(yè)第一號(hào)，僅僅國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司開創(chuàng)年國(guó)別產(chǎn)業(yè)勞力士1785瑞士手表杜邦1802

美國(guó)化學(xué)P&G1837美國(guó)日化雀巢1865瑞士食品麥當(dāng)勞1845美國(guó)快餐奔馳1870德國(guó)汽車AT&T1885美國(guó)通訊強(qiáng)生1886美國(guó)醫(yī)藥79國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司開創(chuàng)年國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司開創(chuàng)年國(guó)別產(chǎn)業(yè)西爾斯1886美國(guó)百貨零售可口可樂1886美國(guó)飲料業(yè)吉利1901美國(guó)日用品剃須刀福特1903美國(guó)汽車通用汽車1910美國(guó)汽車IBM1911美國(guó)計(jì)算機(jī)豐田1918日本汽車松下1918日本家電

80國(guó)際長(zhǎng)壽命著名公司公司開創(chuàng)年國(guó)內(nèi)企業(yè)流星現(xiàn)象的原因1、缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；2、經(jīng)營(yíng)觀念陳舊；3、經(jīng)營(yíng)決策缺乏理性；4、炒作市場(chǎng)而不是培育市場(chǎng)；5、激勵(lì)和約束忽視人性；6、創(chuàng)新意識(shí)和能力不足；7、經(jīng)營(yíng)者理論素質(zhì)差；8、過分集權(quán)與家族化管理；9、異地分支機(jī)構(gòu)管理失控。81國(guó)內(nèi)企業(yè)流星現(xiàn)象的原因1、缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)戰(zhàn)略；156.2-6.4企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的過程戰(zhàn)略計(jì)劃過程，又叫做戰(zhàn)略管理過程。它是指企業(yè)通過制定企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合計(jì)劃和新業(yè)務(wù)計(jì)劃，在企業(yè)的目標(biāo)和資源（或能力）與迅速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之間發(fā)展和保持一種切實(shí)可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過程。2、拓展業(yè)務(wù)3、制定產(chǎn)品投資組合1、確定企業(yè)使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略6.2-6.4企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的過程戰(zhàn)略計(jì)劃過程，又叫做戰(zhàn)略管一、企業(yè)使命企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)使命。彼得·德魯克的5個(gè)經(jīng)典問題：1、我們的事業(yè)是什么？2、我們的顧客群是誰(shuí)？3、顧客的需要是什么？4、我們用什么特殊的能力來(lái)滿足顧客的需求？5、如何看待股東、客戶、員工、社會(huì)的利益？

6.2戰(zhàn)略計(jì)劃過程（一）：

確定企業(yè)使命和目標(biāo)一、企業(yè)使命6.2戰(zhàn)略計(jì)劃過程（一）：

確規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命需要考慮的因素企業(yè)使命說明書應(yīng)具備的條件企業(yè)過去歷史的突出特征企業(yè)的業(yè)主和最高管理層的意圖企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的資源情況企業(yè)的特有能力市場(chǎng)導(dǎo)向切實(shí)可行富有號(hào)召力具有穩(wěn)定性本化妝品企業(yè)的任務(wù)是滿足顧客的美容需要本企業(yè)的任務(wù)是提供物美價(jià)廉的真空吸塵器，創(chuàng)造清潔衛(wèi)生的環(huán)境，保證人民身體健康。具有前瞻性規(guī)定企業(yè)使命規(guī)定企業(yè)使命需要考慮的因素企業(yè)使命說明書應(yīng)具備的案例：優(yōu)秀公司使命精選

●奧的斯：我們的使命：為任何顧客提供一種向上、向下和向側(cè)面進(jìn)行短距離地、比任何其他類似企業(yè)更為可靠地運(yùn)輸人和其他物體的方式。案例：●奧的斯：●Kmart凱馬特公司我們的使命：凱馬特將成為有孩子的中產(chǎn)階級(jí)家庭選擇打折商品的最佳去處，凱馬特將在競(jìng)爭(zhēng)中更好地滿足他們?nèi)粘５暮图竟?jié)性的購(gòu)物需要。案例：優(yōu)秀公司使命精選

●Kmart凱馬特公司案例：●三星我們的使命：三星將所有的人力、技術(shù)致力于創(chuàng)造上乘的產(chǎn)品和服務(wù)，為蒸蒸日上的國(guó)際社會(huì)做出貢獻(xiàn)。案例：優(yōu)秀公司使命精選

●三星案例：●國(guó)泰航空我們的使命：國(guó)泰航空首先確保飛行安全，之后全心全意提供服務(wù)，鼓勵(lì)服務(wù)爭(zhēng)創(chuàng)領(lǐng)導(dǎo)地位，提供上乘的財(cái)務(wù)回報(bào)，開創(chuàng)光明的職業(yè)前景，目標(biāo)是要將國(guó)泰航空建設(shè)成全球最受尊敬的航空公司案例：優(yōu)秀公司使命精選

●國(guó)泰航空案例：例：世界優(yōu)秀企業(yè)的使命

迪斯尼——使人們過得快活諾基亞－－科技以人為本蒙牛－－百年蒙牛,強(qiáng)乳興農(nóng)微軟公司——致力于提供使工作、學(xué)習(xí)、生活更加方便、豐富的個(gè)人電腦軟件索尼公司——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)耐克公司——體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、獲勝和擊敗對(duì)手的感覺沃爾瑪公司——給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買到同樣的東西IBM公司——無(wú)論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步萬(wàn)科——建筑無(wú)限生活企業(yè)使命類似于口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)；但決不是口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)！

例：世界優(yōu)秀企業(yè)的使命迪斯尼——使人們過得快活二、企業(yè)目標(biāo)1、目標(biāo)的含義企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)任務(wù)的具體化。它是企業(yè)在分析內(nèi)外諸方面因素基礎(chǔ)上作出的較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)期結(jié)果。2、企業(yè)目標(biāo)的要求整體性層次性穩(wěn)定性一致性效益性可行性數(shù)量化90二、企業(yè)目標(biāo)1、目標(biāo)的含義2、企業(yè)目標(biāo)的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)使命增加銷售額出租更多設(shè)備,以增加租金和設(shè)備的使用率銷售更多基本設(shè)備增加收益減少投資降低成本尋求增加現(xiàn)有設(shè)備的使用率銷售更多的附加設(shè)備延長(zhǎng)出租設(shè)備的使用年限提供良好的設(shè)備和服務(wù)，滿足顧客的通訊需要到第二年年底提高投資收益率到8%在不致減少顧客使用的前提下，提高收費(fèi)率例：某通訊公司的企業(yè)目標(biāo)

市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)增加銷售額出租更多設(shè)備,以增加租金和

通常，預(yù)期的銷售額和盈利都低于企業(yè)所希望達(dá)到的水平，即在未來(lái)所希望的銷售水平和預(yù)計(jì)的銷售水平之間出現(xiàn)了缺口，稱之為戰(zhàn)略計(jì)劃缺口。企業(yè)的決策者就必須創(chuàng)造性地填補(bǔ)這一戰(zhàn)略計(jì)劃缺口。這就需要制定一個(gè)新業(yè)務(wù)的計(jì)劃，開辟新的業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)能夠滿足戰(zhàn)略目標(biāo)完成，新業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃就不一定要有。

關(guān)鍵要分析有否“戰(zhàn)略計(jì)劃缺口”。6.2戰(zhàn)略計(jì)劃過程（三）：

拓展業(yè)務(wù)——選擇合宜的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略復(fù)雜性密集性成長(zhǎng)一體化成長(zhǎng)多元化成長(zhǎng)通常，預(yù)期的銷售額和盈利都低于企業(yè)所希望達(dá)到的一、密集性市場(chǎng)機(jī)會(huì)——密集性增長(zhǎng)——企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification產(chǎn)品/市場(chǎng)擴(kuò)展方格圖擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，增加消費(fèi)量和人數(shù)尋找新的細(xì)分市場(chǎng)和擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)增加產(chǎn)品品種、規(guī)格和花色等等一、密集性市場(chǎng)機(jī)會(huì)——密集性增長(zhǎng)1.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開現(xiàn)有市場(chǎng)沒有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

鼓勵(lì)現(xiàn)有顧客多買。

爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。爭(zhēng)取尚未購(gòu)買的潛在顧客?，F(xiàn)有市場(chǎng)沒有飽和市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略鼓勵(lì)現(xiàn)有未開發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)生產(chǎn)能力過?；A(chǔ)工業(yè)快速的全球化在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的目標(biāo)市場(chǎng)

增加新的銷售渠道

增加新的銷售地區(qū)

市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略未開發(fā)的或未飽和的市場(chǎng)在原有銷售地區(qū)內(nèi)增加新的銷售渠道96在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品具有很好的研發(fā)能力產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

增加新的特色。增加新的檔次。增加新的換代品。

30在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略增加新的特色。案例：星巴克的密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略星巴克在20世紀(jì)70年代于美國(guó)西雅圖開始它的創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，它是作為咖啡零售商向當(dāng)?shù)乜Х葠酆谜咄其N新鮮咖啡豆的場(chǎng)所。到了2000年，新任的星巴克首席執(zhí)行管霍華德.舒爾茲開始實(shí)現(xiàn)他當(dāng)初于1982年到星巴克時(shí)就意識(shí)到為顧客直接提供美味咖啡還存在未滿足的市場(chǎng)的夢(mèng)想，這就形成了星巴克的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，并幫助公司在西雅圖獲得了忠誠(chéng)顧客的基礎(chǔ)。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是星巴克的下一個(gè)步驟，公司將西雅圖運(yùn)行成功的模式應(yīng)用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后進(jìn)入了全球。一旦公司將自己定義為全球上千個(gè)城市的咖啡供應(yīng)者，星巴克就會(huì)通過向顧客提供新品包括CD和《JOE》的時(shí)尚雜志，實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略來(lái)增加顧客的數(shù)量。最后，星巴克在雜貨商的走廊里開始銷售福來(lái)報(bào)喜（Frappuccino）瓶裝飲料、星巴克冰淇淋和達(dá)祖（Tazo）茶。案例：星巴克的密集式成長(zhǎng)戰(zhàn)略星巴克在20世紀(jì)70年代于美國(guó)西二、一體化市場(chǎng)機(jī)會(huì)——一體化增長(zhǎng)——企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，且企業(yè)把自己的營(yíng)銷活動(dòng)延伸到供、產(chǎn)、銷不同的環(huán)節(jié)而使自身獲得發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。形式：（1）后向一體化（2）前向一體化（3）水平一體化A公司（大制造商）批發(fā)商零售商原材料供應(yīng)商B公司（國(guó)內(nèi)外同種類型的企業(yè)）用戶水平一體化后向一體化前向一體化即企業(yè)收購(gòu)、兼并競(jìng)爭(zhēng)者的同種類型的企業(yè)或合資經(jīng)營(yíng)即企業(yè)通過收購(gòu)或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化

即企業(yè)通過收購(gòu)或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化消費(fèi)者二、一體化市場(chǎng)機(jī)會(huì)——一體化增長(zhǎng)A公司（大制造商）批發(fā)商零售定義在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車收購(gòu)了10%的銷售渠道向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長(zhǎng)顯著沃爾瑪悖論定義例子向前一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，而第一糟的事是不與沃爾瑪簽約。渠道霸權(quán)終端為王沃爾瑪悖論:第二糟的事是與沃爾瑪簽約，渠道霸權(quán)終端為王101定義在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進(jìn)行聯(lián)合向后一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應(yīng)商的數(shù)目少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目多行業(yè)的某個(gè)部分高速度增長(zhǎng)公司具有足夠的資本和人力資源來(lái)管理新的企業(yè)35定義例子向后一體化現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公案例：安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略”

國(guó)內(nèi)地板行業(yè)巨頭安信再次實(shí)施擴(kuò)張策略，為蘇州的新生產(chǎn)基地舉行奠基儀式。據(jù)安信副總裁介紹：'此次新的生產(chǎn)基地建設(shè)，是安信實(shí)施'后向一體化戰(zhàn)略'，打通產(chǎn)業(yè)鏈條的又一關(guān)鍵步驟，重點(diǎn)在于加強(qiáng)地板基材供應(yīng)能力和進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)能'。據(jù)了解，以生產(chǎn)實(shí)木地板與實(shí)木復(fù)合地板聞名于業(yè)內(nèi)的安信近年來(lái)擴(kuò)張迅速，進(jìn)入新的領(lǐng)域之后，安信進(jìn)一步實(shí)施其'后向一體化戰(zhàn)略'，保持其一貫的資源性優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)地板行業(yè)的一些以印尼、馬來(lái)西亞為原材料供應(yīng)基地的地板廠家經(jīng)營(yíng)困難，其根本原因就是去年開始印尼、馬來(lái)西亞等國(guó)家對(duì)木材采伐與出口進(jìn)行了強(qiáng)力限制，主要使用東南亞材源的廣東眾多地板品牌的上游供應(yīng)鏈遭重挫，而此前安信通過實(shí)施‘后向一體化策略’，在南美地區(qū)與巴西120多個(gè)供應(yīng)商建立緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系并取得優(yōu)先采購(gòu)權(quán)，有力的保障了材源供給。據(jù)悉，安信新生產(chǎn)基地一期工程主要用于生產(chǎn)實(shí)木復(fù)合地板、實(shí)木地板坯料和實(shí)木復(fù)合地板表板，工程建成之后，可為安信的整個(gè)生產(chǎn)鏈條提供地板基材，從而有效整合產(chǎn)業(yè)鏈條。102案例：安信地板的“后向一體化戰(zhàn)略”國(guó)內(nèi)地板行業(yè)企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)①向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對(duì)原材料具有更大的控制權(quán)。

②向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道③企業(yè)可以通過縱向一體化實(shí)現(xiàn)壟斷

企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)①向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對(duì)原材料具企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)①縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙②企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，帶來(lái)管理上的復(fù)雜化③向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)④可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題104企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)①縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案例：中海油博弈海外市場(chǎng)105啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重！視頻案例：中海油博弈海外市場(chǎng)定義擁有競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制案例聯(lián)想并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷可以在高速增長(zhǎng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)增加經(jīng)濟(jì)規(guī)?？梢蕴峁┲饕母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以解決本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源的問題106定義案例橫向一體化可以贏得行業(yè)的壟斷40制造商副產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分部運(yùn)輸營(yíng)銷信息維修/服務(wù)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)運(yùn)輸后向一體化橫向一體化前向一體化研究/開發(fā)財(cái)務(wù)案例：一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商副產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品分銷分部運(yùn)輸營(yíng)銷信息維修/服務(wù)原三、多元化市場(chǎng)機(jī)會(huì)——多元化增長(zhǎng)——企業(yè)所屬的行業(yè)缺乏有利的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，而其他的行業(yè)又富有吸引力，企業(yè)又具備相應(yīng)的條件時(shí)就可以向行業(yè)以外發(fā)展，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，實(shí)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。同心多元化例：汽車制造商增加拖拉機(jī)生產(chǎn)水平多元化例:生產(chǎn)化肥的企業(yè)增加農(nóng)機(jī)項(xiàng)目集團(tuán)多元化例：企業(yè)兼并收購(gòu)其他企業(yè)或者投資其他行業(yè)優(yōu)點(diǎn)：容易發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)較小。優(yōu)點(diǎn)：熟悉消費(fèi)