關(guān)鍵績效指標的分解與執(zhí)行

關(guān)鍵績效指標的分解與執(zhí)行掌握組織人才管理技能，成為合格的戰(zhàn)略伙伴1800s~1930對大生產(chǎn)工人小時工資與產(chǎn)出關(guān)系的評估1930~1950泰勒

FrederickTaylor梅耶

EltonMayor1960s1970s～1980s德魯克

PeterDrucker

人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對績效產(chǎn)生影響強調(diào)組織績效納入管理，將個人目標和組織目標結(jié)合

組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點勞倫斯&洛什

Lowrance&Lorsh

1993~個人特征評估

目標管理

科學(xué)化管理

行為向量

平衡記分卡

卡普蘭&諾頓

Kaplan&Norton強調(diào)績效與戰(zhàn)略的聯(lián)系，強調(diào)企業(yè)的績效平衡備注：各種績效管理方法并無絕對的優(yōu)劣好壞之分，他們也有各自的優(yōu)點和缺陷；不同類型的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，可能需要適用不同的績效管理系統(tǒng)；績效管理的歷史業(yè)績管理是組織所采用的，通過它來確定績效目標，評估業(yè)績表現(xiàn)，識別業(yè)績實力和發(fā)展性需求，

從而實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)績效管理的定義從以前的績效評估注重過去績效=對于個人的總體感覺評估等級憑個人判斷去衡量填寫大量的表格每月或每季度填表人力資源部為主點狀的單向從上到下用于分配獎金或利潤到今天的績效管理注重未來績效=附加價值（結(jié)果+行為）績效目標以結(jié)果作衡量

與企業(yè)目標相結(jié)合價值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險績效管理與績效考核的區(qū)別預(yù)算會計支付管理會計觀點

戰(zhàn)略&目標過程

控制經(jīng)營

結(jié)果營運管理觀點

績效

設(shè)計績效

輔導(dǎo)績效

評估人力資源管理觀點

完整的績效管理是三者結(jié)合的結(jié)果。

現(xiàn)代管理中，非財務(wù)因素在績效管理中的比重越來越大績效管理的不同觀點績效評估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績效管理通過不斷的績效輔導(dǎo)和綜合

的績效評估手段努力避免傳統(tǒng)的績效考核中的內(nèi)在矛盾績效管理管理用途薪酬升職人員解雇規(guī)?？s減發(fā)展性用途確認強項/優(yōu)勢確認需要提高的領(lǐng)域發(fā)展計劃編制培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃績效管理的不同導(dǎo)向績效管理的層次考核內(nèi)容被考核者考核者企業(yè)績效企業(yè)

整體績效高級管理層董事會組織績效各業(yè)務(wù)部門績效業(yè)務(wù)部門負責(zé)人高級管理層崗位績效

（個人績效）具體崗位的績效各個崗位流程負責(zé)人確定目標評估表現(xiàn)分配責(zé)任能力模型薪酬結(jié)構(gòu)職責(zé)分布目標分布績效分布職級分布組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)活動組織組織績效表現(xiàn)契約確定目標評估表現(xiàn)分配責(zé)任人力資源開發(fā)薪酬政策職位說明目標確定績效評估職位評估職位目標個人職位（個人）績效契約組織績效管理的方法對比項代表模型特點優(yōu)點缺點應(yīng)用范圍全面總結(jié)法---強化了組織自我全面系統(tǒng)地總結(jié)系統(tǒng)全面，自我反省進步、不足和改進措施，有益于后期工作沒有評判標準，易于夸大優(yōu)點和自我滿足部門、政府機構(gòu)、事業(yè)單位、非營利性組織、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等目標任務(wù)法目標管理法（MBO)對組織主要使命目的的工作任務(wù)進行總評評估標的明確，結(jié)果針對性強不全面，重結(jié)果輕過程簡化的評估，小型組織、項目管理部、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等財務(wù)指標法經(jīng)濟增加值評估法（EVA）作業(yè)成本管理方法（ABC）主要測算經(jīng)濟利益促進獲得經(jīng)濟利益易引導(dǎo)組織追求短期利益從而忽略長期利益利潤中心組織、獨立企業(yè)綜合指標法平衡記分卡（BSC)將多項要求以指標指示的方向進行評估評估全面客觀選取指標困難，且即便指標較多也會要求不全面集團內(nèi)的分/子公司、非營利組織、政府機構(gòu)按手段分類按評估基礎(chǔ)分類以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)書面描述法關(guān)鍵事件法目標管理法360o評估評分表法個人個人績效管理方法個人績效管理方法以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)特點直觀、簡單對被考核者特質(zhì)進行評估工作過程；對行為進行評估優(yōu)點容易操作，比較客觀發(fā)展導(dǎo)向全面，注重過程缺陷容易片面，只重結(jié)果，不重過程相比評估難度大，不易比較考核成本高，相對而言主觀性大范圍結(jié)果為導(dǎo)向的職位銷售、生產(chǎn)技術(shù)/研發(fā)行政、服務(wù)、支持個人績效管理方法的綜合使用以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)晉升目的輔助方法主要方法輔助方法發(fā)展目的－－－輔助方法主要方法薪酬/獎金

目的主要方法－－－輔助方法基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理績效指標結(jié)合企業(yè)遠景及策略，遠景可以結(jié)合組織成員的共識、行動，一起為共同目標努力由遠景轉(zhuǎn)換成策略目標，再將策略目標與競爭需求，整合成績效評估制度績效管理成為整個企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過程和方法，而不是傳統(tǒng)的績效評估結(jié)果指標雖然重要，但卻無法挽回既成的結(jié)果不僅要了解短期結(jié)果，更要控制企業(yè)長期發(fā)展的策略和過程績效管理發(fā)展趨勢組織績效的管理越來越重要未來績效管理會將個人的績效指標與組織績效相結(jié)合，而評估管理制度將著重于組織績效，以求目標實現(xiàn)；只有組織績效顯現(xiàn)出來，個人才有績效可言?？冃Ч芾韽氖聦嵳J定轉(zhuǎn)向引導(dǎo)發(fā)展績效管理成為讓組織知道何時或如何來修正行動的工具；善用績效管理指標，協(xié)助組織了解問題，進而改善績效，完成組織任務(wù)，引導(dǎo)組織和個人發(fā)展。應(yīng)用IT系統(tǒng)結(jié)合績效管理未來績效管理制度需要收集大量信息和數(shù)據(jù)，以提供評估過程所需；IT技術(shù)的應(yīng)用使得可以快速、簡單和低成本地收集、處理信息?？冃Ч芾戆l(fā)展趨勢公司戰(zhàn)略Feedback個人績效評估組織績效評估溝通、共識

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個人目標反復(fù)溝通、建立共識觀察與紀錄中期評估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估績效激勵1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效管理的主要步驟Establish

Performance

&Development

Plan第一步、績效計劃PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance績效管理的第一個步驟－績效計劃制定績效計劃是一個從公司、到部門和個人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解為部門階段性計劃和個人行動計劃及目標什么是目標設(shè)定?管理人員和他們的下屬反復(fù)溝通，共同設(shè)定員工的績效目標、并達成共識的工作績效計劃包括績效目標和素質(zhì)目標兩個方面具體工作公司管理層制定企業(yè)的年度經(jīng)營目標和行動計劃綱領(lǐng)，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)和職能負責(zé)人分解目標，制定具體的年度計劃和目標部門負責(zé)人確認本部門的年度目標，并對部門目標進行合理分解，以保證總體目標的達成管理人員審核員工的職位說明書，對職責(zé)的調(diào)整進行確認管理人員和經(jīng)理安排確定一個與員工進行績效計劃或目標設(shè)定的時間員工和他們的經(jīng)理共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃管理人員和員工在員工的工作計劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標和績效目標績效評估目標分解公司總部

年度績效目標部門績效目標個人績效目標整個公司

長遠目標績效目標的分解績效計劃制定的流程 在公司各個層面制定績效計劃的流程公司舉措公司指標值公司關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊指標值個人關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊

舉措個人目標公司戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？衡量方法公司平衡計分卡即公司戰(zhàn)略地圖

公司舉措公司指標值公司關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊指標值個人關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊

舉措個人目標公司戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？衡量方法某女士擇偶條件記分卡身高相貌職業(yè)人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感覺評分1～100查職業(yè)分表多人綜合感覺評分1～100多人綜合感覺評分1～100400K~1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100什么是記分卡？何為平衡計分卡？平衡計分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世紀90年代早期提出的一項“全新”的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡為衡量公司的績效表現(xiàn)，提供了除財務(wù)指標以外的其他衡量標準

平衡計分卡在保留了衡量過往績效的財務(wù)指標的同時，又引入了實現(xiàn)未來財務(wù)績效的驅(qū)動因素客戶內(nèi)部運營學(xué)習(xí)發(fā)展要取得出色的財務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標衡量指標標準行動計劃財務(wù)指標衡量指標標準行動計劃內(nèi)部流程建設(shè)目標衡量指標標準行動計劃目標學(xué)習(xí)與發(fā)展市場與客戶衡量職標標準行動計劃目標平衡計分卡模型我們的投資人如何認為我們財務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報要實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣出現(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們該如何改善內(nèi)部的流程？為實現(xiàn)我們的遠景，我們該怎樣保持我們學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？…給我們的客戶帶來更高的價值，而這...…創(chuàng)新并建立我們的核心競爭力和效率…我們員工需要的知識、能力和系統(tǒng)…CustomerFinancial遠景

Learning&Innovation如果你想建立正確的核心競爭力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導(dǎo)致客戶滿意度的提高，并最終導(dǎo)致投資人滿意度的提高服務(wù)質(zhì)量客戶關(guān)系市場位置客戶保留ROE利潤率現(xiàn)金流價值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團隊風(fēng)險管理員工培訓(xùn)人才開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)員工滿意度InternalProcess平衡計分卡的力量在于四種類型的指標的整合財務(wù)方面表明其它幾方面的財務(wù)結(jié)果企業(yè)如何定位其吸引力和值得讓人考慮對其的投資業(yè)務(wù)對股東和財務(wù)投資人的最終回報傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標_增長/利潤/現(xiàn)金流/投資等在這1/4的審核中首先考慮股東與財務(wù)投資人取得股東與財務(wù)投資人的滿意在這1/4的審核中首先考慮客戶的選擇取悅客戶客戶方面關(guān)注外部平衡計分卡的核心通過客戶的眼光看待業(yè)務(wù)

組織機構(gòu)的發(fā)展以及內(nèi)部流程的改造應(yīng)該參照這一方面衡量指標多圍繞公司形象/客戶關(guān)系/市場份額/客戶的選擇、滿意度/新客戶發(fā)展/交付時間/客戶應(yīng)答/價格等在這1/4的審核中首先考慮能帶來客戶和股東滿意的流程有效的流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面關(guān)注內(nèi)部什么樣的流程能對客戶和業(yè)務(wù)產(chǎn)生價值？

衡量指標多圍繞內(nèi)部成本/流程時間/質(zhì)量/生產(chǎn)/營運/安全/業(yè)務(wù)合伙人關(guān)系管理/與流程有關(guān)的服務(wù)/供應(yīng)商等在這1/4的考核中首先考慮未來的成功發(fā)展_機構(gòu)的人員與基礎(chǔ)系統(tǒng)激勵與人才庫的建立學(xué)習(xí)和發(fā)展方面首先是塑造能支持組織機構(gòu)變化、創(chuàng)新與增長的氛圍必須做的工作是獲得、維持、建立并更新目前的技能與知識，以確保對客戶和業(yè)務(wù)的了解并取得其滿意確保其長期發(fā)展的能力_對這些方面的投資對保持長期成功非常關(guān)鍵衡量指標多圍繞員工資源/員工能力/核心競爭力/技術(shù)/信息系統(tǒng)/企業(yè)文化等實施戰(zhàn)略的障礙少于10%的組織能成功地實施他們的戰(zhàn)略愿景障礙人員障礙管理障礙資源障礙實施戰(zhàn)略的障礙只有5%的員工理解組織的戰(zhàn)略只有25%的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵85%的管理團隊每個月討論戰(zhàn)略的時間不足一個小時60%的組織沒有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來要制定制勝的戰(zhàn)略并不容易，但要成功地實施組織的戰(zhàn)略難度就更大

一項對275名投資經(jīng)理人的問卷調(diào)查顯示，他們評估一個企業(yè)的價值時，最重要的考量并不在于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的品質(zhì)，而是該企業(yè)是否有能力將戰(zhàn)略成功地落實到日常執(zhí)行的層面。*另一項對管理咨詢顧問的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有少于10%的設(shè)計完美的戰(zhàn)略被成功地實施。**1999年《財富》雜志封面故事“頂尖CEO為何慘遭失敗”強調(diào)絕大多數(shù)失敗的案例（70%以上），其問題出在戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而非戰(zhàn)略本身的拙劣。過分強調(diào)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略造成了一種錯覺，認為找到制勝的戰(zhàn)略就等于獲得了成功，殊不知執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵。***再完美的戰(zhàn)略也必須通過成功地執(zhí)行戰(zhàn)略來實現(xiàn)其欲達成之目標。成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是關(guān)鍵*“MeasuresThatMatter”Ernst&Young1998**“CorporateStrategistsunderFire”Fortune27Dec.1982***“WhyCEO’sFail”Fortune,21Jun.1999實施戰(zhàn)略的障礙

公司層面平衡計分卡平衡計分卡將使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略和日常工作聯(lián)系起來。平衡計分卡實施專注、協(xié)調(diào)、分解、溝通戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程積極的員工使命

我們?yōu)槭裁创嬖趦r值觀對我們最重要的是什么愿景我們想要成為什么戰(zhàn)略我們的行動計劃預(yù)算管理我們應(yīng)該把資源用在什么地方全面質(zhì)量管理我們必須改進什么授權(quán)/個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標差距公司層面平衡計分卡

戰(zhàn)略解釋理解成功執(zhí)行只有被清晰地描述的戰(zhàn)略才可能被理解只有能被理解的戰(zhàn)略才可能被成功地執(zhí)行平衡計分卡運用戰(zhàn)略地圖清晰地描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略來保證企業(yè)成功地執(zhí)行該戰(zhàn)略公司層面的平衡計分卡就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略設(shè)計的戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計分卡－戰(zhàn)略地圖企業(yè)需要一個制勝的戰(zhàn)略，更需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力?！捌胶庥嫹挚ā边\用戰(zhàn)略地圖來提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。公司層面的平衡計分卡即所謂的戰(zhàn)略地圖。使命和策略“我們在股東眼中應(yīng)該是怎樣的？”考量目標財務(wù)面“我們的企業(yè)必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？”考量目標學(xué)習(xí)與成長面“我們需要在哪些

流程上表現(xiàn)出色？”考量目標內(nèi)部運營面“我們在客戶眼中應(yīng)該是怎樣的？”考量目標客戶面（一套與競爭對手不同的做法）公司層面平衡計分卡－戰(zhàn)略地圖

公司層面平衡計分卡－戰(zhàn)略地圖使命與核心價值愿景戰(zhàn)略目標舉措指標“期望的未來景象與眾不同的行動為了實施戰(zhàn)略必須做好什么如何評價與跟蹤戰(zhàn)略成效企業(yè)通過平衡計分卡進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，既是一個從上至下也是一個從下至上的過程。公司層面平衡計分卡－戰(zhàn)略地圖

公司層面平衡計分卡－戰(zhàn)略地圖評價系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具通過滯后與前置指標，分四個維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與成長），對企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)進行評估平衡計分卡的演化過程：評價系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、溝通工具。通過整合短期行為與長期戰(zhàn)略，克服有效實施戰(zhàn)略所可能遇到的各種障礙（愿景、人員、管理、資源）通過設(shè)計清晰而有效的績效指標，清楚地描述所制定的戰(zhàn)略并使抽象的愿景與戰(zhàn)略變得栩栩如生公司層面平衡計分卡－戰(zhàn)略地圖

建立公司平衡計分卡即明確公司戰(zhàn)略目標或舉措

－何為目標何為目標？

…目標是指你在目前的角色中所需關(guān)注的事情達成目標將會怎樣？

…對公司戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)提供支撐目標需要包括哪些內(nèi)容？

…目標必須包括一個“主動性動詞”和與其相關(guān)的“內(nèi)容”，以描述任何你所期望達成的結(jié)果目標具體為何？

…例如：提升新產(chǎn)品的市場形象，帶動新產(chǎn)品的銷售增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率設(shè)計戰(zhàn)略地圖：財務(wù)構(gòu)面新的營收來源（新產(chǎn)品/客戶群/市場）提高現(xiàn)有客戶的獲利率降低單位成本減少現(xiàn)金費用現(xiàn)有資產(chǎn)管理增加的投資投資回報率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：投資回報率（ROI）、資本運用回報率（ROCE）、附加經(jīng)濟價值（EVA）、EBITDA、各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作成本提高資產(chǎn)的利用效率如何設(shè)計戰(zhàn)略地圖-財務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建過程依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面-成長、效率和股東價值開始如何設(shè)計戰(zhàn)略地圖-財務(wù)構(gòu)面

設(shè)計戰(zhàn)略地圖：客戶構(gòu)面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應(yīng)以目標客戶為焦點來考核績效通常我們可以從三個角度考慮客戶構(gòu)面，即：品牌、客戶滿意和新客戶開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價格品質(zhì)時間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時間性能

品牌成本領(lǐng)先客戶至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競爭的差異化因素基本要求如何設(shè)計戰(zhàn)略地圖–客戶構(gòu)面根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價值定位和目標客戶設(shè)計戰(zhàn)略地圖的客戶構(gòu)面如何設(shè)計戰(zhàn)略地圖–客戶構(gòu)面

如何設(shè)計戰(zhàn)略地圖–客戶構(gòu)面不同的戰(zhàn)略要求用不同的價值定位來吸引和留住客戶市場份額獲得客戶保留客戶單個客戶業(yè)務(wù)量客戶利潤率客戶滿意率產(chǎn)品領(lǐng)先為客戶提供最創(chuàng)新產(chǎn)品客戶至上為客戶提供個性化的全面解決方案，幫助客戶創(chuàng)造更大價值成本領(lǐng)先為客戶提供綜合性的最佳服務(wù)(包括品質(zhì)，價格，選擇，便利)客戶產(chǎn)出最佳產(chǎn)品最佳全面解決方案最實惠產(chǎn)品Sony索尼Mercedes奔馳Intel因特爾IBM國際商用機器GoldmanSachs高盛投資Mobil美孚McDonalds麥當(dāng)勞DellComputer戴爾電腦Wal-Mart沃爾瑪客戶戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢公司范例通過改進流程和規(guī)模生產(chǎn)，追求以對自身和客戶都是最佳的成本及時滿足客戶需求強調(diào)滿足客戶需求的效率通過創(chuàng)造領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造客戶需求強調(diào)引領(lǐng)客戶需求通過理解客戶需求和業(yè)務(wù)為客戶提供最佳的解決方案強調(diào)對客戶業(yè)務(wù)的理解和貢獻如何設(shè)計戰(zhàn)略地圖–客戶構(gòu)面

采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其作為產(chǎn)品領(lǐng)先者所占領(lǐng)的市場先機。采取“客戶至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的客戶管理流程，例如客戶關(guān)系管理與解決方案之發(fā)展。基于目標客戶的需求，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點是為了增進客戶的滿意而開發(fā)新產(chǎn)品或強化服務(wù)內(nèi)容。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程客戶管理流程新產(chǎn)品/服務(wù)發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先策略性的實務(wù)作業(yè)符合基本要求企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致如何設(shè)計戰(zhàn)略地圖–內(nèi)部營運構(gòu)面

戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技組織氛圍技能知識分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認知整合意愿激勵員工士氣(滿意度)員工提案建議制度(授權(quán))關(guān)鍵職位平均在職時間與記分卡目標的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略性能力： 工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技： 為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)組織氛圍： 在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團隊如何設(shè)計戰(zhàn)略地圖–學(xué)習(xí)與成長面企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目如何設(shè)計戰(zhàn)略地圖–學(xué)習(xí)與成長面

財務(wù)客戶內(nèi)部營運學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度忠誠度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計崗位及營運流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶忠誠度收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實現(xiàn)我們希望的收入增長?！耙颉迸c“果”示意圖組織層面的績效指標需要形成一個相互聯(lián)系的指標“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。平衡計分卡內(nèi)在“因果”邏輯關(guān)系平衡計分卡內(nèi)在“因果”邏輯關(guān)系

提高股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價格品質(zhì)時間功能服務(wù)關(guān)系品牌客戶價值取向“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”(創(chuàng)新流程)“增加客戶價值”(客戶管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法規(guī)與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊策略性能力策略性科技組織氛圍提高客戶價值新的營收來源客戶利潤貢獻單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運用報酬率(ROCE)客戶爭取客戶延續(xù)產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶滿意財務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略地圖模板

通過對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關(guān)鍵績效指標

公司舉措公司指標值公司關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊指標值個人關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊

舉措個人目標公司戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？衡量方法遠景:通過提供不同的客戶服務(wù)取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略要點全球增長廣泛的客戶基礎(chǔ)優(yōu)秀的員工創(chuàng)新的產(chǎn)品財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面組織發(fā)展方面

關(guān)鍵成功因素拓寬收入構(gòu)成增加收入滲透目標市場提高客戶的滿意度管理風(fēng)險開發(fā)新產(chǎn)品推薦有發(fā)展?jié)撃軉T工倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為主要衡量指標業(yè)務(wù)收入ROCE市場份額客戶滿意度新產(chǎn)品收入%風(fēng)險限度戰(zhàn)略人才庫360度評估通過對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關(guān)鍵績效指標闡述為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而在平衡計分卡的四個方面都必須做得很好的工作

下述四個問題必須按照順序回答，確保平衡計分卡反映出四個方面的衡量指標間的重要因果關(guān)系為取得財務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)外股東展現(xiàn)自己的價值？為實現(xiàn)企業(yè)的遠景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展現(xiàn)自己？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)必須在什么業(yè)務(wù)流程方面做得卓越？為實現(xiàn)企業(yè)的遠景，企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流程的有效性？假如你正確改進了企業(yè)的能力，你也就改善了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶的滿意度，取得股東的認可關(guān)鍵成功因素（主要戰(zhàn)略舉措）關(guān)鍵成功因素（主要戰(zhàn)略舉措）

將截止到目前與戰(zhàn)略有關(guān)的定性的指標轉(zhuǎn)化成某些可被衡量的指標解決各主要成功要素的兩個關(guān)鍵問題：我們?nèi)绾沃雷约赫谌〉贸晒?我們?nèi)绾魏饬孔约菏欠裾趶氖聻槿〉贸晒Χ仨氉龅煤芎玫墓ぷ?？確定易于管理、同時還可以衡量戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的量化業(yè)績目標主要業(yè)績衡量指標主要業(yè)績衡量指標

主要業(yè)績衡量指標在計分卡的四個方面和戰(zhàn)略要點間的平衡已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績衡量指標主要業(yè)績衡量指標的先后次序與數(shù)量的限定使用新的衡量指標與現(xiàn)行的衡量指標間的比較在建立關(guān)鍵績效指標時需要考慮的幾個問題在建立關(guān)鍵績效指標時需要考慮的幾個問題

在建立關(guān)鍵績效指標時需要考慮的幾個問題平衡計分卡應(yīng)包含16-20個衡量指標，大致平分到計分卡的四個方面:平衡計分卡的四個方面財務(wù)客戶內(nèi)部流程組織機構(gòu)的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的每一方面在建立關(guān)鍵績效指標時需要考慮的幾個問題已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績指標已經(jīng)領(lǐng)先的指標展現(xiàn)對未來業(yè)績的推動描述企業(yè)是否正在從事確保將來成功的工作通常很難確定已經(jīng)落后的指標展現(xiàn)過去而非未來的業(yè)績很容易確定事實上，通常的財務(wù)指標均為已經(jīng)落后的指標計分卡應(yīng)當(dāng)允許已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績指標間的大致平衡在思考如何衡量既定的主要成功要素的時候，首先試著明確判定可展現(xiàn)未來業(yè)績的衡量指標在建立關(guān)鍵績效指標時需要考慮的幾個問題

針對每一個主要成功要素需要多少主要業(yè)績衡量指標？

計分卡必須簡明扼要-通常為16-20個主要業(yè)績衡量指標如果衡量指標多于20個，它將變成一個太累贅的管理和報告工具而不便于使用如果衡量指標少于15個，作為一個管理工具，它將很有可能沒有全面體現(xiàn)戰(zhàn)略的先后次序通常在建立平衡計分卡時，讓高層經(jīng)理拘泥于16-20個的理想衡量指標較為困難主要業(yè)績衡量指標的數(shù)目必須限定，否則計分卡將變得過于龐大而很難用于管理可以嘗試用一個，但不能多于3個的關(guān)鍵指標去反映每一主要成功要素的核心部分關(guān)鍵績效指標時需要考慮的幾個問題新的衡量指標與現(xiàn)行的衡量指標間的比較

建立平衡計分卡的過程不是要去確定所有新的衡量指標，而是在于基于現(xiàn)行的衡量指標提供一些新的、更有連貫性的參照指標新的衡量指標可能需要時間和資源來解決下述問題:數(shù)據(jù)的有效性收集信息和報告的成本為適應(yīng)新的衡量指標而導(dǎo)致的公司技術(shù)以及基礎(chǔ)體系的變化一旦新的系統(tǒng)采用后所導(dǎo)致的人員行為方式的變化現(xiàn)行的衡量指標從平衡計分卡的角度審核，某些指標可能會作為重要的業(yè)績衡量指標參數(shù)從平衡計分卡的角度審核，某些指標的重要性可能就會削弱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要成功要素主要衡量指標指標值成就你的戰(zhàn)略要點是什么？你必須在什么方面做得很好去實現(xiàn)目標？你如何知道自己的成功？你的既定目標或績效標準是什么？你實際上做了什么？目前:財務(wù):財務(wù)結(jié)果:財務(wù):客戶:客戶開發(fā):客戶結(jié)果:長期:內(nèi)部:內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:組織機構(gòu)發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:目標應(yīng)當(dāng)清楚地闡述遠景概述實現(xiàn)目標的因果關(guān)系已經(jīng)領(lǐng)先與滯后的指標組合將最終與創(chuàng)造價值關(guān)聯(lián)制定每一衡量指標的挑戰(zhàn)性目標評價每一衡量指標的實際業(yè)績與目標的比較財務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新與發(fā)展:一個好的平衡計分卡應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略常用關(guān)鍵績效指標財務(wù)類總資產(chǎn)人均總資產(chǎn)利潤占總資產(chǎn)的百分比毛利率凈收入利潤總額利潤總額平均增長率利潤占銷售額的百分比收入新產(chǎn)品收入ROEROIROA現(xiàn)金流量總成本庫存周轉(zhuǎn)率常用關(guān)鍵績效指標

客戶類客戶滿意度客戶忠誠度市場份額客戶投訴客戶數(shù)營銷成本占銷售量的百分比品牌認知度銷售量單位渠道銷售量參加貿(mào)易展覽會的次數(shù)一次投訴解決數(shù)客戶保留新客戶收入占比常用關(guān)鍵績效指標內(nèi)部流程單位交易平均成本及時交付時間平均提前時間存貨周轉(zhuǎn)率研發(fā)費用客戶響應(yīng)時間平均流程周期內(nèi)部滿意度新產(chǎn)品上市時間新產(chǎn)品引進時間返工率或數(shù)常用關(guān)鍵績效指標學(xué)習(xí)與成長員工加入專業(yè)或行業(yè)協(xié)會人數(shù)平均客戶培訓(xùn)投資平均服務(wù)年限參加交叉培訓(xùn)的員工人數(shù)員工流失率員工滿意度員工工作效率培訓(xùn)時數(shù)及時完成績效評估次數(shù)關(guān)鍵績效指標的設(shè)定構(gòu)面戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素）關(guān)鍵績效指標財務(wù)提高新產(chǎn)品收入新業(yè)務(wù)收入占總收入比重新業(yè)務(wù)發(fā)展投資回報率客戶開發(fā)新客戶凈增客戶數(shù)客戶數(shù)市場份額企業(yè)美譽度客戶對產(chǎn)品組合的滿意度內(nèi)部營運創(chuàng)造個性化解決方案新產(chǎn)品開發(fā)完成率新產(chǎn)品預(yù)期收入達成率大客戶策劃方案數(shù)量部門協(xié)作滿意度學(xué)習(xí)與成長提高員工創(chuàng)新能力員工合理化建議采納數(shù)相關(guān)培訓(xùn)時數(shù)公司培訓(xùn)計劃完成率/滿意度舉例關(guān)鍵績效指標的設(shè)定

部門關(guān)鍵績效指標的形成

公司舉措公司指標值公司關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊指標值個人關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊

舉措個人目標公司戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？衡量方法部門關(guān)鍵績效指標的形成財務(wù)類SI#1KPI#1~~~SI#3KPI#3~~~客戶類SI#4KPI#4~~~SI#6KPI#6~~~內(nèi)部運營類SI#7KPI#7~~~學(xué)習(xí)發(fā)展類SI#10KPI#10~~~部門#1部門#2部門#3部門#4財務(wù)客戶流程人員財務(wù)客戶流程人員財務(wù)客戶流程人員財務(wù)客戶流程人員公司戰(zhàn)略舉措與關(guān)鍵績效指標部門關(guān)鍵績效指標前提:企業(yè)的整體計分卡根據(jù)戰(zhàn)略已確定，同時已明確平衡量度目的:一旦企業(yè)的整體戰(zhàn)略衡量指標被確定，就應(yīng)該被轉(zhuǎn)化到全公司。計分卡的層次分解提供了有效建立下一層次的計分卡或衡量度的方式，同時保證與業(yè)務(wù)發(fā)展目標的一致。分解的衡量度應(yīng)對各業(yè)務(wù)部和個人有著局部的重要性。計分卡分解被用于建立下一層次與業(yè)務(wù)發(fā)展相一致的目標計分卡分解被用于建立下一層次與業(yè)務(wù)發(fā)展相一致的目標

4與第一層次相同；作為第二層次的戰(zhàn)略，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的戰(zhàn)略就不應(yīng)該包含在第二層次的計分卡中。在進行分解前，第二層次的戰(zhàn)略應(yīng)該由企業(yè)的第一負責(zé)人審核批準

戰(zhàn)略:審核企業(yè)內(nèi)第一層次的戰(zhàn)略對第二層次的適用性，第二層次的戰(zhàn)略應(yīng)該由下述組成：主要業(yè)績衡量指標:企業(yè)計分卡的量度指標有可能沒有同一些小型的業(yè)務(wù)單位或者員工個人直接掛鉤。第一層次的量度分解應(yīng)該明確其可行性以及針對性。第二層次的個體衡量指標應(yīng)該由下述組成：與第一層次相同；作為第二層次的目標，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的目標就不應(yīng)該包含在第二層次的計分卡中如何分解如何分解

5主要業(yè)績衡量指標(續(xù))：分解平衡計分卡的主要業(yè)績衡量指標意味著將適當(dāng)?shù)恼w目標向下分解到企業(yè)內(nèi)的各業(yè)務(wù)部門，需要始終貫徹的理念為：分解衡量指標不是去確定主要業(yè)績指標的多少百分比會被分解到部門和個人有效分解的衡量指標是各業(yè)務(wù)部的業(yè)績驅(qū)動因素，其直接影響到公司的主要業(yè)績衡量指標分解的量度不一定要必須全方位考慮整體的平衡計分卡，它們應(yīng)該是與支持計分卡量度相對應(yīng)的業(yè)績驅(qū)動因素，同時反映出正在進行中的支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的局部活動如何分解

時間成本風(fēng)險結(jié)果通過流程分析公司戰(zhàn)略舉措要讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結(jié)果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進行控制，才能保證流程最終促成戰(zhàn)略舉措的實現(xiàn)---這些關(guān)鍵控制點就是關(guān)鍵成功因素。主要從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面，考慮是否對各主要業(yè)務(wù)流程進行控制通過流程分析公司戰(zhàn)略舉措

流程時間成本風(fēng)險結(jié)果新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷采購管理招聘管理預(yù)算管理行政管理實際上關(guān)鍵績效指標就隱含在對每個流程關(guān)鍵控制要點的分析中。通過流程控制關(guān)鍵點確定關(guān)鍵績效指標

流程時間成本風(fēng)險結(jié)果新產(chǎn)品設(shè)計新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本-年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)市場營銷促銷活動按時完成率營銷費用預(yù)算達成率-新業(yè)務(wù)用戶認知度采購管理采購周期采購成本預(yù)算達成率違規(guī)采購的次數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)招聘管理年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費用預(yù)算達成率-用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算管理預(yù)算編制按時完成率-未按預(yù)算流程控制的次數(shù)公司整體預(yù)算達成率行政管理重點任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費用預(yù)算達成率-員工對后勤管理的滿意度示例通過流程控制關(guān)鍵點確定關(guān)鍵績效指標基于公司的戰(zhàn)略舉措，通過流程控制的方法尋找關(guān)鍵績效指標，是公司戰(zhàn)略舉措通往部門KPI的橋梁。開發(fā)新業(yè)務(wù)針對需求部門通過的新業(yè)務(wù)需求進行新業(yè)務(wù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)支撐、配合、系統(tǒng)維護計費系統(tǒng)配合支撐針對目標客戶群制定新業(yè)務(wù)組合營銷計劃對新業(yè)務(wù)推廣結(jié)果進行評估新業(yè)務(wù)開發(fā)計劃及時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本新業(yè)務(wù)開發(fā)實現(xiàn)率新業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)需求及時解決率需求實現(xiàn)率新業(yè)務(wù)開發(fā)及時完成率需求實現(xiàn)率營銷計劃按時完成率新業(yè)務(wù)試用率（新業(yè)務(wù)使用客戶數(shù)）新開發(fā)業(yè)務(wù)的收入新開發(fā)業(yè)務(wù)的投資回報率從控制點找指標從流程出發(fā)分析舉措涉及具體步驟關(guān)鍵控制點和績效指標確認責(zé)任部門責(zé)任部門新業(yè)務(wù)開發(fā)中心網(wǎng)管中心計費中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心

新業(yè)務(wù)開發(fā)中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心新業(yè)務(wù)創(chuàng)意通過初評估的新業(yè)務(wù)創(chuàng)意數(shù)量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心通過流程控制關(guān)鍵點確定關(guān)鍵績效指標示例通過流程控制關(guān)鍵點確定關(guān)鍵績效指標

工作績效的衡量指標一般性的評判對滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的整體評價如：客戶滿意度、媒體評價得分分級評判滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的級別如：人力支持的程度（6或7）比率實際結(jié)果與機會之間的比較如：％市場份額，銷售簽單率數(shù)量以數(shù)量表達的實際結(jié)果如：銷量，客戶投訴量等1.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？績效指標的測試和修正

5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲??？有關(guān)指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔(dān)者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8.該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？績效指標的測試和修正對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：選擇關(guān)鍵績效指標選擇適合部門的關(guān)鍵績效指標低低高可控程度高重要程度關(guān)鍵績效指標是績效管理者的重要工具，正確的選擇和使用，有助于引導(dǎo)部門價值創(chuàng)造的行為示例–公司戰(zhàn)略舉措的分解公司戰(zhàn)略舉措部門KSF部門KPI部門開發(fā)新產(chǎn)品切實、積極、主動地了解客戶需求及時、穩(wěn)定地對新業(yè)務(wù)提供技術(shù)支撐及時反饋客戶對新業(yè)務(wù)的意見市場調(diào)研報告及時提交率技術(shù)支持響應(yīng)率新業(yè)務(wù)試商用反饋及時率市場部；研發(fā)部門銷售部增加大客戶收入提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)組合；拓展服務(wù)渠道；鞏固客戶關(guān)系大客戶數(shù)服務(wù)渠道數(shù)業(yè)務(wù)收入市場份額大客戶流失率大客戶管理部銷售部客戶服務(wù)部根據(jù)公司戰(zhàn)略舉措，形成部門戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素），然后形成部門績效指標。新業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵績效指標的形成示例新業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵績效指標的形成示例

構(gòu)面部門關(guān)鍵績效指標指標定義指標來源指標權(quán)重財務(wù)新業(yè)務(wù)收入比重新業(yè)務(wù)收入÷營運收入*100%財務(wù)部20％客戶使用新業(yè)務(wù)的客戶滿意度新業(yè)務(wù)普及率客戶對新業(yè)務(wù)的滿意度新業(yè)務(wù)使用用戶數(shù)÷總用戶數(shù)*100%第三方市場調(diào)查市場部15%10%內(nèi)部營運新業(yè)務(wù)營銷推廣計劃按時完成率客戶對新業(yè)務(wù)的投訴次數(shù)新業(yè)務(wù)推廣計劃按時完成率客戶對新業(yè)務(wù)的投訴次數(shù)新業(yè)務(wù)部市場部15%20%學(xué)習(xí)與成長部門服務(wù)協(xié)作滿意度部門培訓(xùn)計劃完成率部門服務(wù)協(xié)作滿意度打分結(jié)果部門實際完成培訓(xùn)小時數(shù)÷部門計劃完成培訓(xùn)小時數(shù)人力資源部人力資源部15%5%個人關(guān)鍵績效指標的形成

公司舉措公司指標值公司關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊指標值個人關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊

舉措個人目標公司戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ课覀儜?yīng)如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？衡量方法個人績效管理設(shè)計思路：高級管理層公司BSCCEO整體考核高級管理層不存在嚴格意義上的個人績效，采用公司的BSC作為高管績效的基礎(chǔ)高級管理層考核最常用的方法是整體考核法，因為高管級別的管理層的團結(jié)和協(xié)作對企業(yè)的長遠發(fā)展是至關(guān)重要的，片面考核個人績效是沒有意義的。采用公司整體績效作為參數(shù)整體考核高級管理層高管的績效考核和薪酬的聯(lián)系方法由董事會薪酬委員會決定，本次項目中不涉及有關(guān)的計算方案個人績效管理設(shè)計思路：部門經(jīng)理層面部門BSC整體考核部門經(jīng)理

績效部門經(jīng)理個人績效與部門的表現(xiàn)有非常大的關(guān)聯(lián)，直接采用部門的BSC結(jié)果作為部門經(jīng)理的個人績效參數(shù)，因為BSC意見包含了平衡發(fā)展的諸多指標個人績效管理設(shè)計思路：基層員工個人績效目標職位說明書職位說明書中那些對客戶、對本部門和其他部門重要的職責(zé)部門BSC那些可以為公司的業(yè)務(wù)計劃增值的關(guān)鍵指標部門經(jīng)理要求那些在工作中需要改善的領(lǐng)域個人績效管理設(shè)計思路：基層職位基層職位的個人績效應(yīng)當(dāng)根據(jù)職位說明書、部門BSC和部門業(yè)務(wù)實際要求靈活確定，通常可以采用管理用途指標和發(fā)展用途指標評價基層職位的指標設(shè)計通常要考慮到職位的性質(zhì)，按照ABC公司的實際情況，主要分為三類：營銷類職位：直接采用目標管理法項目管理、工程技術(shù)類職位（包括研發(fā)）：采用項目評分＋主管評分法行政類職位：建議采用以行為評價為主的方法營銷人員目標管理法工作表格實例個人績效設(shè)定討論表格權(quán)重部門BSC個人JD部門管理要求KPI1KPI2KPIn職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)n12

部門日常

管理指標1

2

3

4

5

6

項目人員的個人績效首先需要確認項目成員角色項目經(jīng)理項目核心人員項目參與人員角色系數(shù)項目角色領(lǐng)導(dǎo)整個項目，負責(zé)整個項目的流程控制，對項目的成本負責(zé)，對客戶滿意度負總體責(zé)任參與項目的關(guān)鍵技術(shù)和流程，協(xié)助保持客戶關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)項目下的模塊或協(xié)助控制項目流程、費用參與項目設(shè)計和交付工作，按照要求完成任務(wù)項目人員的個人績效

項目名稱：

.項目經(jīng)理項目核心人員項目參與人員角色系數(shù)1.51.21.0客戶40%質(zhì)量和效率

客戶關(guān)系

人員30%團隊合作和聯(lián)絡(luò)

人員管理和培養(yǎng)

公司30%

工時利用率過程管理預(yù)算控制示例項目表現(xiàn)評估舉例關(guān)鍵績效指標人員自評評估者（項目經(jīng)理/項目總監(jiān)）客戶質(zhì)量和效率按照要求的質(zhì)量，在規(guī)定的預(yù)算范圍內(nèi)提交工作；有效地規(guī)劃和利用時間；主動地承諾達成目標

在項目工作中做出有效的決定

對客戶需求及時回應(yīng)發(fā)展有創(chuàng)意的解決方案體現(xiàn)出對客戶增值Rating:_____5－主動實施、并能超過要求達到效果4－能夠達到該項要求3－經(jīng)過督促能夠達到要求2－達到部分要求1－不能達到要求客戶客戶關(guān)系在合適的情況下，開拓、維護和深化與客戶的長期關(guān)系發(fā)現(xiàn)并理解客戶的需求在項目中與客戶有效的一起工作實施以客戶為核心的工作方法管理客戶期望值，發(fā)現(xiàn)并開拓客戶新的業(yè)務(wù)可能性靈活運用客戶聯(lián)系和客戶活動Rating:_____5－主動實施、并能超過要求達到效果4－能夠達到該項要求3－經(jīng)過督促能夠達到要求2－達到部分要求1－不能達到要求人員團隊合作和聯(lián)絡(luò)分享信息和機會合理的給予他人介入工作的機會為團隊和業(yè)務(wù)的利益而采取行動為形成信息和計劃共享的環(huán)境作出貢獻幫助同事為團隊提供個人的經(jīng)驗和智慧Rating:____5－主動實施、并能超過要求達到效果4－能夠達到該項要求3－經(jīng)過督促能夠達到要求2－達到部分要求1－不能達到要求項目表現(xiàn)評估舉例人員人員管理和培養(yǎng)有效的授權(quán)和支持設(shè)定績效和學(xué)習(xí)的目標有效管理團隊在團隊中有效工作提供及時和建設(shè)性的反饋和評價提供并鼓勵在職學(xué)習(xí)表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力并成為他人學(xué)習(xí)模范體現(xiàn)公司的價值觀.Rating:_____5－主動實施、并能超過要求達到效果4－能夠達到該項要求3－經(jīng)過督促能夠達到要求2－達到部分要求1－不能達到要求公司工時利用率能按照項目要求利用時間，在項目時間范圍內(nèi)保持一定的工時利用率Rating

:_____5－主動實施、并能超過要求達到效果4－能夠達到該項要求3－經(jīng)過督促能夠達到要求2－達到部分要求1－不能達到要求公司過程管理按照公司的項目管理要求執(zhí)行項目流程和控制流程；按照公司質(zhì)量貫標要求完成項目；有效的進行項目的文檔管理和知識管理；項目過程管理與客戶及時溝通；Rating:____5－主動實施、并能超過要求達到效果4－能夠達到該項要求3－經(jīng)過督促能夠達到要求2－達到部分要求1－不能達到要求公司預(yù)算控制有效的控制項目費用支出；達到公司要求的項目預(yù)算命中率；協(xié)助公司回收項目工程款；遵守公司有關(guān)的項目支出規(guī)定；及時根據(jù)情況調(diào)整項目預(yù)算；Rating:____5－主動實施、并能超過要求達到效果4－能夠達到該項要求3－經(jīng)過督促能夠達到要求2－達到部分要求1－不能達到要求行政人員考核：結(jié)合行為評估的目標管理舉例

經(jīng)理秘書、行政助理文員設(shè)施管理級別－1

了解公司設(shè)施管理的方法和政策，具有所要管理設(shè)施的基本知識，具有管理辦公設(shè)施等資源的基本技能，以便確保其正常運作。－－－－－－5－主動并能超過要求達到效果

4－主動能夠達到該項要求

3－經(jīng)過督促能夠達到要求

2－達到部分要求

1－不能達到要求級別－2掌握公司設(shè)施管理的方法和政策，能對管理流程提出改進意見；具有管理設(shè)施資源的能力，能夠確保組織內(nèi)設(shè)施的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。

－－－5－主動并能超過要求達到效果

4－主動能夠達到該項要求

3－經(jīng)過督促能夠達到要求

2－達到部分要求

1－不能達到要求－－－級別－3熟練掌握公司設(shè)施管理的方法和政策，能夠制定、改進具體管理流程；具有良好的管理設(shè)施資源的能力，能夠運用現(xiàn)有資源，并能收集其它資源，從而提高對公司行政支持的質(zhì)量和效率。5－主動并能超過要求達到效果

4－主動能夠達到該項要求

3－經(jīng)過督促能夠達到要求

2－達到部分要求

1－不能達到要求－－－－－－活動安排級別－1了解各類活動安排的基本程序，具有基本的組織、溝通技能，能在指導(dǎo)下協(xié)調(diào)資源完成一般活動的安排或大型活動的部分工作，回答活動參與者的查詢并提供必要信息和建議。－－－－－－5－主動并能超過要求達到效果

4－主動能夠達到該項要求

3－經(jīng)過督促能夠達到要求

2－達到部分要求

1－不能達到要求級別－2掌握各類活動安排程序，具有良好的組織、溝通技能，能獨立制定行動計劃，協(xié)調(diào)資源。安排較復(fù)雜的活動，具有較強的應(yīng)變能力；具有一定的財務(wù)知識和理念，按照預(yù)算進行各類活動管理。－－－5－主動并能超過要求達到效果

4－主動能夠達到該項要求

3－經(jīng)過督促能夠達到要求

2－達到部分要求

1－不能達到要求－－－級別－3熟練掌握各類活動安排程序，具有很強的組織、協(xié)調(diào)、溝通技能，能制定大型活動安排方案，組織完成活動安排，能夠及時處理現(xiàn)場突發(fā)事件；具有良好的項目調(diào)控能力，能夠很好控制預(yù)算、時間、資源5－主動并能超過要求達到效果

4－主動能夠達到該項要求

3－經(jīng)過督促能夠達到要求

2－達到部分要求

1－不能達到要求－－－－－－行政人員考核：結(jié)合行為評估的目標管理支持、服務(wù)和行政類人員的考核比較適合采用基于行為的考核方法各類行為的制定基礎(chǔ)來源：-職位說明書-公司的核心能力指標(KCI)建議ABC公司先以個人職位說明書為出發(fā)點，制定一些行為評估向量，在能力模塊結(jié)束后，結(jié)合公司的核心能力指標（KCI)完善行政人員考核指標值的設(shè)定

公司舉措公司指標值公司關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊指標值個人關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊

舉措個人目標公司戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？衡量方法何為指標值何為指標值？

…指標值為量化標準，用于根據(jù)期望的結(jié)果評估和溝通指標的完成情況我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒Γ?/p>

…指標值可以幫助你在績效管理周期內(nèi)，及時量化實際完成的結(jié)果與期望結(jié)之間的差距指標值包含哪些內(nèi)容？

…指標值必須對可衡量結(jié)果的變化程度進行”定量“指標值示例

…例如：將產(chǎn)品認知度從25%提高到40%，即指標要達到40%的受訪者認可這一產(chǎn)品指標值的設(shè)定原則一般而言，指標值設(shè)定應(yīng)符合SMART原則Specific具體的–含糊不清的指標值無法明確表示預(yù)期績效Measurable可衡量的–指標值應(yīng)該是可以量化的Achievable可實現(xiàn)的–通過努力應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)Relevant相關(guān)性–指標值應(yīng)與部門乃至整個公司相關(guān)Time-bound時限性–指標值應(yīng)有一個完成的限制日期最低績效要求（大部分情況下必須完成）最低績效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標桿參考等方式加以確定與基本工資掛鉤即使很難達到標準，也鼓勵“最大努力”對于嚴重低于指標值的，不提供或提供少量獎金成功率

含義指標值類別指標值的類型目標要求（期望的結(jié)果）最高或杰出的績效要求（最高期望）大部分人能夠?qū)崿F(xiàn)

能夠?qū)崿F(xiàn)的人多于不能實現(xiàn)的人

只有少數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)

該目標要求是期望達成的結(jié)果應(yīng)該采用具有市場競爭力的獎勵機制最高或杰出績效要求代表一種“不斷追求更高”的境界應(yīng)給予高度獎勵根據(jù)取得的突出成果給予最高的薪酬回報指標值的信息來源員工：常?？梢蕴峁┛蛻艚?jīng)驗和內(nèi)部流程的視角趨勢和基準：在相對穩(wěn)定的時期內(nèi)最有效；可以根據(jù)過往的經(jīng)驗來預(yù)測未來的績效水平客戶及其他股東的反饋：與客戶及其他股東溝通和討論其期望行業(yè)平均水平：通過可靠的中介機構(gòu)來協(xié)助其進行績效監(jiān)控指標值的衡量方法

公司舉措公司指標值公司關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊指標值個人關(guān)鍵績效指標業(yè)務(wù)部/團隊

舉措個人目標公司戰(zhàn)略地圖個人指標值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計劃來實現(xiàn)愿景目標？衡量方法何為衡量方法何為衡量方法？

…用于衡量績效結(jié)果的手段、工具或方法

我們?nèi)绾沃篮饬糠椒ㄊ欠裼行В?/p>

…應(yīng)能夠可靠和準確地評估績效指標的完成情況，并能在一個合理的時間范圍內(nèi)對此進行報告衡量方法應(yīng)該是如何的？

…應(yīng)該是一項現(xiàn)有工具或方法衡量方法示例

…例如：點評估