管理學(xué)3-組織課件

管理學(xué)主講人：梁洪松博士12/19/20221經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士管理學(xué)主講人：梁洪松博士12/17/20221經(jīng)濟(jì)管理第三章：組織組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備部門(mén)劃分與整合組織中的職權(quán)關(guān)系常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題組織變革12/19/20222經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第三章：組織組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程12/17/20222經(jīng)凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶(hù)設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在浦東開(kāi)發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心，簡(jiǎn)稱(chēng)為A中心、B中心。12/19/20223經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶(hù)設(shè)計(jì)和制作A中心設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶(hù)的訂單，并選擇和訂購(gòu)制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶(hù)定制的商品目錄。凱迪公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開(kāi)展工作，而目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購(gòu)員提出的要求。12/19/20224經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士A中心設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶(hù)的訂單，并選凱迪公司的總部和B中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉力是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管，他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新和完美。最近，劉力在聽(tīng)取有關(guān)人員的建議后，決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。12/19/20225經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士凱迪公司的總部和B中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)商品市場(chǎng)部成立后不久，劉力聽(tīng)到了各種不同意見(jiàn)。采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō)，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過(guò)墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。12/19/20226經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士市場(chǎng)部成立后不久，劉力聽(tīng)到了各種不同意見(jiàn)。12/17/202劉力作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，雖然做了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問(wèn)題究竟出在什么地方？12/19/20227經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士劉力作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，雖然做了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換第1節(jié)：組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程計(jì)劃職能任務(wù)分配框架和結(jié)構(gòu)組織的目的建立能產(chǎn)生有效的分工協(xié)作關(guān)系的結(jié)構(gòu)12/19/20228經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第1節(jié)：組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程計(jì)劃職能任務(wù)分配框架和結(jié)構(gòu)組組織工作的過(guò)程確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需活動(dòng)目標(biāo)環(huán)境資源活動(dòng)分組形成職位部門(mén)層次配備人員劃分職責(zé)權(quán)限設(shè)置縱向橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織運(yùn)作組織變革組織設(shè)計(jì)12/19/20229經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士組織工作的過(guò)程確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)環(huán)境資源活動(dòng)分組配備人員設(shè)置縱向組組織設(shè)計(jì)的步驟確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動(dòng)。根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的活動(dòng)進(jìn)行分組。根據(jù)工作和人員相稱(chēng)的原則，為各職位配備合適的人員，并通過(guò)決策任務(wù)的分析確定每個(gè)職務(wù)所擁有的職責(zé)和權(quán)限。設(shè)置各層次、各部門(mén)之間縱向與橫向聯(lián)系的方式和手段。業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)范的設(shè)計(jì)。12/19/202210經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士組織設(shè)計(jì)的步驟確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動(dòng)。12/17第2節(jié)：職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)說(shuō)明與職務(wù)規(guī)范人員配備12/19/202211經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第2節(jié)：職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式12/17/20職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)設(shè)計(jì)：將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職務(wù)。職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化12/19/202212經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)設(shè)計(jì)：將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化有利：1、提高人員的工作熟練程度2、減少因工作變換損失的時(shí)間3、有利于使用專(zhuān)用設(shè)備4、減少員工培訓(xùn)、降低勞動(dòng)成本5、擴(kuò)展企業(yè)招收對(duì)象的來(lái)源范圍不利：1、協(xié)調(diào)成本增加2、降低員工積極性12/19/202213經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化有利：12/17/202213經(jīng)職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化擴(kuò)大工作的廣度和范圍職務(wù)輪換12/19/202214經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化擴(kuò)大工作的廣度和范圍12/17/職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員Enter12/19/202215經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員En職務(wù)說(shuō)明與規(guī)范狹義：每個(gè)職務(wù)應(yīng)當(dāng)做哪些工作作出規(guī)定職務(wù)說(shuō)明書(shū)1.職務(wù)名稱(chēng)與代碼2.承擔(dān)此職務(wù)的員工數(shù)3.所屬部門(mén)名稱(chēng)及直屬主管姓名4.待遇情況及所處級(jí)別5.職務(wù)概要（工作的性質(zhì)、目的、范疇）6.職務(wù)開(kāi)展（內(nèi)容、對(duì)象、方法、步驟）12/19/202216經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)說(shuō)明與規(guī)范狹義：每個(gè)職務(wù)應(yīng)當(dāng)做哪些工作作出規(guī)定12/17廣義：每個(gè)職務(wù)適合配備什么資格或條件的人員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，雇傭規(guī)范。教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)任職者的生理狀況、個(gè)性和行為特征智商程度和技能Enter12/19/202217經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士廣義：每個(gè)職務(wù)適合配備什么資格或條件的人員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，雇傭規(guī)范。人員配備評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源（規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)）預(yù)估將來(lái)需要的人力資源（目標(biāo)、職務(wù)設(shè)計(jì)）制定滿(mǎn)足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案12/19/202218經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士人員配備評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源（規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)）12/17/2紅黑游戲分成A、B兩組，兩組之間不許交流。有紅黑兩種顏色供大家選擇，每輪每個(gè)小組選其中一種顏色，由通訊員公布出來(lái)。若雙方均選黑色，則雙方都為3分；若均選紅色，則雙方都為-3分；若一方選紅色，另一方選黑色，則選紅色方為5分，選黑色方為-5分。游戲分為5輪，每輪5組。最后以累積的正分最多的一方獲勝。12/19/202219經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士紅黑游戲分成A、B兩組，兩組之間不許交流。12/17/202第3節(jié)：部門(mén)劃分與整合管理幅度與管理層次部門(mén)化方式組織整合手段12/19/202220經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第3節(jié)：部門(mén)劃分與整合管理幅度與管理層次12/17/2022管理幅度與管理層次管理幅度：一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。123412/19/202221經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士管理幅度與管理層次管理幅度：一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬一家企業(yè)擁有4096名作業(yè)人員，按管理幅度分別為4、8、16對(duì)其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)（假設(shè)各層次的管理幅度相同），那么其相應(yīng)的管理層次依次為，所需的管理人員數(shù)為。643136558527312/19/202222經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士一家企業(yè)擁有4096名作業(yè)人員，按管理幅度分別為4、8、1614166425610244096186451240961162564096管理幅度：4816管理層次：643管理人員數(shù)：1365585273高聳型組織扁平型組織Enter12/19/202223經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士111管理幅度：48部門(mén)化方式部門(mén)化：活動(dòng)分組，按照一定的方式對(duì)相關(guān)的工作活動(dòng)予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位。按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門(mén)，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門(mén)，形成職能結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷(xiāo)渠道劃分部門(mén)，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)Enter12/19/202224經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士部門(mén)化方式部門(mén)化：活動(dòng)分組，按照一定的方式對(duì)相關(guān)的工作活動(dòng)予組織整合手段通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化通過(guò)計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化通過(guò)教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整12/19/202225經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士組織整合手段通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督12/17/202225相互調(diào)整M直接監(jiān)督MA技能過(guò)程成果工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化MA相互調(diào)整12/19/202226經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士相互調(diào)整M直接監(jiān)督MA技能過(guò)程成果工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)第4節(jié)：組織中的職權(quán)關(guān)系集權(quán)與分權(quán)直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)12/19/202227經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第4節(jié)：組織中的職權(quán)關(guān)系集權(quán)與分權(quán)12/17/202227經(jīng)集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類(lèi)型決策的集中程度整個(gè)決策過(guò)程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度12/19/202228經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位12/17/集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類(lèi)型決策的集中程度整個(gè)決策過(guò)程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度低層管理者自主決定的事項(xiàng)數(shù)量重要程度影響范圍12/19/202229經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位低層管理者自集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類(lèi)型決策的集中程度整個(gè)決策過(guò)程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度決策過(guò)程的參與部門(mén)決策結(jié)果是否需要上級(jí)批準(zhǔn)被請(qǐng)示的人數(shù)和層次12/19/202230經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位決策過(guò)程的參集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類(lèi)型決策的集中程度整個(gè)決策過(guò)程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度對(duì)成員決策行為的前提要求監(jiān)督和控制密度Enter12/19/202231經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位對(duì)成員決策行直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)直線(xiàn)部門(mén)：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，如生產(chǎn)系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)。參謀部門(mén)：采購(gòu)、會(huì)計(jì)、人事、質(zhì)量管理直線(xiàn)職權(quán)：循著組織等級(jí)鏈發(fā)生的職權(quán)關(guān)系，直線(xiàn)關(guān)系參謀職權(quán)：跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線(xiàn)關(guān)系，參謀部門(mén)對(duì)直線(xiàn)部門(mén)提供的輔助關(guān)系12/19/202232經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)直線(xiàn)部門(mén)：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單指揮鏈原則：指揮命令和匯報(bào)請(qǐng)示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線(xiàn)逐級(jí)傳遞。上級(jí)不越級(jí)發(fā)號(hào)施令（但可越級(jí)檢查），下級(jí)也不越級(jí)匯報(bào)請(qǐng)示（但可越級(jí)告狀和建議），這樣才能保證指揮統(tǒng)一。統(tǒng)一指揮原則：組織中每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作。案例：巴恩斯醫(yī)院

12/19/202233經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士指揮鏈原則：指揮命令和匯報(bào)請(qǐng)示都必須沿著一條明確而又不間斷的這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?/p>

在本案例中，有人越權(quán)行事了嗎？

院長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)怎么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀？

護(hù)理部主任—護(hù)士總長(zhǎng)—護(hù)士長(zhǎng)—護(hù)士有。主任護(hù)士、外科主任遵循統(tǒng)一指揮原則，劃分組織中的權(quán)責(zé)關(guān)系并嚴(yán)格執(zhí)行。12/19/202234經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?？護(hù)理部主任—護(hù)士總長(zhǎng)—護(hù)士長(zhǎng)參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)12/19/202235經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)12/17/202235經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，意見(jiàn)可被采納，也可置之不理。12/19/202236經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。有關(guān)人員在作出決定之前，必須先詢(xún)問(wèn)和聽(tīng)取參謀人員的意見(jiàn)。前提：在什么情況下參謀人員的意見(jiàn)應(yīng)得到應(yīng)有的重視，而又不限制直線(xiàn)主管人員的自主決定權(quán)。12/19/202237經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。有參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)有關(guān)人員不僅要在作出決定前認(rèn)真聽(tīng)取參謀人員的意見(jiàn)，而且在行動(dòng)中還需要得到參謀人員的同意和許可。前提：企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專(zhuān)家評(píng)定的情況下采用。12/19/202238經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)有關(guān)人員不僅要在作出決定前認(rèn)真聽(tīng)取參謀人參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)參謀人員對(duì)有關(guān)人員直接下達(dá)指示。前提：參謀人員的專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技能是開(kāi)展某項(xiàng)工作的重要條件。12/19/202239經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)參謀人員對(duì)有關(guān)人員直接下達(dá)指示。12/1第5節(jié)：常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)12/19/202240經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第5節(jié)：常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202240常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

12/19/202241經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202241經(jīng)濟(jì)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

12/19/202242經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202242經(jīng)濟(jì)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

12/19/202243經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202243經(jīng)濟(jì)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

12/19/202244經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202244經(jīng)濟(jì)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

12/19/202245經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202245經(jīng)濟(jì)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

以工作流程作為組織設(shè)計(jì)的基本著眼點(diǎn)，通過(guò)把與流程相關(guān)的一系列活動(dòng)納入一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍而構(gòu)建起來(lái)的一種新型組織。12/19/202246經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)以工作流程作為組織設(shè)計(jì)的基本常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的渠道溝通集權(quán)的決策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的渠道溝通分權(quán)的決策12/19/202247經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)網(wǎng)絡(luò)型：基于契約關(guān)系

經(jīng)理小組管理咨詢(xún)公司廣告代理商銷(xiāo)售代理商獨(dú)立制造商…….12/19/202248經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型：基于契約關(guān)系經(jīng)理管理常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)控股型：在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)母公司子公司關(guān)聯(lián)公司12/19/202249經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)控股型：在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)第6節(jié)：組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題授權(quán)與盡責(zé)正式組織與非正式組織12/19/202250經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第6節(jié)：組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題授權(quán)與盡責(zé)12/17/20225授權(quán)與盡責(zé)分派職責(zé)賦予職權(quán)確立責(zé)任職責(zé)與職權(quán)對(duì)等責(zé)任絕對(duì)性上級(jí)下級(jí)上級(jí)下級(jí)上級(jí)下級(jí)Enter12/19/202251經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士授權(quán)與盡責(zé)分派職責(zé)職責(zé)與職權(quán)對(duì)等責(zé)任絕對(duì)性上級(jí)下級(jí)上級(jí)下級(jí)上正式組織與非正式組織正式組織的特征：目的性正規(guī)性穩(wěn)定性非正式組織特征：自發(fā)性?xún)?nèi)聚性不穩(wěn)定性12/19/202252經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士正式組織與非正式組織正式組織的特征：目的性12/17/202霍桑試驗(yàn)

主持人

起因四個(gè)過(guò)程：1924.1-1927.41927.4-1929.6訪(fǎng)談實(shí)驗(yàn)群體實(shí)驗(yàn)12/19/202253經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士霍桑試驗(yàn)12/17/202253經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士W1W2W3S1W4W5W6S21W7W8W9S3I1I212/19/202254經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士W1W2W3S1W4W5W6S21W7W8W9S3I1I21第7節(jié)：組織變革組織變革的必要性和影響因素組織變革的動(dòng)力與阻力組織變革的過(guò)程12/19/202255經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第7節(jié)：組織變革組織變革的必要性和影響因素12/17/202戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)組織規(guī)模與成長(zhǎng)階段Enter12/19/202256經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士戰(zhàn)略Enter12/17/202256經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松個(gè)體和群體方面的阻力組織的阻力外部環(huán)境的阻力Enter12/19/202257經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士個(gè)體和群體方面的阻力Enter12/17/202257經(jīng)濟(jì)管解凍改革凍結(jié)12/19/202258經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士解凍12/17/202258經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士案例分析1：

重組中的木材公司.doc1、膠合板廠(chǎng)的剝皮車(chē)間調(diào)整了工作崗位設(shè)置，讓兩個(gè)非技術(shù)工人配合一個(gè)操作工工作。對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，這意味著什么？

A、部門(mén)劃分形式的變化B、組織集權(quán)化了

C、工作專(zhuān)業(yè)化了D、工作擴(kuò)大化了

12/19/202259經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士案例分析1：

重組中的木材公司.doc1、膠合板廠(chǎng)的剝皮車(chē)間2.在剝皮車(chē)間的新安排中,那個(gè)操作工的崗位更重要了。這是通過(guò)什么途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)的？（

）

A.拓寬了工作的范圍

B.增強(qiáng)了工作的責(zé)任

C.擴(kuò)大了工作的權(quán)限

D.以上三者均有12/19/202260經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士2.在剝皮車(chē)間的新安排中,那個(gè)操作工的崗位更重要了。這是通過(guò)3、在公司總部，為積累客戶(hù)與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設(shè)立某個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，這個(gè)部門(mén)是以什么為部門(mén)化依據(jù)來(lái)調(diào)協(xié)的？（）

A、職能部門(mén)化B、產(chǎn)品部門(mén)化C、地區(qū)部門(mén)化D、顧客部門(mén)化

12/19/202261經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士3、在公司總部，為積累客戶(hù)與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設(shè)立某4.總經(jīng)理要求他的指示要逐級(jí)下達(dá),這里強(qiáng)調(diào)了什么原則?地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理們被要求向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷(xiāo)售情況,總會(huì)計(jì)師也直接向銷(xiāo)售經(jīng)理們發(fā)出指示,這又違反了什么原則?(

)

A.分別為指揮鏈原則和管理工作分工原則

B.分別為指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則

C.分別為統(tǒng)一指揮原則和職能職權(quán)原則

D.分別為統(tǒng)一指揮原則和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則12/19/202262經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士4.總經(jīng)理要求他的指示要逐級(jí)下達(dá),這里強(qiáng)調(diào)了什么原則?地區(qū)經(jīng)5.某地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處經(jīng)理接到一客戶(hù)的緊急特殊售后服務(wù)要求,需要膠合板車(chē)間派工人來(lái)幫助,其溝通經(jīng)過(guò)了這樣一條路線(xiàn):銷(xiāo)售經(jīng)理―――市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理―――總經(jīng)理―――制造副總經(jīng)理―――膠合板車(chē)間主任―――某工人。這是采用了何種溝通渠道？

A.上行溝通

B.下行溝通

C.縱向溝通

D.斜向溝通12/19/202263經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士5.某地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處經(jīng)理接到一客戶(hù)的緊急特殊售后服務(wù)要求,需6、匹克木材公司通過(guò)重組減少了管理層次，這意味著管理或控制幅度和組織結(jié)構(gòu)形態(tài)各自發(fā)生了什么變化？（）

A、幅度擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)扁平化

B、幅度擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)高聳化

C、幅度縮小，結(jié)構(gòu)扁平化

D、幅度縮小，結(jié)構(gòu)高聳化和集權(quán)化

12/19/202264經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士6、匹克木材公司通過(guò)重組減少了管理層次，這意味著管理或控制幅7、不管生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理的感覺(jué)如何，質(zhì)量出了毛病就要將運(yùn)行中的生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)。為此，質(zhì)量控制部門(mén)的經(jīng)理需要有（）

A、建議權(quán)B、共同決定權(quán)C、職能職權(quán)

D、以上三者都不足以確保質(zhì)量控制部門(mén)經(jīng)理在需要時(shí)停止生產(chǎn)線(xiàn)作業(yè)12/19/202265經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士7、不管生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理的感覺(jué)如何，質(zhì)量出了毛病就要將運(yùn)行中的生案例分析2：

泰康公司的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng).doc1、泰康公司XX產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售受阻,但這次海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)卻使公司受益,主要是因?yàn)?A.公司由此知道了怎么利用銷(xiāo)售代理商推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品B.公司由此知道了中藥新藥的審批程序和標(biāo)準(zhǔn)C.公司由此知道了要廣聘具有豐富藥品銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的人擔(dān)任銷(xiāo)售代表D.公司由此知道了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的重要性與方法12/19/202266經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士案例分析2：

泰康公司的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng).doc1、泰康公司XX產(chǎn)品2、結(jié)合案例中提供的關(guān)于泰康公司歷史和現(xiàn)狀的信息,下述關(guān)于泰康公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的判斷那個(gè)正確?A.泰康公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式為職能制,職能經(jīng)理容易形成對(duì)地區(qū)辦事處的多頭指揮,導(dǎo)致辦事處無(wú)所適從B.泰康公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式為直線(xiàn)制.銷(xiāo)售副總管理幅度過(guò)寬,難以有效指揮和管理辦事處C.泰康公司應(yīng)小系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式為直線(xiàn)職能制.職能部門(mén)僅在銷(xiāo)售副總授權(quán)情況下才有一定的指揮權(quán).由于辦事處經(jīng)理權(quán)利較大,公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的作用是有限的D.泰康公司營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式為職能制.職能經(jīng)理僅在銷(xiāo)售副總授權(quán)情況下才有一定的指揮權(quán).由于辦事處經(jīng)理權(quán)利較大,公司營(yíng)銷(xiāo)部的作用是有限的12/19/202267經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士2、結(jié)合案例中提供的關(guān)于泰康公司歷史和現(xiàn)狀的信息,下述關(guān)于泰3、在下述權(quán)利中，從辦事處經(jīng)理手中收回哪種權(quán)利,阻力會(huì)最小?A.醫(yī)院、醫(yī)生等客戶(hù)信息的掌控B.醫(yī)藥代表的聘用、考評(píng)、收入分配的決策C.渠道（醫(yī)藥公司）選擇D.本地市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的制定12/19/202268經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士3、在下述權(quán)利中，從辦事處經(jīng)理手中收回哪種權(quán)利,阻力會(huì)最小?4、下述關(guān)于對(duì)醫(yī)藥代表管理方式的評(píng)價(jià)，你認(rèn)為哪一種是最恰當(dāng)?shù)?A.醫(yī)藥代表的任務(wù)相對(duì)獨(dú)立，監(jiān)督的成本非常高，所以,過(guò)程管理不重要,只要以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)進(jìn)行管理就夠了B.正因?yàn)獒t(yī)藥代表的任務(wù)相對(duì)獨(dú)立,辦事處經(jīng)理與代表各自掌握著不同的信息，所以嚴(yán)格的過(guò)程管理才非常重要C.醫(yī)藥代表的任務(wù)相對(duì)獨(dú)立,進(jìn)行有效監(jiān)督的成本非常高，所以，企業(yè)文化艱難社，特別是職業(yè)道德教育,才是醫(yī)藥代表管理的關(guān)鍵D.醫(yī)藥代表不僅為公司創(chuàng)造銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，也掌握客戶(hù)信息，維系公司與客戶(hù)之間的關(guān)系,所以結(jié)果控制與過(guò)程都很重要12/19/202269經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士4、下述關(guān)于對(duì)醫(yī)藥代表管理方式的評(píng)價(jià)，你認(rèn)為哪一種是最恰當(dāng)?shù)?、基于對(duì)公司的了解,對(duì)于公司銷(xiāo)售系統(tǒng)能力利用不足的問(wèn)題，你認(rèn)為在下述方案中，哪個(gè)最可取?A.辭退部分醫(yī)藥代表,減少人員，降低系統(tǒng)運(yùn)行成本,提高銷(xiāo)售系統(tǒng)的運(yùn)行效率B.暫時(shí)維持銷(xiāo)售系統(tǒng)現(xiàn)狀,力爭(zhēng)使處于臨床階段的品種盡快上市,提高銷(xiāo)售系統(tǒng)的利用效率C.購(gòu)買(mǎi)一家具有藥品經(jīng)營(yíng)權(quán)的小型醫(yī)藥商業(yè)公司,利用公司的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)代理其他產(chǎn)品D.暫時(shí)允許辦事處同時(shí)為其他公司銷(xiāo)售產(chǎn)品，但減少給辦事處費(fèi)用提成比例12/19/202270經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士5、基于對(duì)公司的了解,對(duì)于公司銷(xiāo)售系統(tǒng)能力利用不足的問(wèn)題，你本章小結(jié)組織結(jié)構(gòu)職務(wù)專(zhuān)業(yè)化、擴(kuò)大化、豐富化管理幅度、管理層次指揮鏈原則、統(tǒng)一指揮原則集權(quán)、分權(quán)直線(xiàn)職能、參謀職能責(zé)權(quán)對(duì)等原則、責(zé)任絕對(duì)性原則正式組織、非正式組織組織變革12/19/202271經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士本章小結(jié)組織結(jié)構(gòu)12/17/202271經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪謝謝大家12/19/202272經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士謝謝大家12/17/202272經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士管理學(xué)主講人：梁洪松博士12/19/202273經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士管理學(xué)主講人：梁洪松博士12/17/20221經(jīng)濟(jì)管理第三章：組織組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備部門(mén)劃分與整合組織中的職權(quán)關(guān)系常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題組織變革12/19/202274經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第三章：組織組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程12/17/20222經(jīng)凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶(hù)設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在浦東開(kāi)發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心，簡(jiǎn)稱(chēng)為A中心、B中心。12/19/202275經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶(hù)設(shè)計(jì)和制作A中心設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶(hù)的訂單，并選擇和訂購(gòu)制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶(hù)定制的商品目錄。凱迪公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開(kāi)展工作，而目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購(gòu)員提出的要求。12/19/202276經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士A中心設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶(hù)的訂單，并選凱迪公司的總部和B中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉力是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管，他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新和完美。最近，劉力在聽(tīng)取有關(guān)人員的建議后，決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。12/19/202277經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士凱迪公司的總部和B中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)商品市場(chǎng)部成立后不久，劉力聽(tīng)到了各種不同意見(jiàn)。采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō)，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員太過(guò)墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。12/19/202278經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士市場(chǎng)部成立后不久，劉力聽(tīng)到了各種不同意見(jiàn)。12/17/202劉力作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，雖然做了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問(wèn)題究竟出在什么地方？12/19/202279經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士劉力作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，雖然做了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換第1節(jié)：組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程計(jì)劃職能任務(wù)分配框架和結(jié)構(gòu)組織的目的建立能產(chǎn)生有效的分工協(xié)作關(guān)系的結(jié)構(gòu)12/19/202280經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第1節(jié)：組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程計(jì)劃職能任務(wù)分配框架和結(jié)構(gòu)組組織工作的過(guò)程確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需活動(dòng)目標(biāo)環(huán)境資源活動(dòng)分組形成職位部門(mén)層次配備人員劃分職責(zé)權(quán)限設(shè)置縱向橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范組織運(yùn)作組織變革組織設(shè)計(jì)12/19/202281經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士組織工作的過(guò)程確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)環(huán)境資源活動(dòng)分組配備人員設(shè)置縱向組組織設(shè)計(jì)的步驟確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動(dòng)。根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的活動(dòng)進(jìn)行分組。根據(jù)工作和人員相稱(chēng)的原則，為各職位配備合適的人員，并通過(guò)決策任務(wù)的分析確定每個(gè)職務(wù)所擁有的職責(zé)和權(quán)限。設(shè)置各層次、各部門(mén)之間縱向與橫向聯(lián)系的方式和手段。業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)范的設(shè)計(jì)。12/19/202282經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士組織設(shè)計(jì)的步驟確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的活動(dòng)。12/17第2節(jié)：職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)說(shuō)明與職務(wù)規(guī)范人員配備12/19/202283經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第2節(jié)：職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式12/17/20職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)設(shè)計(jì)：將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職務(wù)。職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化12/19/202284經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)設(shè)計(jì)：將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化有利：1、提高人員的工作熟練程度2、減少因工作變換損失的時(shí)間3、有利于使用專(zhuān)用設(shè)備4、減少員工培訓(xùn)、降低勞動(dòng)成本5、擴(kuò)展企業(yè)招收對(duì)象的來(lái)源范圍不利：1、協(xié)調(diào)成本增加2、降低員工積極性12/19/202285經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化有利：12/17/202213經(jīng)職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化擴(kuò)大工作的廣度和范圍職務(wù)輪換12/19/202286經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化擴(kuò)大工作的廣度和范圍12/17/職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員Enter12/19/202287經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專(zhuān)業(yè)化將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員En職務(wù)說(shuō)明與規(guī)范狹義：每個(gè)職務(wù)應(yīng)當(dāng)做哪些工作作出規(guī)定職務(wù)說(shuō)明書(shū)1.職務(wù)名稱(chēng)與代碼2.承擔(dān)此職務(wù)的員工數(shù)3.所屬部門(mén)名稱(chēng)及直屬主管姓名4.待遇情況及所處級(jí)別5.職務(wù)概要（工作的性質(zhì)、目的、范疇）6.職務(wù)開(kāi)展（內(nèi)容、對(duì)象、方法、步驟）12/19/202288經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士職務(wù)說(shuō)明與規(guī)范狹義：每個(gè)職務(wù)應(yīng)當(dāng)做哪些工作作出規(guī)定12/17廣義：每個(gè)職務(wù)適合配備什么資格或條件的人員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，雇傭規(guī)范。教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)任職者的生理狀況、個(gè)性和行為特征智商程度和技能Enter12/19/202289經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士廣義：每個(gè)職務(wù)適合配備什么資格或條件的人員來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，雇傭規(guī)范。人員配備評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源（規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)）預(yù)估將來(lái)需要的人力資源（目標(biāo)、職務(wù)設(shè)計(jì)）制定滿(mǎn)足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案12/19/202290經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士人員配備評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源（規(guī)模、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)）12/17/2紅黑游戲分成A、B兩組，兩組之間不許交流。有紅黑兩種顏色供大家選擇，每輪每個(gè)小組選其中一種顏色，由通訊員公布出來(lái)。若雙方均選黑色，則雙方都為3分；若均選紅色，則雙方都為-3分；若一方選紅色，另一方選黑色，則選紅色方為5分，選黑色方為-5分。游戲分為5輪，每輪5組。最后以累積的正分最多的一方獲勝。12/19/202291經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士紅黑游戲分成A、B兩組，兩組之間不許交流。12/17/202第3節(jié)：部門(mén)劃分與整合管理幅度與管理層次部門(mén)化方式組織整合手段12/19/202292經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第3節(jié)：部門(mén)劃分與整合管理幅度與管理層次12/17/2022管理幅度與管理層次管理幅度：一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。123412/19/202293經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士管理幅度與管理層次管理幅度：一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬一家企業(yè)擁有4096名作業(yè)人員，按管理幅度分別為4、8、16對(duì)其進(jìn)行組織設(shè)計(jì)（假設(shè)各層次的管理幅度相同），那么其相應(yīng)的管理層次依次為，所需的管理人員數(shù)為。643136558527312/19/202294經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士一家企業(yè)擁有4096名作業(yè)人員，按管理幅度分別為4、8、1614166425610244096186451240961162564096管理幅度：4816管理層次：643管理人員數(shù)：1365585273高聳型組織扁平型組織Enter12/19/202295經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士111管理幅度：48部門(mén)化方式部門(mén)化：活動(dòng)分組，按照一定的方式對(duì)相關(guān)的工作活動(dòng)予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位。按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門(mén)，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門(mén)，形成職能結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷(xiāo)渠道劃分部門(mén)，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)Enter12/19/202296經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士部門(mén)化方式部門(mén)化：活動(dòng)分組，按照一定的方式對(duì)相關(guān)的工作活動(dòng)予組織整合手段通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化通過(guò)計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化通過(guò)教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整12/19/202297經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士組織整合手段通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督12/17/202225相互調(diào)整M直接監(jiān)督MA技能過(guò)程成果工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)化工作技能標(biāo)準(zhǔn)化MA相互調(diào)整12/19/202298經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士相互調(diào)整M直接監(jiān)督MA技能過(guò)程成果工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化工作成果標(biāo)準(zhǔn)第4節(jié)：組織中的職權(quán)關(guān)系集權(quán)與分權(quán)直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)12/19/202299經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第4節(jié)：組織中的職權(quán)關(guān)系集權(quán)與分權(quán)12/17/202227經(jīng)集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類(lèi)型決策的集中程度整個(gè)決策過(guò)程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度12/19/2022100經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位12/17/集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類(lèi)型決策的集中程度整個(gè)決策過(guò)程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度低層管理者自主決定的事項(xiàng)數(shù)量重要程度影響范圍12/19/2022101經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位低層管理者自集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類(lèi)型決策的集中程度整個(gè)決策過(guò)程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度決策過(guò)程的參與部門(mén)決策結(jié)果是否需要上級(jí)批準(zhǔn)被請(qǐng)示的人數(shù)和層次12/19/2022102經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位決策過(guò)程的參集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中判斷集權(quán)分權(quán)程度的標(biāo)志不同類(lèi)型決策的集中程度整個(gè)決策過(guò)程的集中程度下屬?zèng)Q策受控制的程度對(duì)成員決策行為的前提要求監(jiān)督和控制密度Enter12/19/2022103經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士集權(quán)與分權(quán)分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位對(duì)成員決策行直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)直線(xiàn)部門(mén)：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，如生產(chǎn)系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)。參謀部門(mén)：采購(gòu)、會(huì)計(jì)、人事、質(zhì)量管理直線(xiàn)職權(quán)：循著組織等級(jí)鏈發(fā)生的職權(quán)關(guān)系，直線(xiàn)關(guān)系參謀職權(quán)：跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線(xiàn)關(guān)系，參謀部門(mén)對(duì)直線(xiàn)部門(mén)提供的輔助關(guān)系12/19/2022104經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)直線(xiàn)部門(mén)：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單指揮鏈原則：指揮命令和匯報(bào)請(qǐng)示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線(xiàn)逐級(jí)傳遞。上級(jí)不越級(jí)發(fā)號(hào)施令（但可越級(jí)檢查），下級(jí)也不越級(jí)匯報(bào)請(qǐng)示（但可越級(jí)告狀和建議），這樣才能保證指揮統(tǒng)一。統(tǒng)一指揮原則：組織中每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作。案例：巴恩斯醫(yī)院

12/19/2022105經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士指揮鏈原則：指揮命令和匯報(bào)請(qǐng)示都必須沿著一條明確而又不間斷的這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?/p>

在本案例中，有人越權(quán)行事了嗎？

院長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)怎么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀？

護(hù)理部主任—護(hù)士總長(zhǎng)—護(hù)士長(zhǎng)—護(hù)士有。主任護(hù)士、外科主任遵循統(tǒng)一指揮原則，劃分組織中的權(quán)責(zé)關(guān)系并嚴(yán)格執(zhí)行。12/19/2022106經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士這家醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?？護(hù)理部主任—護(hù)士總長(zhǎng)—護(hù)士長(zhǎng)參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)12/19/2022107經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)12/17/202235經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，意見(jiàn)可被采納，也可置之不理。12/19/2022108經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。有關(guān)人員在作出決定之前，必須先詢(xún)問(wèn)和聽(tīng)取參謀人員的意見(jiàn)。前提：在什么情況下參謀人員的意見(jiàn)應(yīng)得到應(yīng)有的重視，而又不限制直線(xiàn)主管人員的自主決定權(quán)。12/19/2022109經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。有參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)有關(guān)人員不僅要在作出決定前認(rèn)真聽(tīng)取參謀人員的意見(jiàn)，而且在行動(dòng)中還需要得到參謀人員的同意和許可。前提：企業(yè)必須確保某項(xiàng)決策得到專(zhuān)家評(píng)定的情況下采用。12/19/2022110經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)有關(guān)人員不僅要在作出決定前認(rèn)真聽(tīng)取參謀人參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)參謀人員對(duì)有關(guān)人員直接下達(dá)指示。前提：參謀人員的專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技能是開(kāi)展某項(xiàng)工作的重要條件。12/19/2022111經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士參謀職權(quán)的分類(lèi)建議權(quán)參謀人員對(duì)有關(guān)人員直接下達(dá)指示。12/1第5節(jié)：常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)12/19/2022112經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第5節(jié)：常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202240常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

12/19/2022113經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202241經(jīng)濟(jì)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

12/19/2022114經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202242經(jīng)濟(jì)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

12/19/2022115經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202243經(jīng)濟(jì)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

12/19/2022116經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202244經(jīng)濟(jì)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

12/19/2022117經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)12/17/202245經(jīng)濟(jì)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

以工作流程作為組織設(shè)計(jì)的基本著眼點(diǎn)，通過(guò)把與流程相關(guān)的一系列活動(dòng)納入一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍而構(gòu)建起來(lái)的一種新型組織。12/19/2022118經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)以工作流程作為組織設(shè)計(jì)的基本常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的渠道溝通集權(quán)的決策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的渠道溝通分權(quán)的決策12/19/2022119經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)網(wǎng)絡(luò)型：基于契約關(guān)系

經(jīng)理小組管理咨詢(xún)公司廣告代理商銷(xiāo)售代理商獨(dú)立制造商…….12/19/2022120經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型：基于契約關(guān)系經(jīng)理管理常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)流程型組織機(jī)械式組織與有機(jī)式組織對(duì)比企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)控股型：在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)母公司子公司關(guān)聯(lián)公司12/19/2022121經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制結(jié)構(gòu)控股型：在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)第6節(jié)：組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題授權(quán)與盡責(zé)正式組織與非正式組織12/19/2022122經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第6節(jié)：組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題授權(quán)與盡責(zé)12/17/20225授權(quán)與盡責(zé)分派職責(zé)賦予職權(quán)確立責(zé)任職責(zé)與職權(quán)對(duì)等責(zé)任絕對(duì)性上級(jí)下級(jí)上級(jí)下級(jí)上級(jí)下級(jí)Enter12/19/2022123經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士授權(quán)與盡責(zé)分派職責(zé)職責(zé)與職權(quán)對(duì)等責(zé)任絕對(duì)性上級(jí)下級(jí)上級(jí)下級(jí)上正式組織與非正式組織正式組織的特征：目的性正規(guī)性穩(wěn)定性非正式組織特征：自發(fā)性?xún)?nèi)聚性不穩(wěn)定性12/19/2022124經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士正式組織與非正式組織正式組織的特征：目的性12/17/202霍桑試驗(yàn)

主持人

起因四個(gè)過(guò)程：1924.1-1927.41927.4-1929.6訪(fǎng)談實(shí)驗(yàn)群體實(shí)驗(yàn)12/19/2022125經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士霍桑試驗(yàn)12/17/202253經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士W1W2W3S1W4W5W6S21W7W8W9S3I1I212/19/2022126經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士W1W2W3S1W4W5W6S21W7W8W9S3I1I21第7節(jié)：組織變革組織變革的必要性和影響因素組織變革的動(dòng)力與阻力組織變革的過(guò)程12/19/2022127經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士第7節(jié)：組織變革組織變革的必要性和影響因素12/17/202戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)組織規(guī)模與成長(zhǎng)階段Enter12/19/2022128經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士戰(zhàn)略Enter12/17/202256經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松個(gè)體和群體方面的阻力組織的阻力外部環(huán)境的阻力Enter12/19/2022129經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士個(gè)體和群體方面的阻力Enter12/17/202257經(jīng)濟(jì)管解凍改革凍結(jié)12/19/2022130經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士解凍12/17/202258經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士案例分析1：

重組中的木材公司.doc1、膠合板廠(chǎng)的剝皮車(chē)間調(diào)整了工作崗位設(shè)置，讓兩個(gè)非技術(shù)工人配合一個(gè)操作工工作。對(duì)那個(gè)操作工來(lái)說(shuō)，這意味著什么？

A、部門(mén)劃分形式的變化B、組織集權(quán)化了

C、工作專(zhuān)業(yè)化了D、工作擴(kuò)大化了

12/19/2022131經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士案例分析1：

重組中的木材公司.doc1、膠合板廠(chǎng)的剝皮車(chē)間2.在剝皮車(chē)間的新安排中,那個(gè)操作工的崗位更重要了。這是通過(guò)什么途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)的？（

）

A.拓寬了工作的范圍

B.增強(qiáng)了工作的責(zé)任

C.擴(kuò)大了工作的權(quán)限

D.以上三者均有12/19/2022132經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士2.在剝皮車(chē)間的新安排中,那個(gè)操作工的崗位更重要了。這是通過(guò)3、在公司總部，為積累客戶(hù)與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設(shè)立某個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，這個(gè)部門(mén)是以什么為部門(mén)化依據(jù)來(lái)調(diào)協(xié)的？（）

A、職能部門(mén)化B、產(chǎn)品部門(mén)化C、地區(qū)部門(mén)化D、顧客部門(mén)化

12/19/2022133經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁洪松博士3、在公司總部，為積累客戶(hù)與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設(shè)立某4.總經(jīng)理要求他的指示要逐級(jí)下達(dá),這里強(qiáng)調(diào)了什么原則?地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理們被要求向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷(xiāo)售情況,總會(huì)計(jì)師也直接向銷(xiāo)售經(jīng)理們