某咨詢公司關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考

北京**管理顧問公司培訓(xùn)專用關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考關(guān)于戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識與困惑關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認(rèn)識企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系的必要性當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在的主要問題如何構(gòu)建有競爭力的戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法及模型XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議主題報告（案例）關(guān)于戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識與困惑企業(yè)戰(zhàn)略不就是確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)嗎?。科髽I(yè)戰(zhàn)略就是明確企業(yè)戰(zhàn)略、宗旨！？企業(yè)戰(zhàn)略與過去的計劃管理差不多??？我們企業(yè)沒有戰(zhàn)略仍然發(fā)展的很好，企業(yè)戰(zhàn)略其實是教授的噱頭？！企業(yè)以前沒有戰(zhàn)略管理發(fā)展的很好，現(xiàn)在有戰(zhàn)略管理了反而問題百出，為什么？！到底什么是企業(yè)戰(zhàn)略，九本書居然九個定義？！----------------？！關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略是在回答以下三個問題牽引下，形成的，自上而下的，認(rèn)識、決策、管理、執(zhí)行的企業(yè)循環(huán)系統(tǒng)；我們要（/應(yīng)該/能）成為什么樣？為什么我們要（/應(yīng)該/能）成為這樣？怎么做才能成為這樣？認(rèn)識有根決策有據(jù)管理有序執(zhí)行有力自上而下的戰(zhàn)略分析工具系統(tǒng)自下而上的信息數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)自上而下的目標(biāo)規(guī)劃分解系統(tǒng)自下而上的任務(wù)協(xié)調(diào)平衡系統(tǒng)自上而下的監(jiān)控系統(tǒng)自下而上的反饋系統(tǒng)指向目標(biāo)1、戰(zhàn)略目標(biāo)愿景：企業(yè)始終不渝追求的理想，長遠(yuǎn)堅持的目標(biāo)。定位：未來3-5年要成為什么樣的企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)年度目標(biāo)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認(rèn)識2、戰(zhàn)略問題

Q1：向“誰”賣“什么”？市場、產(chǎn)品？Q2：靠“什么”賣？市場價值鏈的內(nèi)部截取？Q3：需具備“什么”能力核心競爭能力？人財物++有形投入知本信譽(yù)網(wǎng)絡(luò)++無形投入機(jī)制文化+隱形投入+……+……+……3、戰(zhàn)略投入4、戰(zhàn)略產(chǎn)出利潤現(xiàn)金流固定資產(chǎn)++有形產(chǎn)出知本信譽(yù)網(wǎng)絡(luò)++無形產(chǎn)出機(jī)制文化+隱形產(chǎn)出+……+……+……關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認(rèn)識5、戰(zhàn)略實施與管理企業(yè)戰(zhàn)略的思考是動態(tài)永恒的；企業(yè)不能為了發(fā)展戰(zhàn)略而戰(zhàn)略；只有通過實施并進(jìn)行有效管理，才能將動態(tài)的戰(zhàn)略選擇化為靜態(tài)，并使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)：

學(xué)習(xí)消化積累評價

學(xué)習(xí)消化積累評價

學(xué)習(xí)消化積累評價發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認(rèn)識關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise戰(zhàn)略投入有形投入無形投入隱形投入戰(zhàn)略產(chǎn)出有形產(chǎn)出無形產(chǎn)出隱形產(chǎn)出戰(zhàn)略管理平臺戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略思考顯性化戰(zhàn)略制定組織化戰(zhàn)略實施制度化系統(tǒng)規(guī)劃能力戰(zhàn)略問題的回答企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)而對未來的組織化的有意操縱。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)性工程，牽一發(fā)而動全身；企業(yè)戰(zhàn)略是一項思考性工程，核心解決方向性問題；企業(yè)戰(zhàn)略是一項組織性工程，核心解決系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展；企業(yè)戰(zhàn)略是一項投資性工程，核心解決系統(tǒng)反應(yīng)速度；企業(yè)戰(zhàn)略是一項前沿性工程，核心考驗團(tuán)隊的規(guī)劃能力與領(lǐng)導(dǎo)能力；同時：戰(zhàn)略已經(jīng)成為一個像財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、營銷等一樣的基本企業(yè)管理概念；不僅存在于企業(yè)層面，同時貫穿于企業(yè)運營的各個方面。因此在理論研究上衍生出不同的戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，覆蓋公司所有業(yè)務(wù)群。各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭戰(zhàn)略及行動方案。各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)關(guān)鍵職能部門及關(guān)鍵活動的行動方案和策略。關(guān)建運作單位及日常運作活動的行動方案和策略關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認(rèn)識企業(yè)建立戰(zhàn)略略概念及構(gòu)建建戰(zhàn)略管理體體系的必要性性是應(yīng)對外部經(jīng)經(jīng)營環(huán)境及市市場環(huán)境快速速變化的有效效系統(tǒng)工具；；市場經(jīng)濟(jì)對外開放全球經(jīng)濟(jì)一體化知識經(jīng)濟(jì)IT技術(shù)革命命區(qū)域經(jīng)濟(jì)共同體WTO反傾銷政府職能轉(zhuǎn)型中國企業(yè)面臨臨的尷尬---是應(yīng)對內(nèi)部組組織復(fù)雜化及及統(tǒng)一多元利利益主體的有有效管理工具具；資產(chǎn)規(guī)模人員規(guī)模區(qū)域跨度低利益主體多元元化利益訴求多角角化管理要求復(fù)雜雜化目標(biāo)一致困難難化是實現(xiàn)對企業(yè)主動駕馭的有效方法；大象的軀體松鼠的反應(yīng)當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與與管理存在的的主要問題戰(zhàn)略認(rèn)識上的的教條主義------主要表現(xiàn)為：：重結(jié)構(gòu)，輕輕系統(tǒng)；戰(zhàn)略管理上的的本本主義------主要表現(xiàn)為：：重形式，輕輕內(nèi)容；戰(zhàn)略決策上的的經(jīng)驗主義------主要表現(xiàn)為：：重直覺，輕輕分析；戰(zhàn)略執(zhí)行上的的官僚主義------主要表現(xiàn)為：：重命令，輕輕溝通；戰(zhàn)略投資上的的機(jī)會主義------主要表現(xiàn)為：：重成本，輕輕能力；如何構(gòu)建有競競爭力的戰(zhàn)略略管理體系認(rèn)識上到位------戰(zhàn)略管理體系系是各級經(jīng)營營管理團(tuán)隊的的一個有效工工具；投入上穩(wěn)定------穩(wěn)定的資金、、設(shè)備、人才才投入；建設(shè)上耐心------戰(zhàn)略管理體系系的構(gòu)建與其其他系統(tǒng)比較較，其效應(yīng)具具有滯后性；；設(shè)計上認(rèn)真------戰(zhàn)略管理體系系是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)間差異的核核心系統(tǒng)，涉涉及未來競爭爭力；戰(zhàn)略分析與規(guī)規(guī)劃的一般性性工具與方法法時間上既長久又呈現(xiàn)現(xiàn)遠(yuǎn)虛近實的的梯次分布。。內(nèi)容上豐富而寬闊，，遵循著市場場發(fā)展與經(jīng)濟(jì)濟(jì)活動的規(guī)律律曲線設(shè)置。。態(tài)度上審慎而不失膽膽略。結(jié)構(gòu)上戰(zhàn)略思想為靈靈魂的基本結(jié)結(jié)構(gòu)與策略有有機(jī)結(jié)合在一一起，同時在在表現(xiàn)上呈現(xiàn)現(xiàn)階段特征與與系統(tǒng)演進(jìn)性性。行為上在富于冒險精精神的創(chuàng)新前前提下穩(wěn)扎穩(wěn)穩(wěn)打。運作上遵循戰(zhàn)略思想想的指導(dǎo)，面面對變化十分分靈活、富于于彈性。追求上以企業(yè)生存為為基礎(chǔ)，謀求求合理的速度度、規(guī)模、利利潤、結(jié)構(gòu)。。邏輯上強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)性和合理理性。取向上以市場價值為為主導(dǎo)，兼顧顧相應(yīng)的政治治價值、社會會價值。思想上強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性、、深刻性、連連續(xù)性以及對對現(xiàn)實的實際際指導(dǎo)性。國外優(yōu)秀企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管理特特征：由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術(shù)、政策等)變化造成的機(jī)會由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機(jī)會機(jī)會是客觀存在的，對于所有的業(yè)者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要競爭對手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術(shù)、政策等)變化造成的威脅由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機(jī)會威脅同樣是客觀的，對于所有的業(yè)者都存在戰(zhàn)略分析與規(guī)規(guī)劃的一般性性工具與方法法SWOT分析析法：戰(zhàn)略分析與規(guī)規(guī)劃的一般性性工具與方法法1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力高中低競爭能力強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1退出區(qū)培育區(qū)加強(qiáng)區(qū)圓的大小表示示業(yè)務(wù)規(guī)模（比如占占總銷售或利潤的比比例）九方格業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇法：：銷量階段開發(fā)成長成熟衰退市場發(fā)展緩慢迅速下降虧損市場結(jié)構(gòu)零亂競爭對手增多競爭激烈，對手成為寡頭取決于衰退性質(zhì)，形成寡頭或出現(xiàn)壟斷產(chǎn)品系列種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化種類減少，標(biāo)準(zhǔn)化程度增加產(chǎn)品種類大幅度減少產(chǎn)品差異度小財務(wù)含義啟動成本高，回本無保障增長帶來利潤，大部分利潤用于再投資巨額利潤，再投資減少采取適當(dāng)戰(zhàn)略，保持現(xiàn)金來源現(xiàn)金使用或來源大量使用現(xiàn)金趨于保本重要現(xiàn)金來源現(xiàn)金來源（如戰(zhàn)略不適，可能須使用大量現(xiàn)金）產(chǎn)品含義一次性或批量生產(chǎn)，未能流水生成大量生產(chǎn)經(jīng)驗曲線上升，成本下降強(qiáng)調(diào)降低成本，高效率行業(yè)生產(chǎn)能力下降研發(fā)含義大量的用于產(chǎn)品和生產(chǎn)過程對產(chǎn)品的研究減少，繼續(xù)生產(chǎn)過程研究很少，只有必要時進(jìn)行除非生產(chǎn)過程或重振產(chǎn)品有此必要，否則無支出行業(yè)生命周期期分析戰(zhàn)略分析與規(guī)規(guī)劃的一般性性工具與方法法銷量階段開發(fā)成長成熟衰退關(guān)鍵職能領(lǐng)域技術(shù)銷售生產(chǎn)財務(wù)戰(zhàn)略重點市場穿透顧客忠誠度；市場分額效率、產(chǎn)品換代投資回收的最大化行業(yè)不同發(fā)展展階段上的關(guān)關(guān)鍵職能領(lǐng)域域和戰(zhàn)略重點點行業(yè)生命周期期分析戰(zhàn)略分析與規(guī)規(guī)劃的一般性性工具與方法法PEST宏觀環(huán)境分析析政府財政與貨貨幣政策變化政府的管制與與解除稅法的變化政府預(yù)算規(guī)模模反壟斷法本行業(yè)的基礎(chǔ)礎(chǔ)技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)社會對各公司司技術(shù)水平的主觀排排序關(guān)鍵技術(shù)的變變革及變革者關(guān)鍵技術(shù)未來來可能發(fā)生的變變化本行業(yè)專利狀狀況利率率經(jīng)濟(jì)增長率通貨膨脹率可支配收入水水平國際經(jīng)濟(jì)狀況況生活方式環(huán)?？刂频貐^(qū)性趣味和和偏好變化對政府的態(tài)度度社會責(zé)任過去未來現(xiàn)在PEST分析析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)規(guī)劃的一般性性工具與方法法簡單復(fù)雜穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境復(fù)雜性低程度的不確確定性：1、外部因素素少，且性質(zhì)質(zhì)比較接近；；2、因素趨于于穩(wěn)定，如有有變化也比較較緩慢。3、歷史性分析：根據(jù)對歷史史的數(shù)據(jù)分析析對未來進(jìn)行行預(yù)測。低至中等程度度的不確定性性：1、外部因素素較多，且性性質(zhì)差異大；；2、因素趨于于穩(wěn)定，如有有變化也比較較緩慢。3、環(huán)境分析：企業(yè)為不同同部門配以相相應(yīng)的資源和和權(quán)利，將復(fù)復(fù)雜的環(huán)境問問題進(jìn)行分解解。中至高程度的的不確定性：：1、外部因素素少，且性質(zhì)質(zhì)比較接近；；2、因素變化化頻繁且無預(yù)預(yù)見性。3、組合分析：對將來幾種種不同情況進(jìn)進(jìn)行可能性假假設(shè)，分析每每種可能性假假設(shè)產(chǎn)生“好好”或“壞””結(jié)果，再將將集中可能性性進(jìn)行組合，，對將來進(jìn)行行預(yù)測。高程度的不確確定性：1、外部因素素多，且性質(zhì)質(zhì)差異大；2、因素變化化頻繁且無預(yù)預(yù)見性。3、經(jīng)驗分析：如果企業(yè)所所處的環(huán)境既既復(fù)雜又動蕩蕩，只有根據(jù)據(jù)自己多年建建立的經(jīng)驗來來對未來進(jìn)行行大膽預(yù)測。。PEST分析析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)規(guī)劃的一般性性工具與方法法羅賓斯（Robbins，S）在1990年提提出兩種一般般性戰(zhàn)略來減減少環(huán)境不確確定性程度：：1、范圍選擇：如開拓新的市場；2、緩沖與調(diào)整方法：在企業(yè)內(nèi)部建立緩沖與調(diào)整部門，以消除環(huán)境中的不確定性。如采購部確保所需物資的供應(yīng)，人事部門招聘和培訓(xùn)技術(shù)工人使生產(chǎn)部的壓力得以緩解。3、環(huán)境審視：配備專門人員預(yù)測環(huán)境的變化，對有關(guān)環(huán)境信息進(jìn)行交流、篩選，企業(yè)企業(yè)始終能站在環(huán)境變化的前沿。此外，還可以采用選擇性招聘辦法減少環(huán)境的不確定性，如招聘前任政府官員或與政府官員關(guān)系密切的人物，以了解政府政策法規(guī)可能的變化方向。內(nèi)部戰(zhàn)略1、廣告宣傳：為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造擁護(hù)者，減少競爭壓力和需求的不確定性；2、合同方法：采用合同辦法減少原材料或產(chǎn)品價格等的波動而帶來的影響；3、招納方法：通過吸納威脅自己環(huán)境穩(wěn)定的個人或企業(yè)進(jìn)入企業(yè)；4、聯(lián)合方法：通過聯(lián)合減少企業(yè)競爭、增加相互間的依賴而減少環(huán)境的不確定性；5、外部公關(guān)：通過行業(yè)協(xié)會等進(jìn)行公關(guān)，制定有利于企業(yè)的法律法規(guī)。外部戰(zhàn)略PEST分析析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)規(guī)劃的一般性性工具與方法法外部環(huán)境分析析中觀環(huán)境分析析微觀環(huán)境分析析宏觀環(huán)境分析析行業(yè)環(huán)境分析析界定環(huán)境的性性質(zhì)五力分析判斷行業(yè)的競競爭激烈程度度、行業(yè)的最最終潛力。將將需求關(guān)系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為競爭關(guān)關(guān)系，揭示表表層的市場需需求與內(nèi)在的的營銷環(huán)境的的聯(lián)系，進(jìn)行行整體性的戰(zhàn)戰(zhàn)略性思考，，提高對市場場選擇的準(zhǔn)確確性和深刻性性行業(yè)生命周期期分析發(fā)展因素分析析行業(yè)結(jié)構(gòu)變化化預(yù)測市場結(jié)構(gòu)與競競爭分析戰(zhàn)略群體分析析……PEST分析析環(huán)境的不確定定性分析對行業(yè)和市場場的深刻把握握和理解，是是企業(yè)家的靈靈感所在，一一方面需要豐豐富的經(jīng)驗，，另一方面需需要掌握有效效的分析方法法。尋找商機(jī)識別威脅一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導(dǎo)模型中觀環(huán)境分析析一、企業(yè)所屬行業(yè)的確定企業(yè)所處的行行業(yè)是什么？？企業(yè)所處行業(yè)業(yè)的主要產(chǎn)品品和主要生產(chǎn)產(chǎn)工藝是什么么？企業(yè)所處行業(yè)業(yè)的歷史，當(dāng)當(dāng)前的主要傾傾向，影響其其發(fā)展的重要要障礙和限制制是什么？企業(yè)所處行業(yè)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)指示性性數(shù)據(jù)是什么么？表達(dá)方法法是什么？企業(yè)所處行業(yè)業(yè)的主要角色色是誰？主要要角色的經(jīng)營營戰(zhàn)略是什么么？一般情況下，，企業(yè)所處行行業(yè)的結(jié)構(gòu)如如何，其特有有的發(fā)展邏輯輯是什么，即即使本行業(yè)企企業(yè)生存和發(fā)發(fā)展關(guān)鍵因素素是什么？必須回答二、產(chǎn)品及工藝的的調(diào)查與研究對企業(yè)所處行行業(yè)的產(chǎn)品的的具體了解：：必須首先了了解有關(guān)行業(yè)業(yè)產(chǎn)品的構(gòu)成成、擁有的企企業(yè)，特別是是競爭對手生生產(chǎn)的產(chǎn)品類類型應(yīng)予以特特別的注意。。對企業(yè)所處行行業(yè)生產(chǎn)工藝藝的了解。行業(yè)使用的特特殊用語；本行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)產(chǎn)品及工藝技技術(shù)簽定的方方法；本行業(yè)專利權(quán)權(quán)的購買、高高技術(shù)發(fā)展的的組織、技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)讓、測試試機(jī)構(gòu)與高校校的技術(shù)合作作等；本行業(yè)生產(chǎn)工工藝發(fā)展史必須了解一種戰(zhàn)略分析析與規(guī)劃的指指導(dǎo)模型中觀環(huán)境分析析三、行業(yè)發(fā)展史的調(diào)查與與研究行業(yè)的發(fā)發(fā)展一般般都經(jīng)過過復(fù)雜的的演變過過程。行行業(yè)危機(jī)機(jī)、行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)的的變化都都與行業(yè)業(yè)發(fā)展和和目前狀狀況關(guān)關(guān)聯(lián)。通通過歷史史的研究究可以發(fā)發(fā)現(xiàn)某些些令人驚驚異或不不可理解解的現(xiàn)象象。比如如，法國國的摩托托車行業(yè)業(yè)和機(jī)床床行業(yè)所所有的企企業(yè)屢遭遭失敗。。應(yīng)特別注注意結(jié)合合一個國國家的政政治、經(jīng)經(jīng)濟(jì)、法法律以及及社會文文化環(huán)境境的總體體演變，，研究那那些能夠夠解釋材材料供應(yīng)應(yīng)、工藝藝、生產(chǎn)產(chǎn)、貿(mào)易易、科研研等領(lǐng)域域中主要要異?，F(xiàn)現(xiàn)象的結(jié)結(jié)構(gòu)變化化和造成成危機(jī)的的原因。。四、行業(yè)中主主要角色的研研究同行業(yè)競競爭對手手名單：：將同行行業(yè)所有有競爭對對手按其其各自規(guī)規(guī)模和影影響的大大小列出出名單。。同行業(yè)中中主要企企業(yè)情況況表，列列表應(yīng)包包含以下下內(nèi)容：：①企業(yè)名名稱；②②企業(yè)下下屬工廠廠及有關(guān)關(guān)機(jī)構(gòu)的的地理位位置和地地址；③③企業(yè)年年營業(yè)額額以及大大致的市市場占有有率；④④企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量量及產(chǎn)品品種類；；⑤企業(yè)業(yè)的職工工人數(shù)；；⑥企業(yè)業(yè)利潤。。3.企企業(yè)分類類，按下下列標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)將為數(shù)數(shù)眾多的的同行業(yè)業(yè)企業(yè)分分類：①產(chǎn)品性性質(zhì)（按按系列劃劃分）；；②市場場范圍：：國內(nèi)、、國際、、城市、、農(nóng)村等等；③地地理位置置；④增增長速度度；⑤技技術(shù)工藝藝；⑥利利潤；⑦⑦專業(yè)化化程度4.各各類企企業(yè)中主主要企業(yè)業(yè)的情況況和戰(zhàn)略略：尋找找本行業(yè)業(yè)成功的的某些關(guān)關(guān)鍵因素素?；静襟E驟一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導(dǎo)模模型中觀環(huán)境境分析五、行業(yè)關(guān)鍵鍵數(shù)據(jù)及表達(dá)方方法有關(guān)消費費情況的的主要數(shù)數(shù)據(jù)①國際、、國內(nèi)、、地區(qū)、、地方市市場的消消費狀況況；②上述市市場10—15年的消消費變化化，找出出各階段段的周期期運動；；③本行業(yè)業(yè)產(chǎn)品的的生命曲曲線：處處于產(chǎn)品品生命周周期的階階段。有關(guān)產(chǎn)量量的數(shù)據(jù)據(jù)①全國、、地區(qū)、、地方生生產(chǎn)產(chǎn)量量；②生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)量以及及地區(qū)間間流通變變化的情情況；③生產(chǎn)能能力的變變化。有關(guān)進(jìn)出出口產(chǎn)品品的主要要數(shù)據(jù)六、行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)及邏輯的研研究行業(yè)邏輯輯指本行行業(yè)中所所有的企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營活動動發(fā)生作作用的共共同規(guī)律律。這些些規(guī)律反反映了該該行業(yè)的的活動特特點，以以及如何何生存和和發(fā)展，，如何才才能有效效地獲得得更多的的利潤。。一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導(dǎo)模模型中觀環(huán)境境分析七、行業(yè)成功功的關(guān)鍵因素素行業(yè)發(fā)展展前景的的研究①行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)將發(fā)發(fā)生哪些些變化？？②供求關(guān)關(guān)系的變變化對企企業(yè)所處處行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生機(jī)會會還是威威脅？③行業(yè)中中主要角角色是否否將改變變戰(zhàn)略？？市場規(guī)律律與企業(yè)業(yè)優(yōu)勢的的研究企業(yè)成功功首先而而且主要要取決于于順應(yīng)市市場規(guī)律律的能力力，其次次才是企企業(yè)內(nèi)部部管理的的效率以以及企業(yè)業(yè)運氣。。一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導(dǎo)模模型內(nèi)部環(huán)境境分析資源分析析能力分析價值鏈分分析效率與有有效性分析比較分析析資源的使使用與控制分分析資源的均均衡狀況評估估對來源于于獨立的的產(chǎn)品、、服務(wù)或或業(yè)務(wù)單單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略能力力進(jìn)行考考察。組合分析析：BCG矩矩陣、GE矩陣陣2.技能能與個性性的均衡衡柔性分析析分析企業(yè)業(yè)的各種種不同的的活動和和資源相相互補(bǔ)充充的程度度；企業(yè)業(yè)內(nèi)部個個人技能能和個性性方面的的均衡程程度；企企業(yè)資源源的柔性性是否適適應(yīng)環(huán)境境的不確確定性和和組織準(zhǔn)準(zhǔn)備承擔(dān)擔(dān)的風(fēng)險險水平。。權(quán)力與利益相關(guān)者分析1、利益相關(guān)者的矛盾與沖突分析；2、利益相關(guān)者討價還價實力分析：戰(zhàn)略目標(biāo)往往是利益相關(guān)者利益與權(quán)力均衡的結(jié)果。認(rèn)識自我我一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導(dǎo)模模型1、公司司目前的的戰(zhàn)略及及運行效效果？2、公司司面臨哪哪些資源源強(qiáng)勢和和弱勢、、外部機(jī)機(jī)會和威威脅？3、公司司的價格格和成本本是否具具有競爭爭力？4、相對對于競爭爭對手來來說，公公司的競競爭地位位如何？？5、公司司面臨哪哪些戰(zhàn)略略問題？？一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導(dǎo)模模型進(jìn)行內(nèi)部部環(huán)境分分析必須須回答的的5個問問題一、目前前公司戰(zhàn)戰(zhàn)略運行行效果如如何？1、公司司的市場場份額在在行業(yè)中中的地位位是在上上升，還還是在下下降，還還是穩(wěn)定定不變？？2、公司司的利潤潤率是在在上升還還是在下下降？與與競爭對對手相比比利潤率率的差距距有多大大？3、公司司的凈利利潤率、、投資回回報率、、經(jīng)濟(jì)附附加值的的變化趨趨勢，以以及這些些贏利能能力方面面的變化化趨勢在在行業(yè)內(nèi)內(nèi)的公司司間比較較。4、公司司的整體體財務(wù)能能力和信信用等級級是在上上升還是是在下降降？5、公司司的股票票價格變變化趨勢勢如何？？公司的的戰(zhàn)略是是否使股股東價值值的上升升令人滿滿意（與與行業(yè)中中其他公公司的MVA相相比較））？6、公司司銷售額額的增長長率比整整個市場場的增長長率要快快還是要要慢？7、公司司在顧客客中的形形象和聲聲譽(yù)。8、對于于決定顧顧客選擇擇品牌的的一些重重要因素素，如：：技術(shù)、、產(chǎn)品革革新、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量、客戶戶服務(wù)等等，公司司是否被被看作是是領(lǐng)先者者？考察1、從定定性（完完整性、、內(nèi)部一一致性、、合理性性和形勢勢適應(yīng)性性）和定定量（公公司戰(zhàn)略略所發(fā)生生的戰(zhàn)略略和財務(wù)務(wù)結(jié)果））兩個角角度來評評價戰(zhàn)略略。2、公司司目前的的總體業(yè)業(yè)績越強(qiáng)強(qiáng)，進(jìn)行行大幅度度的戰(zhàn)略略變動的的必要性性就越小小。公司司業(yè)績越越弱或外外部環(huán)境境中的變變化越快快（這一一點可以以從行業(yè)業(yè)及競爭爭分析中中獲得信信息），，當(dāng)前的的戰(zhàn)略就就越應(yīng)該該受到質(zhì)質(zhì)疑。結(jié)論一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導(dǎo)模模型二、公司司資源的的強(qiáng)勢和和弱勢？？1、確定定公司的的強(qiáng)勢和和資源能能力：一項技能能和重要要的專門門技術(shù)寶貴的有有形資產(chǎn)產(chǎn)寶貴的人人力資源源寶貴的組組織資產(chǎn)產(chǎn)競爭能力力某種能夠夠使公司司在市場場上獲得得某種競競爭優(yōu)勢勢的成就就或?qū)傩孕月?lián)盟和合合作公司司……………2、確定定公司的的弱勢和和資源缺缺陷：3、確定定公司的的核心能能力：考察通過SWOT分分析，其其目的是是確認(rèn)企企業(yè)當(dāng)前前的戰(zhàn)略略于特定定的強(qiáng)勢勢與弱勢勢之間的的關(guān)系程程度，從從而處理理和組織織好應(yīng)付付環(huán)境變變化的能能力，幫幫助企業(yè)業(yè)找出制制定戰(zhàn)略略的新發(fā)發(fā)現(xiàn)。結(jié)論一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導(dǎo)模模型三、公司司的價格格和成本本是否具具有競爭爭性？評價公司司的成本本相對其其最直接接競爭對對手的成成本所具具有的競競爭力是是公司形形勢分析析中一個個必要和和有著至至著重要要意義的的部分。。成本差異異可能的的來源1、從供供應(yīng)商那那里購買買的原材材料、零零配件、、能源及及其他產(chǎn)產(chǎn)品時所所支付的的價格不不一樣。。2、所應(yīng)應(yīng)用的基基本技術(shù)術(shù)以及工工廠和設(shè)設(shè)備的壽壽命不同同。3、由于于生產(chǎn)工工廠的效效率不一一樣，學(xué)學(xué)習(xí)及經(jīng)經(jīng)驗曲線線效應(yīng)不不一樣，，人員工工資率不不一樣，，生產(chǎn)率率不一樣樣，各個個競爭廠廠商的生生產(chǎn)成本本也會不不一樣。。4、營銷銷成本、、銷售和和促銷費費用、廣廣告費用用、倉儲儲分銷成成本以及及管理費費用不一一樣。5、入廠廠運輸成成本和出出廠裝運運成本不不一樣。。6、前向向渠道分分銷成本本不一樣樣。7、通貨貨膨脹、、外匯匯匯率和稅稅率的變變動?？疾?、用來來將公司司的價格格和成本本與競爭爭對手的的價格和和成本進(jìn)進(jìn)行標(biāo)桿桿學(xué)習(xí)；；2、用來來確定公公司某些些活動和和功能的的展開是是否在成成本上具具有有效效性；3、用來來揭示公公司的成成本是否否同競爭爭對手的的成本保保持一致致；4、用來來確定哪哪些內(nèi)部部活動和和業(yè)務(wù)過過程需要要進(jìn)行檢檢測和改改善。價值鏈分分析告訴訴我們，，有力地地管理公公司的價價值鏈對對建立公公司有價價值的勝勝任能力力和競爭爭能力并并將這些些能力充充分利用用起來形形成公司司持久的的競爭優(yōu)優(yōu)勢起著著至關(guān)重重要的作作用。結(jié)論一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導(dǎo)模模型四、公司司競爭地地位如何何？1、如果果現(xiàn)行的的戰(zhàn)略繼繼續(xù)執(zhí)行行下去的的話（允允許作一一些細(xì)微微的調(diào)整整），那那么，公公司的市市場位置置將會改改善還是是將會惡惡化？2、在每每一個行行業(yè)成功功關(guān)鍵因因素以及及競爭強(qiáng)強(qiáng)勢和資資源能力力的每一一個測度度指標(biāo)上上，公司司相對其其關(guān)鍵的的競爭對對手排名名如何？？3、公司司目前是是擁有相相對競爭爭對手的的競爭優(yōu)優(yōu)勢還是是處于劣劣勢？4、在已已知行業(yè)業(yè)的變革革驅(qū)動因因素、競競爭壓力力和競爭爭對手的的預(yù)期行行動的情情況下，，公司捍捍衛(wèi)其市市場地位位的能力力如何？？考察最關(guān)鍵的的評價涉涉及：如如果繼續(xù)續(xù)執(zhí)行現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略略的話，，公司的的地位很很可能會會改善還還是會降降低，公公司如何何在行業(yè)業(yè)的關(guān)鍵鍵成功因因素和其其他競爭爭成功的的主要決決定變量量上趕上上競爭對對手，公公司是擁擁有競爭爭優(yōu)勢還還是擁有有競爭劣劣勢結(jié)論一種戰(zhàn)略略分析與與規(guī)劃的的指導(dǎo)模模型五、公司司面臨的的戰(zhàn)略問問題是什什么？確定和透透徹地理理解一個個企業(yè)所所面臨的的戰(zhàn)略問問題是有有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定工作的的一個前前提條件件。為為了了準(zhǔn)確地地確定公公司戰(zhàn)略略行動日日程上要要解決的的問題，，應(yīng)該認(rèn)認(rèn)真考慮慮以下的的問題：：

●現(xiàn)現(xiàn)行的的戰(zhàn)略能能否很好好地防御御五種競競爭力量量--特特別是那那些會激激化競爭爭的力量量？●●是否否應(yīng)該調(diào)調(diào)整當(dāng)前前的戰(zhàn)略略以更好好地對行行業(yè)中重重要的驅(qū)驅(qū)動因素素做出反反應(yīng)？●●公公司現(xiàn)行行的戰(zhàn)略略是否與與行業(yè)的的未來成成功因素素很好地地匹配起起來了？？

●公公司現(xiàn)現(xiàn)行的戰(zhàn)戰(zhàn)略是否否很充分分地利用用了公司司的資源源強(qiáng)勢？？

●要要糾正正公司的的資源劣劣勢和防防范公司司所面臨臨的外部部威脅，，公司應(yīng)應(yīng)該采取取什么措措施？●●公公司容易易受到一一個或多多個競爭爭對手所所采取的的競爭行行動的傷傷害程度度如何？？什么樣樣的措施施可以降降低這種種脆弱性性？●●公司司是否擁擁有競爭爭優(yōu)勢？？或者，，公司是是否應(yīng)該該采取行行動來抵抵消公司司的競爭爭劣勢？？

●公公司現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略略的強(qiáng)點點和弱點點分別是是什么？？

●是是否需需要采取取額外的的措施來來提高公公司的成成本地位位、利用用新機(jī)會會，以及及加強(qiáng)公公司的競競爭地位位？考察利用公公司形形勢分分析和和行業(yè)業(yè)及競競爭分分析的的結(jié)果果制定定一個個戰(zhàn)略略日程程表。。這里里的重重點是是做出出有關(guān)關(guān)公司司戰(zhàn)略略的強(qiáng)強(qiáng)勢和和弱勢勢的結(jié)結(jié)論，，確定定必須須解決決的戰(zhàn)戰(zhàn)略問問題。。結(jié)論一種戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析與與規(guī)劃劃的指指導(dǎo)模模型XX公公司2001-2003年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工工作會會議主主題報報告（（案例例）2001-2003年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工工作會會議XXXXXX集集團(tuán)公公司2000年年9月月26日戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的意義義和上上次戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃效效果評評估1998年年《XX股股份戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃》》和《《XXX戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃》》是一一個里里程碑碑1998年年《XX股股份戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃》》和《《XXX戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃》》傳播播了戰(zhàn)戰(zhàn)略思思想“戰(zhàn)略略規(guī)劃劃”已已經(jīng)堅堅定地地成為為集團(tuán)團(tuán)“戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系””、““核心心競爭爭力””和““企業(yè)業(yè)文化化”最最重要要、最最有活活力、、最有有前瞻瞻性和和戰(zhàn)略略意義義的組組成部部分客觀地地看，，1998年四四家SBU的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃所所起到到的實實際效效果是是非凡凡的看看得見見的，，具體體表現(xiàn)現(xiàn)在：：（1））各SBU的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、、目標(biāo)標(biāo)、業(yè)業(yè)務(wù)組組合越越來越越清晰晰（2））在戰(zhàn)戰(zhàn)略的的指引引下，，幾年年來的的投資資沒有有發(fā)生生大的的偏離離或失失誤（3））在全全系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)一了了“戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理””的語語言和和“戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資””的模模式（4））部分分改變變了思思考問問題的的方式式、決決策的的科學(xué)學(xué)性和和程序序但也存存在問問題：：（1））1998年戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃太太激進(jìn)進(jìn)，脫脫離現(xiàn)現(xiàn)實性性，可可操作作性較較差（2））核核心競競爭力力沒有有量化化，財財務(wù)模模擬粗粗糙本次戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的流程程如下下：2001年年SBU戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的編制制1.6月月開始始，9月30日日結(jié)束束2.各各專專業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理部部總經(jīng)經(jīng)理組組織編編制，，與SBU高度度配合合3.不不求求厚度度，但但求實實用，，進(jìn)一一步體體現(xiàn)““細(xì)、、實、、算””的作作風(fēng)4.基基礎(chǔ)礎(chǔ)和方方法：：1998年的的經(jīng)驗驗、歷歷年積積累的的數(shù)據(jù)據(jù)資料料、業(yè)業(yè)已形形成的的表達(dá)達(dá)方法法、要要求有有創(chuàng)新新和突突破5.結(jié)結(jié)果果體現(xiàn)現(xiàn)：（1））形式式上：：每個個SBU編編制一一本精精裝的的《SBU戰(zhàn)略略規(guī)劃劃———2000~2003》；進(jìn)進(jìn)一步步完善善“戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃””文本本格式式，生生產(chǎn)““標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)”模模板；；進(jìn)一一步在在體系系內(nèi)磨磨合““戰(zhàn)略略規(guī)劃劃”（2））內(nèi)容容上：：戰(zhàn)略略清晰晰、數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)準(zhǔn)確、、對SBU未來來3年年的發(fā)發(fā)展具具有實實際指指導(dǎo)作作用（3）培養(yǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理部和和SBU有關(guān)關(guān)人員；具備備在任何項目目上輸出戰(zhàn)略略的能力投資要有收益益，支持上市市公司的業(yè)績績，特別注重重現(xiàn)金流，股股權(quán)最大化輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，，受投資融資資能力限制，，控制關(guān)鍵資資產(chǎn)，充分利利用社會資源源配套所投資產(chǎn)業(yè)市市場需求長期期增長，回報報長期穩(wěn)定，，考慮投入產(chǎn)產(chǎn)出期和產(chǎn)品品生命周期首先是專業(yè)化化，精益化，，然后是相關(guān)關(guān)多元化經(jīng)營國際化：：與國外大公公司的合作引引進(jìn)技術(shù)，占占領(lǐng)核心技術(shù)術(shù)和新產(chǎn)品開開發(fā)的制高點點；市場國際際化，納入國國際采購系統(tǒng)統(tǒng)（包括OEM、主機(jī)配配套、售后市市場），錘煉煉質(zhì)量和隊伍伍；采購全球球化，特別是是輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)下的國內(nèi)配配套和OEM，實現(xiàn)低成成本延長后向價值值鏈，增加金金融服務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)，獲取更多多利潤，實現(xiàn)現(xiàn)大公司獨有有的差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的基基本出發(fā)點戰(zhàn)略規(guī)劃的基基本格式（目目錄）和編制制指南1.發(fā)展歷歷程2.愿景和和目標(biāo)3.核心競競爭力規(guī)劃4.業(yè)務(wù)和和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)戰(zhàn)略5.財務(wù)規(guī)規(guī)劃6.價值鏈鏈戰(zhàn)略7.新產(chǎn)品品開發(fā)8.客戶服服務(wù)和保障9.組織、、激勵和人力力資源規(guī)劃10.財務(wù)務(wù)模擬11.附件件：SBU投投資價值分析析，SBU董董事長致辭1.發(fā)展歷歷程內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃劃，首先用少少量的篇幅介介紹SBU歷歷年的經(jīng)營業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)組組合、市場拓拓展、發(fā)展軌軌跡，并對上上次戰(zhàn)略規(guī)劃劃作評估表達(dá)方式：柱柱狀圖、曲線線、餅圖、瀑瀑布圖、表格格圖示：1990-2001年產(chǎn)量及年年增長率年均增長率(90-01)=8.2%單位：萬噸資料來源：文件編號2.愿景和和目標(biāo)內(nèi)容提要：回顧本公司的的發(fā)展后，用用簡明扼要的的語言提出公公司未來中長長期發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，用數(shù)字闡闡明未來3年年的具體目標(biāo)標(biāo)，包括：規(guī)模方面：銷售收入的規(guī)規(guī)模、利潤的的規(guī)模、資產(chǎn)產(chǎn)的規(guī)模、凈凈資產(chǎn)規(guī)模、、市值規(guī)模、、人力資源的的規(guī)模（三支支隊伍：高級級經(jīng)營管理團(tuán)團(tuán)隊、市場營營銷團(tuán)隊、專專業(yè)技術(shù)技工工團(tuán)隊）能力方面：毛利率、凈利利率、成本利利潤率、質(zhì)量量合格率、市市場占有率、、新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)率、核心競競爭力，在并并購中輸出戰(zhàn)戰(zhàn)略的能力，，在整合中輸輸出激勵機(jī)制制的能力，盡盡職調(diào)查的能能力，收購談?wù)勁械哪芰?，，整合計劃的的能力，快速速實現(xiàn)整合效效益的能力、、全面預(yù)算管管理的能力地位方面：凈資產(chǎn)收益率率、每股收益益、市盈率在在中國上市公公司中的地位位；銷售收入入和凈利潤在在中國和全球球同行業(yè)中的的地位法人治理方面面：投資管理體系系、戰(zhàn)略管理理體系、經(jīng)營營分析體系、、考核激勵體體系、全面預(yù)預(yù)算管理體系系、董事會議議事規(guī)則、高高管人員行為為規(guī)則、流程程制度的執(zhí)行行率、表達(dá)方式：文文字、數(shù)字、、圖表3.核心競競爭力規(guī)劃內(nèi)容提要：這是本次戰(zhàn)略略規(guī)劃的重點點內(nèi)容之一。。有了目標(biāo)之之后，就要評評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的核心競爭爭力、規(guī)劃未未來業(yè)務(wù)的核核心競爭力、、培育的核心心競爭力、強(qiáng)強(qiáng)化的核心競競爭力表達(dá)方式：柱狀圖、曲線線、餅圖、瀑瀑布圖、表格格、文字核心競爭力規(guī)規(guī)劃的要點：：（1）本行業(yè)業(yè)市場競爭和和環(huán)境（即行行業(yè)研究的結(jié)結(jié)果）（2）主要競競爭對手過去去3年的競爭爭策略和主要要工作（3）本公司司過去3年的的競爭策略和和主要工作（4）主要競競爭對手未來來3年可能采采取的競爭策策略（5）本公司司未來3年準(zhǔn)準(zhǔn)備采取的競競爭策略（6）主要競競爭對手的核核心競爭力（（比如成本水水平、品牌效效應(yīng)、營銷服服務(wù)體系、優(yōu)優(yōu)秀人才、領(lǐng)領(lǐng)先的技術(shù)、、不可爭奪的的資源占有等等）（7）本公司司的核心競爭爭力規(guī)劃（1）已有業(yè)業(yè)務(wù)的核心競競爭力評估———案例1可以應(yīng)用量化化的波士頓矩矩陣方法，評評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)是否具備核核心競爭力，，為規(guī)劃企業(yè)業(yè)未來的核心心競爭力提供供依據(jù)。波士士頓矩陣的二二個變量為：：市場吸引力力和業(yè)務(wù)經(jīng)營營能力。業(yè)務(wù)1的市場場吸引力的量量化表征：

要

素

權(quán)數(shù)

評分1-5

價值

整體市場規(guī)模

0.20

4.00

0.80

年市場增長率

0.20

5.00

1.00

歷史毛利率

0.15

4.00

0.60

競爭強(qiáng)度

0.15

2.00

0.30

技術(shù)要求

0.15

4.00

0.60

受通貨膨脹/緊縮危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

環(huán)境影響

0.05

3.00

0.15

社會政治法律

--

--

--

市場吸引力

1.00

3.70

已有業(yè)務(wù)的核核心競爭力評評估——案例例業(yè)務(wù)1的經(jīng)營營能力的量化化表征要

素權(quán)數(shù)評分1-5價值市場份額0.104.000.40市場份額擴(kuò)大0.152.000.30產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌信譽(yù)0.105.000.50分銷網(wǎng)絡(luò)0.054.000.20促銷效果0.053.000.15生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45原材料供應(yīng)0.055.000.25研究與開發(fā)績效0.103.000.30管理人員0.054.000.20業(yè)務(wù)實力1.003.40——量化的波波士頓矩陣中中，SBU各各項業(yè)務(wù)的競競爭力地位，，以便確定哪哪些業(yè)務(wù)具備備了核心競爭爭力，哪些業(yè)業(yè)務(wù)沒有核心心競爭力1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力高中低競爭能力強(qiáng)中弱業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1退出區(qū)培育區(qū)加強(qiáng)區(qū)圓的大小表示示業(yè)務(wù)規(guī)模（比如占占總銷售或利潤的比比例）已有業(yè)務(wù)的核核心競爭力分分析——通過波士士頓方法，退退出沒有和無無法培育核心心競爭力的行行業(yè)和企業(yè)，，確定準(zhǔn)備培培育核心競爭爭力的行業(yè)和和企業(yè)，加強(qiáng)強(qiáng)已經(jīng)具備核核心競爭力的的行業(yè)和企業(yè)業(yè)保持優(yōu)勢以最快可行的的速度投資發(fā)發(fā)展集中力量市場吸引力競爭能力鞏固投資向市場先驅(qū)挑挑戰(zhàn)選擇性加強(qiáng)實實力強(qiáng)化薄弱地區(qū)區(qū)有選擇發(fā)展集中有限力量量努力克服缺陷陷如無明顯增長長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力力細(xì)分市場重重點投資加強(qiáng)競爭力提高生產(chǎn)力選擇或管理現(xiàn)現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計劃劃在獲利能力強(qiáng)強(qiáng)風(fēng)險低的部部門集中投資資有限發(fā)展或縮縮減尋找風(fēng)險小的的發(fā)展方向，，或收縮投資資，合理經(jīng)營營鞏固與調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有有收入集中力量于有有吸引力的部部門保存力量保持現(xiàn)有收入入在大部分獲利利細(xì)分市場保保持優(yōu)勢產(chǎn)品線升級降低投資放棄在賺錢機(jī)會最最大時出售降低固定成本本并避免投資資已有業(yè)務(wù)的核核心競爭力分分析（3）從競爭的角度度評估和設(shè)計計SBU價值值的方法———案例4銷售利潤率預(yù)期利潤增長率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率戰(zhàn)略控制制指數(shù)市值比銷售收入入030%020%003.010010倍SBU對手1對手1對手1對手1對手1SBUSBUSBUSBU從競爭的的角度評評估和設(shè)設(shè)計SBU價值值的方法法——案案例保護(hù)利潤的強(qiáng)度指數(shù)得分戰(zhàn)略控制指數(shù)的評判標(biāo)準(zhǔn)案例高10建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高9控制價值鏈較高8領(lǐng)導(dǎo)地位較高7良好的客戶關(guān)系中6品牌,版權(quán)中52年的產(chǎn)品領(lǐng)先期較低41年的產(chǎn)品領(lǐng)先期低310%-20%的成本優(yōu)勢無2具有平均成本無1成本劣勢戰(zhàn)略控制制指數(shù)的的確定方方法4.業(yè)業(yè)務(wù)和業(yè)業(yè)務(wù)組合合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略1———各項業(yè)業(yè)務(wù)的會會計統(tǒng)計計和經(jīng)營營效能：：是本次次戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃重要要內(nèi)容之之一，當(dāng)當(dāng)核心競競爭力規(guī)規(guī)劃好后后，就要要規(guī)劃具具體每項項業(yè)務(wù)。。包括（1）產(chǎn)產(chǎn)品的市市場預(yù)測測：各產(chǎn)產(chǎn)品2000-2003年銷銷售預(yù)測測、市場場占有率率預(yù)測（2）產(chǎn)產(chǎn)品的成成本預(yù)測測：（3）產(chǎn)產(chǎn)品的效效益預(yù)測測：（4）按按照事業(yè)業(yè)部分類類統(tǒng)計（5）按按照市場場區(qū)域分分類統(tǒng)計計（6）按按照分子子公司、、工廠分分類統(tǒng)計計（7）SBU總總部費用用預(yù)測（8）各各分子公公司經(jīng)營營效能預(yù)預(yù)測（經(jīng)經(jīng)營效能能是指任任何企業(yè)業(yè)都有可可比性的的相對指指標(biāo)，如如凈利潤潤/占用用的資產(chǎn)產(chǎn)、毛利利率、凈凈利潤率率、凈資資產(chǎn)收益益率、成成本利潤潤率、資資產(chǎn)負(fù)債債率、固固定資產(chǎn)產(chǎn)/總資資產(chǎn)、應(yīng)應(yīng)收帳款款回收率率、應(yīng)收收帳款周周轉(zhuǎn)率、、存貨周周轉(zhuǎn)率、、總資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率、產(chǎn)銷銷率、經(jīng)經(jīng)營凈現(xiàn)現(xiàn)金流量量/凈利利潤、市市場占有有率、人人員流動動率、質(zhì)質(zhì)量合格格率、客客戶投訴訴率、相相同產(chǎn)品品單位成成本等））（9）業(yè)業(yè)務(wù)的保保障———法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)的完善善業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略2——各項項業(yè)務(wù)的的發(fā)展和和重組：：是本次次戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃重要要內(nèi)容之之一，當(dāng)當(dāng)目前已已有的每每項業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略清晰后后，就要要根據(jù)3年發(fā)展展目標(biāo)和和確定的的核心競競爭力來來規(guī)劃業(yè)業(yè)務(wù)組合合戰(zhàn)略。。包括（1）退退出業(yè)務(wù)務(wù)：不具具備或無無法培育育核心競競爭力業(yè)業(yè)務(wù)退出出的具體體措施和和計劃（（時間表表）（2）培培育業(yè)務(wù)務(wù)：如何何做大做做強(qiáng)，技技術(shù)改造造、新建建項目、、并購、、整合、、物流系系統(tǒng)改進(jìn)進(jìn)、銷售售系統(tǒng)改改進(jìn)、采采購系統(tǒng)統(tǒng)的改進(jìn)進(jìn)、客戶戶服務(wù)系系統(tǒng)的改改進(jìn)、降降成本措措施、內(nèi)內(nèi)部資產(chǎn)產(chǎn)重組、、引進(jìn)合合資項目目、應(yīng)收收款管理理改進(jìn)、、庫存管管理改進(jìn)進(jìn)、固定定資產(chǎn)清清理、（3）強(qiáng)強(qiáng)化業(yè)務(wù)務(wù)：如何何保持優(yōu)優(yōu)勢，加加強(qiáng)優(yōu)勢勢，業(yè)務(wù)務(wù)平臺的的建立和和作用發(fā)發(fā)揮、并并購、整整合、擴(kuò)擴(kuò)大投資資、進(jìn)一一步降低低成本、、建立新新型的合合作體系系、ERP的實實施、全全球業(yè)務(wù)務(wù)統(tǒng)一結(jié)結(jié)算系統(tǒng)統(tǒng)、全球球采購系系統(tǒng)、全全球銷售售系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合合戰(zhàn)略：：（1）戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資性業(yè)務(wù)務(wù)（長期期培育和和強(qiáng)化的的業(yè)務(wù)））（2）財財務(wù)投資資性業(yè)務(wù)務(wù)（短期期高利潤潤，并有有退出方方案的業(yè)業(yè)務(wù)，也也可能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)戰(zhàn)略或風(fēng)風(fēng)險業(yè)務(wù)務(wù)）（3）風(fēng)風(fēng)險投資資性業(yè)務(wù)務(wù)（中短短期培育育，作為為高PE出售的的業(yè)務(wù)））業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略中金融融工具的的使用：：金融租賃賃等工具具在業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中作作為潤滑滑劑靈活活應(yīng)用4.業(yè)業(yè)務(wù)和業(yè)業(yè)務(wù)組合合戰(zhàn)略4.業(yè)業(yè)務(wù)和業(yè)業(yè)務(wù)組合合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和組組合規(guī)劃劃重點：：重點一：：作為投資資公司，，業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃最重要要的是公公司現(xiàn)金金流最大大化的戰(zhàn)戰(zhàn)略，在在評估現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)的時候候，將那那些能夠夠給SBU帶來來現(xiàn)金流流的業(yè)務(wù)務(wù)和方法法（如擴(kuò)擴(kuò)大股權(quán)權(quán)比例，，或者變變?yōu)槿Y資子公司司、減少少應(yīng)收款款項、減減少庫存存、減少少資金沉沉淀，減減少資金金占用））作為重重點，而而那些不不能帶來來現(xiàn)金流流或未來來現(xiàn)金流流會枯竭竭的業(yè)務(wù)務(wù)、項目目、經(jīng)營營政策要要退出、、廢除或或終止，，這類新新項目不不能批準(zhǔn)準(zhǔn)重點二：：新項目以以高利潤潤率、高高增長、、大市場場規(guī)模、、傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為主主重點三：：重視現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的的整合、、經(jīng)營能能力的提提高、現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)平臺作作用的發(fā)發(fā)揮重點四：：確保每年年的每股股收益在在0.4元以上上，當(dāng)前前與未來來3年-5年的的收益相相結(jié)合，，既不能能使短期期內(nèi)收益益減少，，又不能能透資，，未來沒沒有收益益。規(guī)劃的出出發(fā)點是是：股東價值值最大化化業(yè)務(wù)重組組業(yè)務(wù)

業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略

。。。

出售，資產(chǎn)置換，股權(quán)置換

分拆上市

內(nèi)部合并

管理層收購

業(yè)務(wù)組合新公司（如銷售公司，生產(chǎn)基地與市場分離）

管理組合新公司（如管理公司）

子公司分公司化（股權(quán)最大化）

減少股權(quán)（股權(quán)最小化）

資產(chǎn)租賃出去

托管（股權(quán)托管，收益托管，經(jīng)營托管）

引進(jìn)國外資本、技術(shù)

技術(shù)改造產(chǎn)品升級

注銷

業(yè)務(wù)組合合分析———不斷斷調(diào)整業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)，確保保不間斷斷式發(fā)展展業(yè)務(wù)增長長性（銷銷售增長長率%））業(yè)務(wù)收益益性（毛毛利率%）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行行業(yè)/現(xiàn)現(xiàn)在/3年后業(yè)務(wù)組合合分析———確保保上市公公司的股股東價值值價值增值值性（投投資回報報率%））投入產(chǎn)出出性（資資產(chǎn)收益益率%））0100030XX/行行業(yè)/現(xiàn)現(xiàn)在/3年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7業(yè)務(wù)組合合分析———維持持長期穩(wěn)穩(wěn)定的收收益投入產(chǎn)出出期規(guī)劃劃產(chǎn)品生命命周期規(guī)規(guī)劃（市市場需求求預(yù)測））

投入計劃/融資計劃

產(chǎn)品計劃/利潤計劃

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

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2007

T11509C

經(jīng)營環(huán)境境分析投資環(huán)境境（1）稅稅收優(yōu)惠惠、資產(chǎn)產(chǎn)剝離（2）就就業(yè)政策策、解決決富余人人員（3）進(jìn)進(jìn)出口政政策（關(guān)關(guān)稅和退退稅）配套環(huán)境境（1）（2）（3）（4）（5）與國外大大公司的的合作可可能性（1）（2）（3）結(jié)構(gòu)分析析投資結(jié)構(gòu)構(gòu)經(jīng)營現(xiàn)金金流量結(jié)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)投資資結(jié)構(gòu)股權(quán)投資資結(jié)構(gòu)A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。業(yè)務(wù)現(xiàn)金金流結(jié)構(gòu)構(gòu)股權(quán)現(xiàn)金金流結(jié)構(gòu)構(gòu)100%=20億長期期投資100%=5億億經(jīng)營現(xiàn)現(xiàn)金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。結(jié)構(gòu)分析析資本結(jié)構(gòu)構(gòu)損益結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)投資資結(jié)構(gòu)股權(quán)投資資結(jié)構(gòu)A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。業(yè)務(wù)現(xiàn)金金流結(jié)構(gòu)構(gòu)股權(quán)現(xiàn)金金流結(jié)構(gòu)構(gòu)100%=20億長期期投資100%=5億億經(jīng)營現(xiàn)現(xiàn)金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調(diào)10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。業(yè)務(wù)組合合戰(zhàn)略———案例例分析股東的考慮對投資對象績效的關(guān)心1投資回報率凈資產(chǎn)收益率2投資回收期邊際利潤3現(xiàn)金流量和可持續(xù)經(jīng)營現(xiàn)金流量4經(jīng)營者的素質(zhì)和能力財務(wù)杠桿5股權(quán)集中度，股東結(jié)構(gòu)市場份額，營銷網(wǎng)絡(luò)，品牌6管理層持股經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）7董事會的決策能力勞動生產(chǎn)率，產(chǎn)品質(zhì)量8股利支付市盈率9核心競爭力市場增長率10資本密集程度和對資金的需求經(jīng)營風(fēng)險的能力11對董事和管理層的控制力，關(guān)聯(lián)公司管理團(tuán)隊的成長業(yè)務(wù)組合投資考慮的主要參數(shù)參數(shù)參數(shù)的分解1產(chǎn)業(yè)增長率市場增長潛力2凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)定的收益得到投資者的信任和募集資金的需要3經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展和債權(quán)人的信任4風(fēng)險大小行業(yè)集中度、單一供應(yīng)商的依賴、單一客戶的依賴、資產(chǎn)負(fù)債率、客戶的信用度、有無核心能力、收入的階段性、管理團(tuán)隊業(yè)務(wù)組合合—案例———模型產(chǎn)業(yè)增長率投資組合產(chǎn)業(yè)增長率%大于10050-10020-5010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例%102040255凈資產(chǎn)收益率投資組合凈資產(chǎn)收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投資資產(chǎn)所占比例%1020402010營業(yè)現(xiàn)金流動比率投資組合營業(yè)現(xiàn)金流動比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投資資產(chǎn)所占比例%10303015105*營業(yè)現(xiàn)金流動比率=經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量/流動負(fù)債產(chǎn)業(yè)風(fēng)險度投資組合行業(yè)信用度好一般差客戶的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%305020投資資產(chǎn)所占比例%204040產(chǎn)業(yè)競爭程度高中低供應(yīng)商的依賴性高中低投資資產(chǎn)所占比例%205030投資資產(chǎn)所占比例%105040資產(chǎn)負(fù)債率高中低團(tuán)隊能力和穩(wěn)定性高中低投資資產(chǎn)所占比例%105040投資資產(chǎn)所占比例%702555.財財務(wù)規(guī)劃劃內(nèi)容提要要：當(dāng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃好之后后，就需需要投資資、融資資，平衡衡現(xiàn)金流流，財務(wù)務(wù)規(guī)劃就就是根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略，設(shè)設(shè)計未來來3年的的財務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)，最最終形式式是用三三張（簡簡化）的的報表體體現(xiàn)，具具體的內(nèi)內(nèi)容包括括（1）投投資計劃劃（花錢錢的項目目）（2）融融資計劃劃（配股股、增發(fā)發(fā)、國內(nèi)內(nèi)商業(yè)貸貸款、國國外商業(yè)業(yè)貸款、、政府貼貼息或免免息借款款、政府府高科技技等政策策支持、、吸引國國內(nèi)外投投資基金金和資金金、租賃賃回購、、杠桿收收購等））（3）現(xiàn)現(xiàn)金流計計劃（經(jīng)經(jīng)營凈現(xiàn)現(xiàn)金流、、利潤、、折舊、、出售資資產(chǎn)、融融資、投投資現(xiàn)金金收益等等）（4）資資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)和資產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)量計計劃（負(fù)負(fù)債率、、財務(wù)杠杠桿使用用、輕資資產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計、、零庫存存控制、、零應(yīng)收收款控制制、現(xiàn)金金管理等等）（5）利利潤分配配計劃（（送股、、分紅配配現(xiàn)等））（6）簡簡化的資資產(chǎn)負(fù)債債表（7）簡簡化的損損益表（8）簡簡化的現(xiàn)現(xiàn)金流量量表表達(dá)方式式：柱狀圖、、曲線、、餅圖、、瀑布圖圖、表格格、文字字6.價價值鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略供應(yīng)商SBU分銷商零售商代理商專賣店用戶基礎(chǔ)設(shè)施施配套產(chǎn)品品上游產(chǎn)品下游產(chǎn)品上游企業(yè)下游企業(yè)供應(yīng)商戰(zhàn)略上下游產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)銷商戰(zhàn)略用戶戰(zhàn)略7.新產(chǎn)品品開發(fā)內(nèi)容提要：為了確保業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略和核心心競爭力，制制造類企業(yè)必必須擁有較強(qiáng)強(qiáng)的研發(fā)能力力，產(chǎn)品更新新?lián)Q代，滿足足用戶需求，，包括：（1）現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品所處的時時期（成長期期、穩(wěn)定期、、衰退期等））和壽命（2）競爭對對手的產(chǎn)品和和新產(chǎn)品（3）國際同同類產(chǎn)品的趨趨勢（4）客戶的的需求（5）本公司司推出新產(chǎn)品品的計劃（6）新產(chǎn)品品的成本預(yù)測測（7）新產(chǎn)品品的效益預(yù)測測（8）新產(chǎn)品品的技術(shù)來源源（9）國外產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移中國國生產(chǎn)的計劃劃（10）轉(zhuǎn)移移產(chǎn)品的效益益預(yù)測和整合合效益分流（11）新產(chǎn)產(chǎn)品需要的新新投資表達(dá)方式：柱狀圖、曲線線、餅圖、瀑瀑布圖、表格格、文字8.客戶服服務(wù)和保障內(nèi)容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃劃應(yīng)當(dāng)是一個個以客戶為中中心的戰(zhàn)略，，所以要有一一定篇幅規(guī)劃劃為了滿足客客戶需求而采采取的戰(zhàn)略和和措施。包括括（1）客戶服服務(wù)的方式和和內(nèi)容（2）客戶服服務(wù)的流程和和制度（3）表達(dá)方式：文字、表格、、數(shù)據(jù)等9.組織、、人力和激勵勵規(guī)劃內(nèi)容提要：分分析當(dāng)前的組組織、激勵和和人力資源狀狀況，提出3年人力資源源需求，根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制制訂3年-5年人力資源源規(guī)劃、組織織結(jié)構(gòu)的設(shè)計計和調(diào)整計劃劃、激勵機(jī)制制的設(shè)計表達(dá)方式：柱柱狀圖、曲線線、餅圖、表表格、文字麥肯錫人力資資源規(guī)劃的五五個步驟：招聘優(yōu)秀人才才培訓(xùn)培養(yǎng)業(yè)績考核評估估員工職業(yè)生涯涯設(shè)計人力資源需求求計劃激勵計劃組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)10.財務(wù)務(wù)模擬內(nèi)容提要：模模擬2003-2005年詳細(xì)的三三張財務(wù)報表表、3年銷售售收入按照產(chǎn)產(chǎn)品和市場的的明細(xì)表、如如果有可能模模擬未來3-10年的損損益表（為按按照凈現(xiàn)值法法計算公司價價值做準(zhǔn)備））表達(dá)方式：表表格200120022003收入來源產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D總收入銷售成本毛利毛利率制造費用營業(yè)利潤利潤率廣告促銷費EBITDAEBITDA/銷售額折舊EBITEBIT/銷售額利息商譽(yù)攤銷所得稅凈利潤凈利潤率%附件(1).SBU投投資價值分析析目的：為了配合上上市公司配股股或增發(fā)準(zhǔn)備材料的需需要，在每年年制訂戰(zhàn)略規(guī)規(guī)化的時候，編編制《投資價價值分析》，，實際上《投資資價值分析》》就是《戰(zhàn)略略規(guī)劃》的縮寫本，內(nèi)容包括““發(fā)展戰(zhàn)略””和“價值計算算”二部分；；同時借此機(jī)機(jī)會培養(yǎng)我們的員員工案例6—某公公司價值計算算1.市盈率率模型（1）股票市市盈率類比法法2.每股收收益增長模型型（1）折現(xiàn)率率確定（2）每股收收益增長率的的確定（3）股票價價格確定3.貼現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流模型（1）股權(quán)期期望收益率的的計算（2）債務(wù)成成本計算（3）資本結(jié)結(jié)構(gòu)分析（4）加權(quán)資資本成本計算算（5）公司價價值計算（6）單因素素敏感性分析析11.附件件附件(2)：：SBU董事事長致辭目的：為了增強(qiáng)投投資人的信心心，上市公司司的董事長在在配合年報公公告等時機(jī)，，發(fā)表致辭，，闡述公司的的業(yè)務(wù)、業(yè)績績、戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)展方向等案例—某上上市公司董事事長配合年報報公告時在證證券報上向全全體投資人的的公開致辭2002年做做戰(zhàn)略規(guī)劃時時可以參考的的資料1.《XX股份1998-2000年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃〉2.〈XXX股份1999-2001年戰(zhàn)略略規(guī)劃〉3.〈M