管理學原理課件（全）

管理學原理刑以群教授浙江大學管理學院管理學原理刑以群教授1推薦書籍與網站推薦書籍與網站2第一章、管理與管理學（1）什么是管理？是指在一定的社會活動中，一定的人或組織依據(jù)一定的權力，有效地進行計劃、決策、組織、領導、控制等，對人力、物力、財力和其他資源進行協(xié)調或處理，以達到預定目標的活動過程．管理學是研究如何合理組織和協(xié)調人類活動，以提高稀缺資源利用效率、增進人類福利的科學．管理與組織組織是指一群人為了某個共同目標而結合起來協(xié)同行動的集合體．組織的構成要素：組織成員組織目標組織活動組織資源組織環(huán)境第一章、管理與管理學（1）什么是管理？是指在一定的社會活動中3（２）組織要素的整合

１、要素內部的整合．組織成員的整合；組織目標的整合；組織活動的整合；組織資源的整合．２、要素之間的整合活動與環(huán)境的整合；目標與活動的整合；活動與人的整合；

（２）組織要素的整合4（３）企業(yè)：一種特殊的社會經濟組織．企業(yè)的性質：企業(yè)與市場；Coace(1937)提出交易成本的概念．Williamson(19751985)企業(yè)是那種根據(jù)市場反映的社會需要來組織和安排某種商品或服務的生產和交換的社會經濟單位．企業(yè)的任務：滿足社會的需要；獲取利潤；（３）企業(yè)：一種特殊的社會經濟組織．5（３）企業(yè)的活動：資源的籌措；資源的轉換；產品的銷售．（３）企業(yè)的活動：6(4)管理的職能:

1計劃:制定目標并確定為達到目標所必需的行動.2組織:合作與協(xié)調的需要,確定活動,設計崗位,劃分部門,根據(jù)人的特點安排任務,制度化職責與關系.3領導:指導員工行為,溝通,激勵.4控制:使實踐活動符合計劃.發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的問題,分析原因,糾正偏差.5創(chuàng)新(4)管理的職能:7(5)Mintzberg(1974):管理者的角色人際角色：來自管理者的正式權力基礎．１代表人角色；２領導者的角色；３聯(lián)絡者角色

信息角色：４監(jiān)督者角色；５傳播者角色；６發(fā)言人角色

決策角色：７企業(yè)家的角色；８干擾應對者；９資源分配者１０談判者角色(5)Mintzberg(1974):管理者的角色8（６）管理者應該具備的技能

1技術技能對于基層管理者最重要,中層次之,高層對技術技能要求不是很高.2人際技能:成功地與別人打交道并與別人溝通的能力.

它對于所有層次管理的重要性大致相同.3概念技能:設想觀點并加以處理以及將關系抽象化的能力.（６）管理者應該具備的技能9管理學的研究方法1歷史研究法;2比較研究方法;3調查研究方法;4案例研究法;5跨學科研究法.管理學的研究方法1歷史研究法;10第二章、管理理論的歷史發(fā)展一早期管理思想:

亞當.斯密:《國富論》勞動分工理論：

巴貝奇：勞動分工可以減少工資支付；提出利潤分配制度；主張實行有益的建議制度．歐文：人事管理的創(chuàng)始人第二章、管理理論的歷史發(fā)展一早期管理11二、古典管理理論（一）科學管理：１９世紀末２０世紀初

背景：生產技術日益復雜，生產規(guī)模變大，資金需求變多，企業(yè)管理職能與所有權分化．泰羅所創(chuàng)立的管理理論有以下三個基本觀點：１科學管理的根本目的是謀求最高工作效率；２達到最高工作效率的重要手段是用科學的管理方法代替經驗管理；３實施科學管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革．（從注意盈利分配到盈利中間；從經驗到科學；增加利潤和工資）

二、古典管理理論（一）科學管理：１９世紀末２０世紀初12二泰羅提出的管理制度：

１對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效果；２在工資制度上實行差別計件制度；３對工人進行科學的選擇＼培訓和提高；４制定科學的工藝規(guī)程，并用文件的形式固定下來推廣；５使管理和勞動分離，稱管理為計劃職能，勞動為執(zhí)行職能．同時代的其他人：１甘特，設計了編制進度計劃的甘特圖；提出“計件獎勵制”２Gilbreth和Lillian：動作研究３福特，創(chuàng)造了第一條流水生產線（產品系列化，零件規(guī)格化，機器及工具的專用化）二泰羅提出的管理制度：13二（二）法約爾的組織管理理論

1925年出版代表作《一般管理與工業(yè)管理》，提出企業(yè)經營的６大職能和管理工作的１４條原則．企業(yè)經營六大職能：技術，經營，財務，安全，會計，管理（計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制）。管理工作的１４條原則：例如：分工；權力與責任；統(tǒng)一命令；秩序等等．二（二）法約爾的組織管理理論14二馬克斯．韋伯（MaxWeber）著作：《社會和經濟組織的理論》．主要觀點：一提出理想的科層組織體系：二權力的類型：權力是一種引起服從的命令結構．１傳統(tǒng)型權力；２個人魅力；３法理型二馬克斯．韋伯（MaxWeber）15三、西方現(xiàn)代管理思想發(fā)展一、行為科學管理理論：

行為科學是研究人類行為規(guī)律的科學．泰羅科學管理把人看成“活的機器”，“經濟人”的假設．梅奧：霍桑試驗提出的觀點：１企業(yè)的職工是“社會人”，人不是孤立存在的，而是屬于一個工作集體并受這一集體影響；２滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵；３企業(yè)中存在著“非正式組織”；４企業(yè)應該采取新型的領導方法，組織好集體活動，采取措施提高士氣．

三、西方現(xiàn)代管理思想發(fā)展一、行為科學管理理論：16三行為科學學派的其它理論：

一、需要層次理論：馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點：１人的需要取決于他已經得到了什么，還缺什么，只有還沒有滿足的需要才能夠影響行為；２人的需要是有層次的，某一層次需要滿足后，才有更高層次需要的出現(xiàn)．需要的五個層次：生理需要，安全需要，感情和歸屬的需要，受人尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要．三行為科學學派的其它理論：17管理學原理課件（全）18三二、赫茲泊格（Herzberg）:激勵的雙因素理論１保健因素：是工作環(huán)境或工作關系方面的．不起激勵作用．２激勵因素：工作的性質和內容方面的．三、麥格雷格的X、Y理論人性的假設．四、威廉．大內Z理論認為企業(yè)管理當局和職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體的．１企業(yè)對職工的雇傭應該是長期的而不是短期的；２上下結合制定決策，鼓勵員工參與企業(yè)的管理工作；３實現(xiàn)個人負責制；４相對較緩慢的提拔；５對職工進行全面培訓，使員工有多方面工作的經驗；６上下級關系要融洽．

三二、赫茲泊格（Herzberg）:激勵的雙因素理論19三二、社會系統(tǒng)學派代表人物：巴納德《經理人員的職能》（１９３８）組織是：兩個或兩個以上的人有意識協(xié)調的活動的合作系統(tǒng)．貢獻與誘因權威接受理論三二、社會系統(tǒng)學派20三三、決策理論學派

西蒙基本觀點：１管理就是決策；２決策分為程序性決策和非程序性決策；３決策的滿意原則．有限理性與完全理性三三、決策理論學派21第三章、管理的基本原理管理原理是對管理活動的實質、對管理活動最基本的、普遍性的運動規(guī)律的科學表述。它的特征：客觀性、概括性、穩(wěn)定性和系統(tǒng)性．管理的基本原理：系統(tǒng)原理，人本原理，效益原理.第三章、管理的基本原理管理原理是對管理活動的實質、對管理活動22一系統(tǒng)原理系統(tǒng)的概念：指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)的特征：１集合性；２層次性；３相關性系統(tǒng)原理的要點：１整體性原理（局部服從整體，實現(xiàn)整體最優(yōu)；１加１大于２）２動態(tài)性原理；３開放性原理；４環(huán)境適應性原理；５綜合性原理；（綜合創(chuàng)新）一系統(tǒng)原理系統(tǒng)的概念：23二人本原理主要觀點：

１職工是企業(yè)的主體;

要素研究階段;行為研究階段;主體研究階段.2有效管理的關鍵是職工參與;3現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展;4管理是為人服務的.二人本原理主要觀點：24三效益原理效益的概念:

指有效產出與投入之間的一種比例關系.

區(qū)別:效果,效率,效益效益的評價:

公正和客觀評價的主體不同,標準也不同.三效益原理效益的概念:25

第四章、計劃第四章、計劃26一計劃的概念與性質計劃是為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排．計劃與決策之間的關系：１決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)．決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織安排；２在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時候是不可分割的．一計劃的概念與性質計劃是為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的27計劃的性質：

１計劃是為實現(xiàn)組織目標服務的，是對決策工作在時間和空間維度上的展開與細化；２計劃工作是管理活動的基礎；３計劃工作具有普遍性與秩序性；４計劃工作要追求效率；計劃的性質：28二計劃的類型從時間的長短上分：長期計劃，中期計劃，短期計劃．從職能上可以分：業(yè)務計劃，財務計劃，人事計劃．根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準：戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃．根據(jù)計劃內容的明確性標準：具體性計劃與指導性計劃．程序化程度：程序性計劃與非程序化計劃．紐曼認為：管理部門在指導完成既定目標的活動上基本用的是兩種計劃：常規(guī)計劃與專用計劃．二計劃的類型從時間的長短上分：長期計劃，中期計劃，短期計劃．29標準計劃種類表現(xiàn)形式宗旨、目標、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算管理活動生產、財務成本、供應、勞資、安全、人員培訓、研究與開發(fā)、銷售計劃計劃內容專項計劃、綜合計劃制定者層次

戰(zhàn)略層計劃、管理層計劃、作業(yè)層計劃涉及時間長期、中期和短期計劃標準計劃種類表現(xiàn)形式宗旨、目標、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃30計劃的層次體系計劃的層次體系31目的或使命決定組織的性質，是組織區(qū)別于其它組織的標志．目標是對目的或使命的具體化．戰(zhàn)略是為達到組織總的目標而采取的行動和利用資源的總計劃．政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書．程序是按時間順序對必要的活動進行排序．是行動的指南．規(guī)則詳細說明必需行動或非必需行動．方案或規(guī)劃是一個綜合性的計劃．預算是數(shù)字化的計劃．目的或使命決定組織的性質，是組織區(qū)別于其它組織的標志．32三計劃編制過程確定目標，形成組織的目標結構認識現(xiàn)在，確定環(huán)境給組織帶來的機會與威脅，確定組織的實力與不足．研究過去，尋找可資借鑒的參考．預測并有效地確定計劃的重要前提條件（實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件）．擬訂和選擇可行性行動方案；制定計劃，清晰描述計劃的內容；制定派生計劃；制定預算，明確計劃的體系指標．三計劃編制過程確定目標，形成組織的目標結構33一、目標的確立目標的含義目標的特征確定目標的原則一、目標的確立目標的含義34爬山理論從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實上，登上頂峰的人是少數(shù)。問題在于沒有一個清楚正確的目標和沒有堅持努力而動搖。成功條件有一個清楚正確的目標——有所為有所不為；堅定不移地圍繞著目標開展工作——排除萬難，抑制誘惑。爬山理論從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。成351.目標的含義【目標】是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向?！酒髽I(yè)目標】是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上確定的企業(yè)各項經濟活動的發(fā)展方向和奮斗目標，是企業(yè)經營思想的具體化。企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內容，也是衡量企業(yè)實際績效的標準。

a.傳統(tǒng)的企業(yè)目標定位在利潤最大化方面。

b.現(xiàn)代企業(yè)中由于企業(yè)制度變遷，人們更為注意在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展中尋求長期穩(wěn)定的利潤。彼得?德魯克提出：企業(yè)目標唯一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。因為強調利潤會使經理人迷失方向，以至于危及企業(yè)的生存。1.目標的含義【目標】是期望的成果。這些成果可能是個人的、部36２目標的作用目標確定了組織的存在；目標為管理工作指明方向；目標是檢驗和衡量工作成效大小的標準；‘目標有利于調動員工的積極性．２目標的作用37３.目標的特征目標是組織經營思想的集中體現(xiàn)。目標具有多重性。企業(yè)尋求自下而上和發(fā)展，既要為資產所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意的產品和服務，并對社會承擔一定的責任。拉?柯?戴維斯：企業(yè)目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。主要目標由企業(yè)性質決定，是貢獻給企業(yè)顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標，是為企業(yè)的關系人服務的目標；次要目標是貢獻給企業(yè)本身的目標。彼得?德魯克：企業(yè)的性質本身需要多重目標。在每一個領域中，只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的自下而上和興盛有直接和利害關系，就需要制訂出目標來。目標具有層次性。企業(yè)管理層次的差異決定目標體系的垂直高度。企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網絡。目標具有變動性。企業(yè)目標的內容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。３.目標的特征目標是組織經營思想的集中體現(xiàn)。38企業(yè)利益相關者公司投資人雇員消費者經理人地方社區(qū)政府工會管理者貿易實體利益集團社會整體債權人供應商企業(yè)利益相關者公司投資人雇員消費者經理人地方社區(qū)政府工會管理39【討論】登山還是救人——哈佛第一案例有一個登山隊在登中國的喜瑪拉雅山，登到一半的時候，發(fā)現(xiàn)了一個登山隊遺留下的一名奄奄一息的隊員，這時這個登山隊長要做一個決策：我們這十幾人走到半山腰了，是把這個人抬下去，破壞我們登山隊的計劃，還是把這個人放在這兒？因為這個人又不是我們隊的。這個故事非常形象，一個企業(yè)往前沖的時候，必然要遇到一些道德和社會責任問題，你作為一個總裁，你該做什么決策？你完全可以說我犧牲這個團隊的目標來拯救這個隊員，把他抬到山下，咱們從頭再來。這個故事在哈佛商學院是個經典故事，每一屆的學生在第一個學期要聽這個故事，每個新生第一個星期要談的也是這個故事?！居懻摗康巧竭€是救人——哈佛第一案例有一個登山隊在登中國的喜403.確定目標的原則現(xiàn)實性原則。既要保證目標的科學性又要保證其可行性。關鍵性原則。企業(yè)必須保證以有關大局的、決定經營成果的內容作為企業(yè)目標的主體。定量化原則。目標要實現(xiàn)由上至下的逐級量化，使其具有可測度性。協(xié)調性原則。各層次目標之間、同一層次目標之間要協(xié)調，保證分目標實現(xiàn)的同時，企業(yè)總體目標必然實現(xiàn)。權變性原則。目標并不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。比較而言，企業(yè)的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性。3.確定目標的原則現(xiàn)實性原則。既要保證目標的科學性又要保證其41【小工具】smart原則s：specific具體的m：measurable可測量的a：attainable可達到的r：relevant相關的t：timebased時間人們在制定工作目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)。【小工具】smart原則s：specific具體的42【特別注明：也可如此解釋】s——代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；m——代表可度量(measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a——代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；r——代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；t——代表有時限(timebound)，注重完成績效指標的特定期限?！咎貏e注明：也可如此解釋】s——代表具體(specific43二、目標管理目標管理的形式和發(fā)展目標管理的概念與實質目標管理的過程如何評價目標管理二、目標管理目標管理的形式和發(fā)展441.目標管理的產生和發(fā)展德魯克在20世紀50年代中期首先在《管理實踐》一書中提出目標管理思想。他提出“目標管理與自我控制”的主張。1954年GE提出用具體的客觀目標和對目標實施進程的客觀計量來代替主觀的評價和個人的監(jiān)督．１９５７年麥格雷戈在HBR上批評傳統(tǒng)的主觀評價法，主張應該在目標的基礎上進行客觀的工作評價．目標管理理論的理論基礎是科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一?？茖W管理理論重視工作的效率，忽視人的主觀能動性。行為科學偏重于對職工思想與行為的研究。德魯克將二者有機結合起來。他認為任何企業(yè)都是一個真正的協(xié)作體，要把個人的努力凝結成職工共同的努力。企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，管理人員通過目標對下級實行領導，并保證總目標的實現(xiàn)。目標管理通過激勵機制，使職工發(fā)現(xiàn)工作的樂趣和自身的價值，在工作中自我發(fā)展、自我控制，在享受成就感的同時保證企業(yè)的高效率。目標管理把以工作為中心、以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來。1.目標管理的產生和發(fā)展德魯克在20世紀50年代中期首先在《45２.目標管理（MBO）的概念與實質目標管理：它是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施管理任務的過程（管理方法）。實質是：１建立相互支持和明確責任的目標網絡；２強調人的因素，鼓勵員工參與管理；３強調效益第一．２.目標管理（MBO）的概念與實質目標管理：它是一個全面的管46３.目標管理的過程（1）目標建立。它是指目標管理實施的第一階段，主要是指企業(yè)的目標制定、分解過程。（2）目標分解。它是把企業(yè)的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè)的目標，并且在完成這一目標中承擔自己應承擔的責任。（3）目標控制。目標管理強調自我控制，民主管理，但不能因此在目標體系建立后放手不管。（4）目標評定與考核。目標管理注重結果，因此必須對部門、個人的目標進行自我評定、群眾評議、領導評審。３.目標管理的過程（1）目標建立。它是指目標管理實施的第一階47任務分解法【wbs】wbs：任務分解法（workbreakdownstructure）如何進行wbs分解：目標→任務→工作→活動wbs分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成；每個任務原則上要求分解到不能再細分為止。任務分解法【wbs】wbs：任務分解法（workbreak48目標管理法的目標體系目標管理法的目標體系49最早應用目標管理理論的是日本。1956年以后，美國企業(yè)中目標管理迅速普及，目前，目標管理已成為一種廣泛采用的管理制度。目標管理的應用有如下特點：

a．應用范圍廣泛，除應用于工業(yè)、金融、商業(yè)等企業(yè)外，許多非盈利性組織也引入了目標管理的制度。

b．在許多大型企業(yè)，目標管理作為企業(yè)系統(tǒng)管理的形式加以應用，通過目標管理對企業(yè)各個管理層實施全面管理。在規(guī)模較小的企業(yè)中目標管理一般應用于生產作業(yè)方面。

c．目標管理在目標量化比較容易的財務領域應用最為廣泛。如：成本、利潤、投資收益率管理等。2.目標管理理論的應用最早應用目標管理理論的是日本。1956年以后，美國企業(yè)中目標503.目標管理理論的作用（評價）概括起來目標管理主要有以下的優(yōu)點：

a．能有效地提高管理的效率

b．能有助于企業(yè)組織機構的改革

c．能有效地激勵職工完成企業(yè)目標

d．能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動

目標管理在應用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：

a．目標制定較為困難

b．目標制定與分解中的職工參與費時、費力

c．目標成果的考核與獎懲難以完全一致

d．企業(yè)職工素質差異影響目標管理方法的實施3.目標管理理論的作用（評價）概括起來目標管理主要有以下的51五編制計劃的方法１投入產出法；２滾動計劃法；３計劃評審技術．五編制計劃的方法１投入產出法；52二、滾動計劃法它是一種定期修訂未來計劃的方法。這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況定期修訂計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來。P58適用：任何類型的計劃。修正：執(zhí)行情況、內外部環(huán)境條件的變化。優(yōu)點：1.使計劃更加符合實際；2.按近細遠粗的原則編制計劃，具連貫性、靈活性、彈性。缺點：計劃調整和編制頻繁、工作量大二、滾動計劃法53滾動計劃法滾動計劃法54123456網絡計劃技術法（統(tǒng)籌法）

總之，利用網絡計劃技術法編制計劃，可以有效的利用人財物，用最少的勞動消耗，達到預定的目標。

利用網絡理論制定計劃，并對計劃進行評價、審定的一種計劃編制方法?；丶艺麸垷畵癫讼础⑶胁顺床顺燥?23456網絡計劃技術法（統(tǒng)籌法）總之，55第五章決策一決策的定義，原則，依據(jù)；二決策的類型與特點；三決策的過程與影響因素；四決策的方法．第五章決策一決策的定義，原則，依據(jù)；56一決策的定義，原則，依據(jù)

一決策的定義：指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程．二決策的原則：滿意原則，不是最優(yōu)原則．最優(yōu)原則需要的條件：１容易獲得決策所需要的全部信息；２真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案３準確預期到所有方案在未來的執(zhí)行結果；現(xiàn)實中不具備這些條件．三決策的依據(jù)：信息的數(shù)量與質量．一決策的定義，原則，依據(jù)

一決策的定義：指組織或個人為了實現(xiàn)57二決策的類型與特點一決策的類型：不同的標準不同的分類：

1長期決策和短期決策;2戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策

3集體決策和個人決策；４初始決策與追蹤決策；５程序化決策與非程序化決策；６確定型決策，風險型決策和不確定型決策．二決策的特點：目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性。

二決策的類型與特點一決策的類型：58三決策的過程與影響因素一決策的過程：１識別機會和確定問題；（依賴信息）２識別目標；３擬定備選方案；４評估方案；５作出決定；６實施方案；（制定相應的具體措施，確保方案被員工接受和了解，目標分解和管理，建立報告制度）７監(jiān)督和評估．三決策的過程與影響因素一決策的過程：59決策的影響因素：（價值前提與事實前提）１環(huán)境；２過去的決策；３決策者對風險的態(tài)度；４倫理；５組織文化；６時間．決策的影響因素：（價值前提與事實前提）60四決策的方法一集體決策方法二有關活動方向的決策方法；三有關活動方案的決策方法．四決策的方法一集體決策方法61決策方法頭腦風暴法電子會議特爾菲法決策方法頭腦風暴法電子會議特爾菲法62有關活動方向的決策方法：１經營單位組合分析法；２政策指導矩陣；有關活動方向的決策方法：63第六章、戰(zhàn)略性計劃一遠景和使命陳述；二戰(zhàn)略環(huán)境分析；三戰(zhàn)略選擇第六章、戰(zhàn)略性計劃一遠景和使命陳述；64一遠景和使命陳述Vission&Missionstatement:我們想成為什么或使命是什么？遠景和使命陳述由兩個部分組成：核心意識形態(tài)和遠大的愿景．核心意識形態(tài)由核心價值觀，核心目標組成．遠大的愿景由１０到３０年的宏偉大膽冒險的目標（BHAG）和生動逼真的描述組成．一遠景和使命陳述Vission&Missionstatem65核心意識形態(tài)由核心價值觀，核心目標組成．部分公司的核心價值觀：誠實與正直；共同的社會責任；基于科學的創(chuàng)新，而不是模仿；公司各項工作的絕對優(yōu)秀．MERCK公司

Sony公司：弘揚日本文化，提高國家地位；作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情．

Disney:不許悲觀失望；弘揚和宣傳健康向上的美國文化；永遠保持Disney公司的神奇形象．核心目標：MERCK公司：我們的工作是維持和改善人類的生活．

Disney:給千百萬人帶來快樂．核心意識形態(tài)由核心價值觀，核心目標組成．66通用電氣公司的使命和價值觀通過技術與革新改善生活質量對顧客、雇員、社會和股東的義務保持相互依存的平衡關系（沒有明確的等級之分）個人義務與機遇誠實與正直通用電氣公司的使命和價值觀67各目光遠大的公司的核心思想摩托羅拉公司本公司存在的目的是“光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產品和服務”不斷自我更新開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”不斷改進公司各項工作——包括產品設計、質量和顧客滿意度尊重每位雇員的個性誠實，正直，講究職業(yè)道德各目光遠大的公司的核心思想摩托羅拉公司68各目光遠大的公司的核心思想強生公司公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務和責任分成等級：顧客第一，雇員第二，整個社會第三，股東第四視貢獻不同，個人機遇和所得報酬也不同權力下放=創(chuàng)造力=效率各目光遠大的公司的核心思想強生公司69192619361948196019721976198419901928-1958年1美元投資的增值曲線$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00對應公司普通市場目光遠大的公司$6,356$30.00$60.00目光遠大的公司對應公司$955普通市場$415資料來源：柯林斯、波拉斯著《基業(yè)長青》1926193619481960197270二戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部一般環(huán)境分析：政治、文化、經濟、技術二、行業(yè)環(huán)境二戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部一般環(huán)境分析：71三、戰(zhàn)略選擇一基本戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚；成長戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略；戰(zhàn)略聯(lián)盟；防御戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略選擇一基本戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集聚；72第六章組織一組織設計概況;二組織設計的影響因素分析;三部門化;四集權與分權;第六章組織一組織設計概況;73一組織設計概況組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工.一個人活動與集體活動.二管理幅度,管理層次與組織結構的基本形態(tài).

管理幅度:有限的直接領導的下屬數(shù)量.

管理層次受管理幅度與組織規(guī)模影響.

扁平結構形態(tài)與錐形結構形態(tài).扁平結構形態(tài)指在組織規(guī)模一定的情況下,管理幅度較大,管理層次少的組織.(優(yōu)點與缺點)錐形結構形態(tài):管理幅度較小,管理層次少的組織.(優(yōu)點與缺點)一組織設計概況組織設計的實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和74三影響管理幅度的因素:1工作能力;2工作內容和性質:

(1)主管所處的管理層次;(2)下屬工作的相似性;(3)計劃的完善程度;(4)非管理事務的多少.

3工作條件

(1)助手的配備情況;(2)信息手段的配備情況;(3)工作地點的相近情況

4工作環(huán)境

環(huán)境越不穩(wěn)定,管理幅度就越受限制.三影響管理幅度的因素:75四、組織設計的任務

組織設計的任務是：提供組織結構系統(tǒng)圖與編制職務說明書．組織設計的步驟：１職務設計與分析；２部門劃分；依據(jù)一定的原則，將各個職務組合成為部門；３結構的形成．四、組織設計的任務76五、組織設計的基本原則

（一）、因事設職與因人設職相結合的原則；要“事事有人做”，非“人人有事做”但是不能忽視人的因素．（二）、權責對等的原則；（三）、命令統(tǒng)一的原則；“組織中的任何成員只能接受一個上司的領導”

五、組織設計的基本原則77二組織設計的影響因素分析（一）、經營環(huán)境對組織設計的影響；１對職務設計和部門設計的影響；２對個部門關系的影響；３對組織結構總體特征的影響．（二）、戰(zhàn)略對組織設計的影響；戰(zhàn)略選擇對組織的影響在兩個層面：一不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動．從而影響管理職務的設計；戰(zhàn)略重點的變化，影響組織工作重點的變化，從而影響部門之間關系的變化．

二組織設計的影響因素分析（一）、經營環(huán)境對組織設計的影響；78（三）、技術對組織設計的影響；１生產技術對組織的影響．伍德沃德：單件小批生產，大批大量生產，連續(xù)生產，它們相應的組織．２信息技術對組織的影響；使得組織結構扁平化；對集權與分權的影響；加強企業(yè)內部各部門之間的協(xié)調；給下屬更大的自主權．（四）、企業(yè)發(fā)展階段對組織設計的影響；美國學者J.ThomasCannon提出組織發(fā)展的五個階段：１創(chuàng)業(yè)階段，２職能發(fā)展階段；３分權階段；４參謀激增階段；５再集權階段（五）、規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響規(guī)范化；分權化；復雜化；專職管理人員數(shù)量增加．（三）、技術對組織設計的影響；79三、部門化部門化就是將整個管理系統(tǒng)分解，并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎上進行的．部門劃分的標準：職能，產品以及地區(qū)職能部門化產品部門化區(qū)域部門化矩陣組織三、部門化部門化就是將整個管理系統(tǒng)分解，并再分解成若干個相互80四、集權與分權權力：管理者影響別人的能力．三種類型的權力：專長權；個人影響權；制度權．制度權的實質是決策權．即決定干什么，怎么干，什么時候干的權力．制度權與職位有關，與占據(jù)職位的人沒有關系．集權與分權是相對的．四、集權與分權權力：管理者影響別人的能力．81組織中集權的產生原因：１組織的歷史；２領導的個性；３政策的統(tǒng)一與行政的效率．集權的弊端：１降低決策的質量；２降低組織的適應能力；３降低組織成員的積極性．組織中集權的產生原因：82分權的標志：１決策的頻度；２決策的幅度；３決策的重要性；４對決策的控制程度．分權的影響因素：促進的因素：組織的規(guī)模；活動的分散性；培訓人員的需要．不利因素：政策的統(tǒng)一性；缺乏良好訓練的管理人員．分權的途徑：制度分權與授權分權的標志：83第七章、人員配備一、人員配備的任務、程序和原則；二、管理人員的選聘；三、管理人員的考核；四、管理人員的培訓．第七章、人員配備一、人員配備的任務、程序和原則；84一、人員配備的任務、程序和原則人員配備的任務：

可以從組織和個人這兩個角度去考察．（一）從組織需要的角度去考察１要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉；２為組織準備后備干部力量；３維護成員對組織的忠誠．（二）從組織成員配備的角度去考察．１通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價，承認和運用；２使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質不斷提高．一、人員配備的任務、程序和原則人員配備的任務：85人員配備的工作內容和程序：

（一）確定人員需要量；（二）選配人員；（三）制定和實施人員培訓計劃．人員配備的原則：

１因事?lián)袢说脑瓌t；２因材器使的原則；３人事動態(tài)平衡的原則．人員配備的工作內容和程序：86二、管理人員的選聘一管理人員需求量的確定

１組織現(xiàn)有的規(guī)模，機構和崗位；２管理人員的流動率；３組織發(fā)展的需要．二管理人員的來源：

（一）外部招聘優(yōu)點：被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新鮮空氣．局限性：不熟悉組織內部環(huán)境，沒有一定的人事基礎；組織對被聘者缺乏了解；對內部人的打擊．（二）內部提升二、管理人員的選聘一管理人員需求量的確定87三管理人員選聘的標準：

１管理的欲望；２正直誠信的品質；３冒險的精神；４決策的能力；５溝通的技能．四管理人員選聘的程序和方法

１公開招聘；２粗選；３對粗選合格的人進行知識和能力的考核（情景模擬，無領導小組討論）；４民意測驗；５選定管理人員．三管理人員選聘的標準：88三、管理人員的考核一管理人員考核的目的和作用

１為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)；２為人事調整提供依據(jù)；３為管理人員培訓提供依據(jù)；４有利于促進組織內部的溝通．二考核的內容三、管理人員的考核一管理人員考核的目的和作用89四、管理人員的培訓一培訓與管理隊伍的穩(wěn)定

（１）培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職業(yè)．（２）管理干部的穩(wěn)定性，促進企業(yè)放心進行人力投資，愿意花錢培訓．二管理人員培訓的目標

１傳遞信息；２改變態(tài)度；３更新知識；４發(fā)展能力．四、管理人員的培訓一培訓與管理隊伍的穩(wěn)定90三管理人員培訓方法：

１工作論換；２設置助理職務；３臨時職務與彼得原理；三管理人員培訓方法：91第八章組織力量的整合第八章組織力量的整合92教學目標：明確組織組織是正式組織與非正式組織的統(tǒng)一體；直線與參謀的關系；委員會的特點教學要求：明確非正式組織的作用與影響；學會有效利用非正式組織；理解直線與參謀的關系和矛盾；正確發(fā)揮參謀的作用；清楚委員會的優(yōu)缺點。教學內容：正式組織與非正式組織；直線與參謀；委員會教學重、難點：正式組織與非正式組織管理學原理課件（全）938.1正式組織與非正式組織正式組織：組織設計建立的合理的組織機構和結構，規(guī)范組織成員在活動中的關系形成的即是正式組織。這種組織有明確的目標、結構、職能以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。非正式組織：組織成員由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎上，產生一些被大家所接受并遵守的行為規(guī)則，使松散、隨機性的群體趨向固定，成為非正式組織8.1正式組織與非正式組織94正式組織與非正式組織的存續(xù)條件正式組織的活動以成本和效率為主要標準，要求組織成員為了活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并通過對他們在活動中的表現(xiàn)予以正式的物質和精神的獎勵或懲罰來引導他們的行為。因此，維系正式組織的，主要是理性的原則。非正式組織主要以感情和融洽的關系為標準，要求成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)范。對于自覺遵守和維護規(guī)范的成員，給予贊許、歡迎和鼓勵；而不愿遵守和維護規(guī)范的成員，則會通過嘲譏諷、孤立等手段予以懲罰。因此，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。正式組織與非正式組織的存續(xù)條件95非正式組織的影響非正式組織的積極作用（1）可以滿足職工的需要（2）會使組織成員之間的相互關系更加融洽、和諧，從而易于產生和加強合作精神。

(3)可以幫助正式組織起到一定的培養(yǎng)作用

(4)會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護正常的活動秩序。非正式組織可能造成的危害（1）非正式組織目標如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。（2）非正式組織要求組織成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。（3）非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。非正式組織的影響96有效利用非正式組織首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。通過建立和宣傳正確組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。有效利用非正式組織979.2直線與參謀組織中的管理人員是以直線主管和參謀兩類不同身份來從事管理工作的，他們的作用不同，對組織活動的展開和目標的實現(xiàn)是必要的。9.2直線與參謀98直線關系含義：由管理幅度的限制而產生的管理層次之間的關系便是所謂的直線關系。特點：直線關系是一種命令關系，是上級指揮下級的關系。這種指揮和命令的關系越明確，即各管理層次直線主管的權限越清楚，就越能保證整個組織的統(tǒng)一指揮。直線關系是組織中管理人員的主要關系，組織設計的一個重要內容便是規(guī)定和規(guī)范這種關系。直線關系99參謀關系含義：隨著先進的科學技術和現(xiàn)代化的生產方法與手段在企業(yè)的運用，企業(yè)活動的過程越來越復雜。組織和協(xié)調這個活動過程的直線管理人員，需設置一些助手，利用不同助手的專門知識來彌補自己知識的不足，來協(xié)助他們的工作。這些具有不同專門知識的助手通常成為參謀人員。特點：參謀的設置首先是為了方便直線主管的工作，減輕他們的負擔。雖然直線主管會授予他們部分職能權力，但是，他們的主要職責和特征，仍然是同層次直線主管的助手，主要任務是提供某些專門服務，進行某些專項研究，以提供某些對策建議。參謀關系100直線與參謀的關系直線與參謀是兩類不同的職權關系。直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；參謀關系是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。區(qū)分直線與參謀的另一個標準是分析不同管理部門和管理人員在組織目標實現(xiàn)中的作用。對組織目標的實現(xiàn)負有直線責任的部門成為直線機構；為實現(xiàn)組織基本目標協(xié)助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。直線與參謀的關系101直線與參謀的矛盾從直線經理方面說，他們認為參謀干預了自己的工作，對他們不滿；由于參謀人員只有服務和建議的權力，對直線經理的工作沒有任何約束力，因此，直線人員對參謀的作用忽視，使參謀的專業(yè)知識不能得到充分的利用。從參謀人員的角度來說，會因為直線主管的輕視而產生不滿。直線與參謀的矛盾102引起直線與參謀矛盾的原因直線管理者對參謀人員的抵觸；高層主管對直線下屬的支持。參謀人員過高估計了自己的作用。引起直線與參謀矛盾的原因103正確發(fā)揮參謀的作用明確職權關系授予必要的職能權力向參謀人員提供必要的條件正確發(fā)揮參謀的作用1049.3委員會委員會是集體工作的一種形式。組織中存在多種多樣的委員會，他們在綜合各種知識，促進信息溝通，加強操作人員與管理人員之間以及管理人員，特別是高層管理人員之間的協(xié)調，發(fā)揮著重要的作用。9.3委員會105運用委員會的理由綜合各種意見，提高決策的正確性。協(xié)調各種職能，加強部門間的合作。代表各方面的利益，誘導成員的貢獻。組織參與管理，調動執(zhí)行者的積極性。運用委員會的理由106委員會的局限性時間上的延誤決策的折衷性權力和責任的分離委員會的局限性107提高委員會的工作效率審慎使用委員會工作的形式選擇合格的委員會成員確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模發(fā)揮委員會主席的作用考核委員會的工作。提高委員會的工作效率108第九章、領導一領導的定義，領導與管理者；二領導效能；三領導理論；第九章、領導一領導的定義，領導與管理者；109一領導的定義，領導與管理什么是領導？指導和影響群體或組織成員為實現(xiàn)目標而作出努力和貢獻的過程．領導過程的特點：１是群體或組織成員的追隨與服從；２是將領導者的作風，意愿轉化為被領導者的作風意愿的過程；３領導是領導者，被領導者及環(huán)境的函數(shù)．領導的作用：指揮，協(xié)調與激勵三個方面．領導與管理不是一回事．管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上對下屬命令的行為．領導更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上．領導與管理是可以分離的．一領導的定義，領導與管理什么是領導？指導和影響群體或組織成員110二、領導效能定義：領導者影響下屬實現(xiàn)目標的實際效果．評價領導效能的標準：１目標實現(xiàn)的程度；２員工的激勵水平．二、領導效能定義：領導者影響下屬實現(xiàn)目標的實際效果．111三、領導理論領導理論的代表：特性理論，風格理論，行為理論，權變理論．特性理論：傳統(tǒng)特性理論與現(xiàn)代特性理論（實踐中形成，可以培訓來培養(yǎng)）．天生的領袖中：帝、堯、舜、孔、孟…西：蘇格拉底、柏拉圖、亞里斯多德…近代：華盛頓、林肯、希特勒、邱吉爾三、領導理論領導理論的代表：特性理論，風格理論，行為理論，權112風格理論：代表人：勒溫和利克特勒溫的領導風格理論．以權利定位為變量把領導分為：獨裁式領導，民主式領導，放任式領導．風格理論：代表人：勒溫和利克特113低工作高關心人高工作高關心人低工作低關心人高工作低關心人高關懷低高倡導圖6-2俄亥俄州立大學領導方

格低工作高工作低工作高工作高關懷低高倡導圖6-2俄亥俄州立114情境論／權變論興起領導能力隨著情境不同而不同不同情境需要不同領導特質行為論忽視個人為具認知能力之有機體重點：領導效能視領導者行為與情境配合程度而定領導行為與領導效能之間存有中介變項情境論／權變論115Fiedler權變模式領導風格：工作導向v.s.關係導向領導情境：１領導者與被領導者之間的關系；２任務結構；３職位權力管理學原理課件（全）116Hersey和Blanchard的情境領導理論Hersey和Blanchard的情境領導理論117領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

該理論是由坦南鮑姆和施米特提出來的。這一理論認為，領導方式是一個連續(xù)變量，從“獨裁式”的領導方式到極度民主化的“放任式”領導方式之間存在著多種的領導方式，不能抽象地講某一種領導方式好，而另一種不好。好與不好只是相對而言，具體要取決于各種客觀的因素。這一理論列舉出了七中有代表性的模式。

（1）經理作出決定并宣布；（2）經理說服下級接受決定；（3）經理提出計劃，但征求意見；（4）經理提出初步的決策方案，同下級交換意見；（5）經理提出問題，征求意見，然后作出決定；（6）經理規(guī)定界限，請小組作決定；（7）經理允許下級在上級規(guī)定的界限內行使職權。

領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論

該理論是由坦南鮑姆和施米特提出來的。118路徑—目標理論羅伯特·豪斯認為：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致?！奥窂健繕恕敝赣行У念I導者能夠明確地指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行?！奥窂健繕恕崩碚撀窂健繕死碚?19①領導者對績效予以更有吸引力的獎酬，就可以改善對下屬的激勵，領導者對人們的表揚、提拔和賞識，就可以提高下屬對實現(xiàn)目標的效價。②如果下屬的任務規(guī)定得不明確，領導者可以通過有益的指導、培訓和解釋目標等途徑，來使任務得到明確，從而加強對下屬的激勵，減少工作的模棱兩可，使下屬更易于達到目標，這樣期望值就會增大。③如果下屬的工作已經很明確，領導者就不應該在使工作明確方面想辦法，領導者就需要把更多的時間花在關心下屬的個人需要上，包括關注、表揚和支持他們，而不是為工作操心。①領導者對績效予以更有吸引力的獎酬，就可以改善對下屬的激120第十章、激勵一激勵與激勵過程；二激勵理論；三激勵機制與方法．第十章、激勵一激勵與激勵過程；121一、激勵與激勵過程一、激勵與激勵過程122二、激勵理論一、需要層次理論（影響最大的是馬斯洛的“需求層次理論”）（一）需要層次馬斯洛認為人的需要分為七個層次：生理需要、安全需要、社交需要尊重需要、求知需要、求美需要、自我實現(xiàn)需要。

自我實現(xiàn)審美需要求知需要尊重需要社交需要安全需要生理需要馬斯洛的需要層次圖二、激勵理論一、需要層次理論（影響最大的是馬斯洛的“需求層次123（二）主要論點馬斯洛認為，對于一般人而言，這些需要由低到高排成一個階梯，在低層次需要得到相對滿足之后，就會產生更高一級的需要，只有未滿足的需要才能影響行為。馬斯洛還認為，一個國家的人民對各個需要層次的分布和經濟、社會發(fā)展水平直接相關。不發(fā)達國家，生理、安全需要占主導人數(shù)的比重大，高層次需要的比重??；發(fā)達國家情況相反。同一國家的不同地區(qū)、不同時期人的需要層次結構，也因生產力水平變化而異。（三）馬斯洛需要理論的兩重性1、馬斯洛需要層次理論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。2、馬斯洛的需要層次理論有其局限性。如過于強調個人需要、自然需要等等。（二）主要論點124奧爾德弗的“ERG”的理論：奧爾德弗把人的需要分為生存、關系、成長三類。如果較高層次的需要得不到滿足，就會出現(xiàn)倒退現(xiàn)象，對滿足低層次需要的欲望就會加強。某種需要尤其是關系需要和成長需要得到滿足之后，其強烈程度不僅不會減弱，反而更加強烈。

奧爾德弗的“ERG”的理論：125公平理論公平理論是一個動機模式，它解釋人們如何在社會交換關系中謀取公平與正義

Adams指出，在員工與雇主的關系中，員工會考慮投入和產出的平衡，一個員工的投入包括教育、經驗技巧和努力，產出則是組織所提供的薪資、福利、紅利、肯定等。

負面的不公平較正面的不公平難以容忍不公平可以經由多種方式來減輕。

公平理論126減低不公平的途徑減少投入(不再辛勸工作，休息久一點)企圖增加產出(要求加薪，要求新的頭銜…)企圖減少比較對象的產出(尋求外力介入，要求比較對象減薪)心理上扭曲自己的投入或產出(例如使自己相信某項投入是不重要的)心理上扭曲比較對象的投入或產出(例如認為他人經驗較多或工作較辛苦)改變比較對象(挑選一個新的比較對象)離開(例如辭職、轉業(yè))

減低不公平的途徑127期望理論(expectancytheory)此理論建立在三個重要概念之上：P-OInstrumentality(績效與結果之間的機率)

Valence(結果的吸引力)E-PExpectancy(努力與績效之間的機率）期望理論(expectancytheory)128決定激勵力的三因素HighExpectancy(Workerknowsthatiftheytry,theycanperform)HighInstrumentality(Workerperceivesthathighperformanceleadstooutcomes)HighValence(Workerdesirestheoutcomesresultingfromhighperformance)HighMotivation決定激勵力的三因素HighExpectancyHighH129斯金納的強化理論(1956)

強化指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。根據(jù)強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。

斯金納的強化理論(1956)130強化理論具體應用的一些行為原則如下：

（1）經過強化的行為趨向于重復發(fā)生。（2）要依照強化對象的不同采取不同的強化措施。（3）小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。（4）及時反饋。（5）正強化比負強化更有效。強化理論具體應用的一些行為原則如下：

（1）經過強化的行為131第十一章、溝通一溝通與溝通過程；二溝通類型；三溝通網絡；四溝通障礙及其改善．第十一章、溝通一溝通與溝通過程；132彼得·德魯克彼得·德魯克133Thanksforyourattention!刑以群浙江大學Thanksforyourattention!刑以群134管理學原理刑以群教授浙江大學管理學院管理學原理刑以群教授135推薦書籍與網站推薦書籍與網站136第一章、管理與管理學（1）什么是管理？是指在一定的社會活動中，一定的人或組織依據(jù)一定的權力，有效地進行計劃、決策、組織、領導、控制等，對人力、物力、財力和其他資源進行協(xié)調或處理，以達到預定目標的活動過程．管理學是研究如何合理組織和協(xié)調人類活動，以提高稀缺資源利用效率、增進人類福利的科學．管理與組織組織是指一群人為了某個共同目標而結合起來協(xié)同行動的集合體．組織的構成要素：組織成員組織目標組織活動組織資源組織環(huán)境第一章、管理與管理學（1）什么是管理？是指在一定的社會活動中137（２）組織要素的整合

１、要素內部的整合．組織成員的整合；組織目標的整合；組織活動的整合；組織資源的整合．２、要素之間的整合活動與環(huán)境的整合；目標與活動的整合；活動與人的整合；

（２）組織要素的整合138（３）企業(yè)：一種特殊的社會經濟組織．企業(yè)的性質：企業(yè)與市場；Coace(1937)提出交易成本的概念．Williamson(19751985)企業(yè)是那種根據(jù)市場反映的社會需要來組織和安排某種商品或服務的生產和交換的社會經濟單位．企業(yè)的任務：滿足社會的需要；獲取利潤；（３）企業(yè)：一種特殊的社會經濟組織．139（３）企業(yè)的活動：資源的籌措；資源的轉換；產品的銷售．（３）企業(yè)的活動：140(4)管理的職能:

1計劃:制定目標并確定為達到目標所必需的行動.2組織:合作與協(xié)調的需要,確定活動,設計崗位,劃分部門,根據(jù)人的特點安排任務,制度化職責與關系.3領導:指導員工行為,溝通,激勵.4控制:使實踐活動符合計劃.發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的問題,分析原因,糾正偏差.5創(chuàng)新(4)管理的職能:141(5)Mintzberg(1974):管理者的角色人際角色：來自管理者的正式權力基礎．１代表人角色；２領導者的角色；３聯(lián)絡者角色

信息角色：４監(jiān)督者角色；５傳播者角色；６發(fā)言人角色

決策角色：７企業(yè)家的角色；８干擾應對者；９資源分配者１０談判者角色(5)Mintzberg(1974):管理者的角色142（６）管理者應該具備的技能

1技術技能對于基層管理者最重要,中層次之,高層對技術技能要求不是很高.2人際技能:成功地與別人打交道并與別人溝通的能力.

它對于所有層次管理的重要性大致相同.3概念技能:設想觀點并加以處理以及將關系抽象化的能力.（６）管理者應該具備的技能143管理學的研究方法1歷史研究法;2比較研究方法;3調查研究方法;4案例研究法;5跨學科研究法.管理學的研究方法1歷史研究法;144第二章、管理理論的歷史發(fā)展一早期管理思想:

亞當.斯密:《國富論》勞動分工理論：

巴貝奇：勞動分工可以減少工資支付；提出利潤分配制度；主張實行有益的建議制度．歐文：人事管理的創(chuàng)始人第二章、管理理論的歷史發(fā)展一早期管理145二、古典管理理論（一）科學管理：１９世紀末２０世紀初

背景：生產技術日益復雜，生產規(guī)模變大，資金需求變多，企業(yè)管理職能與所有權分化．泰羅所創(chuàng)立的管理理論有以下三個基本觀點：１科學管理的根本目的是謀求最高工作效率；２達到最高工作效率的重要手段是用科學的管理方法代替經驗管理；３實施科學管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革．（從注意盈利分配到盈利中間；從經驗到科學；增加利潤和工資）

二、古典管理理論（一）科學管理：１９世紀末２０世紀初146二泰羅提出的管理制度：

１對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效果；２在工資制度上實行差別計件制度；３對工人進行科學的選擇＼培訓和提高；４制定科學的工藝規(guī)程，并用文件的形式固定下來推廣；５使管理和勞動分離，稱管理為計劃職能，勞動為執(zhí)行職能．同時代的其他人：１甘特，設計了編制進度計劃的甘特圖；提出“計件獎勵制”２Gilbreth和Lillian：動作研究３福特，創(chuàng)造了第一條流水生產線（產品系列化，零件規(guī)格化，機器及工具的專用化）二泰羅提出的管理制度：147二（二）法約爾的組織管理理論

1925年出版代表作《一般管理與工業(yè)管理》，提出企業(yè)經營的６大職能和管理工作的１４條原則．企業(yè)經營六大職能：技術，經營，財務，安全，會計，管理（計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制）。管理工作的１４條原則：例如：分工；權力與責任；統(tǒng)一命令；秩序等等．二（二）法約爾的組織管理理論148二馬克斯．韋伯（MaxWeber）著作：《社會和經濟組織的理論》．主要觀點：一提出理想的科層組織體系：二權力的類型：權力是一種引起服從的命令結構．１傳統(tǒng)型權力；２個人魅力；３法理型二馬克斯．韋伯（MaxWeber）149三、西方現(xiàn)代管理思想發(fā)展一、行為科學管理理論：

行為科學是研究人類行為規(guī)律的科學．泰羅科學管理把人看成“活的機器”，“經濟人”的假設．梅奧：霍桑試驗提出的觀點：１企業(yè)的職工是“社會人”，人不是孤立存在的，而是屬于一個工作集體并受這一集體影響；２滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高生產效率的關鍵；３企業(yè)中存在著“非正式組織”；４企業(yè)應該采取新型的領導方法，組織好集體活動，采取措施提高士氣．

三、西方現(xiàn)代管理思想發(fā)展一、行為科學管理理論：150三行為科學學派的其它理論：

一、需要層次理論：馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點：１人的需要取決于他已經得到了什么，還缺什么，只有還沒有滿足的需要才能夠影響行為；２人的需要是有層次的，某一層次需要滿足后，才有更高層次需要的出現(xiàn)．需要的五個層次：生理需要，安全需要，感情和歸屬的需要，受人尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要．三行為科學學派的其它理論：151管理學原理課件（全）152三二、赫茲泊格（Herzberg）:激勵的雙因素理論１保健因素：是工作環(huán)境或工作關系方面的．不起激勵作用．２激勵因素：工作的性質和內容方面的．三、麥格雷格的X、Y理論人性的假設．四、威廉．大內Z理論認為企業(yè)管理當局和職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體的．１企業(yè)對職工的雇傭應該是長期的而不是短期的；２上下結合制定決策，鼓勵員工參與企業(yè)的管理工作；３實現(xiàn)個人負責制；４相對較緩慢的提拔；５對職工進行全面培訓，使員工有多方面工作的經驗；６上下級關系要融洽．

三二、赫茲泊格（Herzberg）:激勵的雙因素理論153三二、社會系統(tǒng)學派代表人物：巴納德《經理人員的職能》（１９３８）組織是：兩個或兩個以上的人有意識協(xié)調的活動的合作系統(tǒng)．貢獻與誘因權威接受理論三二、社會系統(tǒng)學派154三三、決策理論學派

西蒙基本觀點：１管理就是決策；２決策分為程序性決策和非程序性決策；３決策的滿意原則．有限理性與完全理性三三、決策理論學派155第三章、管理的基本原理管理原理是對管理活動的實質、對管理活動最基本的、普遍性的運動規(guī)律的科學表述。它的特征：客觀性、概括性、穩(wěn)定性和系統(tǒng)性．管理的基本原理：系統(tǒng)原理，人本原理，效益原理.第三章、管理的基本原理管理原理是對管理活動的實質、對管理活動156一系統(tǒng)原理系統(tǒng)的概念：指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)的特征：１集合性；２層次性；３相關性系統(tǒng)原理的要點：１整體性原理（局部服從整體，實現(xiàn)整體最優(yōu)；１加１大于２）２動態(tài)性原理；３開放性原理；４環(huán)境適應性原理；５綜合性原理；（綜合創(chuàng)新）一系統(tǒng)原理系統(tǒng)的概念：157二人本原理主要觀點：

１職工是企業(yè)的主體;

要素研究階段;行為研究階段;主體研究階段.2有效管理的關鍵是職工參與;3現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展;4管理是為人服務的.二人本原理主要觀點：158三效益原理效益的概念:

指有效產出與投入之間的一種比例關系.

區(qū)別:效果,效率,效益效益的評價:

公正和客觀評價的主體不同,標準也不同.三效益原理效益的概念:159

第四章、計劃第四章、計劃160一計劃的概念與性質計劃是為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排．計劃與決策之間的關系：１決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)．決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織安排；２在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時候是不可分割的．一計劃的概念與性質計劃是為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的161計劃的性質：

１計劃是為實現(xiàn)組織目標服務的，是對決策工作在時間和空間維度上的展開與細化；２計劃工作是管理活動的基礎；３計劃工作具有普遍性與秩序性；４計劃工作要追求效率；計劃的性質：162二計劃的類型從時間的長短上分：長期計劃，中期計劃，短期計劃．從職能上可以分：業(yè)務計劃，財務計劃，人事計劃．根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準：戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃．根據(jù)計劃內容的明確性標準：具體性計劃與指導性計劃．程序化程度：程序性計劃與非程序化計劃．紐曼認為：管理部門在指導完成既定目標的活動上基本用的是兩種計劃：常規(guī)計劃與專用計劃．二計劃的類型從時間的長短上分：長期計劃，中期計劃，短期計劃．163標準計劃種類表現(xiàn)形式宗旨、目標、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預算管理活動生產、財務成本、供應、勞資、安全、人員培訓、研究與開發(fā)、銷售計劃計劃內容專項計劃、綜合計劃制定者層次

戰(zhàn)略層計劃、管理層計劃、作業(yè)層計劃涉及時間長期、中期和短期計劃標準計劃種類表現(xiàn)形式宗旨、目標、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃164計劃的層次體系計劃的層次體系165目的或使命決定組織的性質，是組織區(qū)別于其它組織的標志．目標是對目的或使命的具體化．戰(zhàn)略是為達到組織總的目標而采取的行動和利用資源的總計劃．政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書．程序是按時間順序對必要的活動進行排序．是行動的指南．規(guī)則詳細說明必需行動或非必需行動．方案或規(guī)劃是一個綜合性的計劃．預算是數(shù)字化的計劃．目的或使命決定組織的性質，是組織區(qū)別于其它組織的標志．166三計劃編制過程確定目標，形成組織的目標結構認識現(xiàn)在，確定環(huán)境給組織帶來的機會與威脅，確定組織的實力與不足．研究過去，尋找可資借鑒的參考．預測并有效地確定計劃的重要前提條件（實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件）．擬訂和選擇可行性行動方案；制定計劃，清晰描述計劃的內容；制定派生計劃；制定預算，明確計劃的體系指標．三計劃編制過程確定目標，形成組織的目標結構167一、目標的確立目標的含義目標的特征確定目標的原則一、目標的確立目標的含義168爬山理論從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實上，登上頂峰的人是少數(shù)。問題在于沒有一個清楚正確的目標和沒有堅持努力而動搖。成功條件有一個清楚正確的目標——有所為有所不為；堅定不移地圍繞著目標開展工作——排除萬難，抑制誘惑。爬山理論從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。成1691.目標的含義【目標】是期望的成果。這些成果可能是個人的、部門的、或整個組織的努力方向?！酒髽I(yè)目標】是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上確定的企業(yè)各項經濟活動的發(fā)展方向和奮斗目標，是企業(yè)經營思想的具體化。企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內容，也是衡量企業(yè)實際績效的標準。

a.傳統(tǒng)的企業(yè)目標定位在利潤最大化方面。

b.現(xiàn)代企業(yè)中由于企業(yè)制度變遷，人們更為注意在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展中尋求長期穩(wěn)定的利潤。彼得?德魯克提出：企業(yè)目標唯一有效的定義就是創(chuàng)造顧客。因為強調利潤會使經理人迷失方向，以至于危及企業(yè)的生存。1.目標的含義【目標】是期望的成果。這些成果可能是個人的、部170２目標的作用目標確定了組織的存在；目標為管理工作指明方向；目標是檢驗和衡量工作成效大小的標準；‘目標有利于調動員工的積極性．２目標的作用171３.目標的特征目標是組織經營思想的集中體現(xiàn)。目標具有多重性。企業(yè)尋求自下而上和發(fā)展，既要為資產所有者謀求利潤，又要向消費者提供滿意的產品和服務，并對社會承擔一定的責任。拉?柯?戴維斯：企業(yè)目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。主要目標由企業(yè)性質決定，是貢獻給企業(yè)顧客的目標；并行目標可分為個人目標、社會目標，是為企業(yè)的關系人服務的目標；次要目標是貢獻給企業(yè)本身的目標。彼得?德魯克：企業(yè)的性質本身需要多重目標。在每一個