班組文化與班組建設(shè)課程

111/111第一講班組文化與班組建設(shè)

近幾年來，“執(zhí)行力”是一個傳播頻率專門高的詞匯。那么什么是執(zhí)行力呢？企業(yè)職員要有執(zhí)行力，該如何來建設(shè)呢？本講從企業(yè)最小的單位——班組來探討班組文化和班組建設(shè)。

班組文化的內(nèi)容

1.班組文化的重要組成班組文化要緊由執(zhí)行力和職員敬業(yè)精神組成。?執(zhí)行力執(zhí)行力是指持續(xù)的工作能力和持續(xù)的執(zhí)行能力。?職員敬業(yè)精神在企業(yè)中，假如希望職員有執(zhí)行力，那么職員必須要具備敬業(yè)精神。

2.班組文化的升級之路?為老總打工的文化職員不具備敬業(yè)精神，是因為在企業(yè)中存在著為老總打工的文化。

【案例】〔老總監(jiān)視器〕在許多企業(yè)，董事長辦公室里會有一臺設(shè)備，那確實是監(jiān)視器，是專門用來監(jiān)視職員的。老總在辦公室，職員就舍命干；老總不在，職員就談天、看報紙和上網(wǎng)。事實上，老總就像監(jiān)工一樣強迫職員去工作。這確實是給老總打工的文化。這種文化長期埋伏在企業(yè)里，對企業(yè)是一種致命的損害。?為自己工作的文化要建立班組文化，必須要找到一種敬業(yè)精神和持續(xù)的執(zhí)行能力，要達到那個目的，企業(yè)就要轉(zhuǎn)變職員的觀念，即把為老總打工轉(zhuǎn)變?yōu)榻o自己工作。

【案例】〔看板治理〕國內(nèi)某聞名企業(yè)在車間的出口處有一個通道，在通道里擺放了專門多看板，比如產(chǎn)量看板、質(zhì)量看板、消耗看板、成本看板、班組建設(shè)以及每日一新。中午12點職員下班路過通道的時候，能夠在看板上了解到今天上午我賺了多少鈔票，李四、張三賺了多少鈔票，我是A類職員，他們是B類職員，然而什么緣故他們拿得比我高呢？通過看板能夠看出，原來他們的消耗比我低，成本比我低，質(zhì)量比我好，拿的鈔票因此就比我高。我爭取下午做得比他們更好。這確實是給自己打工的文化，這種文化能夠促使職員有持續(xù)的執(zhí)行力，然而這并不是企業(yè)想要的文化。因為這種文化的持續(xù)，在企業(yè)中會形成英雄主義，搞個人崇拜。?為企業(yè)和團隊做事的文化企業(yè)要轉(zhuǎn)變職員為自己工作的觀念，使其轉(zhuǎn)變到為企業(yè)和團隊做事上來。?為信仰而戰(zhàn)的文化給企業(yè)和團隊工作的文化要上升到為信仰而戰(zhàn)的文化。職員要變得無私無畏，讓職員光勞動而不要薪水，只有信仰才能使其得以改變。

【案例一】〔信仰成就英雄〕在中國民主革命時期，許多革命先烈拋頭顱灑熱血，最終成就了新中國的夢想，因為他們追求的是信仰。劉胡蘭，一個13歲的小女孩，在面對敵人屠刀的時候，面不改色，英勇就義，生得偉大，死得光榮，臨犧牲之前仍高呼共產(chǎn)主義一定會實現(xiàn)的口號。生命誠可貴，然而還有比生命更偉大、更寶貴的東西，那確實是信仰。楊靖宇將軍當(dāng)年被日本關(guān)東軍圍困一個星期，最后犧牲了。日本關(guān)東軍司令覺得驚奇，楊靖宇將軍這七天七夜吃的是什么東西呀？他們把他的肚子剖開，發(fā)覺肚子里差不多上些沒有消化的樹皮以及永久都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他還不投降。日軍后來厚葬了楊靖宇將軍，這確實是信仰的魅力，是英雄的靈魂震懾了侵略者，甚至讓他們感動！

【案例二】〔敖包相會——信仰的魅力〕《敖包相會》這首歌曾經(jīng)傳遍大江南北。“敖包”的漢語解釋是“堆”，確實是草原上的方向路標(biāo)，像燈塔一樣，里面能夠住人。然而那個“堆”是沒有人治理的。草原人會告訴你當(dāng)你進入草原時，請帶一塊石頭放在那個“堆”上，神靈就會眷顧你，讓你所有的愿望都能實現(xiàn)。因此人們每次去草原的時候，就一定會帶一塊石頭，放在那個“堆”上，祈求上蒼保佑旅行的平安，其虔誠之心經(jīng)久不衰，這確實是信仰的魅力。上述案例給人們的啟發(fā)確實是，企業(yè)要打造班組文化，就要引導(dǎo)職員轉(zhuǎn)變觀念，從給老總打工轉(zhuǎn)變到給自己工作，然后再到給團隊做事，直至轉(zhuǎn)變到為信仰而戰(zhàn)。

班組建設(shè)的技巧

班組建設(shè)包括組織建設(shè)和制度建設(shè)兩方面的內(nèi)容。

1.組織建設(shè)班組是企業(yè)中最小的組織。但麻雀雖小，五臟俱全。搞好班組建設(shè)，要做到以下幾個方面：?首先，要確立班組長的領(lǐng)導(dǎo)地位?其次，要依照生產(chǎn)六大要素進行組織建設(shè)①生產(chǎn)六大要素包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息②設(shè)置班組六大員?班組長：明白治理、明白技術(shù)?質(zhì)量檢驗員：進行過程抽檢和巡檢工作?核算統(tǒng)計員：要了解不良品、返工品、報廢品等情況?設(shè)備治理員：治理設(shè)備?材料治理員：收發(fā)料治理?生活衛(wèi)生員：負(fù)責(zé)職員的生活和紀(jì)律

2.制度建設(shè)班組盡管小，但它也是需要制度來約束的，班組需要建立以下制度:?晨會制度?月初打算制度?月中操縱制度?月末總結(jié)制度?交接班制度?巡回檢查制度?崗位練兵制度?安全文明生產(chǎn)制度?班組經(jīng)濟責(zé)任制

【自檢1-1】請簡述如何進行班組建設(shè)。答案1-1返回從兩方面來進行班組建設(shè):1、組織建設(shè)（1）首先要確立班組長的地位；（2）依照生產(chǎn)六大要素進行班組建設(shè)。2、制度建設(shè)，包括晨會制度、月初打算制度、月中操縱制度、月末總結(jié)制度、交接班制度、巡回檢查制度、崗位練兵制度、安全文明生產(chǎn)制度、班組經(jīng)濟責(zé)任制。第二講班組長的角色認(rèn)知

21世紀(jì)的中國將是世界上最大的生產(chǎn)制造國家，人們會看到在中國處處差不多上工廠。作為工廠現(xiàn)場之王的班組長將擔(dān)當(dāng)大任。本講將著重介紹班組長的治理水平現(xiàn)狀、班組長的地位和作用以及班組長的職責(zé)和權(quán)限。

班組長的治理水平現(xiàn)狀

目前在中國民營企業(yè)內(nèi)部，班組長的治理水平有以下幾種類型：

1.生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往以對待設(shè)備的方法來對待職員，對待人差不多上特不苛刻的。

2.盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的班組長是一個傳話筒，上級安排什么他就傳達什么，態(tài)度強硬，官僚作風(fēng)嚴(yán)峻。

3.大掃把型大掃把型的班組長屬于得過且過、缺乏責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)。

4.勞動榜樣型勞動榜樣型班組長勤懇務(wù)實，但缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，往往只能做一個戰(zhàn)斗員，而不能做一個指揮員。

5.哥們義氣型哥們義氣型的班組長最容易感情用事，做事缺乏原則，愛講江湖義氣。

【案例】〔班組長都“犧牲”了！〕把軍隊組織和企業(yè)組織進行比較分析會發(fā)覺，軍隊的最高指揮官是司令員，而企業(yè)的最高指揮官是總經(jīng)理，總經(jīng)理對應(yīng)的是司令員，副總經(jīng)理對應(yīng)的是軍長、師長，部門經(jīng)理對應(yīng)的是旅長、團長或營長，車間主任對應(yīng)的是連長或排長，班組長對應(yīng)的確實是部隊的班長，職員對應(yīng)的是士兵。假如一個士兵在戰(zhàn)場上抱著沖鋒槍講：“師長，你看如何打？”師長帶兵打仗就意味著師長以下的軍官都犧牲了。在企業(yè)中，副總經(jīng)理經(jīng)常會越過部門經(jīng)理、車間主任和班組長，直接到車間對職員下命令，這也就意味著部門經(jīng)理、車間主任和班組長都“犧牲”了。上面那個案例講明，企業(yè)要面臨新的挑戰(zhàn)和抉擇，就必須改變班組長的治理現(xiàn)狀。

班組長的地位和作用

要改變班組長的治理現(xiàn)狀，首先要明確班組長在企業(yè)中的地位和作用。

1.班組長的企業(yè)角色?企業(yè)人才的層次劃分①經(jīng)營層?地位：金領(lǐng)，總經(jīng)理。?作用：要三分管今天，七分管改日，要做一個全才。②治理層?地位：白領(lǐng)，部門經(jīng)理。?作用：做好今天，考慮改日，要有所創(chuàng)新，要做專家。③督導(dǎo)層?地位：灰領(lǐng)，班組長。?作用：做好每個小時，考慮在八個小時之內(nèi)，要做一個全才。④執(zhí)行層?地位：藍領(lǐng)，職員。?作用：做好每一分鐘，考慮在每個小時，要精益求精，一絲不茍地做好產(chǎn)品，要做多能型職員。?班組長的企業(yè)角色從上面的縱向結(jié)構(gòu)，能夠看出班組長在企業(yè)中是中堅力量。企業(yè)的質(zhì)量、成本和交貨期差不多上靠班組長帶動大伙兒來實現(xiàn)的。

2.班組長的功能定位?承上啟下的作用班組長阻礙著決策的實施，既是領(lǐng)導(dǎo)與職員溝通的橋梁，又是職員聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶，起著承上啟下的作用。?小總經(jīng)理的作用班組長是生產(chǎn)的直接組織者和參與者，他既是技術(shù)骨干，又是業(yè)務(wù)上的多面手。總經(jīng)理管的職能班組長都要管，被稱為小總經(jīng)理。

3.班組長的產(chǎn)生方法在企業(yè)里，班組長一般通過三種方法來產(chǎn)生：?行政任命行政任命的方式帶有強迫式，脫離群眾。?工廠招聘工廠招聘即公開招聘，能夠保證應(yīng)聘者的真才實學(xué)，但應(yīng)聘者可能對企業(yè)現(xiàn)狀不了解。?職員推舉職員推舉的班組長，力度專門弱。這三種方法各有利弊，這就需要企業(yè)依照自身情況進行掌控和選擇。

4.班組長的重要作用班組長應(yīng)是一個全才，這是時代對班組長提出的新的要求，他應(yīng)是一個多面手，應(yīng)是一個綜合型的人才，這是班組長的重要作用。

班組長的職責(zé)與權(quán)限

1.班組長的職責(zé)班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍。班組長綜合素養(yǎng)的高低，決定著企業(yè)的政策能否順利實施，因此班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長的職責(zé)如下：?事務(wù)治理?生產(chǎn)治理?輔助上級

2.班組長的權(quán)限?絕對的指揮權(quán)和治理權(quán)?職員的調(diào)配權(quán)?完善制度權(quán)?職員獎懲建議與分配權(quán)?推舉職員權(quán)

【案例】〔怕犯錯誤的主管〕企業(yè)中有一些主管怕犯錯誤，更怕承擔(dān)責(zé)任，因此常常不敢用權(quán)。這種人每天上班都擔(dān)心今天會出錯，更擔(dān)心出錯以后會被老總罵。事實上這種人只有五成能力，卻叫他提心吊膽去做需八成能力的工作，如此他必定會感受壓力特不大，人也會特不痛苦。一個治理者，最重要的能力確實是如何去支配他的權(quán)力。在人力資源治理中，要提倡把合適的人放在合適的工作崗位上。

班組長的素養(yǎng)與技能

1.班組長的素養(yǎng)要求班組長要具備如下素養(yǎng)：?專業(yè)能力?解決問題的能力?組織能力?交流交際的能力?傾聽的能力?幽默的能力?激勵的能力?指導(dǎo)職員的能力?培養(yǎng)能力?自我約束的能力?概念化能力

2.班組長的技能要求?了解新老設(shè)備?了解新老技術(shù)?了解新老工藝?了解新老產(chǎn)品

【自檢2-1】單項選擇題:1、下列關(guān)于班組長的地位表述正確的是:A班組長處于經(jīng)營層,是金領(lǐng)；B班組長處于治理層,是白領(lǐng)；C班組長處于督導(dǎo)層,是灰領(lǐng)；D班組長處于執(zhí)行層,是藍領(lǐng)。2、班組長要了解以下哪些技能：A需要了解新老設(shè)備；B需要了解新老技術(shù)；C需要了解新老工藝；D以上都正確。答案2-1返回1、C2、D第三講班組生產(chǎn)治理（上）

班組生產(chǎn)治理是班組治理中專門重要的一項工作，本講著重介紹班前打算的五大內(nèi)容以及班組生產(chǎn)治理的班中操縱和班后總結(jié)的相關(guān)內(nèi)容。

班前打算

1.班組長在生產(chǎn)預(yù)備中的任務(wù)?分解日程打算并制定生產(chǎn)打算①打算內(nèi)時刻和打算外時刻的安排在制定生產(chǎn)打算的時候,要按8個小時計算。超過8小時的時刻，為打算外時刻，假如工作14個小時，那么打算外時刻確實是6個小時，剩余的時刻是面對臨時插單和加單使用的，差不多上面對臨時插單和加單需要的。②生產(chǎn)打算的分解生產(chǎn)打算要依照客戶的性質(zhì)，依照車間、生產(chǎn)部門提供的信息進行分解，將客戶分為A、B、C、D類：?A類客戶A類客戶又叫黃金客戶，是企業(yè)最要緊的訂單來源，款不用催，他會在規(guī)定的時刻打給公司，這類單子應(yīng)先做。?B類客戶B類客戶比A類客戶訂單量少，但不管企業(yè)什么時候催款，他都會及時付款給公司，這類單子也應(yīng)該做。?C類客戶C類客戶單子小毛病又多，適應(yīng)挑剔，款要催好幾遍才給你。?D類客戶D類客戶叫刁蠻客戶，款專門難收或者收不回來。通過對客戶的分類分析，職員明白了做單的方向。有資格讓職員加班的只有A類客戶和B類客戶，C類客戶能夠少做，而D類客戶則不用去做。

【案例】〔“暗無天日”的職員〕某家企業(yè)的職員兩年來從未休息過，每個月都要做滿30天，每天做13個小時，但是他們的產(chǎn)品合格率只有71.6％，這是專門危險的。管生產(chǎn)的副總經(jīng)理和老總跟大伙兒講，任務(wù)太多了，不能休息。后來該企業(yè)變通了一下，休息一天，把改日的任務(wù)放在今天做一些，再放在后天做一些，擠一天讓職員休息，條件是今天晚上要做好一點，要不然，改日接著上班。從車間主任宣布休息之刻開始，該企業(yè)的產(chǎn)品合格率瞬間提升至95％。通過那個案例能夠看到，質(zhì)量是從心而來的。機器還要加油，況且是人？決不能光叫馬兒跑，卻不給馬兒吃草！因此在制定分解打算的時候，要考慮到職員的負(fù)載能力，按8小時計算，所有的超過8小時的時刻都叫做打算外時刻。打算外時刻留給誰呢？留給為A、B類客戶加班，以此保證企業(yè)的健康運作。?細(xì)化作業(yè)指導(dǎo)書①職員執(zhí)行力差的緣故什么緣故有些企業(yè)職員執(zhí)行力太差？因為企業(yè)缺乏最全然的量化治理。②量化治理作業(yè)指導(dǎo)書大多來自于技術(shù)部門或工藝部門，工程師們喜愛用術(shù)語來寫作業(yè)指導(dǎo)書，因為專業(yè)術(shù)語專門難明白，職員因此看不明白，因此要分解。

【案例】〔麥當(dāng)勞的量化治理〕麥當(dāng)勞的培訓(xùn)師告訴職員講：“你到洗手間，請注意14個動作，從解皮帶開始到你出來，需要14個標(biāo)準(zhǔn)動作，這叫量化?！睍r刻久了，麥當(dāng)勞的職員適應(yīng)成自然，每天保持著標(biāo)準(zhǔn)動作，客人去洗手間，通過職員的動作就能感受到麥當(dāng)勞專業(yè)的品質(zhì)和服務(wù)，因為職員要從每一秒、每一分去做起。班組長的一個重要職責(zé)確實是要細(xì)化作業(yè)指導(dǎo)書，使它變得通俗易明白，要提倡用一加一等于二的方法來教會職員。?培訓(xùn)職員作為一個合格的治理者，還必須是一個合格的培訓(xùn)者，要教會下級，因為那個工作是下級去做而不是治理者去做。他必須明白，治理者要實現(xiàn)什么目標(biāo)。?預(yù)算工裝夾具、工具、輔助材料、勞保用品?生產(chǎn)所需設(shè)備、儀器、工裝的安裝、調(diào)試?人員崗位的安排和產(chǎn)能設(shè)定?物料、設(shè)備、工藝、資料異常的發(fā)覺和反饋

2.班前交接治理?兩不離開原則①“班后會議”未開完不離開車間②事故分析會議未開完不離開車間?交班治理①遵守三不交原則?接班者未到崗位不交班?接班者沒簽字不交班?事故沒有處理完不交班②交班治理?一小時內(nèi)不得任意改變負(fù)荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異常情況應(yīng)得到消除?檢查設(shè)備是否運行正常、無損壞、無反常狀況、清潔無塵?認(rèn)真做好原始記錄?搞好工作場地衛(wèi)生清潔?接班者到崗后，交班人員應(yīng)講清晰?接班治理①遵守三不接原則?崗位檢查不合格不接班?事故沒有處理完不接班?交班者不在不接班②接班治理?接班人員必須提早30分鐘到崗?到崗后檢查生產(chǎn)、工藝指標(biāo)，設(shè)備記錄，消耗物品，工藝器具和衛(wèi)生等情況?提早15分鐘召開班前會?沒有發(fā)覺問題及時交接班，并在交接班記錄上雙方簽字?接班者到崗后，交班人員要講明情況

3.班前會治理?交接班時雙方的值班班長、接班的全體職員必須參加，白班交接時要有一名車間領(lǐng)導(dǎo)參加?與會人員穿戴整齊?提早15分鐘點名?交班值班班長介紹上班的情況?各崗位匯報班前檢查情況?接班班長安排工作?車間領(lǐng)導(dǎo)具體指示

4.生產(chǎn)派工?生產(chǎn)派工的概念生產(chǎn)派工是指當(dāng)生產(chǎn)作業(yè)預(yù)備做好以后，依照安排好的作業(yè)順序和進度，將生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)分解到各個生產(chǎn)職員身上的過程。?生產(chǎn)派工的重要方式：使用派工單①加工路線單加工路線從第一道工序到最后一道工序傳下來，然而這種傳票可能會中間流失，需要進行操縱，需要班組長進行監(jiān)控。②單工序工票單工序工票是指某一個工序使用的工票。?一般適用特不復(fù)雜、流程特不多的工序比現(xiàn)在天做什么產(chǎn)品，做多少個，甚至把客戶都寫上去，讓每一個職員都清晰今天做什么產(chǎn)品，做到什么程度，流到什么地點。?卡票最好用黃色的，因為標(biāo)尺特不清晰，讓每個人都能引起警覺③傳票卡傳票，從第一道工序到第二道工序一個票；從第二道工序到第三道工序一個票；從第三道工序到第四道工序一個票，各個工序采納不同票。

5.“機動部隊”與“職務(wù)代理人制度”為了保證班前打算的有力實施，還需要在班組中建立相應(yīng)的“機動部隊”和“職務(wù)代理人制度”。?班組內(nèi)建立2～3人的“機動部隊”?建立職務(wù)代理人制度職務(wù)代理人制度是從班組長開始，每一個職務(wù)都必須指定一級甚至二級代理人，職員請假時，由職務(wù)代理人自動代理，職位空缺時也可由職務(wù)代理人替補。

【自檢3-1】請簡述班組長在生產(chǎn)預(yù)備中的任務(wù)。班組長在生產(chǎn)預(yù)備中的任務(wù)包括：1、分解日程打算并制定生產(chǎn)打算2、細(xì)化作業(yè)指導(dǎo)書3、培訓(xùn)職員第四講班組生產(chǎn)治理（下）

班中操縱

1.班組長在作業(yè)過程中應(yīng)把握的內(nèi)容?生產(chǎn)作業(yè)打算是否明確合理?打算調(diào)整對人員、設(shè)備及其他方面的阻礙?人員出勤及變動的狀況，職員精神狀況及士氣?職員的工作技能（交叉式多能型）?缺料、設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時刻?不良品發(fā)生的緣故及對策，不良品的善后處理?零部件、工裝夾具及生產(chǎn)輔料是否足夠齊全?生產(chǎn)是否正常，能否完成生產(chǎn)打算?是否有加班事宜?工作方法是否合適，是否存在白費，有無可改善之處

2.發(fā)揮班組“六大員”的作用?班組“六大員”的組成①生產(chǎn)技術(shù)員②質(zhì)量檢驗員③核算統(tǒng)計員④設(shè)備安全員⑤生活衛(wèi)生員⑥材料治理員?班組“六大員”的功能在企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)一些緊急問題，比如某個訂單本應(yīng)在下午4點鐘發(fā)貨，然而在3點半的時候質(zhì)量突然出問題了，或者職員生病了。那個時候班組長就要配合六大員去解決突發(fā)性的事故。一些企業(yè)還成立了現(xiàn)場異常處理小組來解決在生產(chǎn)過程中發(fā)生的緊急問題。

3.進度操縱與橫向協(xié)調(diào)?進度協(xié)調(diào)?設(shè)備協(xié)調(diào)?材料協(xié)調(diào)?任務(wù)協(xié)調(diào)?人員協(xié)調(diào)?工藝協(xié)調(diào)?品質(zhì)協(xié)調(diào)?時刻協(xié)調(diào)?產(chǎn)品協(xié)調(diào)

班后總結(jié)

1.訂單完成后的總結(jié)?班長主持?班組“六大員”介紹①人員投入②工資投入③材料成本④品質(zhì)問題⑤工藝問題⑥人均日產(chǎn)⑦合格率

2.班后會治理?交班時全體都要參加，白班交班時有一名車間主管參加?崗位交班后準(zhǔn)時召開班后會?各崗位人員介紹本班情況?值班班長進行綜合發(fā)言?車間主管具體指示

【案例一】〔自我檢討與成果公布〕在海爾的車間班組，有一個地點叫6S大腳丫。海爾的班組每天開三會,早上叫晨會，中午叫午會，那個午會是總結(jié)上午工作，做下午工作的安排，承上啟下，使工作不中斷。班前，班中，班后，在生產(chǎn)治理中特不重要。在下午5點鐘的時候，召開6S成果公布會。一個臺子，每一個出口都有人，十幾個職員中，誰的6S做得最好，就由誰站出來向大伙兒公布做好6S的體會。本來那個會在三年前不叫公布會，叫檢討會，什么緣故改成公布會了呢？因為有老外來海爾做工，領(lǐng)班是中國人，開會時,領(lǐng)班問這些老外，你們今天誰6S做得最好?做得最差的來檢討。老外講他不往臺上站，什么緣故？老外講那是侵犯人權(quán)，東西方文化發(fā)生碰撞了，他認(rèn)為站在上面是侵犯人權(quán)的。因此后來就改了。

【案例二】〔提早下班排隊等待打卡的職員〕某家企業(yè)下午下班的時刻是5點，在4點50分的時候職員們差不多排在大門前等候打卡了。那個班組的職員沒有敬業(yè)精神，如何解決呢？事實上開班后會就能解決那個問題了，因為職員的目標(biāo)專門簡單，做完工作就要打卡，他的目標(biāo)是直線的。然而假如用10分鐘時刻開一個班后會總結(jié)一下一天的工作就能夠解決提早打卡的問題了。給職員的感受是我下完班以后就開會，正好10分鐘，也可不能耽擱什么情況。

【自檢3-2】簡述班組長在作業(yè)過程中應(yīng)把握的內(nèi)容。第五講班組質(zhì)量治理

本講著重介紹班組質(zhì)量治理，包括職員質(zhì)量意識再造，提倡職員第一次就做對，在質(zhì)量治理過程中要實現(xiàn)進料操縱、過程操縱和成品操縱的三大操縱以及班組中實現(xiàn)的“三招半”。

職員質(zhì)量意識再造

1.檢驗員不被理解?中日企業(yè)職員的質(zhì)量意識對比①中國職員的質(zhì)量意識中國有許多企業(yè)職員的質(zhì)量意識特不淡薄。因此有人講中國職員只能做產(chǎn)品，而不能保證產(chǎn)品質(zhì)量。

【案例】〔“你晚上小心點！”〕中國企業(yè)中有質(zhì)量檢驗員，他們的工作并不被職員所理解。某企業(yè)因訂單太多，車間主任要求趕快發(fā)貨，檢驗發(fā)貨以后再講，客戶投訴以后再講。在這種情況下，職員對返工絕對不理解！檢驗員到某工序去檢驗職員產(chǎn)品，發(fā)覺不良產(chǎn)品讓職員返工，沒有想到，職員難道指著檢驗員講：“你晚上小心點！”返工意味著重復(fù)勞動，職職員資在減少，他恨檢驗員，他認(rèn)為產(chǎn)品是給檢驗員做的，這確實是目前我國企業(yè)中一些職員的質(zhì)量意識。②日本職員的質(zhì)量意識同樣一件情況，看看日本職員是如何處理的。檢驗員到某工序去檢驗職員產(chǎn)品的時候，假如發(fā)覺不良產(chǎn)品，他們不吭聲，從兜里掏出一張黃色的卡片，黃色的卡片確實是黃牌，在卡片上做詳細(xì)的描述：在某個工序，發(fā)覺什么不良產(chǎn)品，應(yīng)該如何進行整改，一、二、三、四、五……整改的意見都寫在上面，扔在工作臺上轉(zhuǎn)身就走了。日本職員發(fā)覺檢驗員來了，同時出示了黃牌，那個職員拿起那個黃牌朝著走去的檢驗員的背后，深深地鞠一躬，同時講：“感謝，感謝你幫我發(fā)覺了問題，感謝你幫我提出了改善的意見，感謝你。”同樣的一件情況，一個是“你晚上小心點”，一個是道聲“感謝”。天壤之不，這確實是職員質(zhì)量意識的差不。?質(zhì)量意識的重要性質(zhì)量是企業(yè)的生命線，是打開市場大門的鑰匙，是制服市場的法寶。假如職員沒有專門好的質(zhì)量意識，他是不能做出好的產(chǎn)品的。產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的。因此職員要關(guān)注質(zhì)量，要提高職員的質(zhì)量意識。

【案例】〔從“嚴(yán)禁車間大小便”到“白手套”〕21年前，張瑞敏擔(dān)任青島日用品廠廠長，他上班第一天到車間轉(zhuǎn)了一圈，回來安排辦公室主任在車間里掛了一塊牌子，“嚴(yán)禁職員在車間隨地大小便”，這確實是當(dāng)年的海爾前身。14年以后，日本有個財團想到中國來投資。日本人特不精明，他不主動投資，因為主動投資風(fēng)險特不大，他要找一家進行合作，合作是21世紀(jì)最成功的一種方法。然而要找一個聯(lián)盟合作對象就必須是與他們接軌的，后來通過介紹講青島的海爾不錯，因此日企總裁就帶了二十多名日本人來到了青島海爾。日本人認(rèn)為，一個企業(yè)治理得好與差，看三個地點就明白了，第一是洗手間，第二是倉庫，第三是生產(chǎn)現(xiàn)場。日本人來到海爾的工作現(xiàn)場后紛紛豎起了大拇指：“哇，職員素養(yǎng)真高啊，效率真高！”日本人輕易不表揚不人，他能豎起大拇指贊美的話，講明海爾在生產(chǎn)治理上的確有過人之處。然而日本人不甘心，他一定要找出海爾職員的一些弱點，其中一個日本人趁大伙兒沒有注意到他的時候，從兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往設(shè)備的死角擦了一把，沒看就裝到了兜里。他想，那個手套確信是黑的，假如手套是黑的話，在談判過程中擊敗他們的證據(jù)就有了。他告訴他的同事盡管談，放開談，我有證據(jù)在口袋里裝著。他來到談判室在拿出手套的那一瞬間，他震驚了，因為手套仍然是白的！日本職員做不到的，海爾的職員做到了。這時剛好趕上海爾資金緊張，日本人放心投入的資金解決了海爾的燃眉之急。這確實是海爾職員的自我行為，它是讓人驕傲的。職員的質(zhì)量意識增強了，能夠挽救一個企業(yè)，能夠促進企業(yè)的進展。

2.產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，讓職員第一次就要做對職員質(zhì)量意識再造，是企業(yè)急待解決的課題，加強職員的產(chǎn)品質(zhì)量意識，應(yīng)該做到：?教會職員要改變工作環(huán)境?班組長必須每天強調(diào)質(zhì)量?大伙兒要理解檢驗員的工作檢驗員在企業(yè)中是沒有價值的工作崗位，他是不增值的，但檢驗員的存在，會讓職員提示自己，我做不良產(chǎn)品被檢驗員發(fā)覺，就要返工。?向職員灌輸質(zhì)量治理的新理念：讓職員第一次就要做對。

質(zhì)量實現(xiàn)三大操縱

職員要了解質(zhì)量治理的三大操縱，即進料操縱、過程操縱、成品操縱。

1.進料操縱——來料檢驗（IQC）進料操縱涉及到企業(yè)的供應(yīng)商。要搞好質(zhì)量治理不僅要做好企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量治理，同時要做好供應(yīng)商的質(zhì)量治理，確實是講要形成供應(yīng)鏈的治理，要培育供應(yīng)商，讓他的職員也提高質(zhì)量意識。

【案例】〔加工商的素養(yǎng)〕溫州某企業(yè)是給重慶一些摩托車廠家配套做制動器碟剎的，該企業(yè)有一個做摩托車手柄的加工商。那個加工商第一天送來3000個手柄，經(jīng)檢驗員全檢，發(fā)覺這3000個手柄均屬不良產(chǎn)品。質(zhì)檢員在上面做好記號，3000個手柄原封不動地退了回去，接著催料。第二天送來2000個手柄，經(jīng)檢驗比昨天強多了，收下來后，接著催料，由于催得比較急，第一天退回去的3000個手柄，原封不動地又發(fā)回來了。檢驗員報給總經(jīng)理，總經(jīng)理拍桌子了：“那個小老總太不像話了，假如我的檢驗員不負(fù)責(zé)任，如此的手柄流入生產(chǎn)線，今后做出來的摩托車不僅是不良產(chǎn)品，甚至?xí)斐缮ｋU。”因此總經(jīng)理便親自去找那個小老總，一下車小老總打招呼講：“表哥來了！”原來總經(jīng)理和那個小老總是親表兄弟。小老總講：“退給我該我倒霉，假如不退，表哥你倒霉?！笨偨?jīng)理去他們車間看看，條件專門糟糕，窗戶玻璃都掉了半個，職員像南非人，拋光電鍍搞得一身差不多上黑色。那個小老總連ISO9000質(zhì)量保證體系都不明白。這確實是供應(yīng)商的素養(yǎng)。面對如此的加工商，進料檢驗必須要嚴(yán)格操縱。

2.過程操縱——過程檢驗（IPQC）材料進入生產(chǎn)線以后，叫過程操縱，那個時候班組就要負(fù)責(zé)了。

3.成品操縱——最終檢驗（FQC）班組要對成品操縱進行嚴(yán)格把關(guān)。

品管的“三招半”

在企業(yè)里，對產(chǎn)品要通過四次質(zhì)量檢驗，這些檢驗被稱為“三招半”。

1.第一招：作業(yè)人員自主檢驗即職員自檢。通過這種形式打破職員的慣性思維，即只注重產(chǎn)量而無視質(zhì)量的思維橫式。在企業(yè)里，要做到產(chǎn)量和質(zhì)量互動。

2.第二招：上下道工序員互檢上下道工序之間也要進行職員之間的互檢，即上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序要進行再檢驗。

【案例】〔上下游工序員互檢〕某企業(yè)有兩條質(zhì)量治理原則：第一個原則，當(dāng)?shù)谝坏拦ば蚪o第二道工序提供產(chǎn)品的時候，假如被第二道工序檢測出存在不良產(chǎn)品，比如提供10個產(chǎn)品，被第二道工序檢出來9個是合格的，1個不合格，那么，第二道工序有權(quán)對上游工序進行指數(shù)索賠。那個地點的索賠指數(shù)相當(dāng)驚人，是成幾何級數(shù)遞增的。第二個原則，在第一道工序給第二道工序提供產(chǎn)品之后，假如第二道工序沒有檢出差不多存在的不良產(chǎn)品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罰第二道工序的鈔票，并獎給第一道工序，鼓舞第一道工序接著做不良產(chǎn)品給它。第二道工序職員會想：“你這次拿我的鈔票，下次我就更嚴(yán)格地檢查你，要被我抓住，我還要用這種方式重罰你！”這種互相監(jiān)督的目的是為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量。

3.第三招：質(zhì)量檢驗員抽檢質(zhì)量檢驗員每天都泡在現(xiàn)場不斷地對產(chǎn)品進行抽檢。

4.最后半招：班組長巡回檢驗半招確實是班組長巡回檢驗，每天班組長都在車間里來回轉(zhuǎn)，發(fā)覺問題及時糾正。以上確實是品管的“三招半”。【自檢4-1】如何理解品管過程中的“三招半”？答案4-1返回1、第一招，作業(yè)人員自主檢驗，這就要求職員要學(xué)會自檢。通過這種形式打破職員的慣性思維，即只注重產(chǎn)量而無視質(zhì)量。因此企業(yè)的制度要做到產(chǎn)量和質(zhì)量互動。2、第二招，上下道工序的職員之間互檢，上道工序提供的產(chǎn)品，下道工序要進行再檢驗。3、第三招，質(zhì)量檢驗員抽檢，質(zhì)檢員每天都泡在現(xiàn)場不斷地抽檢。4、半招——班組長巡回檢驗。班組長每天在車間里來回轉(zhuǎn)，發(fā)覺問題及時糾正。第六講班組物料治理物料分類

1.A、B、C物料分類?二八原則經(jīng)濟和社會學(xué)家帕累托在進行社會財寶分布理論研究時發(fā)覺，少數(shù)人擁有和操縱著社會財寶總量的絕大部分，而大多數(shù)人卻只占有少量的財寶，他們之間的比例大概是二比八，被稱為二八原則。?A、B、C治理分析法人們發(fā)覺二八原則的規(guī)律廣泛存在于社會各個領(lǐng)域，如生產(chǎn)與作業(yè)治理中的庫存治理、設(shè)備治理、質(zhì)量操縱以及成本操縱等，因此就誕生了A、B、C治理分析法。通過A、B、C分析法能夠讓企業(yè)明白客戶的性質(zhì)，A類客戶訂單比較大，是要緊的訂單來源，款不用催；B類客戶單子小一點，但款什么時候催，他就什么時候給；C類客戶單小量少，款要催一次、兩次、三次、甚至更多次才給你。同樣職員也能夠通過A、B、C分析法進行分類，每天的工作也能通過A、B、C分析法進行分類。?A、B、C物料分類首先要明確這些物料的重要程度。要明白物料的構(gòu)成及其在企業(yè)中的價值。然后才能運用A、B、C方法來進行分類：①A類物料A類物料是指金額占物料總額的70%，種類占總物料種類10%的，重要的原輔材料。②B類物料B類物料指金額占總物料金額的20%，種類占物料種類的20%，相對持平的物料。③C類物料C類物料金額占總物料金額的10%，種類占總物料種類的70%。通過分類，就能夠清晰物料的價值。

2.物料編碼?物料編碼的概念要對班組的物料進行治理，首先要進行分類，同時也要對物料進行編碼，建立一個身份證號碼，這給企業(yè)深入地進行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)和信息化建設(shè)提供了保證，被稱為ERP，同時建議在企業(yè)建立MRP，以此為物料需求打算提供保證，因為在網(wǎng)絡(luò)化中需要使用編碼。?物料編碼的方法①編碼方法是在分大類的基礎(chǔ)上分中類，在分中類的基礎(chǔ)上分小類，在分小類的基礎(chǔ)上再分規(guī)格和型號，像人的身份證一樣分區(qū)域和年齡等。②類不和規(guī)格能夠分不由字母和阿拉伯?dāng)?shù)字組成，即大類代碼加中類代碼、再加小類代碼和規(guī)格代碼等等。?物料清單的制定企業(yè)中要制定BCML物料清單，比如像汽車發(fā)動機的構(gòu)成會細(xì)化到兩顆螺絲釘、三顆墊片這種程度，那個制度的建立將為企業(yè)進行網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)、信息化建設(shè)提供保證。

在制品治理

1.在制品流淌治理?在制品的差不多概念在制品是指投入車間的原材料、毛胚、半成品、外購件以及處于等待加工、裝配、檢驗、運輸和正在加工、裝配、檢驗、運輸，但尚未辦理入庫手續(xù)的產(chǎn)品。?在制品的流淌治理①在制品流淌治理的目標(biāo)：零庫存治理②半成品倉庫的產(chǎn)生半成品倉庫是如此產(chǎn)生的，比如某產(chǎn)品的第一道工序操作過快，僅用時18分鐘，而第二道工序運行過慢，用掉了36分鐘，這時就出現(xiàn)了第一道工序產(chǎn)品的短暫堆積，這確實是所講的半成品倉庫。③倉庫是“萬惡之源”庫存是萬惡之源，庫存是不增值的，因此企業(yè)在不斷地追求一個最高的境地即零庫存治理。零庫存治理確實是沒有倉庫的企業(yè)治理。

2.在制品盤點?盤點種類①年度盤點②季度盤點③月度盤點④日常盤點?生產(chǎn)線盤點生產(chǎn)線盤點包括不良品、在制品、損耗料、不良料、斷碼料、節(jié)余料、半成品、完成品的盤點，這是每天下班之前都必須進行一次的。

班組與庫存治理

1.倉庫“黑洞”?庫存時代到訂單時代①存貨生產(chǎn)時代，企業(yè)想做多少就做多少，今天做不完，改日再做，做多了不怕，放在倉庫里，因此就出現(xiàn)了存貨生產(chǎn)。②今天是訂單生產(chǎn)時代，客戶對企業(yè)提出要多少，你就做多少；什么時候要，就什么時候做。?倉庫黑洞

【案例一】〔老總的困惑〕某企業(yè)家一年做得專門辛苦，自我感受一年下來應(yīng)該大魚滿倉了，應(yīng)該賺好多鈔票，然而到年底的時候打開賬本一看，沒鈔票，哪去了？交給倉庫了，這就形成倉庫黑洞。黑洞在天文學(xué)中被稱為宇宙的漩渦，它是宇宙大爆炸時期所產(chǎn)生的，它比地球大21億倍，假如地球要靠近的話，像人吃面條一樣，被吞到里面去都沒有感受。把“黑洞”拿來作為研究倉庫的例子事實上專門恰當(dāng)，因為你的企業(yè)倉庫越大，企業(yè)就越危險。

【案例二】〔五年多的物料〕某企業(yè)倉庫物料架上的物料差不多上灰塵，倉管員講這種物料在倉庫里差不多放了五年多了，它的資格比職員還老，退給供應(yīng)商也可不能要，都變成倉庫中的廢料了。因此在企業(yè)中，講倉管員每天工作8小時，其中4小時是管不要的東西，呆廢料長期放在企業(yè)的倉庫里，這種講法一點也只是分。

2.倉管員的“收-管-發(fā)”企業(yè)中企業(yè)主和一些治理者對倉庫認(rèn)識不夠，還有一些倉管員的素養(yǎng)專門差。

【案例一】〔倉管員素養(yǎng)〕某企業(yè)倉管員是個女孩，她是老總的表妹。不人問她每天在倉庫里干什么工作，她講她每天在倉庫里收票。她把領(lǐng)料單講成收票，這確實是倉管員的素養(yǎng)。倉管員每天都要做“收”、“管”、“發(fā)”的工作：?收?管①賬、卡、物②盤點③呆廢料的處理?發(fā)

3.呆廢料的處理?呆料：指能用，但放得專門久的物料?廢料：指不能用的物料面對呆料和廢料，最好的預(yù)防措施確實是設(shè)置呆廢料的“報警”系統(tǒng)。

【自檢5-1】簡述物料分類的原則和方法。答案5-1返回1、物料分類的原則：二八原則。經(jīng)濟和社會學(xué)家帕累托進行社會財寶分布理論研究時發(fā)覺，少數(shù)人擁有和操縱著社會財寶總量的絕大部分，而大多數(shù)人卻只占有少量的財寶，他們之間的比例大概是二比八，被稱為二八原則。2、物料分類的方法：首先要明確這些物料的重要程度，要明白物料的構(gòu)成及其在企業(yè)當(dāng)中的價值。然后運用ABC分類法來進行分類。第七講班組技術(shù)與工藝治理

本講著重講解技術(shù)治理中標(biāo)準(zhǔn)化建立與完善和工藝治理中的工藝應(yīng)用與實施方面的內(nèi)容。

技術(shù)治理——標(biāo)準(zhǔn)化建立與完善

在企業(yè)中，職員是依據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來進行工作的。在課程開講之前先給大伙兒介紹一個有味的案例。【案例】〔“自絕于技術(shù)”的工廠—模仿式水平〕某企業(yè)現(xiàn)有職員800人，然而產(chǎn)品合格率特不低，僅僅達到61.6％。因此在該廠流傳著一句話，叫：“10天備料，10天生產(chǎn)，10天銷售。”從這句話能夠看出，那個企業(yè)全然就沒有技術(shù)部門，也沒有工程師，更沒有技術(shù)部。企業(yè)出現(xiàn)的毛病在于職員沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有依據(jù)，純粹是模仿。

現(xiàn)在開始介紹制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的三大內(nèi)容：

1.制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的制定?機臺操作規(guī)范①各部名稱及結(jié)構(gòu)②開機前預(yù)備③開機順序④關(guān)機順序⑤故障排除要領(lǐng)⑥保養(yǎng)維修要點?檢驗作業(yè)規(guī)范①使用場合②使用機器③樣品抽取方法④檢驗進行步驟⑤合格判定基準(zhǔn)⑥檢驗的處理⑦安全注意事項

2.制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的教育?機臺操作規(guī)范訓(xùn)練?檢驗作業(yè)規(guī)范訓(xùn)練?制程作業(yè)指導(dǎo)書訓(xùn)練?制程檢驗標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練

3.制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用?機臺操作規(guī)范、制程作業(yè)指導(dǎo)書等加上塑膠護套后，懸掛在現(xiàn)場的工作臺附近?將重要指示及要求直接以看板的方式懸掛在現(xiàn)場的重要位置?限度樣品由品管單位承認(rèn)后懸掛

工藝治理——工藝應(yīng)用與實施

1.工藝和工藝治理?產(chǎn)品圖紙的工藝分析和審查?選擇制定工藝方案?編制工藝規(guī)程及其他工藝文件?工藝裝備的設(shè)計和制造?制定產(chǎn)品的材料和工時定額?新工藝、新技術(shù)、工藝裝備的試驗研究和推廣?進行生產(chǎn)工藝教育和貫徹工藝紀(jì)律?新產(chǎn)品試制的治理

2.工藝標(biāo)準(zhǔn)?產(chǎn)品圖紙?工藝操作規(guī)程?檢測規(guī)范?工藝操作卡?工藝指示單?生產(chǎn)技術(shù)講明書?劃線圖

3.工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖示例

圖6-1工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖

【自檢6-1】簡述制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的三大內(nèi)容。

答案6-1返回制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的三大內(nèi)容：1、制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的制定2、制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的教育3、制造現(xiàn)場工作標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用第八講班組設(shè)備與工具治理本講給大伙兒介紹班組設(shè)備與工具治理，它包括班組設(shè)備的日常三級保養(yǎng)和班組日常工具治理以及TPM。

班組設(shè)備的日?！叭壉ｐB(yǎng)”

班組設(shè)備的日常保養(yǎng)分為三級，即操作人員、班組長和設(shè)備治理部門對設(shè)備的保養(yǎng)都負(fù)有一定的責(zé)任，下面分不加以介紹。

1.一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)?工作前應(yīng)檢查①將塵埃、污物擦拭潔凈，滑動部分應(yīng)清潔潤滑；②不必要的物品不放置在設(shè)備的傳動部位或管線上；③潤滑系統(tǒng)是否足夠；④各部位螺絲是否松動；⑤空轉(zhuǎn)試車正常與否，傳動部分有無異狀或異聲。?工作中應(yīng)注意①不得做超越設(shè)備性能范圍外的工作；②因故離開機器時應(yīng)請人照看或停機；③注意運轉(zhuǎn)情況，有否異常聲音、振動、松動等情況；④軸承或滑動部位有無發(fā)燙現(xiàn)象；⑤油路系統(tǒng)暢通與否；⑥注意加工物的優(yōu)劣，以決定是否停機；⑦發(fā)覺不良情況，應(yīng)立即報告。?工作后應(yīng)注意①取下工作物；②清掃鐵屑、污物、擦拭設(shè)備，清掃周圍環(huán)境；③檢視設(shè)備各部位是否正常；④工具、儀器及其附件等應(yīng)保持清潔并置于固定位置；⑤滑動面擦拭潔凈后，添注機油防銹。

2.二級保養(yǎng)由班組長負(fù)責(zé)?督促一級保養(yǎng)人員并予以指導(dǎo)?專門部位的潤滑及定期換油?突發(fā)故障的排除及精度的調(diào)整?一級保養(yǎng)人員異常報告的處理?機件損壞時，依情況需要自行處理或報告上級主管處理?每日上午九時往常檢查一級保養(yǎng)人員的績效，并做記錄?新設(shè)備的安裝與試用

3.三級保養(yǎng)由設(shè)備治理部門負(fù)責(zé)?設(shè)備的整修，性能校正與改善?做定期保養(yǎng)日程，定期保養(yǎng)實施精度校正?協(xié)助二級保養(yǎng)人員處理他無法處理的問題?托付外部專家修理、保養(yǎng)

【案例】〔“勢利”的機修工〕某工廠老總最怕的人不是他夫人，而是一個機修工。工廠有一臺設(shè)備，價值400多萬元，是從德國購進的。當(dāng)年就派那個職員到德國學(xué)習(xí)，這就意味著，全廠就他一個人會操作和維修這臺設(shè)備。學(xué)成歸來，他工作特不認(rèn)真、肯干、務(wù)實。春節(jié)即今后臨，職員們也要放假了，然而那個機修工不能回家，他一回家工廠就要停產(chǎn)。春節(jié)過后上班了，那個職員對老總講，他軀體不舒服，要請假一天。結(jié)果全廠停產(chǎn)。老總把他找回來后，那個機修工講，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但從住的地點到工廠大概9點才到，看能不能給安排司機來接。結(jié)果老總每天親自去接那個機修工。一個月后，那個機修工要求漲工資，要5萬年薪。老總承諾了，一個月后，他要求漲6萬。人的欲望是無法滿足的。事實上解決如此的問題，確實是要瓦解他的能力。這臺設(shè)備只有他一個人會操作，如何辦？那就讓更多的人會操作，他就牛不起來了！立即電傳德國總廠來位專家，對設(shè)備進行售后服務(wù)，進行維修，同時去招聘一個會培訓(xùn)的翻譯，再招聘三個、四個聽話的職員，那個牛職員呢，讓他去旅游休息一個月時刻。等他回來以后，大伙兒都開始上崗了。因此在企業(yè)中，對那些高端的設(shè)備，它的技術(shù)千萬不能掌握在一個人手里，不然的話他會對企業(yè)形成致命的損害，因此要利用多種方式，由維修部門負(fù)責(zé)對設(shè)備進行維修。

班組日常工具治理

1.班組工具的分類?“十進位”法依照工具在生產(chǎn)中的作用和技術(shù)特征，用“十進位”法把工具分成類、種、組、項、型等，把所有工具分成十類，每類分成十種，每種分成十組，每組分成十項，每項分成十型。?工具編號(十進位法、字母法、綜合法)?注冊登記

2.班組日常工具的治理?按規(guī)定手續(xù)進行領(lǐng)用和借用?做到工具的合理保管和使用?建立工具的報廢、報損和丟失的處理制度?做好工具事故的處理工作?對工具節(jié)約和工具改進者給予物質(zhì)獎勵和精神鼓舞

TPM（全面生產(chǎn)保全）

1.TPM是順應(yīng)時代的需要而進展的TPM即全面生產(chǎn)保全，它最早源自于PM，叫預(yù)防保全，后來到了日本，由日本進行深化而在韓國得以發(fā)揚，形成了最終的體系。TPM是在5S基礎(chǔ)上的企業(yè)現(xiàn)場治理，是最優(yōu)秀的治理。5S治理是提高人的素養(yǎng)的治理，而TPM是提高設(shè)備素養(yǎng)的治理，因此TPM在韓國被稱為綠色保健治理。全面生產(chǎn)保全（TPM）追求的目標(biāo)是：?故障零化?不良零化?事故零化

2.TPM的涵義?設(shè)備的高效化追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率的極限。?設(shè)備的保全系統(tǒng)生產(chǎn)活動的保全系統(tǒng)化。?與設(shè)備的所有相關(guān)者一切部門，而不僅僅是生產(chǎn)部門。?從最高領(lǐng)導(dǎo)至第一線的生產(chǎn)人員?自主的小團隊活動重復(fù)小集團活動。

3.TPM的效果TPM是提高設(shè)備綜合效率的一種最好的治理方法，今后企業(yè)也要不斷地導(dǎo)入它。【自檢7-1】單項選擇題:班組設(shè)備的日?！叭壉ｐB(yǎng)”包括哪些:A一級保養(yǎng)由操作人員負(fù)責(zé)B二級保養(yǎng)由班組長負(fù)責(zé)C三級保養(yǎng)由設(shè)備治理部門負(fù)責(zé)D以上都正確.答案7-1返回D第九講班組人員治理

這一講給大伙兒介紹如何對職員進行分類，以便在治理職員的時候，采取剛?cè)嵯酀姆绞剑瑫r依照職員的類型進行相應(yīng)的治理和激勵。

2/8原則與對職員的A、B、C分析

假如將班組職員按照20％和80％的比例進行細(xì)分，會得到如下結(jié)論：

1.20%職員當(dāng)中的A、B、C職員?A類職員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總工程師?B類職員：部門經(jīng)理、車間主任、銷售人員、會計?C類職員：倉庫員、檢驗員、銷售人員通過上面的分析，這20%的職員是不能輕易流淌的。

2.80%職員當(dāng)中的A、B、C職員80％職員的流失以及其中10％的流淌對企業(yè)都沒有損害。

剛性治理與柔性治理

中國職員不行治理。要治理好中國職員，就要了解中國職員的品行適應(yīng)，甚至包括他的喜怒哀樂?；谶@種緣故，要治理好中國職員，就必須研究中國人的心態(tài)。心態(tài)決定一切，要治理好職員你必須學(xué)會了解職員，要明白他的喜怒哀樂，他的愛好和他的缺點。要治理好職員最好采納剛性和柔性相結(jié)合的方式，剛?cè)嵯酀拍苤卫砗寐殕T。

1.剛性——制度化有效的制度加執(zhí)行力叫制度化。

【案例】〔鯰魚效應(yīng)〕一群魚住在水缸里，它們在缸里不死不活的，像一個企業(yè)的職員一樣，沒有執(zhí)行力。魚的主人為了不讓這群小魚死掉，采取了一個方法：在缸里放條大鯰魚。大魚是吃小魚的，小魚因此也不笨。哇，來個大伙兒伙，要吃我的，那些小魚就會游起來。鯰魚想吃小魚，小魚怕被吃，因此就出現(xiàn)了你追我趕的情況。時刻久了，小魚餓了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就強健起來了，這就叫鯰魚效應(yīng)。假如發(fā)覺在企業(yè)中職員執(zhí)行力太差，就要嘗試?yán)闽T魚效應(yīng)。這種方法特不奏效，因為它會讓一潭死水泛起漣漪。

2.柔性——人性化既然有剛，就應(yīng)該有柔，柔性的治理也叫人性化治理。企業(yè)治理必須要先有剛后有柔，不能先柔后剛，因為往往先柔之后，就永久剛不起來了，時刻久了就會變成人情化，永久可不能變成制度化。

【案例】〔老總的生日蛋糕〕有一個福氏企業(yè)，起步時期就三個人，現(xiàn)在差不多進展到800多名職員。前年，老總覺得企業(yè)出了問題，老總不理解職員，職員不理解老總，出現(xiàn)了內(nèi)耗。老總打算在十一策劃一個晚會，通過這種形式來縮短老總和職員之間的距離，而且在那幾天有四位職員過生日，老總買了四個生日蛋糕。十月一日晚上，在廠院中間的草坪上搞了一次晚會，草坪上四周圍著女小孩，差不多上縫紉女工，都來自鄉(xiāng)下。節(jié)目一開始搞得特不喧鬧，有唱歌、猜謎等等。猜謎的內(nèi)容差不多上圍繞規(guī)章制度、職員手冊的內(nèi)容，猜中者獎勵一包洗衣粉一塊肥皂，這些女小孩爭爭搶搶地舉手喧鬧非凡，專門好。主持人覺得時刻到了，叫出十月三日出生的女孩。一個女小孩在人群當(dāng)中站起來，主持人對她講，十月三日是你的生日，你明白嗎？爸爸媽媽打電話沒有？朋友問候沒有？主持人一個個問起來，自己的生日自己也會忘的，然而你們的老總和老總娘沒忘，下面請老總和老總娘給他們獻蛋糕。音樂聲起，放著滿文軍的《明白你》。四個女小孩的眼淚就流下來了，老總娘的眼淚也流下來了。她們被感動了。搞那個節(jié)目只能一次，搞第二次就穿幫了。她們在一個月內(nèi)確信可不能違反紀(jì)律，但一個月以后，到臨界點，就忘了。因此要治理好職員，要采取剛?cè)嵯酀姆绞?，制度化和人性化相結(jié)合。

依照性格類型進行治理

1.指揮型職員的治理指揮型職員喜愛高談闊論，吹大牛，什么情況都明白，這種人有領(lǐng)導(dǎo)欲望，對班組長最具威脅。如何治理好這種人呢？首先班組長自己不能讓位，同時，又要提高他的積極性，能夠授權(quán)給他。班組長不在車間的時候，讓他幫你管點事，有什么問題向你報告。

2.關(guān)系型職員的治理第二種是關(guān)系型職員，這種職員膽小怕事，但關(guān)系網(wǎng)特不行，和所有人都搞得一團和氣，他的信息特不寬敞。班組長把他當(dāng)作什么呢？當(dāng)信息來源。比如最近工廠里情況專門多，班組長沒有在車間班組，最近兩天班組里發(fā)生了什么情況，找他問問他都會告訴你。車間里有風(fēng)吹草動你都明白，就能立于不敗之地。同時能夠通過他去傳遞信息，利用他來平衡職員和班組長之間的關(guān)系，他會特不快樂做如此的工作。

3.智力型職員的治理第三種叫智力型職員，這種職員心高自傲不合群，智商高特不聰慧。這種職員因為技術(shù)比較高，因此在企業(yè)中往往老總比較高看。這種人如何治理？讓他做軍師。上次你的主意不錯，這次又出現(xiàn)問題了，你今天夜里什么事都不要干，給我動腦子想想，改日早上告訴我，他會特不快樂。而且他的能力被你支配了，也將對你無限忠誠。

4.工兵型職員的治理最后一種叫工兵型職員。這種職員是老黃牛式的、吃苦耐勞型的，這種人是不可忽視的。老黃牛式的職員最喜愛的是表揚。你能夠講某某職員，你看多能干，大伙兒要以他為楷模，向他學(xué)習(xí)。他會特不快樂。班組長要抓住這四種類型的人去帶動其他的人，才能立于不敗之地。

【自檢8-1】請簡述班組長該如何治理好自己的職員。答案8-1返回1、采納2/8原則與ABC方法對職員進行分析。2、采納剛性和柔性相結(jié)合的方式，剛?cè)嵯酀拍苤卫砗寐殕T。3、分析四種性格類型的職員，依照不同的性格類型采納不同的方式進行治理。第十講班組成本治理與經(jīng)濟核算

通過這一講您將會了解到，什么是要不得的成本意識,如何消除班組內(nèi)的其他白費和降低班組成本的一些方法，以及經(jīng)濟核算實現(xiàn)透明化與可量化的相關(guān)內(nèi)容。

要不得的成本意識

1.我不是老總，成本與我無關(guān)

2.公家的東西，不用白不用

3.節(jié)約了成本，我有什么好處

【案例】某企業(yè)來了一位貴賓，便請他到一個酒店吃飯，找十多個人陪同，要了一大桌菜，花了五六千塊鈔票，事實上那個貴賓只要吃兩三道菜就能夠了，結(jié)果白費專門大。目前一部分人沒有成本觀念,上述的案例和那些論調(diào)差不多上要不得的成本觀念和意識。柳傳志先生曾經(jīng)講過，我們要降低成本，要像擰毛巾一樣，那個毛巾不是曬干的，是擰干的。

消除班組內(nèi)的七大白費

目前班組內(nèi)存在著一些白費現(xiàn)象，要緊的有七大白費。在實際工作中應(yīng)該注意把它們一一消除。

1.不良改正的白費返工的時刻，確實是不良產(chǎn)品改正所造成的最直接的白費。

2.制造過多的白費有些企業(yè)認(rèn)為，制造多一點，防止交貨期遲緩，事實上這也是一種白費。因為目前是一個訂單生產(chǎn)時代，要多少就做多少，因此制造過多也是一種白費。

3.搬運的白費搬運工越多，企業(yè)的成本就越高。在一些現(xiàn)代化的工廠，要消除這種白費，大多用流水線的方式來實現(xiàn)搬運，而沒有搬運工那個概念。

4.庫存過量的白費庫存是萬惡之源，庫存越多，對企業(yè)的壓力越大。過去，企業(yè)講利潤是目標(biāo)，事實上利潤是空的，2003年國際經(jīng)濟年會提出，現(xiàn)金流量是財務(wù)之王，利潤是做給不人看的，貨款沒要回來，鈔票就依舊裝在不人腰包里，盡管名義上是企業(yè)的鈔票，然而你沒要回來就不是你的。因此要減少庫存，形成流淌資金。

【案例】〔要現(xiàn)金不要庫存〕有人問，比爾·蓋茨先生到底有多少鈔票，他有幾千億美金吧？然而他自己講只有1000美元，確實是在他的兜里，他有絕對支配權(quán)的1000美元。

5.加工過剩的白費往往有這種情況：客戶剛下一個訂單，企業(yè)正在加工那個產(chǎn)品，客戶突然來個電話：“我不需要A類產(chǎn)品了，我現(xiàn)在只需要B類！”這時從流水線上撤下那個產(chǎn)品和模具的時刻算誰的？這叫加工過剩。企業(yè)對這種情況從來不計較得失。因為企業(yè)不敢跟客戶去較勁，那個現(xiàn)象經(jīng)常在企業(yè)里出現(xiàn)，這種加工過剩的白費應(yīng)該消除。

6.等待加工的白費等待加工、停工待料需要專門長時刻，是一種對時刻的白費。要消除那個白費，就必須做好物料需求打算。

7.動作的白費動作，也叫IE工業(yè)工程，這在中國是一個新生術(shù)語。下面對其舉例講明。

【案例】〔動作的白費〕紹興有一家工廠，五年前，該企業(yè)流水線邊上有一個秤，那個秤緊挨著職員的工作椅子，職員在工作的時候，喜愛將腳放在那個秤上。為了幸免這種情況的發(fā)生，工廠治理人員就在秤的旁邊放了一塊牌子，規(guī)定：嚴(yán)禁將腳放在秤上，發(fā)覺者每次罰款五元。令人遺憾的是，五年后那個牌子還在……這就意味著五年來該企業(yè)從未進行過職員的動作研究，事實上要消除動作白費專門簡單，將流水線進行改裝一下就能夠了。比如在那個秤上裝一個報警系統(tǒng)，只要職員腳往上一放就會報警，那樣的話職員就可不能再把腳放在上面了。

班組成本分類

班組的成本包括多種，其分類如下：

1.人工成本目前，美國和日本的工廠多數(shù)采取無人工廠的運行模式，甚至還有無人倉庫。他們要緊利用機器在車間運作，現(xiàn)場差不多上通過數(shù)字來操縱的，由機器人來運作和搬運東西，如此人工成本就會降低。職員多了容易亂，會出現(xiàn)無序狀態(tài)，因此職員數(shù)量要依照車間的規(guī)模、面積進行設(shè)置，以降低人工成本。

2.材料成本比如某職員領(lǐng)四顆螺絲釘，在規(guī)定中，只同意他擰壞一個，否則該職員要承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，還要承擔(dān)材料費用，這些都要計算出來。

3.制造費用要對每一道生產(chǎn)工序進行認(rèn)真研究，如此才能減少在制品的流量。

4.燃料費用

5.修繕費用修繕包括廠房修繕及設(shè)備修繕。

核算透明化與可量化

企業(yè)里經(jīng)常會遇到如此的情況：一個職員跑到老總辦公室把老總桌子給掀了。什么緣故？他講我那個月應(yīng)該拿1200塊鈔票，什么緣故給我800塊鈔票？因為缺乏透明度職員被蒙在鼓里。有些企業(yè)甚至規(guī)定職員在45天以后再結(jié)算工資，職員天天上班是沒有目標(biāo)感的。因此，企業(yè)培養(yǎng)職員的目標(biāo)感是特不重要的，而培養(yǎng)職員目標(biāo)感最直接的方法確實是要做到經(jīng)濟核算透明化與可量化。

1.經(jīng)濟指標(biāo)?產(chǎn)量定額在班組中，將職員的技能分為A、B、C三類，比如A類職員技術(shù)能力專門強，每天能做10件產(chǎn)品，而B類職員技術(shù)差一些，每天能做8件，C類每天做6件，要依照每個職員的技能做出具體規(guī)定，制定出相應(yīng)的定額。?質(zhì)量定額職員每天生產(chǎn)產(chǎn)品，車間和班組要及時檢測產(chǎn)品的合格率，比現(xiàn)在天你生產(chǎn)的10件產(chǎn)品綜合合格率達到多少。低于規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要處罰，高了給予獎勵。將產(chǎn)量和質(zhì)量進行掛鉤。?消耗定額比如職員領(lǐng)了四個螺絲釘，同意消耗一顆，但他消耗了兩顆，那么多出這一顆的損失就由他來負(fù)責(zé)。?成本定額成本定額，確實是計算出加工那個產(chǎn)品從頭到尾大概用了多少成本，包括工資成本。?設(shè)備利用定額設(shè)備利用定額反映到設(shè)備的使用上指的是嫁動率，也確實是機器的安全運行。比如開機是16號，它的安全系數(shù)是16，滿負(fù)荷也是16，就證明那個設(shè)備專門正常。?費用總支出定額費用總支出定額是指班組的總定額。將上面這些指標(biāo)描述出來以后，職員就特不清晰我今天上午賺了多少鈔票，下午又賺多少鈔票。這時那個班組長就敢承包那個班組，并實行責(zé)任制。

2.內(nèi)部核算?設(shè)立班組銀行班組內(nèi)部如何結(jié)算呢？能夠設(shè)立班組銀行，每個職員都有一個存折。國內(nèi)一些大的集團公司都在實行班組銀行。?上下道工序之間實行“供銷結(jié)算”每一個班組差不多上相對獨立的，上下道工序之間要實行供銷結(jié)算，保證質(zhì)量，成本由我自己操縱，人員由我進行整合。

【案例】〔可怕的“重賞之下必有勇夫”〕某企業(yè)接到一批貨的訂單，客戶催了七八遍還沒做出來?？蛻糇詈蟀l(fā)出通牒，假現(xiàn)在天夜里12點不能交貨就進行索賠。在這種情況下，老總緊張了，一聲令下：假如大伙兒能在今天夜里12點把產(chǎn)品做出來，每個人獎勵100元。結(jié)果果然做出來了。一個月過后，同樣的情況又出現(xiàn)了。職員講，不著急，這一次老總要漲鈔票了，假如不給150元鈔票就不干。職員的欲望膨脹了。要切記：千萬不能令職員的欲望膨脹，因此，在企業(yè)中應(yīng)有個指標(biāo)，要按照定額和指標(biāo)去進行生產(chǎn)。

【自檢9-1】經(jīng)濟核算中的六大經(jīng)濟指標(biāo)不包括:A產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額B消耗定額、成本定額C設(shè)備利用定額、費用總支出定額D現(xiàn)金流答案9-1返回D第十一講班組現(xiàn)場治理與6S本講著重講解介紹班組現(xiàn)場混亂的根源與混亂所造成的白費，同時也要了解5S及或6S的一些內(nèi)涵。

班組現(xiàn)場混亂的根源表現(xiàn)

班組工作現(xiàn)場混亂要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.儀容不整的工作人員儀容不整的工作人員，是造成現(xiàn)場混亂的一個根源。

2.機器設(shè)備放置不合理和保養(yǎng)不當(dāng)

3.原材料、在制品、成品、待修品、不良品隨意擺放

4.工裝夾具、量具等雜亂擺放

【案例】〔工具亂放〕一家企業(yè)的倉庫治理員自己認(rèn)為找工具只需要10分鐘就能夠找到，然而4個小時過去了，他仍然沒有找到。他講昨天放在某個地點了，今天就沒了。

5.通道不明確或被占用

【案例】〔通道不明確〕有一家企業(yè)是做工藝品的，廠房專門好，但他們的通道就像貴州省聞名的軍事公路，叫24拐。要通過那個曲曲折折的通道，需要找一個向?qū)А?/p>

6.工作場所臟污

現(xiàn)場混亂所產(chǎn)生的白費

現(xiàn)場混亂產(chǎn)生的白費是多種多樣的，要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.資金白費

2.場地白費

3.人員白費

4.士氣白費

5.形象白費

6.效率白費

7.品質(zhì)白費

8.成本白費

5S的由來和6S的治理

1.5S的由來?2S①5S在日本200年前就有了，那時候叫2S，即常整理，常整頓。②要了解5S，就必須要了解日本人。日本是一個島國，資源特不貧瘠，日本的可開發(fā)資源僅占全世界資源的0.07%，同時是一個多火山、多地震國家，每年平均有20多次地震在發(fā)生，像北海道的房子差不多上帶轱轆的，來了地震能夠晃隨便晃動。精明的日本人便形成了常整理、常整頓的好適應(yīng)。?2S進展到5S隨著大工業(yè)生產(chǎn)的進展，