關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與執(zhí)行

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與執(zhí)行掌握組織人才管理技能，成為合格的戰(zhàn)略伙伴1800s~1930對(duì)大生產(chǎn)工人小時(shí)工資與產(chǎn)出關(guān)系的評(píng)估1930~1950泰勒

FrederickTaylor梅耶

EltonMayor1960s1970s～1980s德魯克

PeterDrucker

人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效納入管理，將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合

組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點(diǎn)勞倫斯&洛什

Lowrance&Lorsh

1993~個(gè)人特征評(píng)估

目標(biāo)管理

科學(xué)化管理

行為向量

平衡記分卡

卡普蘭&諾頓

Kaplan&Norton強(qiáng)調(diào)績(jī)效與戰(zhàn)略的聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績(jī)效平衡備注：各種績(jī)效管理方法并無(wú)絕對(duì)的優(yōu)劣好壞之分，他們也有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷；不同類(lèi)型的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，可能需要適用不同的績(jī)效管理系統(tǒng)；績(jī)效管理的歷史業(yè)績(jī)管理是組織所采用的，通過(guò)它來(lái)確定績(jī)效目標(biāo)，評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)，識(shí)別業(yè)績(jī)實(shí)力和發(fā)展性需求，

從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的系統(tǒng)績(jī)效管理的定義從以前的績(jī)效評(píng)估注重過(guò)去績(jī)效=對(duì)于個(gè)人的總體感覺(jué)評(píng)估等級(jí)憑個(gè)人判斷去衡量填寫(xiě)大量的表格每月或每季度填表人力資源部為主點(diǎn)狀的單向從上到下用于分配獎(jiǎng)金或利潤(rùn)到今天的績(jī)效管理注重未來(lái)績(jī)效=附加價(jià)值（結(jié)果+行為）績(jī)效目標(biāo)以結(jié)果作衡量

與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別預(yù)算會(huì)計(jì)支付管理會(huì)計(jì)觀點(diǎn)

戰(zhàn)略&目標(biāo)過(guò)程

控制經(jīng)營(yíng)

結(jié)果營(yíng)運(yùn)管理觀點(diǎn)

績(jī)效

設(shè)計(jì)績(jī)效

輔導(dǎo)績(jī)效

評(píng)估人力資源管理觀點(diǎn)

完整的績(jī)效管理是三者結(jié)合的結(jié)果。

現(xiàn)代管理中，非財(cái)務(wù)因素在績(jī)效管理中的比重越來(lái)越大績(jī)效管理的不同觀點(diǎn)績(jī)效評(píng)估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績(jī)效管理通過(guò)不斷的績(jī)效輔導(dǎo)和綜合

的績(jī)效評(píng)估手段努力避免傳統(tǒng)的績(jī)效考核中的內(nèi)在矛盾績(jī)效管理管理用途薪酬升職人員解雇規(guī)模縮減發(fā)展性用途確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)/優(yōu)勢(shì)確認(rèn)需要提高的領(lǐng)域發(fā)展計(jì)劃編制培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃績(jī)效管理的不同導(dǎo)向績(jī)效管理的層次考核內(nèi)容被考核者考核者企業(yè)績(jī)效企業(yè)

整體績(jī)效高級(jí)管理層董事會(huì)組織績(jī)效各業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人高級(jí)管理層崗位績(jī)效

（個(gè)人績(jī)效）具體崗位的績(jī)效各個(gè)崗位流程負(fù)責(zé)人確定目標(biāo)評(píng)估表現(xiàn)分配責(zé)任能力模型薪酬結(jié)構(gòu)職責(zé)分布目標(biāo)分布績(jī)效分布職級(jí)分布組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)組織組織績(jī)效表現(xiàn)契約確定目標(biāo)評(píng)估表現(xiàn)分配責(zé)任人力資源開(kāi)發(fā)薪酬政策職位說(shuō)明目標(biāo)確定績(jī)效評(píng)估職位評(píng)估職位目標(biāo)個(gè)人職位（個(gè)人）績(jī)效契約組織績(jī)效管理的方法對(duì)比項(xiàng)代表模型特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用范圍全面總結(jié)法---強(qiáng)化了組織自我全面系統(tǒng)地總結(jié)系統(tǒng)全面，自我反省進(jìn)步、不足和改進(jìn)措施，有益于后期工作沒(méi)有評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，易于夸大優(yōu)點(diǎn)和自我滿足部門(mén)、政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單位、非營(yíng)利性組織、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等目標(biāo)任務(wù)法目標(biāo)管理法（MBO)對(duì)組織主要使命目的的工作任務(wù)進(jìn)行總評(píng)評(píng)估標(biāo)的明確，結(jié)果針對(duì)性強(qiáng)不全面，重結(jié)果輕過(guò)程簡(jiǎn)化的評(píng)估，小型組織、項(xiàng)目管理部、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等財(cái)務(wù)指標(biāo)法經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)估法（EVA）作業(yè)成本管理方法（ABC）主要測(cè)算經(jīng)濟(jì)利益促進(jìn)獲得經(jīng)濟(jì)利益易引導(dǎo)組織追求短期利益從而忽略長(zhǎng)期利益利潤(rùn)中心組織、獨(dú)立企業(yè)綜合指標(biāo)法平衡記分卡（BSC)將多項(xiàng)要求以指標(biāo)指示的方向進(jìn)行評(píng)估評(píng)估全面客觀選取指標(biāo)困難，且即便指標(biāo)較多也會(huì)要求不全面集團(tuán)內(nèi)的分/子公司、非營(yíng)利組織、政府機(jī)構(gòu)按手段分類(lèi)按評(píng)估基礎(chǔ)分類(lèi)以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)書(shū)面描述法關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理法360o評(píng)估評(píng)分表法個(gè)人個(gè)人績(jī)效管理方法個(gè)人績(jī)效管理方法以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)特點(diǎn)直觀、簡(jiǎn)單對(duì)被考核者特質(zhì)進(jìn)行評(píng)估工作過(guò)程；對(duì)行為進(jìn)行評(píng)估優(yōu)點(diǎn)容易操作，比較客觀發(fā)展導(dǎo)向全面，注重過(guò)程缺陷容易片面，只重結(jié)果，不重過(guò)程相比評(píng)估難度大，不易比較考核成本高，相對(duì)而言主觀性大范圍結(jié)果為導(dǎo)向的職位銷(xiāo)售、生產(chǎn)技術(shù)/研發(fā)行政、服務(wù)、支持個(gè)人績(jī)效管理方法的綜合使用以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)晉升目的輔助方法主要方法輔助方法發(fā)展目的－－－輔助方法主要方法薪酬/獎(jiǎng)金

目的主要方法－－－輔助方法基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效管理績(jī)效指標(biāo)結(jié)合企業(yè)遠(yuǎn)景及策略，遠(yuǎn)景可以結(jié)合組織成員的共識(shí)、行動(dòng)，一起為共同目標(biāo)努力由遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成策略目標(biāo)，再將策略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需求，整合成績(jī)效評(píng)估制度績(jī)效管理成為整個(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過(guò)程和方法，而不是傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果指標(biāo)雖然重要，但卻無(wú)法挽回既成的結(jié)果不僅要了解短期結(jié)果，更要控制企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的策略和過(guò)程績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)組織績(jī)效的管理越來(lái)越重要未來(lái)績(jī)效管理會(huì)將個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)與組織績(jī)效相結(jié)合，而評(píng)估管理制度將著重于組織績(jī)效，以求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；只有組織績(jī)效顯現(xiàn)出來(lái)，個(gè)人才有績(jī)效可言。績(jī)效管理從事實(shí)認(rèn)定轉(zhuǎn)向引導(dǎo)發(fā)展績(jī)效管理成為讓組織知道何時(shí)或如何來(lái)修正行動(dòng)的工具；善用績(jī)效管理指標(biāo)，協(xié)助組織了解問(wèn)題，進(jìn)而改善績(jī)效，完成組織任務(wù)，引導(dǎo)組織和個(gè)人發(fā)展。應(yīng)用IT系統(tǒng)結(jié)合績(jī)效管理未來(lái)績(jī)效管理制度需要收集大量信息和數(shù)據(jù)，以提供評(píng)估過(guò)程所需；IT技術(shù)的應(yīng)用使得可以快速、簡(jiǎn)單和低成本地收集、處理信息。績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績(jī)效管理的主要步驟Establish

Performance

&Development

Plan第一步、績(jī)效計(jì)劃PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance績(jī)效管理的第一個(gè)步驟－績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)從公司、到部門(mén)和個(gè)人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為部門(mén)階段性計(jì)劃和個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃及目標(biāo)什么是目標(biāo)設(shè)定?管理人員和他們的下屬反復(fù)溝通，共同設(shè)定員工的績(jī)效目標(biāo)、并達(dá)成共識(shí)的工作績(jī)效計(jì)劃包括績(jī)效目標(biāo)和素質(zhì)目標(biāo)兩個(gè)方面具體工作公司管理層制定企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃綱領(lǐng)，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)和職能負(fù)責(zé)人分解目標(biāo)，制定具體的年度計(jì)劃和目標(biāo)部門(mén)負(fù)責(zé)人確認(rèn)本部門(mén)的年度目標(biāo)，并對(duì)部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行合理分解，以保證總體目標(biāo)的達(dá)成管理人員審核員工的職位說(shuō)明書(shū)，對(duì)職責(zé)的調(diào)整進(jìn)行確認(rèn)管理人員和經(jīng)理安排確定一個(gè)與員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間員工和他們的經(jīng)理共同制定一個(gè)員工在下一個(gè)考核周期的工作計(jì)劃管理人員和員工在員工的工作計(jì)劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)估目標(biāo)分解公司總部

年度績(jī)效目標(biāo)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)整個(gè)公司

長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的分解績(jī)效計(jì)劃制定的流程 在公司各個(gè)層面制定績(jī)效計(jì)劃的流程公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法公司平衡計(jì)分卡即公司戰(zhàn)略地圖

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法某女士擇偶條件記分卡身高相貌職業(yè)人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感覺(jué)評(píng)分1～100查職業(yè)分表多人綜合感覺(jué)評(píng)分1～100多人綜合感覺(jué)評(píng)分1～100400K~1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100什么是記分卡？何為平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世紀(jì)90年代早期提出的一項(xiàng)“全新”的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡為衡量公司的績(jī)效表現(xiàn)，提供了除財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他衡量標(biāo)準(zhǔn)

平衡計(jì)分卡在保留了衡量過(guò)往績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，又引入了實(shí)現(xiàn)未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)發(fā)展要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶(hù)滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶(hù)面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場(chǎng)與客戶(hù)衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)平衡計(jì)分卡模型我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓映霈F(xiàn)在我們的客戶(hù)面前?為使我們的客戶(hù)和投資人滿意，我們?cè)撊绾胃纳苾?nèi)部的流程？為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓颖３治覀儗W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？…給我們的客戶(hù)帶來(lái)更高的價(jià)值，而這...…創(chuàng)新并建立我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力和效率…我們員工需要的知識(shí)、能力和系統(tǒng)…CustomerFinancial遠(yuǎn)景

Learning&Innovation如果你想建立正確的核心競(jìng)爭(zhēng)力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導(dǎo)致客戶(hù)滿意度的提高，并最終導(dǎo)致投資人滿意度的提高服務(wù)質(zhì)量客戶(hù)關(guān)系市場(chǎng)位置客戶(hù)保留ROE利潤(rùn)率現(xiàn)金流價(jià)值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理員工培訓(xùn)人才開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)員工滿意度InternalProcess平衡計(jì)分卡的力量在于四種類(lèi)型的指標(biāo)的整合財(cái)務(wù)方面表明其它幾方面的財(cái)務(wù)結(jié)果企業(yè)如何定位其吸引力和值得讓人考慮對(duì)其的投資業(yè)務(wù)對(duì)股東和財(cái)務(wù)投資人的最終回報(bào)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)_增長(zhǎng)/利潤(rùn)/現(xiàn)金流/投資等在這1/4的審核中首先考慮股東與財(cái)務(wù)投資人取得股東與財(cái)務(wù)投資人的滿意在這1/4的審核中首先考慮客戶(hù)的選擇取悅客戶(hù)客戶(hù)方面關(guān)注外部平衡計(jì)分卡的核心通過(guò)客戶(hù)的眼光看待業(yè)務(wù)

組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展以及內(nèi)部流程的改造應(yīng)該參照這一方面衡量指標(biāo)多圍繞公司形象/客戶(hù)關(guān)系/市場(chǎng)份額/客戶(hù)的選擇、滿意度/新客戶(hù)發(fā)展/交付時(shí)間/客戶(hù)應(yīng)答/價(jià)格等在這1/4的審核中首先考慮能帶來(lái)客戶(hù)和股東滿意的流程有效的流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面關(guān)注內(nèi)部什么樣的流程能對(duì)客戶(hù)和業(yè)務(wù)產(chǎn)生價(jià)值？

衡量指標(biāo)多圍繞內(nèi)部成本/流程時(shí)間/質(zhì)量/生產(chǎn)/營(yíng)運(yùn)/安全/業(yè)務(wù)合伙人關(guān)系管理/與流程有關(guān)的服務(wù)/供應(yīng)商等在這1/4的考核中首先考慮未來(lái)的成功發(fā)展_機(jī)構(gòu)的人員與基礎(chǔ)系統(tǒng)激勵(lì)與人才庫(kù)的建立學(xué)習(xí)和發(fā)展方面首先是塑造能支持組織機(jī)構(gòu)變化、創(chuàng)新與增長(zhǎng)的氛圍必須做的工作是獲得、維持、建立并更新目前的技能與知識(shí)，以確保對(duì)客戶(hù)和業(yè)務(wù)的了解并取得其滿意確保其長(zhǎng)期發(fā)展的能力_對(duì)這些方面的投資對(duì)保持長(zhǎng)期成功非常關(guān)鍵衡量指標(biāo)多圍繞員工資源/員工能力/核心競(jìng)爭(zhēng)力/技術(shù)/信息系統(tǒng)/企業(yè)文化等實(shí)施戰(zhàn)略的障礙少于10%的組織能成功地實(shí)施他們的戰(zhàn)略愿景障礙人員障礙管理障礙資源障礙實(shí)施戰(zhàn)略的障礙只有5%的員工理解組織的戰(zhàn)略只有25%的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)85%的管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足一個(gè)小時(shí)60%的組織沒(méi)有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來(lái)要制定制勝的戰(zhàn)略并不容易，但要成功地實(shí)施組織的戰(zhàn)略難度就更大

一項(xiàng)對(duì)275名投資經(jīng)理人的問(wèn)卷調(diào)查顯示，他們?cè)u(píng)估一個(gè)企業(yè)的價(jià)值時(shí)，最重要的考量并不在于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的品質(zhì)，而是該企業(yè)是否有能力將戰(zhàn)略成功地落實(shí)到日常執(zhí)行的層面。*另一項(xiàng)對(duì)管理咨詢(xún)顧問(wèn)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有少于10%的設(shè)計(jì)完美的戰(zhàn)略被成功地實(shí)施。**1999年《財(cái)富》雜志封面故事“頂尖CEO為何慘遭失敗”強(qiáng)調(diào)絕大多數(shù)失敗的案例（70%以上），其問(wèn)題出在戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而非戰(zhàn)略本身的拙劣。過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略造成了一種錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為找到制勝的戰(zhàn)略就等于獲得了成功，殊不知執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵。***再完美的戰(zhàn)略也必須通過(guò)成功地執(zhí)行戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)其欲達(dá)成之目標(biāo)。成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是關(guān)鍵*“MeasuresThatMatter”Ernst&Young1998**“CorporateStrategistsunderFire”Fortune27Dec.1982***“WhyCEO’sFail”Fortune,21Jun.1999實(shí)施戰(zhàn)略的障礙

公司層面平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡將使命、價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略和日常工作聯(lián)系起來(lái)。平衡計(jì)分卡實(shí)施專(zhuān)注、協(xié)調(diào)、分解、溝通戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的客戶(hù)高效的流程積極的員工使命

我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對(duì)我們最重要的是什么愿景我們想要成為什么戰(zhàn)略我們的行動(dòng)計(jì)劃預(yù)算管理我們應(yīng)該把資源用在什么地方全面質(zhì)量管理我們必須改進(jìn)什么授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)差距公司層面平衡計(jì)分卡

戰(zhàn)略解釋理解成功執(zhí)行只有被清晰地描述的戰(zhàn)略才可能被理解只有能被理解的戰(zhàn)略才可能被成功地執(zhí)行平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略地圖清晰地描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)保證企業(yè)成功地執(zhí)行該戰(zhàn)略公司層面的平衡計(jì)分卡就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖企業(yè)需要一個(gè)制勝的戰(zhàn)略，更需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力?！捌胶庥?jì)分卡”運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。公司層面的平衡計(jì)分卡即所謂的戰(zhàn)略地圖。使命和策略“我們?cè)诠蓶|眼中應(yīng)該是怎樣的？”考量目標(biāo)財(cái)務(wù)面“我們的企業(yè)必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？”考量目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們需要在哪些

流程上表現(xiàn)出色？”考量目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面“我們?cè)诳蛻?hù)眼中應(yīng)該是怎樣的？”考量目標(biāo)客戶(hù)面（一套與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的做法）公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖

公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖使命與核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略目標(biāo)舉措指標(biāo)“期望的未來(lái)景象與眾不同的行動(dòng)為了實(shí)施戰(zhàn)略必須做好什么如何評(píng)價(jià)與跟蹤戰(zhàn)略成效企業(yè)通過(guò)平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，既是一個(gè)從上至下也是一個(gè)從下至上的過(guò)程。公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖

公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具通過(guò)滯后與前置指標(biāo)，分四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），對(duì)企業(yè)的有形和無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估平衡計(jì)分卡的演化過(guò)程：評(píng)價(jià)系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、溝通工具。通過(guò)整合短期行為與長(zhǎng)期戰(zhàn)略，克服有效實(shí)施戰(zhàn)略所可能遇到的各種障礙（愿景、人員、管理、資源）通過(guò)設(shè)計(jì)清晰而有效的績(jī)效指標(biāo)，清楚地描述所制定的戰(zhàn)略并使抽象的愿景與戰(zhàn)略變得栩栩如生公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖

建立公司平衡計(jì)分卡即明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)或舉措

－何為目標(biāo)何為目標(biāo)？

…目標(biāo)是指你在目前的角色中所需關(guān)注的事情達(dá)成目標(biāo)將會(huì)怎樣？

…對(duì)公司戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)提供支撐目標(biāo)需要包括哪些內(nèi)容？

…目標(biāo)必須包括一個(gè)“主動(dòng)性動(dòng)詞”和與其相關(guān)的“內(nèi)容”，以描述任何你所期望達(dá)成的結(jié)果目標(biāo)具體為何？

…例如：提升新產(chǎn)品的市場(chǎng)形象，帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷(xiāo)售增加股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略效率提升策略開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源增加客戶(hù)價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)構(gòu)面新的營(yíng)收來(lái)源（新產(chǎn)品/客戶(hù)群/市場(chǎng)）提高現(xiàn)有客戶(hù)的獲利率降低單位成本減少現(xiàn)金費(fèi)用現(xiàn)有資產(chǎn)管理增加的投資投資回報(bào)率創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長(zhǎng)期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）、資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）、EBITDA、各種類(lèi)型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長(zhǎng)策略從新的市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶(hù)開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源提升現(xiàn)有客戶(hù)的獲利水平效率提升策略降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖-財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建過(guò)程依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面-成長(zhǎng)、效率和股東價(jià)值開(kāi)始如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖-財(cái)務(wù)構(gòu)面

設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖：客戶(hù)構(gòu)面不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶(hù)構(gòu)面的關(guān)鍵性績(jī)效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶(hù)。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶(hù)為焦點(diǎn)來(lái)考核績(jī)效通常我們可以從三個(gè)角度考慮客戶(hù)構(gòu)面，即：品牌、客戶(hù)滿意和新客戶(hù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時(shí)間性能

品牌成本領(lǐng)先客戶(hù)至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競(jìng)爭(zhēng)的差異化因素基本要求如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–客戶(hù)構(gòu)面根據(jù)企業(yè)提供給客戶(hù)的價(jià)值定位和目標(biāo)客戶(hù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖的客戶(hù)構(gòu)面如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–客戶(hù)構(gòu)面

如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–客戶(hù)構(gòu)面不同的戰(zhàn)略要求用不同的價(jià)值定位來(lái)吸引和留住客戶(hù)市場(chǎng)份額獲得客戶(hù)保留客戶(hù)單個(gè)客戶(hù)業(yè)務(wù)量客戶(hù)利潤(rùn)率客戶(hù)滿意率產(chǎn)品領(lǐng)先為客戶(hù)提供最創(chuàng)新產(chǎn)品客戶(hù)至上為客戶(hù)提供個(gè)性化的全面解決方案，幫助客戶(hù)創(chuàng)造更大價(jià)值成本領(lǐng)先為客戶(hù)提供綜合性的最佳服務(wù)(包括品質(zhì)，價(jià)格，選擇，便利)客戶(hù)產(chǎn)出最佳產(chǎn)品最佳全面解決方案最實(shí)惠產(chǎn)品Sony索尼Mercedes奔馳Intel因特爾IBM國(guó)際商用機(jī)器GoldmanSachs高盛投資Mobil美孚McDonalds麥當(dāng)勞DellComputer戴爾電腦Wal-Mart沃爾瑪客戶(hù)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司范例通過(guò)改進(jìn)流程和規(guī)模生產(chǎn)，追求以對(duì)自身和客戶(hù)都是最佳的成本及時(shí)滿足客戶(hù)需求強(qiáng)調(diào)滿足客戶(hù)需求的效率通過(guò)創(chuàng)造領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造客戶(hù)需求強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)客戶(hù)需求通過(guò)理解客戶(hù)需求和業(yè)務(wù)為客戶(hù)提供最佳的解決方案強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)業(yè)務(wù)的理解和貢獻(xiàn)如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–客戶(hù)構(gòu)面

采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開(kāi)創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其客戶(hù)管理流程可能著重于快速招攬新的客戶(hù)，以掌握其作為產(chǎn)品領(lǐng)先者所占領(lǐng)的市場(chǎng)先機(jī)。采取“客戶(hù)至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的客戶(hù)管理流程，例如客戶(hù)關(guān)系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕?biāo)客戶(hù)的需求，可能仍需要促使這類(lèi)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點(diǎn)是為了增進(jìn)客戶(hù)的滿意而開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程客戶(hù)管理流程新產(chǎn)品/服務(wù)發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)關(guān)系管理咨詢(xún)服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先客戶(hù)至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–內(nèi)部營(yíng)運(yùn)構(gòu)面

戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技組織氛圍技能知識(shí)分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵(lì)員工士氣(滿意度)員工提案建議制度(授權(quán))關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間與記分卡目標(biāo)的整合率對(duì)戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略性能力： 工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識(shí)戰(zhàn)略性科技： 為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫(kù)、工具和網(wǎng)絡(luò)組織氛圍： 在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵(lì)、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì)如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績(jī)效表現(xiàn)，最終必須依賴(lài)在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的無(wú)形資產(chǎn)之開(kāi)發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)構(gòu)面一般包括三個(gè)主要項(xiàng)目如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶(hù)傳遞具有本企業(yè)特色的價(jià)值，贏得客戶(hù)的高度忠誠(chéng)度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計(jì)崗位及營(yíng)運(yùn)流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶(hù)加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競(jìng)爭(zhēng)能力的價(jià)格及時(shí)為客戶(hù)提供支持老客戶(hù)保留，新客戶(hù)增加客戶(hù)忠誠(chéng)度收入增長(zhǎng)因此獲得更長(zhǎng)久的客戶(hù)關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)我們希望的收入增長(zhǎng)。“因”與“果”示意圖組織層面的績(jī)效指標(biāo)需要形成一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。平衡計(jì)分卡內(nèi)在“因果”邏輯關(guān)系平衡計(jì)分卡內(nèi)在“因果”邏輯關(guān)系

提高股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略效率提升策略開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌客戶(hù)價(jià)值取向“開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)”(創(chuàng)新流程)“增加客戶(hù)價(jià)值”(客戶(hù)管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法規(guī)與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)策略性能力策略性科技組織氛圍提高客戶(hù)價(jià)值新的營(yíng)收來(lái)源客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)客戶(hù)爭(zhēng)取客戶(hù)延續(xù)產(chǎn)品領(lǐng)先客戶(hù)至上成本領(lǐng)先產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶(hù)滿意財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶(hù)構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略地圖模板

通過(guò)對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析，來(lái)確定公司層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法遠(yuǎn)景:通過(guò)提供不同的客戶(hù)服務(wù)取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略要點(diǎn)全球增長(zhǎng)廣泛的客戶(hù)基礎(chǔ)優(yōu)秀的員工創(chuàng)新的產(chǎn)品財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部流程方面組織發(fā)展方面

關(guān)鍵成功因素拓寬收入構(gòu)成增加收入滲透目標(biāo)市場(chǎng)提高客戶(hù)的滿意度管理風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品推薦有發(fā)展?jié)撃軉T工倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為主要衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)收入ROCE市場(chǎng)份額客戶(hù)滿意度新產(chǎn)品收入%風(fēng)險(xiǎn)限度戰(zhàn)略人才庫(kù)360度評(píng)估通過(guò)對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析，來(lái)確定公司層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)闡述為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而在平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面都必須做得很好的工作

下述四個(gè)問(wèn)題必須按照順序回答，確保平衡計(jì)分卡反映出四個(gè)方面的衡量指標(biāo)間的重要因果關(guān)系為取得財(cái)務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)外股東展現(xiàn)自己的價(jià)值？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶(hù)展現(xiàn)自己？為取得客戶(hù)以及股東的滿意，企業(yè)必須在什么業(yè)務(wù)流程方面做得卓越？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流程的有效性？假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你也就改善了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶(hù)的滿意度，取得股東的認(rèn)可關(guān)鍵成功因素（主要戰(zhàn)略舉措）關(guān)鍵成功因素（主要戰(zhàn)略舉措）

將截止到目前與戰(zhàn)略有關(guān)的定性的指標(biāo)轉(zhuǎn)化成某些可被衡量的指標(biāo)解決各主要成功要素的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：我們?nèi)绾沃雷约赫谌〉贸晒?我們?nèi)绾魏饬孔约菏欠裾趶氖聻槿〉贸晒Χ仨氉龅煤芎玫墓ぷ?？確定易于管理、同時(shí)還可以衡量戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的量化業(yè)績(jī)目標(biāo)主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)

主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)在計(jì)分卡的四個(gè)方面和戰(zhàn)略要點(diǎn)間的平衡已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的先后次序與數(shù)量的限定使用新的衡量指標(biāo)與現(xiàn)行的衡量指標(biāo)間的比較在建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題在建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題

在建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題平衡計(jì)分卡應(yīng)包含16-20個(gè)衡量指標(biāo)，大致平分到計(jì)分卡的四個(gè)方面:平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部流程組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的每一方面在建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績(jī)指標(biāo)已經(jīng)領(lǐng)先的指標(biāo)展現(xiàn)對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)描述企業(yè)是否正在從事確保將來(lái)成功的工作通常很難確定已經(jīng)落后的指標(biāo)展現(xiàn)過(guò)去而非未來(lái)的業(yè)績(jī)很容易確定事實(shí)上，通常的財(cái)務(wù)指標(biāo)均為已經(jīng)落后的指標(biāo)計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)允許已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績(jī)指標(biāo)間的大致平衡在思考如何衡量既定的主要成功要素的時(shí)候，首先試著明確判定可展現(xiàn)未來(lái)業(yè)績(jī)的衡量指標(biāo)在建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題

針對(duì)每一個(gè)主要成功要素需要多少主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)？

計(jì)分卡必須簡(jiǎn)明扼要-通常為16-20個(gè)主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)如果衡量指標(biāo)多于20個(gè)，它將變成一個(gè)太累贅的管理和報(bào)告工具而不便于使用如果衡量指標(biāo)少于15個(gè)，作為一個(gè)管理工具，它將很有可能沒(méi)有全面體現(xiàn)戰(zhàn)略的先后次序通常在建立平衡計(jì)分卡時(shí)，讓高層經(jīng)理拘泥于16-20個(gè)的理想衡量指標(biāo)較為困難主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的數(shù)目必須限定，否則計(jì)分卡將變得過(guò)于龐大而很難用于管理可以嘗試用一個(gè)，但不能多于3個(gè)的關(guān)鍵指標(biāo)去反映每一主要成功要素的核心部分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問(wèn)題新的衡量指標(biāo)與現(xiàn)行的衡量指標(biāo)間的比較

建立平衡計(jì)分卡的過(guò)程不是要去確定所有新的衡量指標(biāo)，而是在于基于現(xiàn)行的衡量指標(biāo)提供一些新的、更有連貫性的參照指標(biāo)新的衡量指標(biāo)可能需要時(shí)間和資源來(lái)解決下述問(wèn)題:數(shù)據(jù)的有效性收集信息和報(bào)告的成本為適應(yīng)新的衡量指標(biāo)而導(dǎo)致的公司技術(shù)以及基礎(chǔ)體系的變化一旦新的系統(tǒng)采用后所導(dǎo)致的人員行為方式的變化現(xiàn)行的衡量指標(biāo)從平衡計(jì)分卡的角度審核，某些指標(biāo)可能會(huì)作為重要的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)參數(shù)從平衡計(jì)分卡的角度審核，某些指標(biāo)的重要性可能就會(huì)削弱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要成功要素主要衡量指標(biāo)指標(biāo)值成就你的戰(zhàn)略要點(diǎn)是什么？你必須在什么方面做得很好去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？你如何知道自己的成功？你的既定目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？你實(shí)際上做了什么？目前:財(cái)務(wù):財(cái)務(wù)結(jié)果:財(cái)務(wù):客戶(hù):客戶(hù)開(kāi)發(fā):客戶(hù)結(jié)果:長(zhǎng)期:內(nèi)部:內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:組織機(jī)構(gòu)發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:目標(biāo)應(yīng)當(dāng)清楚地闡述遠(yuǎn)景概述實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的因果關(guān)系已經(jīng)領(lǐng)先與滯后的指標(biāo)組合將最終與創(chuàng)造價(jià)值關(guān)聯(lián)制定每一衡量指標(biāo)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)評(píng)價(jià)每一衡量指標(biāo)的實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)的比較財(cái)務(wù):客戶(hù):內(nèi)部:創(chuàng)新與發(fā)展:一個(gè)好的平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略常用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)類(lèi)總資產(chǎn)人均總資產(chǎn)利潤(rùn)占總資產(chǎn)的百分比毛利率凈收入利潤(rùn)總額利潤(rùn)總額平均增長(zhǎng)率利潤(rùn)占銷(xiāo)售額的百分比收入新產(chǎn)品收入ROEROIROA現(xiàn)金流量總成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率常用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

客戶(hù)類(lèi)客戶(hù)滿意度客戶(hù)忠誠(chéng)度市場(chǎng)份額客戶(hù)投訴客戶(hù)數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本占銷(xiāo)售量的百分比品牌認(rèn)知度銷(xiāo)售量單位渠道銷(xiāo)售量參加貿(mào)易展覽會(huì)的次數(shù)一次投訴解決數(shù)客戶(hù)保留新客戶(hù)收入占比常用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)部流程單位交易平均成本及時(shí)交付時(shí)間平均提前時(shí)間存貨周轉(zhuǎn)率研發(fā)費(fèi)用客戶(hù)響應(yīng)時(shí)間平均流程周期內(nèi)部滿意度新產(chǎn)品上市時(shí)間新產(chǎn)品引進(jìn)時(shí)間返工率或數(shù)常用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工加入專(zhuān)業(yè)或行業(yè)協(xié)會(huì)人數(shù)平均客戶(hù)培訓(xùn)投資平均服務(wù)年限參加交叉培訓(xùn)的員工人數(shù)員工流失率員工滿意度員工工作效率培訓(xùn)時(shí)數(shù)及時(shí)完成績(jī)效評(píng)估次數(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定構(gòu)面戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)提高新產(chǎn)品收入新業(yè)務(wù)收入占總收入比重新業(yè)務(wù)發(fā)展投資回報(bào)率客戶(hù)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)凈增客戶(hù)數(shù)客戶(hù)數(shù)市場(chǎng)份額企業(yè)美譽(yù)度客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品組合的滿意度內(nèi)部營(yíng)運(yùn)創(chuàng)造個(gè)性化解決方案新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率新產(chǎn)品預(yù)期收入達(dá)成率大客戶(hù)策劃方案數(shù)量部門(mén)協(xié)作滿意度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提高員工創(chuàng)新能力員工合理化建議采納數(shù)相關(guān)培訓(xùn)時(shí)數(shù)公司培訓(xùn)計(jì)劃完成率/滿意度舉例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的形成

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的形成財(cái)務(wù)類(lèi)SI#1KPI#1~~~SI#3KPI#3~~~客戶(hù)類(lèi)SI#4KPI#4~~~SI#6KPI#6~~~內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)SI#7KPI#7~~~學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)SI#10KPI#10~~~部門(mén)#1部門(mén)#2部門(mén)#3部門(mén)#4財(cái)務(wù)客戶(hù)流程人員財(cái)務(wù)客戶(hù)流程人員財(cái)務(wù)客戶(hù)流程人員財(cái)務(wù)客戶(hù)流程人員公司戰(zhàn)略舉措與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)前提:企業(yè)的整體計(jì)分卡根據(jù)戰(zhàn)略已確定，同時(shí)已明確平衡量度目的:一旦企業(yè)的整體戰(zhàn)略衡量指標(biāo)被確定，就應(yīng)該被轉(zhuǎn)化到全公司。計(jì)分卡的層次分解提供了有效建立下一層次的計(jì)分卡或衡量度的方式，同時(shí)保證與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的一致。分解的衡量度應(yīng)對(duì)各業(yè)務(wù)部和個(gè)人有著局部的重要性。計(jì)分卡分解被用于建立下一層次與業(yè)務(wù)發(fā)展相一致的目標(biāo)計(jì)分卡分解被用于建立下一層次與業(yè)務(wù)發(fā)展相一致的目標(biāo)

4與第一層次相同；作為第二層次的戰(zhàn)略，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的戰(zhàn)略就不應(yīng)該包含在第二層次的計(jì)分卡中。在進(jìn)行分解前，第二層次的戰(zhàn)略應(yīng)該由企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)

戰(zhàn)略:審核企業(yè)內(nèi)第一層次的戰(zhàn)略對(duì)第二層次的適用性，第二層次的戰(zhàn)略應(yīng)該由下述組成：主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo):企業(yè)計(jì)分卡的量度指標(biāo)有可能沒(méi)有同一些小型的業(yè)務(wù)單位或者員工個(gè)人直接掛鉤。第一層次的量度分解應(yīng)該明確其可行性以及針對(duì)性。第二層次的個(gè)體衡量指標(biāo)應(yīng)該由下述組成：與第一層次相同；作為第二層次的目標(biāo)，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的目標(biāo)就不應(yīng)該包含在第二層次的計(jì)分卡中如何分解如何分解

5主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)(續(xù))：分解平衡計(jì)分卡的主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)意味著將適當(dāng)?shù)恼w目標(biāo)向下分解到企業(yè)內(nèi)的各業(yè)務(wù)部門(mén)，需要始終貫徹的理念為：分解衡量指標(biāo)不是去確定主要業(yè)績(jī)指標(biāo)的多少百分比會(huì)被分解到部門(mén)和個(gè)人有效分解的衡量指標(biāo)是各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，其直接影響到公司的主要業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)分解的量度不一定要必須全方位考慮整體的平衡計(jì)分卡，它們應(yīng)該是與支持計(jì)分卡量度相對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，同時(shí)反映出正在進(jìn)行中的支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的局部活動(dòng)如何分解

時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果通過(guò)流程分析公司戰(zhàn)略舉措要讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對(duì)其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對(duì)其過(guò)程中的所歷經(jīng)的時(shí)間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成戰(zhàn)略舉措的實(shí)現(xiàn)---這些關(guān)鍵控制點(diǎn)就是關(guān)鍵成功因素。主要從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面，考慮是否對(duì)各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制通過(guò)流程分析公司戰(zhàn)略舉措

流程時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果新產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)管理招聘管理預(yù)算管理行政管理實(shí)際上關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就隱含在對(duì)每個(gè)流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析中。通過(guò)流程控制關(guān)鍵點(diǎn)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

流程時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)按時(shí)完成率新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)平均成本-年度新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)總數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)促銷(xiāo)活動(dòng)按時(shí)完成率營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率-新業(yè)務(wù)用戶(hù)認(rèn)知度采購(gòu)管理采購(gòu)周期采購(gòu)成本預(yù)算達(dá)成率違規(guī)采購(gòu)的次數(shù)采購(gòu)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生次數(shù)招聘管理年度大學(xué)生招聘按時(shí)完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率-用人單位對(duì)招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算管理預(yù)算編制按時(shí)完成率-未按預(yù)算流程控制的次數(shù)公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時(shí)完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率-員工對(duì)后勤管理的滿意度示例通過(guò)流程控制關(guān)鍵點(diǎn)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基于公司的戰(zhàn)略舉措，通過(guò)流程控制的方法尋找關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是公司戰(zhàn)略舉措通往部門(mén)KPI的橋梁。開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)針對(duì)需求部門(mén)通過(guò)的新業(yè)務(wù)需求進(jìn)行新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)支撐、配合、系統(tǒng)維護(hù)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)配合支撐針對(duì)目標(biāo)客戶(hù)群制定新業(yè)務(wù)組合營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃對(duì)新業(yè)務(wù)推廣結(jié)果進(jìn)行評(píng)估新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃及時(shí)完成率新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)平均成本新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)率新業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)需求及時(shí)解決率需求實(shí)現(xiàn)率新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)及時(shí)完成率需求實(shí)現(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃按時(shí)完成率新業(yè)務(wù)試用率（新業(yè)務(wù)使用客戶(hù)數(shù)）新開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的收入新開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的投資回報(bào)率從控制點(diǎn)找指標(biāo)從流程出發(fā)分析舉措涉及具體步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)和績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)責(zé)任部門(mén)責(zé)任部門(mén)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)中心網(wǎng)管中心計(jì)費(fèi)中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心

新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心新業(yè)務(wù)創(chuàng)意通過(guò)初評(píng)估的新業(yè)務(wù)創(chuàng)意數(shù)量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心通過(guò)流程控制關(guān)鍵點(diǎn)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)示例通過(guò)流程控制關(guān)鍵點(diǎn)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

工作績(jī)效的衡量指標(biāo)一般性的評(píng)判對(duì)滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的整體評(píng)價(jià)如：客戶(hù)滿意度、媒體評(píng)價(jià)得分分級(jí)評(píng)判滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的級(jí)別如：人力支持的程度（6或7）比率實(shí)際結(jié)果與機(jī)會(huì)之間的比較如：％市場(chǎng)份額，銷(xiāo)售簽單率數(shù)量以數(shù)量表達(dá)的實(shí)際結(jié)果如：銷(xiāo)量，客戶(hù)投訴量等1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語(yǔ)言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語(yǔ)言說(shuō)明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來(lái)改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源來(lái)支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來(lái)比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？績(jī)效指標(biāo)的測(cè)試和修正

5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲?。坑嘘P(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績(jī)效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？績(jī)效指標(biāo)的測(cè)試和修正對(duì)初步選定的績(jī)效指標(biāo)用以下八項(xiàng)原則進(jìn)行測(cè)試，對(duì)不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選擇適合部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)低低高可控程度高重要程度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效管理者的重要工具，正確的選擇和使用，有助于引導(dǎo)部門(mén)價(jià)值創(chuàng)造的行為示例–公司戰(zhàn)略舉措的分解公司戰(zhàn)略舉措部門(mén)KSF部門(mén)KPI部門(mén)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品切實(shí)、積極、主動(dòng)地了解客戶(hù)需求及時(shí)、穩(wěn)定地對(duì)新業(yè)務(wù)提供技術(shù)支撐及時(shí)反饋客戶(hù)對(duì)新業(yè)務(wù)的意見(jiàn)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告及時(shí)提交率技術(shù)支持響應(yīng)率新業(yè)務(wù)試商用反饋及時(shí)率市場(chǎng)部；研發(fā)部門(mén)銷(xiāo)售部增加大客戶(hù)收入提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)組合；拓展服務(wù)渠道；鞏固客戶(hù)關(guān)系大客戶(hù)數(shù)服務(wù)渠道數(shù)業(yè)務(wù)收入市場(chǎng)份額大客戶(hù)流失率大客戶(hù)管理部銷(xiāo)售部客戶(hù)服務(wù)部根據(jù)公司戰(zhàn)略舉措，形成部門(mén)戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素），然后形成部門(mén)績(jī)效指標(biāo)。新業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的形成示例新業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的形成示例

構(gòu)面部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)來(lái)源指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)新業(yè)務(wù)收入比重新業(yè)務(wù)收入÷?tīng)I(yíng)運(yùn)收入*100%財(cái)務(wù)部20％客戶(hù)使用新業(yè)務(wù)的客戶(hù)滿意度新業(yè)務(wù)普及率客戶(hù)對(duì)新業(yè)務(wù)的滿意度新業(yè)務(wù)使用用戶(hù)數(shù)÷總用戶(hù)數(shù)*100%第三方市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)部15%10%內(nèi)部營(yíng)運(yùn)新業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)推廣計(jì)劃按時(shí)完成率客戶(hù)對(duì)新業(yè)務(wù)的投訴次數(shù)新業(yè)務(wù)推廣計(jì)劃按時(shí)完成率客戶(hù)對(duì)新業(yè)務(wù)的投訴次數(shù)新業(yè)務(wù)部市場(chǎng)部15%20%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)部門(mén)服務(wù)協(xié)作滿意度部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門(mén)服務(wù)協(xié)作滿意度打分結(jié)果部門(mén)實(shí)際完成培訓(xùn)小時(shí)數(shù)÷部門(mén)計(jì)劃完成培訓(xùn)小時(shí)數(shù)人力資源部人力資源部15%5%個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的形成

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法個(gè)人績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路：高級(jí)管理層公司BSCCEO整體考核高級(jí)管理層不存在嚴(yán)格意義上的個(gè)人績(jī)效，采用公司的BSC作為高管績(jī)效的基礎(chǔ)高級(jí)管理層考核最常用的方法是整體考核法，因?yàn)楦吖芗?jí)別的管理層的團(tuán)結(jié)和協(xié)作對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是至關(guān)重要的，片面考核個(gè)人績(jī)效是沒(méi)有意義的。采用公司整體績(jī)效作為參數(shù)整體考核高級(jí)管理層高管的績(jī)效考核和薪酬的聯(lián)系方法由董事會(huì)薪酬委員會(huì)決定，本次項(xiàng)目中不涉及有關(guān)的計(jì)算方案?jìng)€(gè)人績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路：部門(mén)經(jīng)理層面部門(mén)BSC整體考核部門(mén)經(jīng)理

績(jī)效部門(mén)經(jīng)理個(gè)人績(jī)效與部門(mén)的表現(xiàn)有非常大的關(guān)聯(lián)，直接采用部門(mén)的BSC結(jié)果作為部門(mén)經(jīng)理的個(gè)人績(jī)效參數(shù)，因?yàn)锽SC意見(jiàn)包含了平衡發(fā)展的諸多指標(biāo)個(gè)人績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路：基層員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)中那些對(duì)客戶(hù)、對(duì)本部門(mén)和其他部門(mén)重要的職責(zé)部門(mén)BSC那些可以為公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃增值的關(guān)鍵指標(biāo)部門(mén)經(jīng)理要求那些在工作中需要改善的領(lǐng)域個(gè)人績(jī)效管理設(shè)計(jì)思路：基層職位基層職位的個(gè)人績(jī)效應(yīng)當(dāng)根據(jù)職位說(shuō)明書(shū)、部門(mén)BSC和部門(mén)業(yè)務(wù)實(shí)際要求靈活確定，通?？梢圆捎霉芾碛猛局笜?biāo)和發(fā)展用途指標(biāo)評(píng)價(jià)基層職位的指標(biāo)設(shè)計(jì)通常要考慮到職位的性質(zhì)，按照ABC公司的實(shí)際情況，主要分為三類(lèi)：營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)職位：直接采用目標(biāo)管理法項(xiàng)目管理、工程技術(shù)類(lèi)職位（包括研發(fā)）：采用項(xiàng)目評(píng)分＋主管評(píng)分法行政類(lèi)職位：建議采用以行為評(píng)價(jià)為主的方法營(yíng)銷(xiāo)人員目標(biāo)管理法工作表格實(shí)例個(gè)人績(jī)效設(shè)定討論表格權(quán)重部門(mén)BSC個(gè)人JD部門(mén)管理要求KPI1KPI2KPIn職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)n12

部門(mén)日常

管理指標(biāo)1

2

3

4

5

6

項(xiàng)目人員的個(gè)人績(jī)效首先需要確認(rèn)項(xiàng)目成員角色項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目核心人員項(xiàng)目參與人員角色系數(shù)項(xiàng)目角色領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的流程控制，對(duì)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，對(duì)客戶(hù)滿意度負(fù)總體責(zé)任參與項(xiàng)目的關(guān)鍵技術(shù)和流程，協(xié)助保持客戶(hù)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目下的模塊或協(xié)助控制項(xiàng)目流程、費(fèi)用參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)和交付工作，按照要求完成任務(wù)項(xiàng)目人員的個(gè)人績(jī)效

項(xiàng)目名稱(chēng)：

.項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目核心人員項(xiàng)目參與人員角色系數(shù)1.51.21.0客戶(hù)40%質(zhì)量和效率

客戶(hù)關(guān)系

人員30%團(tuán)隊(duì)合作和聯(lián)絡(luò)

人員管理和培養(yǎng)

公司30%

工時(shí)利用率過(guò)程管理預(yù)算控制示例項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估舉例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人員自評(píng)評(píng)估者（項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)）客戶(hù)質(zhì)量和效率按照要求的質(zhì)量，在規(guī)定的預(yù)算范圍內(nèi)提交工作；有效地規(guī)劃和利用時(shí)間；主動(dòng)地承諾達(dá)成目標(biāo)

在項(xiàng)目工作中做出有效的決定

對(duì)客戶(hù)需求及時(shí)回應(yīng)發(fā)展有創(chuàng)意的解決方案體現(xiàn)出對(duì)客戶(hù)增值Rating:_____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過(guò)要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求客戶(hù)客戶(hù)關(guān)系在合適的情況下，開(kāi)拓、維護(hù)和深化與客戶(hù)的長(zhǎng)期關(guān)系發(fā)現(xiàn)并理解客戶(hù)的需求在項(xiàng)目中與客戶(hù)有效的一起工作實(shí)施以客戶(hù)為核心的工作方法管理客戶(hù)期望值，發(fā)現(xiàn)并開(kāi)拓客戶(hù)新的業(yè)務(wù)可能性靈活運(yùn)用客戶(hù)聯(lián)系和客戶(hù)活動(dòng)Rating:_____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過(guò)要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求人員團(tuán)隊(duì)合作和聯(lián)絡(luò)分享信息和機(jī)會(huì)合理的給予他人介入工作的機(jī)會(huì)為團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的利益而采取行動(dòng)為形成信息和計(jì)劃共享的環(huán)境作出貢獻(xiàn)幫助同事為團(tuán)隊(duì)提供個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和智慧Rating:____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過(guò)要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估舉例人員人員管理和培養(yǎng)有效的授權(quán)和支持設(shè)定績(jī)效和學(xué)習(xí)的目標(biāo)有效管理團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)中有效工作提供及時(shí)和建設(shè)性的反饋和評(píng)價(jià)提供并鼓勵(lì)在職學(xué)習(xí)表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力并成為他人學(xué)習(xí)模范體現(xiàn)公司的價(jià)值觀.Rating:_____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過(guò)要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求公司工時(shí)利用率能按照項(xiàng)目要求利用時(shí)間，在項(xiàng)目時(shí)間范圍內(nèi)保持一定的工時(shí)利用率Rating

:_____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過(guò)要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求公司過(guò)程管理按照公司的項(xiàng)目管理要求執(zhí)行項(xiàng)目流程和控制流程；按照公司質(zhì)量貫標(biāo)要求完成項(xiàng)目；有效的進(jìn)行項(xiàng)目的文檔管理和知識(shí)管理；項(xiàng)目過(guò)程管理與客戶(hù)及時(shí)溝通；Rating:____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過(guò)要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求公司預(yù)算控制有效的控制項(xiàng)目費(fèi)用支出；達(dá)到公司要求的項(xiàng)目預(yù)算命中率；協(xié)助公司回收項(xiàng)目工程款；遵守公司有關(guān)的項(xiàng)目支出規(guī)定；及時(shí)根據(jù)情況調(diào)整項(xiàng)目預(yù)算；Rating:____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過(guò)要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求行政人員考核：結(jié)合行為評(píng)估的目標(biāo)管理舉例

經(jīng)理秘書(shū)、行政助理文員設(shè)施管理級(jí)別－1

了解公司設(shè)施管理的方法和政策，具有所要管理設(shè)施的基本知識(shí)，具有管理辦公設(shè)施等資源的基本技能，以便確保其正常運(yùn)作。－－－－－－5－主動(dòng)并能超過(guò)要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求級(jí)別－2掌握公司設(shè)施管理的方法和政策，能對(duì)管理流程提出改進(jìn)意見(jiàn)；具有管理設(shè)施資源的能力，能夠確保組織內(nèi)設(shè)施的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。

－－－5－主動(dòng)并能超過(guò)要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求－－－級(jí)別－3熟練掌握公司設(shè)施管理的方法和政策，能夠制定、改進(jìn)具體管理流程；具有良好的管理設(shè)施資源的能力，能夠運(yùn)用現(xiàn)有資源，并能收集其它資源，從而提高對(duì)公司行政支持的質(zhì)量和效率。5－主動(dòng)并能超過(guò)要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求－－－－－－活動(dòng)安排級(jí)別－1了解各類(lèi)活動(dòng)安排的基本程序，具有基本的組織、溝通技能，能在指導(dǎo)下協(xié)調(diào)資源完成一般活動(dòng)的安排或大型活動(dòng)的部分工作，回答活動(dòng)參與者的查詢(xún)并提供必要信息和建議。－－－－－－5－主動(dòng)并能超過(guò)要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求級(jí)別－2掌握各類(lèi)活動(dòng)安排程序，具有良好的組織、溝通技能，能獨(dú)立制定行動(dòng)計(jì)劃，協(xié)調(diào)資源。安排較復(fù)雜的活動(dòng)，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力；具有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和理念，按照預(yù)算進(jìn)行各類(lèi)活動(dòng)管理。－－－5－主動(dòng)并能超過(guò)要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求－－－級(jí)別－3熟練掌握各類(lèi)活動(dòng)安排程序，具有很強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)、溝通技能，能制定大型活動(dòng)安排方案，組織完成活動(dòng)安排，能夠及時(shí)處理現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)事件；具有良好的項(xiàng)目調(diào)控能力，能夠很好控制預(yù)算、時(shí)間、資源5－主動(dòng)并能超過(guò)要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過(guò)督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求－－－－－－行政人員考核：結(jié)合行為評(píng)估的目標(biāo)管理支持、服務(wù)和行政類(lèi)人員的考核比較適合采用基于行為的考核方法各類(lèi)行為的制定基礎(chǔ)來(lái)源：-職位說(shuō)明書(shū)-公司的核心能力指標(biāo)(KCI)建議ABC公司先以個(gè)人職位說(shuō)明書(shū)為出發(fā)點(diǎn)，制定一些行為評(píng)估向量，在能力模塊結(jié)束后，結(jié)合公司的核心能力指標(biāo)（KCI)完善行政人員考核指標(biāo)值的設(shè)定

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法何為指標(biāo)值何為指標(biāo)值？

…指標(biāo)值為量化標(biāo)準(zhǔn)，用于根據(jù)期望的結(jié)果評(píng)估和溝通指標(biāo)的完成情況我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒Γ?/p>

…指標(biāo)值可以幫助你在績(jī)效管理周期內(nèi)，及時(shí)量化實(shí)際完成的結(jié)果與期望結(jié)之間的差距指標(biāo)值包含哪些內(nèi)容？

…指標(biāo)值必須對(duì)可衡量結(jié)果的變化程度進(jìn)行”定量“指標(biāo)值示例

…例如：將產(chǎn)品認(rèn)知度從25%提高到40%，即指標(biāo)要達(dá)到40%的受訪者認(rèn)可這一產(chǎn)品指標(biāo)值的設(shè)定原則一般而言，指標(biāo)值設(shè)定應(yīng)符合SMART原則Specific具體的–含糊不清的指標(biāo)值無(wú)法明確表示預(yù)期績(jī)效Measurable可衡量的–指標(biāo)值應(yīng)該是可以量化的Achievable可實(shí)現(xiàn)的–通過(guò)努力應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)Relevant相關(guān)性–指標(biāo)值應(yīng)與部門(mén)乃至整個(gè)公司相關(guān)Time-bound時(shí)限性–指標(biāo)值應(yīng)有一個(gè)完成的限制日期最低績(jī)效要求（大部分情況下必須完成）最低績(jī)效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標(biāo)桿參考等方式加以確定與基本工資掛鉤即使很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也鼓勵(lì)“最大努力”對(duì)于嚴(yán)重低于指標(biāo)值的，不提供或提供少量獎(jiǎng)金成功率

含義指標(biāo)值類(lèi)別指標(biāo)值的類(lèi)型目標(biāo)要求（期望的結(jié)果）最高或杰出的績(jī)效要求（最高期望）大部分人能夠?qū)崿F(xiàn)

能夠?qū)崿F(xiàn)的人多于不能實(shí)現(xiàn)的人

只有少數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)

該目標(biāo)要求是期望達(dá)成的結(jié)果應(yīng)該采用具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制最高或杰出績(jī)效要求代表一種“不斷追求更高”的境界應(yīng)給予高度獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)取得的突出成果給予最高的薪酬回報(bào)指標(biāo)值的信息來(lái)源員工：常?？梢蕴峁┛蛻?hù)經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部流程的視角趨勢(shì)和基準(zhǔn)：在相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期內(nèi)最有效；可以根據(jù)過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的績(jī)效水平客戶(hù)及其他股東的反饋：與客戶(hù)及其他股東溝通和討論其期望行業(yè)平均水平：通過(guò)可靠的中介機(jī)構(gòu)來(lái)協(xié)助其進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)值的衡量方法

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法何為衡量方法何為衡量方法？

…用于衡量績(jī)效結(jié)果的手段、工具或方法

我們?nèi)绾沃篮饬糠椒ㄊ欠裼行В?/p>

…應(yīng)能夠可靠和準(zhǔn)確地評(píng)估績(jī)效指標(biāo)的完成情況，并能在一個(gè)合理的時(shí)間范圍內(nèi)對(duì)此進(jìn)行報(bào)告衡量方法應(yīng)該是如何的？

…應(yīng)該是一項(xiàng)現(xiàn)有工具或方法衡量方法示例

…例如：點(diǎn)評(píng)估