某咨詢三鹿戰(zhàn)略運營體系與組織設計培訓

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戰(zhàn)略、運營體系、組織設計培訓2007年2月北大縱橫管理咨詢公司目錄企業(yè)戰(zhàn)略與運營體系綜述組織設計企業(yè)運營的概念

所謂企業(yè)，就是具備不同能力的人們，為了實現(xiàn)共同的目標，在一定管理體系的支撐下、形成1+1>2協(xié)同效應的競爭主體。其核心內容是統(tǒng)一的目標、實現(xiàn)1+1>2協(xié)同效應的組織體系、充分發(fā)揮個人能力的管理體系。戰(zhàn)略的制定：做正確的事戰(zhàn)略的實施：正確地做事企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要建立清晰的戰(zhàn)略目標，高效的運營體系戰(zhàn)略組織人力資源信息化平臺企業(yè)文化流程與制度企業(yè)的價值觀、愿景、目標、競爭策略企業(yè)運營的載體，企業(yè)目標的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制是組織實現(xiàn)目標的運行平臺流程是組織的循環(huán)系統(tǒng)運行方式制度是組織的運行規(guī)則組織目標實現(xiàn)的保障人員是組織的實際組成內容提升管控手段、提高運作效率的保障文化是組織的“空氣”，影響員工的行為、企業(yè)目標的實現(xiàn)創(chuàng)造一種獨特、有利的定位（核心競爭能力的判斷與建立）；在競爭中做出取舍，（有進有退、有攻有守、有所為有所不為）；在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱（建立與戰(zhàn)略匹配的業(yè)務戰(zhàn)略框架和與戰(zhàn)略一致的企業(yè)全員奮斗愿景、樹立企業(yè)人員的使命感和責任感、形成企業(yè)統(tǒng)一的價值觀）；

—摘自2004年1月美國哈佛《商業(yè)評論》邁克爾·波特的—《什么是戰(zhàn)略》戰(zhàn)略的主要內含：科學分析；長遠規(guī)劃；基于業(yè)務能力但以市場競爭需求的最大化滿足為目標；戰(zhàn)略制訂的一般性原則：戰(zhàn)略規(guī)劃內容：2成長性、未來性業(yè)務分析1核心業(yè)務行業(yè)、競爭對手、宏觀環(huán)境分析3內部資源、能力分析5內部管理分析4公司業(yè)務定位6公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略/產(chǎn)品戰(zhàn)略使命業(yè)務范圍增長階梯核心能力戰(zhàn)略支撐體系（職能戰(zhàn)略）人力資源遠景組織發(fā)展市場戰(zhàn)略運營提升技術/研發(fā)/營銷發(fā)展步驟競爭策略有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準備35%組織缺乏實施戰(zhàn)略的能力40%3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施企業(yè)目標的實現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運行效率，組織目標的實現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強，往往是高效率和有效控制的結合效率低控制弱強組織目標控制力加強效率提高相融崗位沒有分設，沒有形成制衡機制（執(zhí)行與監(jiān)督?jīng)]有分立）非正式組織過多，非正式溝通取代正式溝通權責明晰制度貫徹有力——令行禁止溝通順暢優(yōu)化的流程保障適度的專業(yè)分工職責不清，相互推諉，內部關系不順職權不匹配制度不嚴、缺乏流程保障過程控制不嚴，計劃、考核缺失管理幅度小、層級多專業(yè)分工過細同一職能被分解到不同部門多頭指揮組織效率組織控制低高弱強公司處于的組織控制編弱、組織效率偏低的現(xiàn)狀理想的組織運行狀態(tài)組織控制與效率的幾種表現(xiàn)科學合理的職職能專業(yè)化分分工是組織效效率與協(xié)作的的保障（組織織的寬度）基本職能設計根據(jù)組織設計的相關變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模等特點加以調整，確定本組織應具備的基本職能關鍵職能設計根據(jù)組織的任務和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關鍵作用的職能，如：質量管理、研究開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理等關鍵職能設計模式職能分解將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務以至崗位規(guī)定相應的管理職能職能專業(yè)化的作用：明確部門職責，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調順暢的前提下設立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調整，增強部門活力科學、適度的的管理層次是是統(tǒng)一指揮的的有效保障（（組織的深度度）決策層（高層）中層基層支持服務型職能計劃控制型職能高層指對企業(yè)組織織全面負責的的機構和人員員。包括董事事會、職能管管理委員會、、總裁/總經(jīng)經(jīng)理及其工作作班子、辦事事機構等。主要職責：根根據(jù)企業(yè)環(huán)境境條件和組織織的宗旨、性性質，制定并并實施企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，代表企企業(yè)處理對外外事物，在資資源分配、組組織設計、權權責劃分、人人事和經(jīng)營方方向等重大問問題上進行決決策、指揮和和監(jiān)督。中層的范圍較寬，，指高層與基基層之間的各各個擁有正式式授權的指揮揮環(huán)節(jié)。中層的權力由由企業(yè)的集權權與分權的程程度決定。基層指直接參與經(jīng)經(jīng)營主營業(yè)務務（產(chǎn)品或服服務）活動的的基本單位及及其人員。如如采購、制造造、銷售、客客服等。主要職責：按按要求完成具具體工作。計劃控制型職職能：是一類不直接接參與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的職能。。他們通過制制定計劃，設設定標準、程程序、定額，，建立規(guī)章制制度等，參與與控制企業(yè)的的各項活動。。通過影響其其他部門和其其他人的工作作來影響企業(yè)業(yè)的運作，如如生產(chǎn)管理、、檢驗、財務務等部門。支持服務型職職能：主要職責是提提供間接的服服務，如法律律事務、公共共關系、行政政事物、后勤勤保障等。他他們的活動與與企業(yè)的主要要業(yè)務流程關關系不大，在在企業(yè)業(yè)務流流程中，他們們的活動屬于于“非增值活活動”。制度（組織的運行規(guī)規(guī)則組織目標標實現(xiàn)的保障障）流程（組織的循環(huán)系系統(tǒng)運行方式式）人員（組織的實際組組成內容）組織機構（是反映組織業(yè)業(yè)務運行內容容的系統(tǒng)）組織組織的運行是是依靠流程和和制度實現(xiàn)管管理控制相同的組織結結構可以適用用于不同的企企業(yè)，同樣的的人員在不同同的組織中往往往有不同的的表現(xiàn)，流程程與制度的科科學規(guī)范化是是組織運行科科學規(guī)范的基基礎，是組織織目標實現(xiàn)的的必要保障。。組織的特點點是由組織運運行體系，也也就是流程、、制度、人員員決定的。業(yè)務是指是指指為了滿足客客戶需求，企企業(yè)從原材料料的輸入到到產(chǎn)品的輸出出及提供相應應服務的整個個過程企業(yè)組織是以以業(yè)務和職能能部門來劃分分的，但實際際上起作用的的是流程業(yè)務流程追求求資源利用的的最大化，是是決定企業(yè)運運營效率的直直接因素。沒沒有一個流程程可以永遠適適用業(yè)務流程能夠夠貫穿始終地地反映經(jīng)營情情況業(yè)務流程由需需求、自身條條件、所處環(huán)環(huán)境、效率和和效果決定企業(yè)流程是組組織的實際運運行過程是影影響效率的直直接因素企業(yè)管理制度度是流程規(guī)范范劃的保障也也就是組織運運行規(guī)范化的的保障企業(yè)管理制度度是企業(yè)員工工在企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動中中須共同遵守守的規(guī)定和準準則的總稱，，其表現(xiàn)形式式或組成包括括企業(yè)組織機機構設計、職職能部門劃分分及職能分工工、崗位工作作說明，專業(yè)業(yè)管理制度、、工作或流程程、管理表單單等管理制度度類文件。制度不是上級級管理下級的的工具制度不是可有有可無的，全全體員工都應應處于企業(yè)規(guī)規(guī)章制度的硬硬性約束之中中制度一定要有有所為，制定定一項制度就就必須執(zhí)行一一項制度定義對制度的理解人力資源管理理的核心目標標是在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略指導和組組織保障的前前提下實現(xiàn)人人員價值的最最大化戰(zhàn)略組織與運營做正確的事正確地做事實現(xiàn)1+1>2協(xié)同效應應的人員分工工配合方式人盡其才、人人盡其用人力資源管理理的核心目的的人力資源管理理的核心目的的是通過四大大機制實現(xiàn)的的牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力人力資源管理理的四大機制制是指通過明確確組織對員工工的期望和要要求，使員工工能夠正確地地選擇自身的的行為，最終終組織能夠將將員工的努力力和貢獻納入入到幫助企業(yè)業(yè)完成其目標標，提升其核核心能力的軌軌道中來。牽牽引機制的關關鍵在于向員員工清晰的表表達組織和工工作對員工的的行為和績效效期望。因此此，牽引機制制主要依靠以以下人力資源源管理模塊來來實現(xiàn)：企業(yè)業(yè)的文化與價價值觀體系、、職位說明明書與任職資資格標準、、KPI指標體系、、培訓開發(fā)體體系。牽引機制是根據(jù)現(xiàn)代組組織行為學理理論，激勵的的本質是員工工去做某件事事的意愿，這這種意愿是以以滿足員工的的個人需要為為條件。因此此激勵的核心心在于對員工工的內在需求求把握與滿足足。而需求意意味著使特定定的結構具有有吸引力的一一種生理或者者心理上的缺缺乏。激勵機機制主要依靠靠以下人力資資源管理模塊塊來實現(xiàn)：薪薪酬體系設計計、職業(yè)生生涯管理與升升遷異動制度度、分權與授授權系統(tǒng)。激勵機制所謂約束機制制，其本質是是對員工的行行為進行限定定，使其符合合企業(yè)的發(fā)展展要求的一種種行為控制，，它使得員工工的行為始終終在預定的軌軌道上運行。。約束機制的的核心是企業(yè)業(yè)以KPI指標為核心的的績效考核體體系和以任職職資格體系為為核心的職業(yè)業(yè)化行為評價價體系。（1）以KPI指標體系為核核心的績效管管理體系（2）以任職職資格體系為為核心的職業(yè)業(yè)化行為評價價體系（3）員工基基本行為規(guī)范范約束機制企業(yè)不僅要有有正向的牽引引機制和激勵勵機制，不斷斷推動員工提提升自己的能能力和績效，，而且還必須須有反向的競競爭淘汰機制制，將不適合合組織成長和和發(fā)展需要的的員工釋放于于組織之外，，同時將外部部市場的壓力力傳遞到組織織之中，從而而實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)人力資源的的激活，防止止人力資本的的沉淀或者縮縮水。企業(yè)的的競爭與淘汰汰機制在制度度上主要體現(xiàn)現(xiàn)為競聘上崗崗與末位淘汰汰制度。競爭與淘汰機機制現(xiàn)代人力資源源管理是通過過六大職能來來實現(xiàn)四大機機制的為各崗位設計計清晰的職責責目標根據(jù)人力資源源規(guī)劃，確定定清晰的招聘聘計劃和流程程公平、公開、、公正的定崗崗系統(tǒng)。該系系統(tǒng)包括提升升、淘汰與輪輪換三種相互互影響的機制制完善考評體系系和薪資、獎獎懲制度，并并全面評估工工作業(yè)績，公公平地實施獎獎懲和淘汰培訓與職業(yè)發(fā)發(fā)展計劃人力資源規(guī)劃劃實現(xiàn)戰(zhàn)略目標標對公司人力力資源的需求求崗位設計人才招聘人員配置人員發(fā)展績效評估與報報酬⑤①②③④企業(yè)信息化是是提升企業(yè)核核心競爭力、、實現(xiàn)戰(zhàn)略目目標的有效手手段所謂企業(yè)信息化，就是企業(yè)將將信息技術手手段應用到企企業(yè)的運營管管理中，利用信息技術術來提升管理水平平的過程，在這這一過程中，，企業(yè)挖掘先先進的管理理理念，通過先先進的信息技技術和管理手手段去整合企企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務資源，及及時地為企業(yè)業(yè)的“三層決決策”系統(tǒng)（（戰(zhàn)術層、戰(zhàn)戰(zhàn)略層、決策策層）提供準確而有有效的數(shù)據(jù)信信息和決策參參考，以便對需求求做出迅速的的反應，其本本質是加強企業(yè)的““核心競爭力力”。對于企業(yè)來講講，文化是組組織的“空氣氣”，體現(xiàn)并并作用于組織織氣氛，在企企業(yè)經(jīng)營中起起著不可替代代的作用導向作用企業(yè)文化集中反映了員工的共同價值觀、理念和共同利益，對每個員工都具有一種強大的感召力，可把員工的思想、行為引導到實現(xiàn)企業(yè)目標上來凝聚作用企業(yè)文化通過共同的價值觀，使員工產(chǎn)生對工作的責任感、自豪感和使命感，從而增強對集體的認同感和歸屬感激勵作用在一種“人人受重視、個個被尊敬”的企業(yè)文化氛圍下，員工的貢獻就會及時受到肯定、贊賞和獎勵，企業(yè)宗旨和經(jīng)營理念是良好的激勵標尺約束作用公司的文化氛圍能夠以無形的、非正式的、非強制性的方式，對思想和行為進行約束美化作用優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能美化工作場所，還美化工作本身，使員工的求知、求美、求樂、求新的愿望得到滿足協(xié)調作用協(xié)調內部員工之間、部門之間的關系，完成工作目標；協(xié)調企業(yè)和社會的關系，實現(xiàn)“雙贏”目錄錄企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與運運營營體體系系綜綜述述組織織設設計計概述述目錄錄概述述組織織設設計計是管管理理者者為為了了實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標標根根據(jù)據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有有資資源源所所構構建建的的結結構構運運行行體體系系，，它它主主要要包包括括組組織織的的結結構構設設計計和和組組織織的的運運行行設設計計：：組織織結結構構主要要由由組組織織結結構構圖圖表表現(xiàn)現(xiàn)，，是是組組織織運運行行的的載載體體，，是是對對一一個個組組織織活活動動或或過過程程的的可可視視化化描描述述。。組組織織結結構構決決定定了了正正式式的的報報告告關關系系，，包包括括管管理理層層級級和和管管理理跨跨度度；；確確定定了了組組織織內內的的個個體體如如何何形形成成部部門門，，再再由由部部門門形形成成組組織織；；是是反反映映組組織織業(yè)業(yè)務務運運行行內內容容的的系系統(tǒng)統(tǒng)。。組織織運運行行是組組織織實實現(xiàn)現(xiàn)目目標標的的運運行行平平臺臺，，是是組組織織特特點點的的主主要要表表現(xiàn)現(xiàn)，，主主要要包包括括流流程程和和管管理理制制度度。。何為為組組織織設設計計組織織設設計計模模型型權責責利利對對等等每一一管管理理層層次次、、部部門門、、崗崗位位的的責責任任、、權權力力和和利利益益都都要要對對應應市場場導導向向組織織設設計計應應該該保保公公司司由由項項目目建建設設導導向向轉轉變變?yōu)闉槭惺袌鰣鰧蛳蛴行Ч芄芾砝矸榷裙芾砝砣巳藛T員直直接接管管理理的的直直接接下下屬屬人人數(shù)數(shù)應應在在合合理理的的范范圍圍靈活活性性保證證對對外外部部環(huán)環(huán)境境的的變變化化能能夠夠作作出出及及時時、、充充分分的的反反應應專業(yè)業(yè)分分工工和和協(xié)協(xié)作作原原則則兼顧顧專專業(yè)業(yè)管管理理的的效效率率和和目目標標、、任任務務的的統(tǒng)統(tǒng)一一性性執(zhí)行行和和監(jiān)監(jiān)督督分分設設保證證監(jiān)監(jiān)督督機機構構起起到到應應有有的的作作用用職責責明明確確避免免多多頭頭指指揮揮和和無無人人負負責責現(xiàn)現(xiàn)象象以企企業(yè)業(yè)管管理理模模式式和和業(yè)業(yè)務務取取向向決決定定組組織織結結構構和和功功能能的的設設置置，，并并且且組組織織的的設設計計應應保保證證戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、經(jīng)經(jīng)營營目目標標、、管管理理效效率率的的有有效效實實施施精干干高高效效在保保證證任任務務完完成成的的前前提提下下，，應應力力求求做做到到機機構構簡簡練練、、人人員員精精干干、、管管理理效效率率高高組織織設設計計的的主主要要原原則則組織織結結構構中中的的職職權權結結構構是是由由集集分分權權管管理理模模式式?jīng)Q決定定的的管理理模模式式：：集團團（（母母公公司司））與與所所屬屬企企業(yè)業(yè)的的一一種管管理理關關系系定定位位，，具具體體表表現(xiàn)現(xiàn)為為總總部部對對所所屬屬企企業(yè)業(yè)之之間間的權權責責劃劃分分。。包包含含內內容容：：母公公司司本本身身的的治治理理結結構構；；母公公司司（（集集團團總總部部））與與所所屬屬企企業(yè)業(yè)的的關關系系；；集團團公公司司作作為為管管理理總總部部，，其其總總部部職職能能如如何何實實現(xiàn)現(xiàn)。。管理理模模式式的的構構成成要要素素：結構構形形式式；；職職責責劃劃分分；；制制度度注：：黑黑框框表表示示權權利利下下放放，，黑黑框框的的長長短短表表示示下下放放的的程程度度管理理模模式式示示意意圖圖：：采購購銷售售人事事生產(chǎn)產(chǎn)財務務研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略略規(guī)劃劃…..資源源開發(fā)發(fā)企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營組組織織系系統(tǒng)統(tǒng)內內部部劃劃分分為為幾幾個個管管理理層層次次以以后后，，要要求求在在相相應應的的各各管管理理層層次次之之間間明明確確職職權權范范圍圍，，使使各各管管理理層層次次的的職職責責與與職職權權相相對對應應，，以以便便有有效效地地發(fā)發(fā)揮揮管管理理作作用用。。劃分分職職權權的的基基本本原原則則是是集集權權與與分分權權相相結結合合。。集集權權是是相相對對分分權權來來而而言言的的，，集集權權型型管管理理指指的的是是決決策策權權集集中中于于經(jīng)經(jīng)營營組組織織系系統(tǒng)統(tǒng)最最高高管管理理層層的的管管理理。。分分權權型型管管理理指指的的是是重重要要決決策策權權不不集集中中于于經(jīng)經(jīng)營營組組織織的的最最高高管管理理層層，，而而是是授授權權于于職職能能管管理理層層和和執(zhí)執(zhí)行行管管理理層層，，從從而而使使各各級級經(jīng)經(jīng)營營人人員員均均具具有有對對企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營管管理理的的一一種種權權力力。。對于于集集團團公公司司來來言言，，集集分分權權管管理理方方式式?jīng)Q決定定了了母母子子公公司司的的管管理理模模式式。。目錄錄管理理模模式式集團團性性企企業(yè)業(yè)的的組組織織設設計計必必須須以以適適宜宜的的母母子子公公司司管管理理模模式式為為前前提提母子子公司司管理理的內容容核心心目目標標：：““整整體體持持續(xù)續(xù)價價值值最最大大化化””系統(tǒng)統(tǒng)目目標標：：整體體利利益益最最大大化化可持持續(xù)續(xù)發(fā)發(fā)展展組合合效效應應（（1＋＋1＞＞2））規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟效效益益提高高科科技技含含量量和和產(chǎn)產(chǎn)品品質質量量財務務協(xié)協(xié)同同收收益益（（如如合合理理避避稅稅））占有有市市場場，，減減少少競競爭爭（（壟壟斷斷））母子子公司司管理理的目的的集權權管管理理型型分權權管管理理型型集權權和和分分權權混混合合管管理理型型母子子公司司集分分權權的安排排類型型界定定各各利利益益主主體體的的責責任任、、權權力力和和利利益益，，形形成成決決策策機機制制；；優(yōu)化化資資源源配配置置；；節(jié)約約交交易易費費用用，，減減少少代代理理成成本本，，約約束束管管理理者者；；計量量子子公公司司的的價價值值，，提提供供經(jīng)經(jīng)營營信信息息，，激激勵勵管管理理者者解解決決動動力力問問題題。。戰(zhàn)略略指指導導希望望的的行行為為管理理模模式式的的選選擇擇1、整整個個組組織織的的更更高高的的一一致致性性集權權小的的控控制制跨跨度度，，眾眾多多的的層層級級職能能型型結結構構2、快快速速適適應應變變化化的的或或復復雜雜的的環(huán)環(huán)境境，，或或更更積積極極地地回回應應市市場場分權權更少少的的總總部部員員工工扁平平的的結結構構業(yè)務務單單位位的的結結構構適適應應戰(zhàn)戰(zhàn)略略指指導導（（地地理理的的/產(chǎn)產(chǎn)品品的的/市市場場區(qū)區(qū)割割的的））3、快快速速的的技技術術創(chuàng)創(chuàng)新新集中中化化的的技技術術員員工工，，以以追追求求知知識識的的經(jīng)經(jīng)濟濟性性分散散化化的的任任務務隊隊伍伍，，以以追追求求專專注注、、進進取取心心4、削削減減成成本本只在在整整合合是是十十分分必必要要的的那那些些層層級級上上集集中中員員工工更扁扁平平的的結結構構；；很很寬寬的的控控制制跨跨度度母、、子子公公司司集集、、權權管管理理模模式式的的內內容容是是由由戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決定定的的集團團公公司司對對下下屬屬企企業(yè)業(yè)管管理理控控制制的的強強弱弱體體現(xiàn)現(xiàn)在在集集團團公公司司管管理理控控制制職職能能行行使使的的方方式式上上職能能行行使使方方式式管理理控控制制職職能能戰(zhàn)略略管管理理投資資管管理理資金金財財務務管管理理人力力資資源源管管理理生產(chǎn)產(chǎn)運運作作管管理理營銷銷管管理理技術術質質量量管管理理分權權集權權集團團公公司司擁擁有有審審批批或或知知情情權權，，各各業(yè)業(yè)務務單單元元制制定定各各自自的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略集團團公公司司制制定定各各級級戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，各各業(yè)業(yè)務務單單元元實實施施集團團公公司司制制定定各各級級戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，并并負負責責實實施施集團團公公司司擁擁有有知知情情權權，，業(yè)業(yè)務務單單元元全全部部擁擁有有內內外外部部投投資資、、資資產(chǎn)產(chǎn)處處置置和和使使用用權權集團團公公司司擁擁有有內內外外部部重重大大投投資資、、處處置置權權集團團公公司司擁擁有有內內外外部部投投資資、、資資產(chǎn)產(chǎn)處處置置權權，，業(yè)業(yè)務務單單元元僅僅擁擁有有資資產(chǎn)產(chǎn)使使用用權權集團團公公司司審審批批資資金金財財務務計計劃劃，，業(yè)業(yè)務務單單元元自自主主融融資資，，制制定定資資金金計計劃劃集團公公司制制定融融資、、資金金使用用計劃劃，業(yè)業(yè)務單單元實實施計計劃，，自主主進行行財務務管理理集團公公司制制定融融資和和資金金使用用計劃劃，管管理業(yè)業(yè)務單單元財財務，，并負負責實實施集團公公司委委派、、管理理業(yè)務務單元元高層層人員員集團公公司委委派、、管理理業(yè)務務單元元高層層及重重要崗崗位人人員集團公公司負負責下下屬業(yè)業(yè)務單單元高高層和和中層層管理理人員員的任任免和和管理理集團公公司擁擁有知知情權權，業(yè)業(yè)務單單元獨獨立進進行生生產(chǎn)運運作管管理集團公公司制制定業(yè)業(yè)務單單元的的生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃，下下屬業(yè)業(yè)務單單元實實施集團公公司制制定生生產(chǎn)計計劃并并負責責管理理下屬屬業(yè)務務單元元的生生產(chǎn)運運作集團公公司擁擁有知知情權權，業(yè)業(yè)務單單元獨獨立營營銷集團公公司統(tǒng)統(tǒng)一營營銷管管理集團公公司對對技術術質量量管理理的過過程擁擁有知知情權權，業(yè)業(yè)務單單元獨獨立進進行技技術質質量管管理集團公公司制制定技技術質質量管管理制制度和和實施施方案案，負負責監(jiān)監(jiān)督檢檢查，，下屬屬業(yè)務務單元元實施施集團公公司統(tǒng)統(tǒng)一進進行技技術質質量管管理集團公公司負負責企企業(yè)品品牌形形象等等宣傳傳推廣廣，業(yè)業(yè)務單單元負負責具具體營營銷工工作目錄組織結結構組織結構的本質是員工的分工協(xié)作體系組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段組織結構又可稱為權責結構，是員工在職、責、權方面的結構體系實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作，以及比例和關系各管理層次的構成，即縱向結構各管理部門的構成，即橫向結構各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系組織結構含義的三個方面職能結構層次結構部門結構職權結構組織結結構是是為實實現(xiàn)目目標對對資源源的一一種系系統(tǒng)性性安排排與戰(zhàn)略略匹配配資源優(yōu)優(yōu)化配配置目標分分解、、責任任分擔擔分工協(xié)協(xié)作、、步調調一致致有效的的管理理幅度度，適適當?shù)牡姆謾鄼嗯c集集權組織結結構設設計的的一般般性原原則：：企業(yè)組組織結結構設設計的的流程程主要活活動理解企企業(yè)的的歷史史背景景與發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及及其對對組織織結構構的影影響實施風風險及及對策策勾畫未未來組組織結結構框框架組織機機構框框架細細化理解企企業(yè)背背景、、戰(zhàn)略略對組組織的的要求求及組組織結結構現(xiàn)現(xiàn)狀分分析工作成成果企業(yè)背背景及及發(fā)展展戰(zhàn)略略對組組織結結構的的影響響分析析現(xiàn)有組組織結結構的的問題題分析析組織架架構現(xiàn)現(xiàn)狀框架通用組組織結結構模模式介介紹分析本本行業(yè)業(yè)與其其它行行業(yè)的的優(yōu)秀秀公司司的組組織結結構，，判斷斷其可可借鑒鑒點組織結結構設設計原原則/目標標勾畫未未來組組織結結構框框架未來組組織架架構框框架部門職職能職職責部門內內崗位位設置置部門使使命、、職責責部門崗崗位設設計部門/崗位設計風險與與對策策可能的的風險險描述述風險對對策法人治治理結結構（（決策策層））的基基本結結構和和董事事會類類型領航人人型董事會會在戰(zhàn)戰(zhàn)略過過程中中參與與確定定方向向、制制定分分析方方案、、方案案實施施、監(jiān)監(jiān)督控控制和和評估估全過過程看門人人型董事會會只參參與戰(zhàn)戰(zhàn)略的的監(jiān)督督、控控制和和評估估過程程橡皮圖圖章型型董事會會參與與戰(zhàn)略略過程程的程程度很很低過過程，，只是是例行行公事事現(xiàn)實中中董事事會的的角色色股東（大）會經(jīng)理層董事會監(jiān)事會執(zhí)行層層組織織結構構的基基本類類型1、職能能式結結構：：按照照相似似的職職能或或工作作過程將將個體體組合合起來來，被被組合合在一一個部門的的個體體提供供相似似的知知識和和技能能2、事業(yè)業(yè)部式式結構構：按按照產(chǎn)產(chǎn)品將將提供供不同同知識和和技能能的個個體組組合起起來3、區(qū)域域式結結構：：按照照區(qū)域域劃分分將資資源組組合起來來，為為特定定區(qū)域域的顧顧客服服務4、矩陣陣式結結構：：同時時按照照職能能、產(chǎn)產(chǎn)品事事業(yè)部、、區(qū)域域來進進行組組合CEO市場生產(chǎn)工程CEO產(chǎn)品3事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品1事業(yè)部CEO北美區(qū)歐洲區(qū)亞太區(qū)CEO市場生產(chǎn)工程產(chǎn)品1事業(yè)部企業(yè)組組織結結構的的常見見形式式－直直線職職能制制組織織結構構總經(jīng)理理職能部部門業(yè)務部部門業(yè)務部部門業(yè)務部部門業(yè)務部部門職能部部門職能部部門職能部部門集權和和分權權相結結合，，實現(xiàn)現(xiàn)管理理工作作專業(yè)業(yè)化，，既能能保證證統(tǒng)一一指揮揮，又又能發(fā)發(fā)揮職職能管管理部部門的的參謀謀作用用，彌彌補高高層領領導在在專業(yè)業(yè)管理理方面面不足足，協(xié)協(xié)助高高層領領導決決策有助于于提高高管理理效率率，在在現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)中使使用范范圍較較廣優(yōu)點點以直線線結構構為基基礎，，設置置相應應職能能部門門，實實行總總經(jīng)理理統(tǒng)一一指揮揮與職職能部部門參參謀和和指導導相結結合的的組織織結構構形式式總經(jīng)理理對業(yè)業(yè)務和和職能能部門門均實實行垂垂直領領導，，各級級管理理人員員在職職權范范圍內內對直直接下下屬有有指揮揮和命命令權權力并并承擔擔相應應責任任職能管管理部部門是是總經(jīng)經(jīng)理的的參謀謀助手手，沒沒有指指揮權權，其其職能能是向向上級級提供供信息息和建建議并并對業(yè)業(yè)務部部門實實施指指導和和監(jiān)督督，與與業(yè)務務部門門關系系是指指導與與合作作關系系而非非領導導關系系說明明缺點隨著企業(yè)規(guī)模模擴大，職能能部門隨之增增多，各部門門間橫向聯(lián)系系和協(xié)作將更更加復雜和困困難各業(yè)務和職能能部門都須向向總經(jīng)理請示示匯報，使其其無法顧及企企業(yè)面臨的重重大問題企業(yè)組織結構構的常見形式式－事業(yè)部制制組織結構權力下放，有有利最高管理理層擺脫日常常行政事務，，集中精力于于外部環(huán)境研研究，制定長長遠的全局性性的發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃，成為為強有力的決決策中心各事業(yè)部主主管自主性性強，有助助于加強其其責任感，，發(fā)揮其搞搞好經(jīng)營管管理的主動動性和創(chuàng)造造性，提高高企業(yè)經(jīng)營營適應能力力各事業(yè)部經(jīng)經(jīng)營責任和和權限明確確，物質利利益和經(jīng)營營狀況緊密密掛鉤優(yōu)點分權制結構構，在直線線職能制基基礎上演變變而來的現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)組組織結構形形式事業(yè)部制結結構遵循““集中決策策、分散經(jīng)經(jīng)營”總原原則，實行行集中決策策指導下的的分散經(jīng)營營，按產(chǎn)品品、地區(qū)和和顧客等標標志將企業(yè)業(yè)劃分若干干相對獨立立的經(jīng)營單單位，分別別組成事業(yè)業(yè)部。各事事業(yè)部獨立立核算、自自負盈虧，，并根據(jù)經(jīng)經(jīng)營需要設設置相應職職能部門事業(yè)部制結結構適用規(guī)規(guī)模大、產(chǎn)產(chǎn)品線多、、生產(chǎn)經(jīng)營營業(yè)務多樣樣化、市場場環(huán)境差異異大、要求求有較強適適應性的企企業(yè)說明明缺點易造成各事事業(yè)部內機機構重疊、、管理人員員膨脹各事業(yè)部獨獨立性強，，容易忽視視企業(yè)整體體利益對事業(yè)部監(jiān)監(jiān)控難度大大，內部監(jiān)監(jiān)控管理體體系設計不不當?shù)膭t易易出現(xiàn)影響響企業(yè)利益益的情況總經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)部部產(chǎn)品事業(yè)部部研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)銷售職能部門目錄組織變革組織結構設設計與調整整是每個企企業(yè)不斷要要面臨的問問題動態(tài)可調整整性，是企企業(yè)和一切切社會組織織的共同特特性，因此此，組織設設計與調整整是一個企企業(yè)不斷會會面臨的問問題新建的企業(yè)業(yè)需要進行行組織結構構設計原有組織結結構出現(xiàn)較較大問題或或企業(yè)的目目標發(fā)生變變化，需要對對原有組織織結構進行行重新評價價和設計組織結構需需要進行局局部的調整整和完善所謂組織設設計和調整整，是對組組織活動和和組織結構構的設計和和再設計，，是把任務務、流程、、權力和責責任進行有效的的組合和協(xié)協(xié)調的活動動。其內容容包括：各崗位職務務的專業(yè)化化，部門的的劃分，以以及直線指指揮系統(tǒng)與與職能參謀謀系統(tǒng)的相相互關系等方面的的工作任務務組合。建立職權、、指揮系統(tǒng)統(tǒng)、控制輻輻度和集權權、分權等等部門與部部門、人與與人之間互互相影響、協(xié)調和和控制的機機制。建立最優(yōu)化化業(yè)務流程程和信息流流，以及相相應的最有有效協(xié)調和和管理手段段，形成一一套管理機構，以以及與之相相配套的支支持系統(tǒng)。。組織處在不不同的生命命周期往往往有著不同同的主要矛矛盾組織處在不不同的生命命周期往往往有著不同同的主要矛矛盾（我們們稱這些矛矛盾為組織織危機）。。組織的的發(fā)展往往往要經(jīng)過組組織創(chuàng)始、、組織形成成、組織規(guī)規(guī)范、組織織擴張和組組織再造五五個階段。。一般的組織織理論表明明，在每一一個階段趨趨于成熟的的時候，組組織總面臨臨著某些特特定的危機機，恰當?shù)牡奶幚砹诉@這些危機，，組織則得得以升華，，從而升級級到另外一一個階段。。在下頁的圖圖中，我們們闡述了組組織發(fā)展一一般要經(jīng)歷歷的5個階階段，以及及可能要跨跨越的危機機。組織發(fā)展的