某咨詢公司解決問題的方法和途徑

Gettingagoodstart好的開始是成功的一半（2）我們解決問題的方法和途徑—McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊12.我們解決問題的方法和途徑

A.公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法2我們解決問題的方法和途徑

隨著公司規(guī)模擴大和業(yè)務多元化，客戶的問題也會變得越來越具有復雜性、文化性和離散性，如何利用公司積累的知識和經(jīng)驗就成為前所未有的巨大挑戰(zhàn)。然而，如果我們不學習和利用經(jīng)驗，就可能會重蹈覆轍。同時，機械地運用這些知識又很可能忽視了客戶的特殊要求。所以不妨把這里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何時和如何使用工具來創(chuàng)造出最終優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的工匠。你能支配的工具是多種多樣的：

?公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識公司的智力資本既是公司的關鍵資源，又是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉（如果用得好的話）。它能培養(yǎng)你快速低成本地深入洞察客戶的問題和處境，因此了解如何訪問這些網(wǎng)絡對于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務是至關重要的。?核心框架引導你的分析，幫助你把復雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分?一般性診斷方法幫助你進行高效、一致的分析來察明客戶的看法和問題32.我們解決問題的方法和途徑

A.

公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識B.核心分析框架C.一般性診斷方法4“史密斯先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫(yī)療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術吧！”

不利用團隊協(xié)作，獨自行事，此君命危矣！5A.公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識（一）

作為一個專業(yè)組織的成員，我們都力圖用最專業(yè)的方式來解決問題—充分利用由麥肯錫通過經(jīng)驗和員工貢獻建立起來的知識系統(tǒng)。正如內(nèi)科醫(yī)生、律師和工程師向同行咨詢以獲得建議來解決遇到的棘手問題一樣，你也應該如此，我們公司的文化和知識系統(tǒng)都會對你有所幫助。如果不利用和不參與到公司的知識網(wǎng)絡中，對你和你的客戶都是職業(yè)上的傷害，就象前面的那位醫(yī)生一樣。我們的核心網(wǎng)絡幾乎都是非正式的和個人的—你在入門培訓計劃（ITP）上結(jié)交的朋友、你的辦公室伙伴、執(zhí)行經(jīng)理—他們曾經(jīng)處理過和你現(xiàn)在客戶所面臨的類似的問題。在麥肯錫，人們很愿意本著“團隊精神”互相幫助。但是，當公司規(guī)模擴大、客戶的問題日益復雜的時候，卻很難找到合適的人并取得聯(lián)系以充分有效地利用公司的知識來解決問題。因而，團隊越來越傾向于利用公司正式的網(wǎng)絡來加強人與人之間的知識交流。6A.公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識（二）為了解這個網(wǎng)絡，我們得回過頭來想一想麥肯錫知識庫的本質(zhì)：公司的智力資產(chǎn)。麥肯錫的知識庫可以被細分為兩個相互有重疊的部分：同客戶工作時取得的知識，即項目經(jīng)驗和從公司內(nèi)部建立起來的知識，即業(yè)務發(fā)展（PD）下面這張表將有助于我們理解麥肯錫知識庫的構(gòu)成

7業(yè)務發(fā)展項目經(jīng)驗知識資源指南PD數(shù)據(jù)庫FPIS數(shù)據(jù)庫業(yè)務組成員項目研習營公司出版刊物和布告欄業(yè)務：職能和行業(yè)公司發(fā)起的創(chuàng)新會業(yè)務文件業(yè)務專門數(shù)據(jù)庫知識資源指南數(shù)據(jù)庫項目報告專業(yè)時數(shù)每3月的更新項目組成員客戶項目報告公司知識基礎項目小組和客戶服務小組8A.公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識（三）項目經(jīng)驗

項目經(jīng)驗是同進行過客戶服務的員工相關的，公司的項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫（FPIS）是找出這些人選的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以來所有項目的紀錄。每一個項目都給出了項目本身和項目涉及員工的簡要介紹。簡而言之，F(xiàn)PIS是一本協(xié)助你高效聯(lián)網(wǎng)的智能電話簿。你可以通過你辦公室的信息服務系統(tǒng)訪問所需信息。找到相關項目經(jīng)驗人選的另一個辦法是借助“知識資源指南”，被指定為專家或未來的咨詢顧問的是那些在他們專長的領域能幫助同事解決客戶問題的行家里手（比如在過去的兩年中在某一領域工作六個月以上）。

9公司網(wǎng)絡–利用公司現(xiàn)有知識（四）業(yè)務發(fā)展顧名思義，業(yè)務發(fā)展知識是我們的業(yè)務領域的一部分。這些跨辦公室的利益群體負責開發(fā)和傳授解決問題的方法和提供客戶服務支持的材料。這種知識有幾種來源：能力開發(fā)中心：解決功能性的、非行業(yè)特有的問題（比如制造、銷售隊伍管理、公司財務等）職能群體：關注問題的重要層面（如公司管理和領導層、運作有效性及組織績效）并協(xié)助能力開發(fā)中心制訂投資計劃行業(yè)部門（如能源部門）：包括特定的行業(yè)研究組（如石油、天然氣、電力系統(tǒng)）研究創(chuàng)新委員會（例如亞洲中心、東歐組）基于問題的創(chuàng)新組（如私有化和反?，F(xiàn)象）

10公司網(wǎng)絡––利用公司司現(xiàn)有知識（（五）業(yè)務發(fā)發(fā)展（續(xù)）一個能力開發(fā)發(fā)中心是由一一群顧問組成成，他們有責責任在某一功功能性領域里里建立和維護護公司的智力力資源。他們們也有責任通通過直接支持持和內(nèi)部能力力培養(yǎng)來向客客戶服務項目目組提供完備備的知識和技技能。一個行業(yè)研究究組是為在某某一行業(yè)幫助助和發(fā)展客戶戶而組建的。。業(yè)務方面通常常是由一定數(shù)數(shù)量的具有相相關經(jīng)驗和特特殊能力的核核心組員和一一大群在某些些棘手問題或或行業(yè)領域中中具有資深經(jīng)經(jīng)驗的專家組組成，這些專專家應同事的的要求能提供供幫助。大部分業(yè)務是是由三種類型型的人提供支支持的：某個業(yè)務領域域的行家（比比如IFS、、IFC、SIFC），，他們作為專專職的小組成成員通過直接接的客戶服務務提供價值作為某一業(yè)務務領域的公認認權威，主要要基于需要，，給項目組提提供他們所在在領域的咨詢詢業(yè)務經(jīng)理、協(xié)協(xié)調(diào)者及研究究創(chuàng)新人員，，為客戶服務務和項目組解解答問題、提提供圍繞業(yè)務務的研究和信信息服務所有這些業(yè)務務人員能夠在在問題解決過過程的早期利利用公司最好好的專家和頭頭腦幫助你快快速啟動你的的項目，比方方說展開氣氛氛活躍的研討討會。11公司網(wǎng)絡––利用公司司現(xiàn)有知識（（五）知識資資源指南知識資源指南南（KRD））是由公司出出版，每個咨咨詢?nèi)藛T都可可以得到它。。它提供了有有關業(yè)務資源源的信息，既既包括人也包包括相關材料料，如業(yè)務領領導、客戶服服務要素（我我們?yōu)檎l服務務、怎樣開展展服務、為什什么我們的服服務獨樹一幟幟）、專家、、核心文件以以及具有專長長的員工。這這實際上是一一個為解決客客戶問題而聯(lián)聯(lián)系相關人員員和訪問相關關文檔的“電電話簿”。公司也出版和和分發(fā)一些反反映業(yè)務方面面優(yōu)秀思想的的印刷品，如如《中心》、、《應用》、、《業(yè)務和部部門公告》、、《公告綱要要》、《員工工檔案》、《《每月麥肯錫錫》中的文章章及《麥肯錫錫論叢季刊》》。這些出版版物包括了同同事最新的觀觀點和解決問問題的方法，，目的在于協(xié)協(xié)助你訪問和和利用一個全全球機構(gòu)的積積累知識。除印刷品之外外，涵蓋所有有業(yè)務范圍的的業(yè)務發(fā)展材材料都放在公公司的PD網(wǎng)網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫上上，在所有辦辦公室都可以以通過辦公室室信息服務系系統(tǒng)訪問到。。PD網(wǎng)絡根根據(jù)標題、作作者和業(yè)務工工作的簡短摘摘要分類，供供使用者查詢詢。它也可經(jīng)經(jīng)由PD網(wǎng)絡絡快遞以文檔檔硬拷貝的形形式連夜發(fā)送送。因而，PD網(wǎng)絡同通通過計算機目目錄能搜索到到的能為你的的談判和項目目提供幫助的的專家一樣，，是一種能獲獲得麥肯錫最最佳業(yè)務思考考方式的廣泛泛資源。所有有這些系統(tǒng)和和出版物能幫幫助你的項目目組準備與客客戶談話的人人，它們是基基本的可獲資資源。122.我們解解決問題的方方法和途徑A.公司司網(wǎng)絡–利利用公司現(xiàn)現(xiàn)有知識B.核核心分析框架架C.一般性性診斷方法13B.核核心框架（（一）－18個核心框架架股本收益率(ROE)/實用資本回回報率(ROCE)樹戰(zhàn)略時期分析析業(yè)務系統(tǒng)影響力分析7S分析客戶經(jīng)濟價值值(EVC)分析SCP分析行業(yè)成本曲線線5Cs模型型S曲線––技術性跳跳躍戰(zhàn)略性博奕五角形框架以市場為導向向的公司戰(zhàn)略略(MACS)價值傳遞系統(tǒng)統(tǒng)技能分析核心流程再規(guī)規(guī)劃變革股東的經(jīng)濟價價值14B.核心框架架（二）麥肯錫的問題題解決開始于于待解決問題題的結(jié)構(gòu)化和和建立需要被被驗證的假設設。我們很很少一開始就就有完美的問問題結(jié)構(gòu)，但但即使是一個個有瑕疵的結(jié)結(jié)構(gòu)也能幫助助我們選擇相相關的分析和和澄清分析的的目的。因此此，為了省去去你不必要的的工作，在你你開始工作之之前請總是先先問問自己:為什么你要使使用這個框架架？它將有助助于你解決什什么問題，或或者它將有助助于你驗證什什么假設？我們在分析問問題過程中會會使用很多框框架。它們能能給我們提供供以下幫助：：理順思路、描描述情形/業(yè)業(yè)務把問題分解成成相關聯(lián)的部部分并顯示它它們之間的關關系以完整的邏輯輯形式結(jié)構(gòu)化化問題用有意義、有有用的方式顯顯示比較和趨趨勢決定什么是正正在變化的洞察什么是造造成我們正在在解決的問題題的原因15B.核心框架架（三）要記住每一種種框架都有使使用的范圍局局限。比如：：微觀經(jīng)濟學學極少提供對對人際關系問問題深入的解解釋；而技能能分析也不能能說明白改革革方案的財務務含義如此等等等，但每一一種框架能闡闡明問題的一一個方面。所所以，你需要要學會擅長使使用一系列框框架工具作分分析。在這個章節(jié)里里，你將會發(fā)發(fā)現(xiàn)一些在多多個行業(yè)及各各類型問題分分析中被廣泛泛應用的核心心工具。我們們挑選這套核核心框架工具具是因為據(jù)參參加過ITP的客戶服務員員工（CSS)說這些些工具在項目目中特別有用用。這些框架架是根據(jù)它們們通常情況下下問題提出的的順序排列的的。（具體的的圖表參照下下頁）幾個最最初的診斷框框架對于分析析未來需求和和績效也很有有用。所有的的框架都能被被用來提出問問題、辯明趨趨勢和展示變變化。它們形形成了一個初初學者的工具具包，隨著你你不斷地獲得得實際經(jīng)驗，，你將會向里里面增加新的的內(nèi)容。這里我們僅給給出每個框架架的初步介紹紹，并且推薦薦你到PD網(wǎng)網(wǎng)絡或被引用用的員工論文文中去找到更更多的框架應應用的實例。。當你重溫這這些框架的時時候，它們看看上去似乎簡簡單得帶有““欺騙性”，，但是當你開開始用它們作作分析時，如如果你有怎樣樣應用它們的的問題時，不不要感到驚訝訝。有時候框框架后的概念念是清楚的，，但是使得這這些概念在客客戶服務中具具有可操作性性需要艱辛的的工作。思想想的最終產(chǎn)品品從來就不是是完全的框架架，而是應用用框架所產(chǎn)生生的想法、理理解或者見識識。161.ROE樹/ROCE樹2.戰(zhàn)略時時期分析歷史上曾發(fā)生生過什么？3.業(yè)務系系統(tǒng)4.影響力力分析5.7S分分析6.客戶經(jīng)經(jīng)濟價值（EVC)分析析現(xiàn)在正發(fā)生著著什么？7.SCP分析8.行行業(yè)成本曲線線9.5Cs模型型10.S曲曲線－技術性性跳躍11.戰(zhàn)略略性博弈12.五角角形框架13.以市場場為導向的公公司戰(zhàn)略(MACS)未來有可能發(fā)發(fā)生什么？14.價值值傳遞系統(tǒng)15.技能能分析16.核心心流程再規(guī)劃劃17.變革革我們將怎樣回回應？基礎分析框架18.股東東經(jīng)濟價值底線（凈收益益）是什么？？17B.核心框架架（1）：股股本收益率ROE/實用用資本回報率率ROCE（（一）用比率或者絕絕對數(shù)值或者者圖形表格等等邏輯形式來來展示營運和和財務數(shù)據(jù)是是為了使這些些數(shù)據(jù)的各部部分和它們之之間的關系清清晰。在數(shù)理理上他們是完完備的。優(yōu)點：精確和連貫地地顯示數(shù)據(jù)，，能幫助提出出問題和通過過找出平衡點點設立優(yōu)先次次序。在小組組內(nèi)或同客戶戶間溝通時，，它是一個交交流發(fā)展趨勢勢和相互比較較的有效途徑徑。應用：在項目早期通通常與以下幾幾項活動最為為有關：評價歷史績效效理解財務及營營運績效的驅(qū)驅(qū)動因素在預想中優(yōu)化化假設當使用絕對數(shù)數(shù)值時，它們們可以被分解解以符合要顯顯示的關系：：誰占據(jù)了最最大的預算，，什么因素將將對組織或在在提高利潤的的項目特別有有價值。18B.核心框架架（1）：股股本收益率ROE/實用用資本回報率率ROCE（（二）提示建立一致的表表格來進行根根本的財務分分析，用資產(chǎn)產(chǎn)負債表在前前，損益表在在后的邏輯次次序來排列以以使得分子和和分母邏輯上上相關。比如如：營業(yè)收入入與運營資產(chǎn)產(chǎn)有關；如果果從分子中扣扣除利息費用用，則應從分分母中扣除債債務。財務能能力中心已經(jīng)經(jīng)建立了《比比較分析工具具包》，給出出了適用于美美國會計數(shù)據(jù)據(jù)的各項定義義。當心！會計習慣的變變化由收購或出售售主要業(yè)務引引起的不連續(xù)續(xù)性其他類似事項項換句話說，閱閱讀會計賬目目時，注意隱隱藏在數(shù)字后后面的涵義19B.核心框架架（1）：股股本收益率ROE/實用用資本回報率率ROCE（（三）告誡：由于這些“樹樹”基本是基基于權責發(fā)生生制而非現(xiàn)金金收付制，就就會出現(xiàn)所有有權責發(fā)生制制所具備的常常見問題。例例如：在一些些業(yè)務上，比比如石油，在在資產(chǎn)投資和和收入產(chǎn)生間間有很長的一一個周期；又又比如在某些些國家尤其是是高通貨膨脹脹的國家，資資產(chǎn)的評估往往往是個問題題。2.在許多多國家，雖然然能從客戶處處得到公司內(nèi)內(nèi)部的數(shù)據(jù)，，但從其競爭爭對手手中卻卻不能獲得可可信的數(shù)據(jù)。。尤其要注意意國際間的比比較，以保證證報告上來的的差別不是單單單由記帳習習慣不同而造造成的。3.電腦里里的財務數(shù)據(jù)據(jù)經(jīng)常隱藏有有與公布的帳帳戶記錄的不不一致，所以以總是盡可能能復查那些已已公布的帳戶戶中。4.當心從從聚集成堆的的比率比較中中得出結(jié)論。。你可能被一一些僅僅反映映了基本業(yè)務務的混合所影影響，而不是是業(yè)務內(nèi)部的的績效。5.ROE和ROCE樹是典型地地提出問題而而非解決問題題的工具。20ROE樹股本收益(ROE)稅后實用資產(chǎn)回報(ROCE)財務貢獻稅前ROCEX營業(yè)稅率－1參見ROCE樹稅費/利稅前收入(EBIT)債務稅準備/EBIT＋現(xiàn)金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費用/EBIT1－贏余稅率＋＋加權財務贏余＋杠桿作用(實用資本/資產(chǎn))X負債贏余負債/實用資本優(yōu)先股權贏余優(yōu)先股/實用資本少數(shù)股權贏余少數(shù)股/實用資本稅后ROCE稅后債務費用1－贏余稅率稅前債務費用X－XXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費用－＋21ROCE樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX－＋非營業(yè)收入非營業(yè)資產(chǎn)營業(yè)資產(chǎn)/實用資本稅前非營業(yè)ROCEX非營業(yè)資產(chǎn)/實用資本利稅前收入/銷售收入資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產(chǎn))X毛利/銷售收入銷售管理費用/銷售收入折舊/銷售收入－÷1銷貨成本/銷售收入－銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費用/銷貨成本工資費用/銷貨成本其他制造費用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數(shù)量X參見ROCE樹（續(xù)）1－平均折扣銷售收入單位平均報價銷貨數(shù)量XX22ROCE樹(續(xù))資產(chǎn)利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產(chǎn))1÷營運資金/銷售收入固定資產(chǎn)/銷售收入遞延稅及其他非財務債務/銷售收入無形及其他營運資產(chǎn)/銷售收入＋＋－X(365天)銷售收入中應受帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)銷售收入中存貨及應付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中成品回轉(zhuǎn)天數(shù)銷貨成本中應付帳款回轉(zhuǎn)天數(shù)＋X－＋23B.核心框架架（2）：戰(zhàn)戰(zhàn)略時期分析析用一個矩陣在在一個軸向上上來追蹤在公公司歷史上的的主要時期或或階段的主要要特征以及它它們之間的關關系（通常用用7Ss，，但不是必須須）。每一一個時期均有有一個清楚的的目標或主題題，通常與領領導權的變化化有關。優(yōu)點：建立對公司傳傳統(tǒng)的理解和和“我們辦事事方式”的評評價。有助于于估計未來變變化有可能的的潛力和能達達到的速度，，有助于揭示示決定公司特特征的主導力力量。應用：在項目早期用用于理解公司司是怎樣發(fā)展展到它今天這這一步和執(zhí)行行計劃前發(fā)生生了什么。如如果一個激進進的戰(zhàn)略計劃劃要推行，那那么戰(zhàn)略時期期分析可能有有助于“戲劇劇般”的展現(xiàn)現(xiàn)：新時期里里需要發(fā)生哪哪些與當前不不同的變化。。提示關于重點方面面的主要變化化，長期雇員員(不僅僅限限于高級經(jīng)理理)可能是信信息和觀點的的有效來源。。告誡在不同時期，，不是所有的的Ss都必須須改變的。24戰(zhàn)略時期分析析名稱時期領導人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價值觀戰(zhàn)略技能結(jié)構(gòu)員工風格系統(tǒng)“起步”“成長”“鞏固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增長的經(jīng)濟急速擴張的經(jīng)濟“質(zhì)量至上”“我們能賣任何東西”機會主義全面競爭產(chǎn)品設計產(chǎn)品營銷功能性的隨市場而定工程師營銷人員注重產(chǎn)品注重市場份額基于預算基于預計？25B.核心框架架（3）：業(yè)業(yè)務系統(tǒng)把公司的活動動依照它們的的邏輯順序排排列成流動圖圖表：研發(fā)、、制作、銷售售。這些圖表表能被用來顯顯示關于公司司及其競爭對對手的活動、、成本、增值值或成功關鍵鍵因素等信息息或問題。優(yōu)點：確保全面地對對營運的評價價和它們之間間聯(lián)系的理解解。它能幫助助找出關鍵的的經(jīng)濟影響點點和刺激提高高競爭優(yōu)勢的的創(chuàng)造力，可可能會顯示在在哪里能建立立成本和投資資的進入壁壘壘。應用：在多數(shù)的有關關項目中，作作為一個建立立小組內(nèi)理解解和同客戶精精確溝通的診診斷工具。提示：記錄有差別的的條目，比如如：僅抓住競競爭的差異性性而不是相似似性。對不同同的行業(yè)量身身定制圖表而而不是保留巨巨大的空欄目目錄，所以應應用早期的訪訪談來彌補你你理解上的差差距。告誡記住那些割斷斷業(yè)務系統(tǒng)的的功能塊－－－比如：物流流、財務、人人事等。當心心對這些只占占20％的部部分關注不足足，要花些時時間在這些““令人討厭””的信息上。。26業(yè)務系統(tǒng)服務銷售市場營銷制造產(chǎn)品設計技術原料先進性專利產(chǎn)品/流程的選擇功能物理特性美觀質(zhì)量整合原材料產(chǎn)能加工地采購部件生產(chǎn)組裝價格廣告/促銷銷售隊伍包裝品牌渠道整合庫存?zhèn)}儲運輸保證速度受支配/獨立價格業(yè)務系統(tǒng)中的的有影響力的的要點服務銷售市場營銷制造產(chǎn)品設計技術原材料部件生產(chǎn)組裝經(jīng)濟手段的來源當前競爭優(yōu)勢的來源產(chǎn)品技術上的低成本(氯)受保護的產(chǎn)品技術專利(殺蟲劑、除草劑)標準件(復印機)富有特色、高質(zhì)量的產(chǎn)品(高端科學/商業(yè)計算器)較高產(chǎn)出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產(chǎn)品領導時代潮流(電子表、計算器)廣泛采用自動化(半導體)質(zhì)量控制(汽車)地區(qū)市場份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設備)世界范圍的服務網(wǎng)絡(航運柴油)以大量為基礎(辦公機械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機械)以已安裝的單位為基礎(家用器具)27改變業(yè)務系統(tǒng)Savin的例子服務銷售市場營銷制造產(chǎn)品設計技術干粉靜電復印術施樂Savin液體調(diào)色粉富有特色高速個性化部件模具化低速標準化部件美國小批量采購日本大批量采購應用于全盤的以租賃為重點少量：分散使用以銷售為重點直銷經(jīng)銷商直接經(jīng)銷商28B.核心框架架（4）：影影響力分析是一個思考行行業(yè)結(jié)構(gòu)、外外部環(huán)境及影影響行業(yè)盈利利性趨勢而得得出的結(jié)論檢檢驗列表。供供應商之間的的力量平衡影影響著行業(yè)的的根本經(jīng)濟。。應用：在多數(shù)的有關關項目中，建建立一個對客客戶所在行業(yè)業(yè)的基本理解解。幫助你判判斷公司是否否能獲得它們們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)創(chuàng)造的價值，，或者這種價價值是否能與與對手競爭。。理解產(chǎn)業(yè)價價值鏈的經(jīng)濟濟特點－－即即供應商、競競爭對手、客客戶－－能幫幫助設計基于于競爭優(yōu)勢的的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶戶所處競爭的的行業(yè)。這個個框架基本上上是靜態(tài)的，，所以你需要要動態(tài)地進行行考慮以創(chuàng)造造出競爭優(yōu)勢勢。你可在麥麥克爾?波特特的《競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略》中查閱閱到更多這方方面的信息。。告誡缺乏吸引力的的外部環(huán)境沒沒有必要排除除有利可圖戰(zhàn)戰(zhàn)略的發(fā)展（（比如：一個個炸藥制造商商打算成為這這個呈下降趨趨勢的行業(yè)的的唯一幸存者者，將繼續(xù)跟跟蹤那些需要要炸藥的目標標客戶；或在在日用品行業(yè)業(yè)中開發(fā)有高高利潤的機會會）29影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進入者供應商客戶行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S行業(yè)制造商行業(yè)進入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異性品牌的認同轉(zhuǎn)移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢勢獨有的學習曲曲線必要的進貨渠渠道獨有的低成本本產(chǎn)品設計政府政策可能引起的報報復供應商力量的的決定因素：：進貨差別行業(yè)內(nèi)公司和和供應商的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移成本替代貨源的出出現(xiàn)供應商的集中中度采購量對供應應商的重要性性行業(yè)內(nèi)與整體體采購有關的的成本進貨成本或差差別的影響行業(yè)內(nèi)公司的的前向和后向向整合的威脅脅競爭決定因素素：行業(yè)增長固定(或不變變)成本/附附加價值間歇的產(chǎn)能過過剩產(chǎn)品差別品牌的認同轉(zhuǎn)移成本集中度和均衡衡信息的復雜性性競爭者的多樣樣性公司權益退出障礙替代商威脅的的決定因素：：替代品的價格格影響轉(zhuǎn)移成本客戶對替代品品的傾向客戶力量的決決定因素：侃價手段客戶集中度VS.供應應商集中度客戶購買量與供應商轉(zhuǎn)移移成本相關的客戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移成本客戶信息向后整合的能能力替代產(chǎn)品客戶拉動價格敏感度價格/整體采采購產(chǎn)品差別品牌的認同對質(zhì)量性能的的影響客戶利益決定制定者的的動機影響力分析30B.核心框架架（5）：7Ss7Ss是一個個思考組織各各部分的框架架。公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略、技能和和價值觀合在在一起就是組組織的致勝法法則－－通過過各自單一的的宏偉目標組組合在一起（（圖中是三塊塊區(qū)域的重疊疊部分）。而而其他的4個個Ss－－結(jié)結(jié)構(gòu)、員工、、系統(tǒng)和風格格－－是可以以控制和能夠夠診斷的。它它們可被用來來建立致勝法法則的基本要要素。優(yōu)點：將組織的復雜雜問題分解為為可管理的片片斷，提供一一個理解、診診斷組織變革革需求和計劃劃變革的豐富富基礎。應用：作為大多數(shù)項項目的早期診診斷工具，在在理解組織是是怎樣運作的的和強調(diào)哪些些區(qū)域（一個個和多個Ss）偏出了它它們各自的宏宏偉目標及獲獲勝法則方面面是很有價值值的。提示：有時候，很難難知道在哪里里一個Ss該該停止而另一一個該開始。。但是這并不不降低通過每每一個Ss來來審視組織的的價值。317Ss要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風格組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性組織結(jié)構(gòu)圖及相關的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的32B.核心框架架（6）：客客戶經(jīng)濟價值值（EVC））分析（一））客戶經(jīng)濟價值值（EVC））是對某個給給定產(chǎn)品的價價值評定，這這個產(chǎn)品是在在特別的應用用中提供給特特定客戶的。。這種價值是是通過產(chǎn)品的的全部成本和和利潤與另一一個“參照””產(chǎn)品的比較較而計算出來來的。EVC是生命命周期成本減減去初始成本本和售后成本本，加上增加加價值。優(yōu)點：同樣的產(chǎn)品對對于不同類型型的客戶和應應用，EVC突出了價值值上的區(qū)別。。它能引導你你洞察客戶細細分、定價策策略、產(chǎn)品發(fā)發(fā)展和銷售效效率。應用：尤其適用于當當產(chǎn)品的購買買價格僅代表表的是生命周周期成本的一一部分時。雖雖然在消費品品行業(yè)應用較較為困難（在在那里EVC的主要部分分來自于無形形資產(chǎn)），但但它仍能增加加你對消費者者價值觀的認認識。33B.核心框架架（6）：客客戶經(jīng)濟價值值（EVC））分析（二））提示：開始：通過分分析當前產(chǎn)品品線的EVC來發(fā)現(xiàn)細分分客戶群中EVC的差別別和戰(zhàn)略地細細分市場。接著：通過發(fā)發(fā)展產(chǎn)品線來來滿足細分客客戶的需求，，從而尋求機機遇來擴展EVC。最后：利用增增加的EVC應用在分段段定價和指導導銷售努力的的方向，從而而在每一個細細分領域與消消費者溝通EVC信息。。告誡“參照”產(chǎn)品品的選擇是非非常重要的。?？赡苡卸喾N種多樣的產(chǎn)品品以各種不同同的方式來滿滿足消費者的的需求，所以以對于“參照照”產(chǎn)品可能能有很廣泛的的選擇范圍。。34客戶經(jīng)濟價值值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本(維修和營運)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產(chǎn)品新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”增加值＝300在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻贏余＋＋＝新產(chǎn)品“X”新產(chǎn)品“Y”EVC消費者剩余供應商的利潤供應商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價格＝＋＋35動態(tài)SCP模模型技術突破政府政策/法規(guī)改變國際上的影響口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟學替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟學生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商多樣性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線的形狀進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學供應商討價能力顧客討價能力信息市場失靈縱向市場失靈營銷定價行為產(chǎn)品策略/廣告分銷研發(fā)產(chǎn)能改變擴張/收縮進入/退出縱向整合內(nèi)部效率股東價值當前的增長/新業(yè)務行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋行業(yè)制造商行業(yè)外部影響B(tài).核心框架架（7）：動動態(tài)SCP模模型**此頁文字內(nèi)容容原文缺失36B.核心框架架（8）：行行業(yè)成本曲線線供應曲線：以以逐步增加的的成本為序，，排列可獲得得的產(chǎn)能增量量。在任一需需求水平，市市場價格是由由下一個可獲獲得產(chǎn)能增量量的成本決定定。優(yōu)點：能使你預計市市場價格是怎怎樣被需求/產(chǎn)能的平衡衡和相關成本本的變化所影影響，反過來來也使你能計計算一個行業(yè)業(yè)或一個公司司的現(xiàn)金收益益。應用：大多數(shù)情況較較易用于日用用品市場，但但也可能用于于其他產(chǎn)品市市場。當制定定定價或決定定產(chǎn)能時，能能用于分析公公司或競爭對對手戰(zhàn)略變化化的影響。提示使用產(chǎn)品的““市場筐”來來標準化產(chǎn)能能單元。利用用成本估計－－－大致的數(shù)數(shù)據(jù)經(jīng)常能有有效地提供有有價值的成本本分析。在做做成本估計時時，將客戶的的人力資源部部納入并給予予充分的時間間解釋分析方方法。告誡注意：要正確確地確定現(xiàn)金金成本，可尋尋求有經(jīng)驗的的同事咨詢。。37行業(yè)成本曲線歐洲滑稽帽市場（一）以增加的成本本為序，排列可獲得的的產(chǎn)能增量的的供應曲線市場價格由需求水平和和下一個可獲得得產(chǎn)能增量的的成本決定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的產(chǎn)能Bravo的單位成本全部可獲得的產(chǎn)能Romeo-閑置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求下一步能獲得的產(chǎn)能增量Romeo-閑置38用行業(yè)成本曲線量化戰(zhàn)略變化歐洲滑稽帽市場（二）需求的影響、、產(chǎn)能及成本本的變化可被清楚的確確定行業(yè)和公司的的收益是產(chǎn)能利用率率和相關成本本的函數(shù)150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工廠Alpha2Bravo1Tonnes000市場價格市場需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市場價格和需求新的市場價格和需求新的供應曲線（若Bravo建新廠房和成本增加）P1P2D2D1現(xiàn)存的供應曲線Alpha239B.核心框架架（9）：5Cs模型5Cs是一個個將產(chǎn)業(yè)鏈的的成本和剩余余排列在行業(yè)業(yè)產(chǎn)量和需求求曲線中的模模型。這個模模型強調(diào)了5個能增加加生產(chǎn)商剩余余的潛在來源源：在產(chǎn)業(yè)鏈中的的同一因素上上與對手進行行競爭從供應商和銷銷售渠道中集集中利潤通過有效的消消費群細分和和定價策略，，從消費者身身上攫取剩余余價值通過右移初始始的需求曲線線或降低整個個產(chǎn)業(yè)鏈的成成本，創(chuàng)造新新的剩余價值值通過與產(chǎn)業(yè)鏈鏈中各部分的的合作來攫取取或創(chuàng)造剩余余價值優(yōu)點：顯示了戰(zhàn)略和和戰(zhàn)略選擇并并不需要僅根根據(jù)打擊直接接的競爭者來來制定。避免免了依靠明顯顯的診斷隱含含的構(gòu)造或直直覺來產(chǎn)生替替代的戰(zhàn)略。。為客戶產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇提提供了一個充充滿活力的基基礎。應用：在一個戰(zhàn)略研研究的早期，，應在形勢分分析完成之前前，要能很好好地產(chǎn)生和估估計戰(zhàn)略選擇擇。405Cs模型①競爭剩余價值②從供應商處集中剩余價值②從渠道處集中剩余價值③攫取消費者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價值產(chǎn)量原材料供應商OEM零售商價格需求VS.替代品消費者剩余渠道剩余競爭者剩余供應商剩余5Cs競爭(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)創(chuàng)造(Create)合作(Cooperate)41B.核心框架架（10）：：S曲線－技技術性跳躍（（一）S曲線是一個個圖示投入提提高產(chǎn)品或流流程的努力和和從投入中獲獲取回報的結(jié)結(jié)果之間的關關系。字符““S”的形狀狀是展示：從從技術生命的的早期，各種種努力一般為為試探性的，，到逐步尋求求最富有成效效的發(fā)展方向向和在以后的的階段達到其其技術頂點。。優(yōu)點：作為戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的一部部分，提供供如下分析析框架：估計剩余的的技術潛力力新產(chǎn)品或流流程的威脅脅或機會同R&D回回報一起，，為分配R&D資源源提供一個個基礎應用：如果技術績績效能被作作為一個可可支撐競爭爭優(yōu)勢的關關鍵資源，，那么了解解客戶在技技術S曲線線上的位置置對發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是非常常必要的。。尤其在行行業(yè)面對技技術跳躍和和關注研究究R&D管管理時，更更為有用。。42B.核心框框架（10）：S曲曲線－技術術性跳躍（（二）提示：極少情況下下，你需要要仔細檢查查所搜集的的全部數(shù)據(jù)據(jù)。通常有有效的方法法是通過估估計技術頂頂點和同當當前績效的的比較大致致地繪出曲曲線的形狀狀。客戶的的技術員工工是最好的的建立和確確認分析的的資源。告誡：估計甚至識識別新的潛潛在的S曲曲線經(jīng)常要要求有廣泛泛的技術和和業(yè)務的理理解和洞察察力。43S曲線累計發(fā)展努力績效頂點當前的績效技術潛力＝客戶或競爭對手的機會S曲線現(xiàn)象象新技術的躍躍遷累計發(fā)展努力績效跳躍當新S曲線的頂點高于當前S曲線的頂點時，技術性跳躍可能發(fā)生運用概念幫幫助制定戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展累計發(fā)展努力績效在這項技術形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術研究的時候了戰(zhàn)略應該認識到：發(fā)展可提供顯著的提高機會；技術很可能變?yōu)殛P鍵成功因素(KFS)技術潛力低中高戰(zhàn)略應該認識到：已很難有進一步的提高了，若該技術是關鍵的，需更換新的

44B.核心框框架（11）：戰(zhàn)略略性博弈（（一）戰(zhàn)略性博弈弈是對以下下兩方面的的抽象描述述：公司在市場場中真實的的或理想的的角色為什么公司司可期待這這樣的角色色能創(chuàng)造財財富和持續(xù)續(xù)發(fā)展的必必要性問題的核心心是：市場細分－－－在哪兒兒競爭業(yè)務系統(tǒng)－－－怎樣組組織起來進進行競爭行業(yè)中戰(zhàn)略略變更的時時間或序列列－－什么么時候競爭爭將會發(fā)生生優(yōu)點點：：通過過創(chuàng)創(chuàng)造造超超值值的的產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務務和和從從競競爭爭對對手手、、客客戶戶、、分分銷銷商商、、供供應應商商、、替替代代產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務務制制造造商商手手中中獲獲取取價價值值，，來來幫幫助助促促成成一一套套緊緊密密的的增增值值行行動動。。應用用：：對戰(zhàn)戰(zhàn)略略研研究究尤尤其其相相關關，，但但在在考考慮慮公公司司的的位位置置時時，，較較難難給給出出行行業(yè)業(yè)的的定定義義。。45B.核核心心框框架架（（11））：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性博博弈弈（（二二））提示示：：1.在哪哪兒兒競競爭爭應應包包括括：：目標標客客戶戶、、產(chǎn)產(chǎn)品品線線、、地地理理市市場場及及限限制制、、分分銷銷渠渠道道和和垂垂直直整整合合度度2.怎樣樣競競爭爭應應包包括括：：客戶戶的的價價值值觀觀、、由由競競爭爭對對手手長長期期占占據(jù)據(jù)市市場場而而帶帶來來的的客客戶戶保保護護、、同同每每一一個個主主要要的的供供應應商商和和分分銷銷商商的的良良好好關關系系、、在在同同其其他他股股東東的的關關系系上上的的理理想想的的變變化化3.什么么時時候候競競爭爭典典型型地地包包括括：：什么么時時候候進進入入一一個個新新市市場場或或退退出出現(xiàn)現(xiàn)存存市市場場、、什什么么時時候候進進行行在在某某種種程程度度上上可可改改變變行行業(yè)業(yè)競競爭爭基基礎礎的的革革新新或或是是否否投投資資于于以以持持續(xù)續(xù)增增長長為為基基礎礎的的革革新新（（每每一一次次這這種種革革新新僅僅能能帶帶來來暫暫時時的的優(yōu)優(yōu)勢勢））46戰(zhàn)略略性性博博弈弈3.創(chuàng)造和追求獨特優(yōu)勢相同博弈全面的2.細分市場，創(chuàng)造機會4.行業(yè)廣度內(nèi)開發(fā)獨特優(yōu)勢新的博弈可選擇的1.同一件事做的更多更好怎樣競爭在哪競爭何時競爭47B.核核心心框框架架（（12））：：五五角角型型框框架架五角角型型框框架架是是一一個個沿沿五五個個尺尺度度方方向向評評價價它它們們組組合合的的工工具具：：當前前的的市市場場價價值值當前前的的內(nèi)內(nèi)部部價價值值潛在在的的內(nèi)內(nèi)部部價價值值變更更所所有有權權的的價價值值重建建的的價價值值優(yōu)點點：：建立立一一個個全全面面的的觀觀察察，，然然后后指指出出能能創(chuàng)創(chuàng)造造公公司司價價值值的的明明確確的的重重建建機機遇遇。。這這種種觀觀察察能能幫幫助助你你決決定定什什么么時時候候一一個個業(yè)業(yè)務務單單元元的的出出售售或或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓將將是是有有財財務務吸吸引引力力的的，，或或找找出出選選擇擇來來認認識識與與過過剩剩的的或或未未被被充充分分利利用用的的業(yè)業(yè)務務單單元元及及公公司司資資產(chǎn)產(chǎn)有有關關的的隱隱藏藏價價值值。。應用用：：作為為公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和購購并并工工作作有有關關的的一一個個診診斷斷工工具具。。提示：把公司財務務中心（CFC）作作為幫助使使用這個診診斷工具的的一個資源源。48評價重建機機會的五角角型框架市場決定的價值12534重建框架當前可察覺的差距最大機遇戰(zhàn)略和營運機遇處理購并中獲得的機遇財務工程機遇公司的價值內(nèi)部提高所帶來的潛在價值內(nèi)部和外部提高所帶來的潛在價值優(yōu)化的重建價值49B.核心框框架（13）：以市市場為導向向的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略(MACS)以市場為導導向的公司司戰(zhàn)略(MACS)是一個與與價值創(chuàng)造造潛力有關關的矩陣。。橫坐標：每每一個業(yè)務務單元縱坐標：能能增加每個個業(yè)務單元元價值的客客戶相關能能力優(yōu)點：它提供了一一個簡單的的顯示裝置置，能包含含為公司控控制的市場場概念和財財務重建的的價值。它它總結(jié)了許許多基本的的分析和幫幫助明確能能為客戶創(chuàng)創(chuàng)造出最佳佳價值的公公司戰(zhàn)略。。應用：對于回顧公公司母體現(xiàn)現(xiàn)存的投資資組合和估估計未來的的擴張決定定是很有用用的。它強強調(diào)了公司司作為一個個整體建立立一個增值值戰(zhàn)略的需需要。它需需要分段使使用。提示：參見MACS:《以以市場為導導向的公司司戰(zhàn)略框架架》，JohnStuckeyandKenMcleod50以市場為導導向的公司司戰(zhàn)略(MACS)自然所有的客戶獲取價值的相對能力低中業(yè)務單元的價值創(chuàng)造潛力高行業(yè)吸引力競爭位置重建/合理化機遇“成堆所需中的一項”保持和給予頂級優(yōu)先權公司核心技能業(yè)務單元的關聯(lián)征稅/估價的差別保持和給予優(yōu)先權保持和設法變現(xiàn)或清算很可能剝離剝離剝離或清算51B.核心框框架（14）：價值值傳遞系統(tǒng)統(tǒng)價值傳遞系系統(tǒng)是公司司內(nèi)專注于于將價值傳傳遞給客戶戶活動的流流程圖：挑挑選價值、、提供價值值、溝通價價值。它可可用來顯示示關于公司司和競爭對對手的經(jīng)營營活動、成成本、增加加價值或成成功的關鍵鍵因素的信信息或問題題。優(yōu)點：重點關注于于確認和支支持通過正正確的傳遞遞系統(tǒng)傳遞遞給客戶的的價值。應用：在產(chǎn)品的市市場戰(zhàn)略中中非常必要要，在哪里里你想將更更高的價值值（收入減減去價格））通過能得得到的持續(xù)續(xù)優(yōu)良回報報傳遞給所所選擇的細細分客戶群群。價值的的選擇是詳詳細戰(zhàn)略考考慮的基礎礎。提示：保持價值建建議清楚和和簡單52成為有價值值的傳遞系系統(tǒng)的業(yè)務務系統(tǒng)選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標定義收益/價格產(chǎn)品過程設計采購制造分銷服務價格銷售信息廣告促銷研發(fā)產(chǎn)品制造產(chǎn)品銷售產(chǎn)品采購制造服務研究市場銷售和分銷產(chǎn)品設計過程設計廣告促銷定價傳統(tǒng)的基于于產(chǎn)品的系系統(tǒng)價值傳遞系系統(tǒng)53B.核心框框架（15）：技能能分析（一一）技能分析是是指關鍵的的組織技能能是怎樣有有或沒有被被7Ss中中其他Ss所支持（（戰(zhàn)略、技技能和價值值觀合在一一起構(gòu)成組組織的成功功法則。結(jié)結(jié)構(gòu)、員工工、系統(tǒng)和和風格是可可控制的和和可診斷的的，它們能能被用來增增強組織技技能和形成成價值觀））優(yōu)點：突出需要指指出的變革革障礙和發(fā)發(fā)現(xiàn)建立要要求所需的的能力和技技能。應用：在多數(shù)項目目中確保有有益的改變變具有較高高的發(fā)生可可能性，對對于保證一一個新的戰(zhàn)戰(zhàn)略能得以以實施或所所需技能的的快速建立立是必要的的。54B.核心框框架（15）：技能能分析（二二）提示：通過找出整整個業(yè)務系系統(tǒng)的成功功關鍵因素素（KFS）來認清清技能。什什么是不得得不產(chǎn)生來來支持KFS的?你你將很可能能會發(fā)現(xiàn)從從宏觀到微微觀你已發(fā)發(fā)展的技能能層次。比比如：SBU管理理、建立基基于事實戰(zhàn)戰(zhàn)略的能力力、產(chǎn)品選選擇和購買買技能、定定價和促銷銷技能。嘗試“軟化化”你分析析的“硬性性”，可試試問：假使公司這這項技能真真的很好的的話，我們們將期待看看到什么？？我們怎樣去去“測量””它？在哪兒能得得到這些有有關“測量量”的數(shù)據(jù)據(jù)？告誡：技能分析的的終端產(chǎn)品品是具有診診斷性的而而非說明性性的發(fā)現(xiàn)需要同同關鍵決定定的制定者者一道得到到更廣泛評評審以具備備可信性和和效用55技能分析：：摘自JAY系統(tǒng)的的例子主要優(yōu)勢系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工“風格”（組織文化）終極目標戰(zhàn)略1.高的營運效率預算程序月度營運回顧利用率固定成本控制自發(fā)的、負責的決定負責的項目經(jīng)理極小的員工功能“優(yōu)勝者”（1）是有效的成本控制者工作中“承擔每一件事”，最小化間接費用經(jīng)常性地聚焦在利用率、利潤低成本/高效率不降價在研發(fā)和市場方面低投入2.富有進取性的銷售月度營運回顧合同收入突出的建議季度市場會議例行的客戶拜訪(有高級經(jīng)理參加的)自發(fā)的、負責的決定負責的項目經(jīng)理“優(yōu)勝者”（2）是有效的業(yè)務開拓者為客戶“預期問題”擴展視角富有進取心的個人賣點“客戶關系遠比會議工作有效”完全地開發(fā)了已建立的客戶關系在“相似業(yè)務”基礎上競爭價格競爭3.高質(zhì)量的產(chǎn)品保證例行的客戶拜訪(有高級經(jīng)理參加的)質(zhì)量審查負責的決定負責的項目經(jīng)理表現(xiàn)差的員工將被很快剔除出局“優(yōu)勝者”（3）是那些有非常重要的客戶跟蹤記錄的工程師“保證效用執(zhí)行者的尾巴永不會被吊起來”經(jīng)常詢問質(zhì)量方面的事重點關注技術的成熟性和可靠性避免范圍過大具有競爭性性的技術的的高收益和和高成長主要的組織織支持同樣的結(jié)構(gòu)構(gòu)你可以用用來分析主主要劣勢56B.核心框框架（16）：核心心流程再造造（CPR）核心流程再再造是掃描描公司的業(yè)業(yè)務功能塊塊（尤其是是那些決定定公司戰(zhàn)略略競爭優(yōu)勢勢的流程））的一種方方法。每一一個核心流流程都是整整合了各類類活動和信信息流的，，并能為客客戶和股東東提供價值值的一整套套過程。核核心流程再再造（CPR）是為為了尋求更更好的方法法來協(xié)調(diào)工工作流動以以及決策制制定（貫穿穿各功能塊塊、地理位位置和組織織邊界等））來提高這這些核心流流程的績效效。優(yōu)點：包含有根本本的重新思思考能導致致在成本、、質(zhì)量和完完全投入的的時間上同同時產(chǎn)生大大的提高。。CPR能能產(chǎn)生一個個綜合的觀觀點，而不不僅是狹窄窄的、局部部的看法。。應用：與運營、組織織和IT系統(tǒng)統(tǒng)（著重于項項目）有關，，CPR將改改善的努力同同超越戰(zhàn)略的的目標聯(lián)系起起來。通過IT系統(tǒng)，組組織結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整經(jīng)常是需需要的。提示：關注那些真的的對競爭優(yōu)勢勢有貢獻的核核心流程57核心流程再造造客戶銷售業(yè)務單元研發(fā)制造供應商核心流程1：新產(chǎn)品開發(fā)核心流程2：訂單處理核心流程3：整合物流核心流程4：客戶服務支持功能塊財務、信息服務、人力資源58B.核心框架架（17）：：變革通過一個矩陣陣來思考組織織中存在障礙礙需要變革的的所有地方、、變革的積極極力量和每個個人可能在變變革中怎樣合合作或者是技技能如何構(gòu)建建的程序?？v縱軸被定制為為每一個變革革的環(huán)境，所所以它包括每每個特定環(huán)境境下的主要角角色和群體，，橫軸則聚焦焦于決心和變變革的能力優(yōu)點：診斷當前為制制定一個具體體變革的準備備，幫助決定定最有前景的的行動結(jié)果和和挑選有效變變革的正確工工具應用：在多數(shù)項目中中與診斷組織織變革的準備備和計劃實施施有關提示：這個框架對項項目團隊來說說雖然是非常常有用的，但但經(jīng)常是和客客戶一起來完完成才會變得得格外強有力力。59變革決心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿景高層主管（或相當?shù)模⒁l(fā)生改變的區(qū)域內(nèi)的領導團隊“下線”－受影響的員工(對于具體的公司要做適當?shù)男拚?外部支持者－比如：客戶、供應商、商會定義關鍵問題：變革的正面推動力和負面阻力在哪里？怎樣在實施中來管理變革的進程？變革所需的智力保障情感上的承諾使得能做出強硬的決定并堅持它在新環(huán)境中有效的技能人們在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切實的幫助60變革（實例））決心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿景高層領導行政經(jīng)理（100人）其他行政職員（700人）專業(yè)人員（5000人）高：除了相信需要發(fā)展咨詢技能外，還會花上兩個月的時間準備將愿景路演給其他經(jīng)理人看低：沒有加入發(fā)展愿景中，對行業(yè)動力學理解較差低：同上而且甚至更差一些低：根本沒有意識到問題中：急于“宣稱勝利”；聽眾是那些不懂咨詢的人；關注于短期利益低：聽眾沒有咨詢技能；關注短期利益；許多已接近退休了。低：不愿意冒險；較難忍受不明確的狀態(tài)中：加入時，認為是一個優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對名不副實的表現(xiàn)很失望中：領導變革流程的能力低：戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能在辦公室管理方面能力中等；最好的審計員往往是最好的市場分析員和領導者低：綜合能力存在全面的差距；學習營銷知識能力較差；多數(shù)在50歲以上；對咨詢和稅法沒什么了解中：與高級伙伴合作能得到較為先進的新的收獲中：系統(tǒng)充足，但缺乏權威來推行改變已被賦予高度行政自治權的歷史狀況負面的：系統(tǒng)沒能反映個人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權負面的：對合作伙伴沒有培訓程序；客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關的獲取機制－比如客戶成本、客戶歷史負面的：嚴格的等級性；對決定幾乎沒什么影響61B.核心框架架（18）：：股東經(jīng)濟價價值（一）經(jīng)濟價值框架架分析的是由由當前的戰(zhàn)略略或戰(zhàn)略和運運營上可能的的變化帶給股股東財富的增增加或減少。。它是一個用用于評價一項項業(yè)務或戰(zhàn)略略在一段時間間內(nèi)所能創(chuàng)造造的現(xiàn)金價值值績效評價尺尺度。它是所所有未來現(xiàn)金金流（息前、、稅后）減去去負債和其他他非資產(chǎn)負債債的市場價值值后的現(xiàn)值，，它經(jīng)常被分分為兩個階段段：序列年份份的明顯能預預期的現(xiàn)金流流和一個終值值或終值。優(yōu)點：量化由某個戰(zhàn)戰(zhàn)略所創(chuàng)造出出的財富。允允許將被測試試和客戶達成成一致的假設設，允許在相相互替代的戰(zhàn)戰(zhàn)略間做比較較。應用：1）與每一個個項目中我們們所推薦的底底線（最低的的股東回報））有關，在收收購、兼并或或重組的項目目中是必不可可少的。2）清楚的DCF價值評評估模型在概概念上是非常常簡單的，但但實際應用它它，并能正確確地估計價值值可能會是困困難的。然而而DCF模型型比起其他的的估價方法（（比如：價格格與資產(chǎn)比率率、市場價價值與簿記價價格的比率、、每股凈資產(chǎn)產(chǎn)（EPS））、股利產(chǎn)出出模型或各種種使用ROE的公式和方方法）更加有有力。3）對公司現(xiàn)現(xiàn)在的狀態(tài)進進行估價僅是是經(jīng)濟價值分分析的第一步步。我們應該該也要估計客客戶是怎樣通通過改變業(yè)務務或其所擁有有的資產(chǎn)（包包括通過將資資產(chǎn)出售給那那些覺得更有有價值的所有有者的方式））來實現(xiàn)激烈烈的業(yè)務重組組。62B.核心心框架（（18））：股東東經(jīng)濟價價值（二二）提示：1）養(yǎng)成成一種請請其他人人評論你你的評估估方法和和結(jié)果的的習慣。。在每一一個辦事事處都有有財務中中心的成成員，他他們能幫幫助你節(jié)節(jié)省時間間、詮釋釋你的結(jié)結(jié)果和避避免大的的錯誤。。2）經(jīng)常常檢驗你你的價值值估計和和預測的的合理性性。你能能明確為為什么你你的結(jié)果果同市場場價值不不同嗎？？記住：正正的凈現(xiàn)現(xiàn)值是由由某個戰(zhàn)戰(zhàn)略競爭爭優(yōu)勢所所產(chǎn)生的的。直覺覺地檢驗驗這種優(yōu)優(yōu)勢是真真實的和和持續(xù)的的。記?。嘿Y資金的成成本凈現(xiàn)現(xiàn)值的增增長為0。告誡：1）說明明的是稅稅后現(xiàn)金金流，因因此必須須知道稅稅的應用用－－稅稅能對價價值產(chǎn)生生很大的的影響。。2）在估估計終值值時要小小心，因因為目前前的這部部分現(xiàn)金金的現(xiàn)值值超過正正常的預預期能構(gòu)構(gòu)成整個個估價的的一大部部分，做做出的假假定必須須是有依依據(jù)的，，從經(jīng)濟濟的觀點點出發(fā)考考慮增長長率和未未來的回回報。3）注意意資產(chǎn)負負債表中中的失衡衡，比如如：營運運租賃承承諾、專專利、政政府采購購及其他他相似的的4）注意意期權價價值是不不被考慮慮的63估計WACC(加權資資本成本本）資產(chǎn)成本定價模型真實率通脹率長期無風險的政府債卷利率Rf市場期望超額收益率(Rm-Rf)Ke(Rm-Rf)(?e-1)估計的資產(chǎn)機會成本與公司有關的風險的影響Ke＝Rf＋(Rm-Rf)?e＋＋＝＋＋＝64估計WACC（（續(xù)）(加權資資本成本本）WACC的公式式WACC＝Ke*ME/V+Kd*(1-tc)*MD/VKe＝＝資產(chǎn)成成本Kd＝＝稅前債債務成本本Tc＝＝稅率率ME＝資資產(chǎn)的市市場價值值MD＝債債務的市市場價值值V＝＝整整個市場場價值Ke＝＝Rf＋(Rm-Rf)??e?e＝＝資資產(chǎn)的系系統(tǒng)風險險Rm＝＝市場期期望收益益率652.我我們解決決問題的的方法和和途徑A.公公司網(wǎng)網(wǎng)絡––利用用公司現(xiàn)現(xiàn)有知識識B.核核心心分析框框架C.一一般性診診斷方法法66C.一一般性診診斷方法法價值評估估“全身掃掃描”公公司分析析序列分析析任務分析析固定開支支價值分分析67C.一一般性診診斷方法法我們對每每一個項項目的解解決方案案都是有有客戶針針對性的的，帶有有問題的的解決步步驟的設設計來滿滿足客戶戶的需求求。所以以，你將將會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)沒有““跳出框框架”的的解決方方案。但但是你還還將會發(fā)發(fā)現(xiàn)實際際中用綜綜合的方方法來診診斷企業(yè)業(yè)、行業(yè)業(yè)和功能能，而這這些都是是顧問們們從他們們積累的的智慧和和經(jīng)驗中中總結(jié)而而出的。。這些一一般性的的診斷方方法比起起前面章章節(jié)中所所提到的的框架給給了一個個更為廣廣泛的視視角，并并給你的的工作帶帶來紀律律和活力力。當你開始始一項研研究的時時候，可可以咨詢詢PDnet看看看是否否有與你你將要面面對的客客戶情況況有關的的已被總總結(jié)成文文的通用用方法。。這里我我們要引引起你們們注意的的以下5個診斷斷方法，，可能你你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)很有幫幫助。68C.一般般性診斷斷方法：：價值評評估《度量和和管理公公司的價價值》1994年第二二版，TomCopeland,Timkoller,JackMurrin公公司財財務中心心這本書介介紹了管管理價值值和價值值流程的的概念，，分為以以下四部部分:a.預預計稅后后現(xiàn)金流流b.估估計折現(xiàn)現(xiàn)率c.估估計終值值d.計計算和解解釋結(jié)果果這本書接接著評論論了復雜雜的DCF情況況比如多多種業(yè)務務價值評評估，該該書先說說理論而而后舉了了個實例例（見下下一頁））價值評估估的方法法在絕大大多數(shù)項項目中與與計算我我們所推推薦的““底線””有關。。當項目目中要考考慮兼并并、收購購、重組組或資產(chǎn)產(chǎn)出售時時，它是是非常關關鍵的。。這本書書非常易易讀，而而且如果果你需要要還能從從公司財務務中心得到其他他的幫助助。69價值評估估顧問指南南－從終終值章節(jié)節(jié)中摘錄錄時間WACC投資回報報率預計使用用期終值階段段由不同的的終值計計算公式式得出的的投資回回報率恒定的方方法進取的公公式TV=NOPLATWACC-gTV=NOPLATWACC70C.一般般性診斷斷方法：：“全全身掃描描”公司司分析分析的向向?qū)Оɡ?3個個模塊。。對于每每一個模模塊，它它要明確確很可能能有一些些基本的的問題需需要回答答，要明明確典型型的問題題/癥狀狀及可能能的問題題致因和和分析來來回答這這些問題題。對于于每一個個分析要要做如下下描述：：帶著目目的、指指引該怎怎么做、、交叉參參照來研研究應用用和估計計所需的的資源。。這13個個模塊是是指：1、戰(zhàn)戰(zhàn)略（（公司層層面）2、組組織（（公司層層面）3、運運營效效率4、戰(zhàn)戰(zhàn)略：：業(yè)務單單元戰(zhàn)略略（SBU）5、技技術管管理6、采采購：：功能的的原則7、制制造8、市市場9、財財務10、人人力資源源11、物物流12、質(zhì)質(zhì)量13、EDP“全身掃掃描”的的形式有有時被實實施為一一個全面面診斷和和績效提提高研究究的啟動動階段。。各種模模塊使得得顧問們們能很快快地找出出關鍵問問題和發(fā)發(fā)現(xiàn)在客客戶業(yè)務務的各種種戰(zhàn)略的的、運營營的和組組織的環(huán)環(huán)節(jié)中全全面改進進的機遇遇。即使使這樣的的一個““全身掃掃描”并并未被明明確地實實施，你你也可能能發(fā)現(xiàn)這這些模塊塊對于你你理解可可能的問問題及其其原因和和開始做做相關的