第二講競爭戰(zhàn)略的選擇與價(jià)值鏈競爭現(xiàn)代競爭分析-南開課件

競爭戰(zhàn)略的選擇與價(jià)值鏈競爭競爭戰(zhàn)略的選擇與價(jià)值鏈競爭競爭戰(zhàn)略的分析步驟基礎(chǔ)：內(nèi)外環(huán)境分析外部：一般環(huán)境；產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分組、產(chǎn)業(yè)細(xì)分、競爭結(jié)構(gòu)分析；產(chǎn)業(yè)演變內(nèi)部：產(chǎn)品～市場領(lǐng)域與優(yōu)勢；價(jià)值鏈；戰(zhàn)略資源與核心能力步驟：顧客使用標(biāo)準(zhǔn)、信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)（需求特性）產(chǎn)品差異化與低成本程度（結(jié)合價(jià)值組合曲線與生產(chǎn)力邊界曲線）競爭戰(zhàn)略選擇：差異化與低成本；集中化與廣泛化價(jià)值鏈構(gòu)成/戰(zhàn)略主題系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)因素分析核心能力的培養(yǎng)與戰(zhàn)略資源積蓄競爭戰(zhàn)略的分析步驟基礎(chǔ)：內(nèi)外環(huán)境分析環(huán)境預(yù)測與評估方法遞進(jìn)預(yù)測與長期預(yù)測結(jié)果預(yù)測與可能性預(yù)測情境法（Scenarios）（腳本法）：以合理的邏輯來講述未來可能出現(xiàn)的種種狀況情境：劇本、情節(jié)、概要、腳本一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、方案/戰(zhàn)略。定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直覺情境法）認(rèn)識(shí)、設(shè)想未來，而非推導(dǎo)未來腳本法的目的不是“未來將會(huì)發(fā)生什么”，而是“如果這種情況發(fā)生我們應(yīng)該怎樣做”環(huán)境預(yù)測與評估方法遞進(jìn)預(yù)測與長期預(yù)測情境法的發(fā)展

韓衛(wèi)麗，《企業(yè)戰(zhàn)略中的腳本法研究》（碩士論文），2005年5月20世紀(jì)50年代美國蘭德公司(RandCorporation)的HermanKhan首次把“腳本”一詞引入規(guī)劃并且與軍事和戰(zhàn)略研究聯(lián)系起來。Khan率先使用了“未來—現(xiàn)在”的思考方式強(qiáng)調(diào)以合理的邏輯性來講述情節(jié)或者故事，這些腳本不是對未來的預(yù)測。20世紀(jì)60年代Khan作為漢德森研究協(xié)會(huì)(HudsonInstitute)的董事又把腳本規(guī)劃法引入了對社會(huì)公共領(lǐng)域的研究。情境法的發(fā)展

韓衛(wèi)麗，《企業(yè)戰(zhàn)略中的腳本法研究》（碩士論文）情境法的發(fā)展20世紀(jì)70年代腳本法被進(jìn)一步發(fā)展且為許多大公司所使用，GE、殼牌公司等是最早使用腳本法的一些公司。在70年代至80年代殼牌公司的PierreWack及SRI國際（斯坦福大學(xué)的斯坦福研究學(xué)院）的PeterSchultz把腳本法作為一種戰(zhàn)略工具介紹給了公司的管理層。PierreWack于1985年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了兩篇文章“Scenarios,UnchartedWatersAhead”與“Scenarios,ShootingtheRapids”，詳細(xì)地介紹了殼牌公司怎樣利用腳本法來成功的預(yù)測70年代因OPEC的出現(xiàn)而導(dǎo)致的原油價(jià)格上漲80年代由于OPEC石油供應(yīng)配額協(xié)議的破裂而導(dǎo)致的原油價(jià)格的下跌。情境法的發(fā)展20世紀(jì)70年代腳本法被進(jìn)一步發(fā)展且為許多大公司案例：RoyalDutch/Shell特點(diǎn)：1）高度參與；2）采用情境法，提出或然課題曾成功預(yù)測：70年代OPEC的出現(xiàn)導(dǎo)致的價(jià)格上升80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多數(shù)公司贏利對未來的預(yù)測：一般看好，90年代為50$/桶該公司進(jìn)行情境分析。其一：OPEC協(xié)議破裂，15$/桶1984年，向下屬公司提出這一情境案例：RoyalDutch/Shell特點(diǎn)：1）高度參與；案例：RoyalDutch/Shell其他公司（如Exxon）實(shí)施多樣化圍繞核心業(yè)務(wù)一系列的降低成本的努力——采用先進(jìn)的開采技術(shù)——大量投資于開采設(shè)備——取消低利潤的服務(wù)站1986年1月，殼牌公司完成上述變革——此時(shí)27$/桶；OPEC協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)量；需求下降——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，殼牌公司的資產(chǎn)凈收益率為8.4%，平均為3.8%1989年，殼牌的努力：降低成本，改進(jìn)精練，低于$2/桶；營銷案例：RoyalDutch/Shell其他公司（如Exxo簡化的情境法

DavidMercer,“SimpleScenarios”,1995識(shí)別變化的驅(qū)動(dòng)因素；將各種因素歸納成一個(gè)有意義的框架（各種不確定因素的變化可能引發(fā)的7－9個(gè)事件）；形成最初的情境（7個(gè)情境）；將情境減少到2－3個(gè)（情境可以進(jìn)一步綜合，互相補(bǔ)充、沒有優(yōu)劣之分，中性標(biāo)題，可以同時(shí)采用）；編寫各情境；評估各情境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。簡化的情境法

DavidMercer,“SimpleS阿諾爾特·魏斯曼（Weisman）運(yùn)用腳本法的八個(gè)步驟考察領(lǐng)域結(jié)構(gòu)化

任務(wù)分工的確定解決嘗試的選擇

實(shí)施周邊環(huán)境分析

影響因素作用結(jié)果

樹立的要求未來腳本2－3個(gè)考察領(lǐng)域結(jié)構(gòu)化

任務(wù)分工的確定考察領(lǐng)域結(jié)構(gòu)化

任務(wù)分工的確定干擾事件

作用分析未來預(yù)測層面設(shè)想形成層面處理問題層面問題環(huán)境層面①②③④⑤⑥⑦⑧

阿諾爾特·魏斯曼（Weisman）運(yùn)用腳本法的八個(gè)步驟考察Weisman八步腳本法步驟1.考察領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)化和區(qū)劃何為考察的對象需要何種背景信息通過什么來確定考察領(lǐng)域的特征掌握考察領(lǐng)域的現(xiàn)狀步驟2.對考察領(lǐng)域的重要因素進(jìn)行甄別和結(jié)構(gòu)化

將所有可能的影響因素匯總找出影響因素的方向及強(qiáng)度將找出的因果關(guān)聯(lián)用圖表描繪出來Weisman八步腳本法步驟1.考察領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)化和區(qū)劃Weisman八步腳本法步驟3.找出發(fā)展趨勢在專家知識(shí)、已有預(yù)測等的基礎(chǔ)上預(yù)測現(xiàn)狀對趨勢明顯的量（肯定因素）和趨勢不明顯的量（變量）進(jìn)行甄別對趨勢不明顯的量，設(shè)立和設(shè)計(jì)選擇步驟4.建立和選擇可能的、不互相矛盾的設(shè)想束

對設(shè)想的一致性、邏輯性及無矛盾性進(jìn)行檢驗(yàn)選出2—3個(gè)可能的腳本步驟5.對選擇的未來腳本進(jìn)行理解評價(jià)并進(jìn)行表述Weisman八步腳本法步驟3.找出發(fā)展趨勢Weisman八步腳本法步驟6.考慮重要的干擾事件找出對預(yù)測的進(jìn)程可能產(chǎn)生影響的干擾事件（如新技術(shù)的出現(xiàn)、政府的更迭等）對干擾事件對所選腳本的影響作用做出分析在考慮到干擾事件的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的未來腳本步驟7.對未來腳本的確立及結(jié)論的導(dǎo)出引伸出應(yīng)對思想引伸出企業(yè)的發(fā)展腳本步驟8.設(shè)計(jì)相應(yīng)的措施將未來情景貫徹到實(shí)踐和戰(zhàn)略制定中去Weisman八步腳本法步驟6.考慮重要的干擾事件腳本法的八個(gè)步驟

彼得·舒爾茨（PeterSchultz），《長遠(yuǎn)規(guī)劃的藝術(shù)》步驟1.確定核心問題或決策（企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略課題）步驟2.當(dāng)?shù)丨h(huán)境中的關(guān)鍵力量步驟3.驅(qū)動(dòng)力量和重大的不確定因素：對關(guān)鍵因素和推動(dòng)力量排列次序，找出兩三個(gè)最重要和最不確定的因素和趨勢步驟4.根據(jù)重要性和不確定性排列次序：不同遠(yuǎn)景方案的軸線步驟5.選擇遠(yuǎn)景方案的主題（邏輯）：兩個(gè)或者三個(gè)差別明顯、至關(guān)重要的遠(yuǎn)景方案，由最重要的力量決定步驟6.遠(yuǎn)景方案的填補(bǔ)：加入2、3中的其他因素步驟7.內(nèi)在含義（以及可能突發(fā)事件，未來演練）步驟8.選擇主要的指標(biāo)和標(biāo)志：監(jiān)視它們，以確定未來的真實(shí)情景腳本法的八個(gè)步驟

彼得·舒爾茨（PeterSchultz）腳本規(guī)劃的五個(gè)步驟

PeterO’Brien，《腳本規(guī)劃——一種戰(zhàn)略工具》資料來源：PeterO’Brien，”ScenarioPlanning—aStrategicRole”,BureauofRuralSciences,page8.識(shí)別關(guān)鍵的問題評估驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵問題的確定及不確定因素創(chuàng)造一系列腳本測試企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略開發(fā)新的戰(zhàn)略監(jiān)控未來腳本規(guī)劃的五個(gè)步驟

PeterO’Brien，《腳本規(guī)劃—七步情境法

Wilson

1.識(shí)別間接環(huán)境因素及其變化（事件：環(huán)境因素的變化）例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等第一種可能：不出意外的情況；其他兩種：相反方向；識(shí)別最重要的一個(gè)或若干變化，以其主導(dǎo)作用識(shí)別其他變化。2.識(shí)別直接環(huán)境因素及其變化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等第一種可能：不出意外的情況；其他兩種：相反方向；考慮間接環(huán)境因素中最重要的一個(gè)或若干變化對直接環(huán)境的主導(dǎo)作用，同時(shí)考慮其他間接環(huán)境因素變化對直接環(huán)境的作用；與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析相結(jié)合，即兩種環(huán)境因素的相互作用。3.間接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率4.直接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率5.直接環(huán)境因素各變化的戰(zhàn)略重要性6.情境矩陣（發(fā)生概率~戰(zhàn)略重要性）7.選用情境：重要、可能性大；或然情境：重要，可能性不大。七步情境法

Wilson1.識(shí)別間接環(huán)境因素及其變化情境矩陣一致性檢驗(yàn)主導(dǎo)性變化的主導(dǎo)作用；同一因素不同變化之間的一致性；各變化之間的一致性。情境矩陣一致性檢驗(yàn)?zāi)戏侥呈姓经h(huán)境的情境分析環(huán)境因素企業(yè)業(yè)務(wù)及其變化市政設(shè)施建設(shè)泵站運(yùn)營管理市政設(shè)施管理（代理甲方）與養(yǎng)護(hù)1.“兩駕馬車”模式趨勢（1）保持不變可能不變；也保持不變可能不變；市可能由管委會(huì)政設(shè)施管理可產(chǎn)業(yè)完成能歸管委會(huì)（2）總公司代理甲方的地位徹底企業(yè)化徹底企業(yè)化；徹底企業(yè)化，消失，或歸入甲方即以乙方身份市政設(shè)施管理或管委會(huì)徹底成為施工單位承擔(dān)甲方任務(wù)可能歸管委會(huì)政府化（乙方）南方某市政公司環(huán)境的情境分析環(huán)境因素南方某市政公司環(huán)境的情境分析（續(xù)）環(huán)境因素市政設(shè)施建設(shè)泵站運(yùn)營管理市政設(shè)施管理及其變化（代理甲方）與養(yǎng)護(hù)2.區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢（1）發(fā)展得好，業(yè)務(wù)量大業(yè)務(wù)量大業(yè)務(wù)量大前景好，稅收多管委會(huì)管委會(huì)管委會(huì)對對價(jià)格不敏感對價(jià)格不敏感價(jià)格不敏感（2）發(fā)展減緩業(yè)務(wù)量減少業(yè)務(wù)量持平業(yè)務(wù)量持平前景不明，管委會(huì)對價(jià)格管委會(huì)對價(jià)格管委會(huì)對稅收減少敏感敏感價(jià)格敏感3.管委會(huì)自身變革（1）保持不變保持不變保持不變保持不變（2）提高資金使用管委會(huì)價(jià)格敏感管委會(huì)價(jià)格敏感管委會(huì)價(jià)格敏感效率,改善市政管理提出更多要求提出更多要求提出更多要求南方某市政公司環(huán)境的情境分析（續(xù)）環(huán)境因素南方某市政公司環(huán)境的情境分析（續(xù)）環(huán)境因素市政設(shè)施建設(shè)泵站運(yùn)營管理市政設(shè)施管理及其變化（代理甲方）與養(yǎng)護(hù)4.市場由區(qū)域壟斷向競爭性市場轉(zhuǎn)化（1）不轉(zhuǎn)化保持現(xiàn)狀，是生存保持現(xiàn)狀，是生存保持現(xiàn)狀，是生存與發(fā)展的機(jī)遇與發(fā)展的機(jī)遇與發(fā)展的機(jī)遇（2）轉(zhuǎn)化，動(dòng)因競爭優(yōu)勢成為關(guān)鍵競爭優(yōu)勢成為關(guān)鍵競爭優(yōu)勢成為關(guān)鍵可能是政府政策，甲方代理或管委會(huì)失去保障地位價(jià)格敏感性提高有戰(zhàn)略重要性的情境：（1）管委會(huì)的價(jià)格敏感性提高，對質(zhì)量和服務(wù)提出更高的要求。（一般環(huán)境情境）（2）公司經(jīng)營管理趨向企業(yè)化，競爭優(yōu)勢成為關(guān)鍵。（企業(yè)戰(zhàn)略及其變革的情境）南方某市政公司環(huán)境的情境分析（續(xù)）環(huán)境因素戰(zhàn)略腳本與戰(zhàn)略選擇強(qiáng)壯戰(zhàn)略。即未來無論任何產(chǎn)業(yè)腳本發(fā)生都可行的戰(zhàn)略?！獭獭獭獭痢痢痢獭獭獭獭獭獭痢痢獭獭獭獭獭獭獭獭淌┘佑绊?、形成最為理想的產(chǎn)業(yè)腳本、選擇相應(yīng)戰(zhàn)略。下注于最可能的腳本。保持柔性。戰(zhàn)略腳本與戰(zhàn)略選擇強(qiáng)壯戰(zhàn)略。即未來無論任何產(chǎn)業(yè)腳本發(fā)生都可行基于腳本法的戰(zhàn)略柔性資料來源：DeloiteeConsulting,“StrategyFlexibility”,，作者略作改動(dòng)。1、腳本生成確定變化驅(qū)動(dòng)因素定義未來可能出現(xiàn)的情景范圍描述各個(gè)情景片斷2、戰(zhàn)略生成為各個(gè)腳本制定最優(yōu)戰(zhàn)略根據(jù)各最優(yōu)戰(zhàn)略匹配核心及可能需要的資源3、能力培養(yǎng)直接獲得執(zhí)行核心戰(zhàn)略的能力有選擇的獲取執(zhí)行非核心戰(zhàn)略的能力4、戰(zhàn)略運(yùn)行執(zhí)行核心戰(zhàn)略監(jiān)督環(huán)境變化選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略腳本基于腳本法的戰(zhàn)略柔性資料來源：DeloiteeConsu產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分組

與戰(zhàn)略資源、核心能力？貴商品貴重程度不貴重小規(guī)模大大型、跨區(qū)域、跨國超市有限跨區(qū)域超市便民店貴重商品超市區(qū)域化的大型綜合商場產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分組

與戰(zhàn)略資源、核心能力？貴小某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（1）

一、產(chǎn)品細(xì)分變量包括兩種：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：特殊質(zhì)量，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量；產(chǎn)品用途：深鉆產(chǎn)品，淺鉆產(chǎn)品。兩種變量相組合：故產(chǎn)品細(xì)分共三種：特殊深鉆產(chǎn)品；標(biāo)準(zhǔn)深鉆產(chǎn)品；標(biāo)準(zhǔn)淺鉆產(chǎn)品。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)特殊質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量產(chǎn)品用途深鉆產(chǎn)品深鉆產(chǎn)品淺鉆產(chǎn)品某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（1）一、產(chǎn)品細(xì)分變量故產(chǎn)品細(xì)分共某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（2）二、客戶細(xì)分變量包括四種：1.客戶類型：主要石油公司；大型獨(dú)立公司；小型獨(dú)立公司。（獨(dú)立公司：僅從事鉆井的、獨(dú)立經(jīng)營的專業(yè)公司）2.客戶地理分布：發(fā)達(dá)國家；發(fā)展中國家。3.客戶的技術(shù)復(fù)雜程度：復(fù)雜；不復(fù)雜。4.客戶資產(chǎn)所有權(quán)：私有；國有。某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（2）二、客戶細(xì)分變量客戶類型主要石油公司大型獨(dú)立公司小型獨(dú)立公司客戶地理分布發(fā)達(dá)國家發(fā)展中國家發(fā)達(dá)國家發(fā)達(dá)國家客戶技術(shù)復(fù)雜程度復(fù)雜不復(fù)雜復(fù)雜不復(fù)雜不復(fù)雜客戶資產(chǎn)所有權(quán)國有私有國有私有私有私有某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（3）多維度分析客戶類型主要石油公司大型獨(dú)立公司小型獨(dú)立公司客戶地理分布發(fā)達(dá)某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（4）故：客戶細(xì)分為六種：1.發(fā)達(dá)國家技術(shù)復(fù)雜的私有主要石油公司；2.發(fā)達(dá)國家技術(shù)復(fù)雜的國有主要公司；3.發(fā)展中國家技術(shù)不復(fù)雜國有主要公司；4.發(fā)達(dá)國家技術(shù)復(fù)雜的大型獨(dú)立公司；5.發(fā)達(dá)國家技術(shù)不復(fù)雜的大型獨(dú)立公司；6.發(fā)達(dá)國家技術(shù)不復(fù)雜的小型獨(dú)立公司。某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（4）故：客戶細(xì)分為六種：某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（6）某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（6）波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)品功能相同或基本相同，同時(shí)企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵資源也基本相同的企業(yè)群。波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)品功能相同或基本相同，同時(shí)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織理論：SCP（StructureConductPerformance）模式一般經(jīng)濟(jì)因素：產(chǎn)品生命周期；價(jià)格彈性；需求的演變；替代；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；進(jìn)入障礙。政府政策：影響以下各方面市場結(jié)構(gòu)：市場集中度；縱向一體化程度；多樣化程度；企業(yè)的數(shù)量和穩(wěn)定性，等。競爭行為：價(jià)格；質(zhì)量；創(chuàng)新。市場績效：資源的有效配置充分就業(yè)促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步企業(yè)規(guī)模合理產(chǎn)業(yè)組織理論：SCP（StructureConductP外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力信息市場失敗縱向市場失敗營銷定價(jià)批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο笸獠孔兏锓答佇袨楦淖僀績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗行業(yè)進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）進(jìn)入障礙的綜合表現(xiàn)資金需求；進(jìn)入時(shí)間。每個(gè)產(chǎn)業(yè)有確定的這兩個(gè)數(shù)據(jù)以資金為主的進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)以時(shí)間為主的進(jìn)入障礙：差異化、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、對銷售渠道的控制、政策與法律等。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）進(jìn)入障礙的綜合表現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的集中與分散所要解決的企業(yè)戰(zhàn)略性問題（1）企業(yè)可否通過擴(kuò)大規(guī)模來尋求發(fā)展；（2）未來產(chǎn)業(yè)的集中程度及競爭形式。研究內(nèi)容產(chǎn)業(yè)分散的原因；克服分散。產(chǎn)業(yè)的集中與分散所要解決的企業(yè)戰(zhàn)略性問題產(chǎn)業(yè)分散的原因產(chǎn)業(yè)分散的原因：非經(jīng)濟(jì)原因；經(jīng)濟(jì)原因。產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)濟(jì)原因1.產(chǎn)業(yè)整體的進(jìn)入障礙小。同時(shí)可能退出障礙大，產(chǎn)業(yè)利潤低等。2.需求與產(chǎn)品事實(shí)上的總量不足?？梢詮乃膫€(gè)方面分析。需求總量不足。需求分散。需求變化?？焖佟㈩l繁。移動(dòng)性差。需求移動(dòng)性差和產(chǎn)品移動(dòng)性差。內(nèi)在特性；政策，等產(chǎn)業(yè)分散的原因產(chǎn)業(yè)分散的原因：非經(jīng)濟(jì)原因；經(jīng)濟(jì)原因。顧客群半徑與競爭半徑

柳茂平，“資源移動(dòng)性與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)問題”，《商業(yè)研究》，2003年第10期

RpRnRnRp顧客群半徑與競爭半徑

柳茂平，“資源移動(dòng)性與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)問題產(chǎn)品、需求移動(dòng)性與資源移動(dòng)性的關(guān)系

柳茂平，“資源移動(dòng)性與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)問題”，《商業(yè)研究》，2003年第10期

I區(qū)域分散產(chǎn)業(yè)非區(qū)域化的資源獲取與運(yùn)用IV非區(qū)域分散產(chǎn)業(yè)非區(qū)域化的資源獲取與運(yùn)用II區(qū)域分散產(chǎn)業(yè)區(qū)域化的資源獲取與運(yùn)用III非區(qū)域分散產(chǎn)業(yè)區(qū)域化的資源獲取與運(yùn)用低產(chǎn)品與需求兩種移動(dòng)性高

高企業(yè)重要資源移動(dòng)性低產(chǎn)品、需求移動(dòng)性與資源移動(dòng)性的關(guān)系

柳茂平，“資源移動(dòng)性與企產(chǎn)業(yè)分散的原因3.重要價(jià)值活動(dòng)中存在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。包括：——生產(chǎn)方面例如：龍蝦捕撈業(yè)、手工水餃的生產(chǎn)過程等。——營銷與公關(guān)方面沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如：區(qū)域關(guān)系和區(qū)域形象不是經(jīng)營的關(guān)鍵?！A(chǔ)結(jié)構(gòu)（Infrastructure）方面的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。例如*要求近距離管理與控制*低管理成本*要求組織的高度創(chuàng)造性和有機(jī)配合等。產(chǎn)業(yè)分散的原因3.重要價(jià)值活動(dòng)中存在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。尋求集中的機(jī)遇與陷阱機(jī)遇創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線通過技術(shù)來創(chuàng)造。促使需求標(biāo)準(zhǔn)化。如彩電、空調(diào)、汽車。使分散因素與其他因素分離。——非分散因素：——分散因素：尋求集中的機(jī)遇與陷阱機(jī)遇尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）案例：快餐業(yè)克服分散產(chǎn)業(yè)特性：需求移動(dòng)性小近距離控制和現(xiàn)場服務(wù)克服分散——連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營。核心內(nèi)容：非分散因素規(guī)?；缭诮⑵放坪筒少彽确矫鎸?shí)行統(tǒng)一。在分散因素中通過標(biāo)準(zhǔn)化，保證對分散經(jīng)營地的控制和現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量。1999年，上?！靶聛喆蟀笨觳团c洋快餐競爭中獲得一席之地，其成功的經(jīng)驗(yàn)是“規(guī)范化”，實(shí)際上是按照兩種因素分離的方式成功地克服了分散。WalMart：各配送中心與各超級市場1小時(shí)路程；跨企業(yè)信息系統(tǒng)尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）案例：快餐業(yè)克服分散快餐業(yè)較具有代表性的特許經(jīng)營土地購買費(fèi)、建筑費(fèi)、設(shè)備費(fèi)和固定資產(chǎn)都是由特許證持有人承擔(dān)的。特許證持有人往往要向母公司支付3%~5%的營業(yè)收入作為特許權(quán)使用費(fèi)，它還要支付4%的營業(yè)收入作為公司的廣告費(fèi)。作為回報(bào)，特許證持有人得到了商標(biāo)使用權(quán)、菜單、烹任秘訣、培訓(xùn)以及銷售支持。通過給飯店提供特許經(jīng)營權(quán)，飯店公司可以在不承擔(dān)全部擴(kuò)張成本的情況下迅速地?cái)U(kuò)大某個(gè)飯店品牌的概念?？觳蜆I(yè)較具有代表性的特許經(jīng)營土地購買費(fèi)、建筑費(fèi)、設(shè)備費(fèi)和固定尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）（2）需求和產(chǎn)品的專門化、規(guī)?；?）其它機(jī)遇——增加附加服務(wù)?！梢圆扇《嗥放啤⒍喟b的當(dāng)?shù)匦蜗??！l(fā)現(xiàn)“被粘住的產(chǎn)業(yè)”。尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）（2）需求和產(chǎn)品的專門化、規(guī)?；瘜で蠹械臋C(jī)遇與陷阱（續(xù)）2.陷阱尋求支配管理超集中化尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）2.陷阱BCG矩陣圖行高業(yè)增10%長率低高1低相對市場份額1:Star2:Question3:CashCow4:DogBCG矩陣圖行高高BCG矩陣的適用范圍適用范圍（投資組合分析，PortfolioAnalysis）各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源不同——無關(guān)多樣化。各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源相同——同一產(chǎn)業(yè)或同一細(xì)分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場。上述兩項(xiàng)中：同質(zhì)性競爭。不適用的范圍各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源部分相同——相關(guān)多樣化。異質(zhì)競爭。BCG矩陣的適用范圍適用范圍（投資組合分析，Portfoli麥金斯方法的資源配置矩陣麥金斯方法的資源配置矩陣發(fā)展發(fā)展發(fā)展調(diào)整發(fā)展發(fā)展調(diào)整退出發(fā)展調(diào)整調(diào)整退出調(diào)整調(diào)整退出退出退出退出退出退出利特爾矩陣資源配置圖成長階段相對競爭起步成長成熟衰退十分有利強(qiáng)中弱十分不利發(fā)展發(fā)展發(fā)展麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍與波士頓矩陣相同；不限于同質(zhì)性競爭適用范圍各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源不同——無關(guān)多樣化。各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源相同——同一產(chǎn)業(yè)或同一細(xì)分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場。不限于同質(zhì)性競爭。不適用的范圍各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源部分相同——相關(guān)多樣化。麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍與波士頓矩陣相同；不限于同質(zhì)分析顧客需求特性

顧客購買標(biāo)準(zhǔn)——顧客/用戶購買決策時(shí)所使用的標(biāo)準(zhǔn)。顧客購買標(biāo)準(zhǔn)=顧客的使用標(biāo)準(zhǔn)+顧客的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)——顧客“使用需求”標(biāo)準(zhǔn)。使用標(biāo)準(zhǔn)涉及的顧客活動(dòng)——產(chǎn)品使用活動(dòng)+輔助活動(dòng)+并列活動(dòng)。有形的；無形的。信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)——顧客“感知信號(hào)需求”標(biāo)準(zhǔn)。有形的；無形的。企業(yè)充分了解顧客／用戶：使用標(biāo)準(zhǔn)＋信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)；顧客／用戶充分了解企業(yè)：信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)。分析顧客需求特性顧客購買標(biāo)準(zhǔn)——顧客/用戶購買決策時(shí)所使用案例：一種巧克力點(diǎn)心的用戶采購標(biāo)準(zhǔn)案例：一種巧克力點(diǎn)心的用戶采購標(biāo)準(zhǔn)信息對稱與信息偏差信息對稱公司的實(shí)際價(jià)值≥用戶的期望價(jià)值（顧客使用標(biāo)準(zhǔn)）顧客感受價(jià)值（銷售價(jià)格）＝公司的實(shí)際價(jià)值信息偏差企業(yè)不能充分了解顧客：使用標(biāo)準(zhǔn)、信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)顧客不能充分了解企業(yè)：信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)不同概念的關(guān)系顧客期望價(jià)值：顧客使用標(biāo)準(zhǔn)顧客感受價(jià)值：通過顧客信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際使用所感受到的產(chǎn)品與服務(wù)的實(shí)際價(jià)值（≥顧客使用標(biāo)準(zhǔn)）信息對稱與信息偏差信息對稱產(chǎn)業(yè)特性：產(chǎn)品差異化與低成本程度兩類標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)特性：產(chǎn)品差異化與低成本程度兩類標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略鐘

GerryJohnson&KevanScholes高附加值低低價(jià)格高12867543戰(zhàn)略鐘

GerryJohnson&KevanScho競爭戰(zhàn)略選擇差異化與低成本的戰(zhàn)略選擇二者關(guān)系：高檔化與低成本對立明確一系列差異化內(nèi)容的選擇已有和能建立的戰(zhàn)略資源、核心能力及活動(dòng)結(jié)構(gòu)的變革成本真正優(yōu)秀的差異化與低成本：生產(chǎn)率邊界曲線的突破集中化與廣泛化的選擇的工具生產(chǎn)率邊界曲線產(chǎn)業(yè)細(xì)分矩陣競爭戰(zhàn)略選擇差異化與低成本的戰(zhàn)略選擇價(jià)值鏈構(gòu)成/戰(zhàn)略主題系統(tǒng)價(jià)值鏈構(gòu)成/戰(zhàn)略主題系統(tǒng)成本/差異化驅(qū)動(dòng)因素的列表分析

進(jìn)貨生產(chǎn)/運(yùn)營發(fā)貨營/售服務(wù)采購研發(fā)HRM基結(jié)構(gòu)供應(yīng)/銷售/產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)產(chǎn)業(yè)規(guī)模

學(xué)習(xí)

生產(chǎn)能力利用

價(jià)值鏈內(nèi)協(xié)同

價(jià)值鏈縱向協(xié)同

價(jià)值鏈橫向協(xié)同

時(shí)機(jī)

內(nèi)部政策

地理位置

政策

成本/差異化驅(qū)動(dòng)因素的列表分析

進(jìn)貨生產(chǎn)/運(yùn)營發(fā)貨營/售服務(wù)決定特定價(jià)值鏈的因素（？）差異化與低成本的選擇；集中化與廣泛化的選擇；所處戰(zhàn)略群組資源群與活動(dòng)群的選擇。波特：獨(dú)特的戰(zhàn)略定位——？獨(dú)占結(jié)構(gòu)？決定特定價(jià)值鏈的因素（？）差異化與低成本的選擇；一些價(jià)值活動(dòng)的成本（資產(chǎn)利用率）的驅(qū)動(dòng)因素一些價(jià)值活動(dòng)的成本（資產(chǎn)利用率）的驅(qū)動(dòng)因素案例：低成本戰(zhàn)略的價(jià)值鏈案例：低成本戰(zhàn)略的價(jià)值鏈案例：差異化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈案例：差異化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈ABC法

（Activity-BasedCosting）20世紀(jì)80年代末進(jìn)行研究，90年代開始使用。著名學(xué)者：哈佛大學(xué)R.Cooper和R.Kaplan。結(jié)合價(jià)值鏈思想，將企業(yè)視為滿足顧客需要的活動(dòng)集合體。各種活動(dòng)之間互為顧客，彼此連成一個(gè)整體而形成“顧客鏈”：為企業(yè)外部顧客服務(wù)?；顒?dòng)中心：一組活動(dòng)完成一個(gè)綜合性功能；評價(jià)單位，收集該組活動(dòng)的成本、資源和績效。資源成本活動(dòng)成本產(chǎn)品成本ABC法

（Activity-BasedCosting）2ABC法（續(xù)）以ABC法的管理：活動(dòng)管理（Activity-BasedManagement）。其控制成本的步驟（PeterB.B.Turney）：消除不必要的活動(dòng)（區(qū)分ValueAddedActivity和Non-ValueAddedActivity）；選擇成本最低的活動(dòng)；減少活動(dòng)的資源和時(shí)間；活動(dòng)共享、資源共享；編制資源計(jì)劃，提高資源使用效率（根據(jù)ABC法信息）。R.Cooper和R.Kaplan：開發(fā)“未利用生產(chǎn)能力”。發(fā)現(xiàn)活動(dòng)和活動(dòng)中心的生產(chǎn)能力“瓶頸”和“過?！薄Ｗ饔么蟮那闆r：活動(dòng)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、多變。ABC法（續(xù)）以ABC法的管理：活動(dòng)管理（Activity-波特，“Whatisstrategy?”，《未來的戰(zhàn)略》

（劉俊振、侯玉蓮、陳英毅整理，有改動(dòng)）

Theconfigurationof“whatisstrategy”O(jiān)perationaleffectiveness(OE)isnotstrategyStrategyrestsonuniqueactivities戰(zhàn)略（戰(zhàn)略定位）集中于企業(yè)活動(dòng)的整體結(jié)構(gòu)與整體活動(dòng)方式而不是局部Asustainablestrategicpositionrequirestrade-offsFitdrivesbothcompetitiveadvantageandsustainability波特，“Whatisstrategy?”，《未來的戰(zhàn)略運(yùn)營有效性與戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略事項(xiàng)群定義一個(gè)獨(dú)特的定位（整體活動(dòng)結(jié)構(gòu)及其方式），做出清晰的權(quán)衡與取舍，并且強(qiáng)化匹配性它包括不斷地尋找方法來增強(qiáng)公司的定位；戰(zhàn)略議程需要原則和連續(xù)性；它的敵人是分心和折衷運(yùn)營有效性運(yùn)營事項(xiàng)群是指在不需要做出權(quán)衡取舍的每一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，如果沒有做到這一點(diǎn)，即使有好的戰(zhàn)略的公司也會(huì)產(chǎn)生弱點(diǎn)；運(yùn)營事項(xiàng)群是不斷地變化、彈性和不遺余力努力取達(dá)到最佳業(yè)績運(yùn)營有效性與戰(zhàn)略戰(zhàn)略運(yùn)營有效性不是戰(zhàn)略近20年來，經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭快速彈性的反應(yīng)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績大量資源外取以達(dá)成效率培育核心能力曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄那些信念和做法是很危險(xiǎn)的，也是半真半假的；導(dǎo)致相互破壞性的競爭在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超強(qiáng)競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果運(yùn)營有效性不是戰(zhàn)略近20年來，經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則運(yùn)營有效性不是戰(zhàn)略問題的根源在于沒有分清戰(zhàn)略和運(yùn)營有效性為追求生產(chǎn)力、質(zhì)量和速度而產(chǎn)生了很多管理工具，他們已經(jīng)漸漸地取代戰(zhàn)略的位置，如：全面質(zhì)量管理標(biāo)桿瞄準(zhǔn)基于時(shí)間的競爭資源外取合伙經(jīng)營再造工程變革管理等運(yùn)營有效性不是戰(zhàn)略問題的根源在于沒有分清戰(zhàn)略和運(yùn)營有效性運(yùn)營有效性：必要但不充分運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但他們不一樣；運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動(dòng)，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；公司在運(yùn)營有效性方面的差別是大眾化的；公司運(yùn)營有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進(jìn)它的運(yùn)營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界（productivityFrontier）企業(yè)整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動(dòng)，而不是幾個(gè)或一些；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對手相似的活動(dòng)（Performingdifferentactivitiesfromrivalsorperformingsimilaractivitiesindifferentways）運(yùn)營有效性：必要但不充分運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來運(yùn)營有效性不充分的原因最明顯的原因是最佳業(yè)績的快速散播，管理咨詢更加速了這種散播；運(yùn)營有效性向外移動(dòng)了生產(chǎn)率邊界，產(chǎn)生了效率的絕對提高，但沒有相對改進(jìn)業(yè)績——趨同；評論：不僅僅是運(yùn)營有效性可以拓展生產(chǎn)力邊界競爭趨同（CompetitiveConvergence）（比較微妙，難以覺察）；公司越是通過Benchmarking做事情，它們之間就越相像；對手越是通過資源外取將活動(dòng)轉(zhuǎn)包給第三方（經(jīng)常是相同的活動(dòng)提供方），這些活動(dòng)就變得越普通；競爭僅僅建立在運(yùn)營有效性上，是在相互毀滅。運(yùn)營有效性不充分的原因最明顯的原因是最佳業(yè)績的快速散播，管理美國50億美元以上的商業(yè)出版企業(yè)競爭舉例R.R.Donnelley&sonsCompanyQuebecor魁北克公司W(wǎng)orldColorPress世界彩色出版社BigFlowerPress大花出版社向所有類型的顧客提供服務(wù)****提供相同的印刷技術(shù)****對相同新設(shè)備進(jìn)行大量投資****追求更快速度的印刷****減少員工****美國50億美元以上的商業(yè)出版企業(yè)競爭舉例R.R.Donnel運(yùn)營有效性：必要但不充分最近的收購與兼并浪潮只有在運(yùn)營有效性競爭的背景下才能理解——難以擺脫競爭趨同：公司受經(jīng)營壓力的驅(qū)動(dòng)，又缺乏戰(zhàn)略眼光，別無它法，只有相繼地將競爭對手全部收購。剩下的是那些活得長久的公司（競爭趨同中的幸存者）而不是具有真正優(yōu)勢的公司（獨(dú)特的整體活動(dòng)結(jié)構(gòu)與活動(dòng)方式）公司運(yùn)營方面出現(xiàn)滑坡后，持續(xù)改進(jìn)使管理人員絞盡腦汁，不知不覺去模仿和趨同，漸漸地，管理人員用經(jīng)營有效性取代了戰(zhàn)略。競爭的結(jié)果是一場零和競爭（競爭趨同導(dǎo)致產(chǎn)品趨同），不斷下降的價(jià)格以及成本的壓力損害了公司長期投資的能力運(yùn)營有效性：必要但不充分最近的收購與兼并浪潮只有在運(yùn)營有效性戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動(dòng)來表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng)——選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競爭對手不同的經(jīng)營活動(dòng)。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號(hào)的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗(yàn)戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場定位于對票價(jià)敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動(dòng)：中等城市間短途飛行用較少的飛機(jī)實(shí)現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機(jī)上用餐不提供航班間行李寄存核查標(biāo)準(zhǔn)的737班機(jī)不設(shè)高級服務(wù)倉西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場定位于對票價(jià)敏感、力求方便的顧客，西南航空公司活動(dòng)體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機(jī)場間的短途飛行低廉的票價(jià)高水平的飛機(jī)利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動(dòng)檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會(huì)契約西南航空低利航線西南航空公司活動(dòng)體系有限的中等城市或低廉的票價(jià)高水平的精練高Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價(jià)值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價(jià)位而不需要提供服務(wù)的顧客提供商品；具體活動(dòng)包括：用清晰的展示和標(biāo)識(shí)提供信息，而不是銷售人員跟隨居室模塊設(shè)計(jì)備有標(biāo)準(zhǔn)組裝配件、包裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護(hù)延時(shí)服務(wù)Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標(biāo)市場定位于追求風(fēng)格又圖便宜的宜家（IKEA）家具宜家（IKEA）家具Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù)顧客自選模塊式家具設(shè)計(jì)低廉的制造成本顧客自己運(yùn)輸解釋性目錄信息展示標(biāo)簽易于運(yùn)輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲(chǔ)存設(shè)計(jì)更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲(chǔ)全部來自長期合作的供應(yīng)商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設(shè)計(jì)成本降低Ikea公司活動(dòng)體系圖有限的顧客顧客自選模塊式家具低廉的顧客戰(zhàn)略定位的種類多樣性顧客戰(zhàn)略定位（Variety-basedpositioning）：提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)滿足多樣顧客的基本需求；JiffyLube

國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務(wù)；產(chǎn)品或服務(wù)多樣化定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，但這種產(chǎn)品或服務(wù)只能滿足顧客的部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位（needs-basedpositioning）即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務(wù)；Ikea公司就是這種定位的典型例子；需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動(dòng)也是有差異的——相同的目標(biāo)顧客和相同的需求，可以用不同的整體活動(dòng)結(jié)構(gòu)或活動(dòng)方式滿足基于接近方式的戰(zhàn)略定位（Access-basedpositioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。戰(zhàn)略定位的種類多樣性顧客戰(zhàn)略定位（Variety-based戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上戰(zhàn)略定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（Niche）即不僅僅是選擇不同的顧客（包括不同的市場）任何形式的戰(zhàn)略定位：都需要定制一套活動(dòng)（針對需求、針對競爭、針對自身優(yōu)劣勢）；現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動(dòng)的、獨(dú)特的、有價(jià)值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要；戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是選擇與競爭者不同的活動(dòng)（即是顧客相同）；如果一套相同活動(dòng)能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時(shí)經(jīng)營有效性將會(huì)決定公司的績效戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上戰(zhàn)略定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（Nic可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍（trade-offs）選擇一個(gè)獨(dú)特的定位還不能保證獲得一個(gè)持續(xù)的優(yōu)勢；一個(gè)有價(jià)值的定位將吸引競爭對手的模仿：一個(gè)競爭者能夠使自己重新定位來與現(xiàn)有競爭者競爭；或兩邊跨（straddling），如大陸航空公司采用兩邊跨仿效西南航空公司的做法但是一項(xiàng)戰(zhàn)略定位還不足以形成可持續(xù)，除非存在與其它定位的權(quán)衡取舍；當(dāng)經(jīng)營活動(dòng)不相容的時(shí)候，就發(fā)生了權(quán)衡取舍；簡言之，權(quán)衡取舍意味著增加一件事情就必須減少另一件事情；權(quán)衡取舍創(chuàng)造選擇的需求并對重新定位者（repositioner）和兩邊跨者（straddler）設(shè)防當(dāng)本企業(yè)在必須的取舍中作出了選擇，競爭者也面臨同樣問題?？沙掷m(xù)的戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍（trade-offs）選擇一個(gè)權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因公司形象或聲譽(yù)的不一致性（資源專用性）更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動(dòng)本身，不同的定位（以及它們定制的活動(dòng)）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制總之，整體活動(dòng)結(jié)構(gòu)與方式取決于：需求；競爭的整體活動(dòng)結(jié)構(gòu)與方式的差異需要本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的其他結(jié)構(gòu)關(guān)系自身在活動(dòng)/方式與資源/能力的優(yōu)劣勢與特殊性權(quán)衡取舍源于三個(gè)原因公司形象或聲譽(yù)的不一致性（資源專用性）什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是在競爭過程中做出權(quán)衡取舍戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇有所為有所不為（設(shè)限）沒有權(quán)衡取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有戰(zhàn)略的需要什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是在競爭過程中做出權(quán)衡取舍匹配驅(qū)動(dòng)的競爭優(yōu)勢與其持續(xù)性：活動(dòng)的匹配性運(yùn)營有效性是在單項(xiàng)活動(dòng)或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動(dòng)；西南航空公司的成功來自其全部活動(dòng)，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動(dòng)的相互匹配性以及相互加強(qiáng)匹配性通過創(chuàng)造強(qiáng)有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面匹配驅(qū)動(dòng)的競爭優(yōu)勢與其持續(xù)性：活動(dòng)的匹配性運(yùn)營有效性是在單項(xiàng)匹配類型每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性在活動(dòng)之間加強(qiáng)的時(shí)候出現(xiàn)的；超越了活動(dòng)之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱的成就最優(yōu)化（optimizationofeffort）跨活動(dòng)間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費(fèi)是努力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級的，如通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能匹配類型每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性匹配性與可持續(xù)性大量經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略匹配性，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動(dòng)匹配上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因?yàn)檫@種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；公司經(jīng)營活動(dòng)匹配性產(chǎn)生壓力和刺激，可以提高運(yùn)營的有效性，從而使模仿更加困難。匹配性與可持續(xù)性大量經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略匹配性，不僅對競爭優(yōu)勢是根什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是在公司的活動(dòng)中創(chuàng)造匹配。一項(xiàng)戰(zhàn)略的成功取決于好多事情--而不是幾件事情—并整合它們。如果沒有活動(dòng)之間的匹配，也就沒有明顯的戰(zhàn)略和持續(xù)性什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是在公司的活動(dòng)中創(chuàng)造匹配。一項(xiàng)戰(zhàn)略的成功取決重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略選擇失敗的原因一般認(rèn)為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因?yàn)榧夹g(shù)和對手的行為在發(fā)生變化。但實(shí)際上，更大的威脅卻可能來自組織內(nèi)部。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會(huì)被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認(rèn)識(shí)、組織失靈、尤其是成長的期望；管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營良好的時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)；對競爭的嚴(yán)重性預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手；重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略選擇失敗的原因一般認(rèn)為，對戰(zhàn)略的威脅被看作戰(zhàn)略選擇失敗的原因經(jīng)營有效性是很誘人的它是實(shí)在的和可行的它是可見的、可量化的商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo)存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)問題戰(zhàn)略選擇失敗的原因經(jīng)營有效性是很誘人的成長的陷阱成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素在追求成長中，活動(dòng)的不一致性將侵蝕組織原有的豐富性或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢成長的陷阱成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長盈利性的增加成長的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了匹配性，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實(shí)上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的；那么什么樣的增長方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷加深一個(gè)戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動(dòng)更加突出，就要增強(qiáng)匹配性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略盈利性的增加成長的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了匹配性領(lǐng)導(dǎo)者組織的戰(zhàn)略家只能是領(lǐng)導(dǎo)CEO總經(jīng)理遠(yuǎn)不是做單項(xiàng)職能的管理工作，其核心是戰(zhàn)略：確定和說明公司的獨(dú)特定位，做出定位的權(quán)衡取舍，設(shè)限（有所不為），并在經(jīng)營活動(dòng)中創(chuàng)造出匹配性。領(lǐng)導(dǎo)也可以被認(rèn)為是組織權(quán)衡的監(jiān)護(hù)人（Guardianoftrade-offs），組織中的新點(diǎn)子每天都會(huì)產(chǎn)生，但99%都與組織的戰(zhàn)略不一致；最好的CEO是教師，他們教授內(nèi)容的核心是戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者組織的戰(zhàn)略家只能是領(lǐng)導(dǎo)CEO不能混淆運(yùn)營有效性與戰(zhàn)略戰(zhàn)略的連續(xù)性并不意味著對競爭的靜態(tài)觀點(diǎn)，公司必須持續(xù)地改進(jìn)其運(yùn)營有效性，并積極向生產(chǎn)率邊界靠攏；同時(shí)有必要繼續(xù)擴(kuò)大其獨(dú)特性，同時(shí)強(qiáng)化活動(dòng)間的匹配性。實(shí)際上，戰(zhàn)略的持續(xù)性應(yīng)使得組織的持續(xù)改進(jìn)更有效；產(chǎn)業(yè)中重大的結(jié)構(gòu)性變化可能會(huì)導(dǎo)致公司戰(zhàn)略的調(diào)整與改變。不能混淆運(yùn)營有效性與戰(zhàn)略戰(zhàn)略的連續(xù)性并不意味著對競爭的靜態(tài)觀演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！競爭戰(zhàn)略的選擇與價(jià)值鏈競爭競爭戰(zhàn)略的選擇與價(jià)值鏈競爭競爭戰(zhàn)略的分析步驟基礎(chǔ)：內(nèi)外環(huán)境分析外部：一般環(huán)境；產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分組、產(chǎn)業(yè)細(xì)分、競爭結(jié)構(gòu)分析；產(chǎn)業(yè)演變內(nèi)部：產(chǎn)品～市場領(lǐng)域與優(yōu)勢；價(jià)值鏈；戰(zhàn)略資源與核心能力步驟：顧客使用標(biāo)準(zhǔn)、信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)（需求特性）產(chǎn)品差異化與低成本程度（結(jié)合價(jià)值組合曲線與生產(chǎn)力邊界曲線）競爭戰(zhàn)略選擇：差異化與低成本；集中化與廣泛化價(jià)值鏈構(gòu)成/戰(zhàn)略主題系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)因素分析核心能力的培養(yǎng)與戰(zhàn)略資源積蓄競爭戰(zhàn)略的分析步驟基礎(chǔ)：內(nèi)外環(huán)境分析環(huán)境預(yù)測與評估方法遞進(jìn)預(yù)測與長期預(yù)測結(jié)果預(yù)測與可能性預(yù)測情境法（Scenarios）（腳本法）：以合理的邏輯來講述未來可能出現(xiàn)的種種狀況情境：劇本、情節(jié)、概要、腳本一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、方案/戰(zhàn)略。定量情境法（正式情境法）和定性情境法（直覺情境法）認(rèn)識(shí)、設(shè)想未來，而非推導(dǎo)未來腳本法的目的不是“未來將會(huì)發(fā)生什么”，而是“如果這種情況發(fā)生我們應(yīng)該怎樣做”環(huán)境預(yù)測與評估方法遞進(jìn)預(yù)測與長期預(yù)測情境法的發(fā)展

韓衛(wèi)麗，《企業(yè)戰(zhàn)略中的腳本法研究》（碩士論文），2005年5月20世紀(jì)50年代美國蘭德公司(RandCorporation)的HermanKhan首次把“腳本”一詞引入規(guī)劃并且與軍事和戰(zhàn)略研究聯(lián)系起來。Khan率先使用了“未來—現(xiàn)在”的思考方式強(qiáng)調(diào)以合理的邏輯性來講述情節(jié)或者故事，這些腳本不是對未來的預(yù)測。20世紀(jì)60年代Khan作為漢德森研究協(xié)會(huì)(HudsonInstitute)的董事又把腳本規(guī)劃法引入了對社會(huì)公共領(lǐng)域的研究。情境法的發(fā)展

韓衛(wèi)麗，《企業(yè)戰(zhàn)略中的腳本法研究》（碩士論文）情境法的發(fā)展20世紀(jì)70年代腳本法被進(jìn)一步發(fā)展且為許多大公司所使用，GE、殼牌公司等是最早使用腳本法的一些公司。在70年代至80年代殼牌公司的PierreWack及SRI國際（斯坦福大學(xué)的斯坦福研究學(xué)院）的PeterSchultz把腳本法作為一種戰(zhàn)略工具介紹給了公司的管理層。PierreWack于1985年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了兩篇文章“Scenarios,UnchartedWatersAhead”與“Scenarios,ShootingtheRapids”，詳細(xì)地介紹了殼牌公司怎樣利用腳本法來成功的預(yù)測70年代因OPEC的出現(xiàn)而導(dǎo)致的原油價(jià)格上漲80年代由于OPEC石油供應(yīng)配額協(xié)議的破裂而導(dǎo)致的原油價(jià)格的下跌。情境法的發(fā)展20世紀(jì)70年代腳本法被進(jìn)一步發(fā)展且為許多大公司案例：RoyalDutch/Shell特點(diǎn)：1）高度參與；2）采用情境法，提出或然課題曾成功預(yù)測：70年代OPEC的出現(xiàn)導(dǎo)致的價(jià)格上升80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多數(shù)公司贏利對未來的預(yù)測：一般看好，90年代為50$/桶該公司進(jìn)行情境分析。其一：OPEC協(xié)議破裂，15$/桶1984年，向下屬公司提出這一情境案例：RoyalDutch/Shell特點(diǎn)：1）高度參與；案例：RoyalDutch/Shell其他公司（如Exxon）實(shí)施多樣化圍繞核心業(yè)務(wù)一系列的降低成本的努力——采用先進(jìn)的開采技術(shù)——大量投資于開采設(shè)備——取消低利潤的服務(wù)站1986年1月，殼牌公司完成上述變革——此時(shí)27$/桶；OPEC協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)量；需求下降——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。1988年，殼牌公司的資產(chǎn)凈收益率為8.4%，平均為3.8%1989年，殼牌的努力：降低成本，改進(jìn)精練，低于$2/桶；營銷案例：RoyalDutch/Shell其他公司（如Exxo簡化的情境法

DavidMercer,“SimpleScenarios”,1995識(shí)別變化的驅(qū)動(dòng)因素；將各種因素歸納成一個(gè)有意義的框架（各種不確定因素的變化可能引發(fā)的7－9個(gè)事件）；形成最初的情境（7個(gè)情境）；將情境減少到2－3個(gè)（情境可以進(jìn)一步綜合，互相補(bǔ)充、沒有優(yōu)劣之分，中性標(biāo)題，可以同時(shí)采用）；編寫各情境；評估各情境對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。簡化的情境法

DavidMercer,“SimpleS阿諾爾特·魏斯曼（Weisman）運(yùn)用腳本法的八個(gè)步驟考察領(lǐng)域結(jié)構(gòu)化

任務(wù)分工的確定解決嘗試的選擇

實(shí)施周邊環(huán)境分析

影響因素作用結(jié)果

樹立的要求未來腳本2－3個(gè)考察領(lǐng)域結(jié)構(gòu)化

任務(wù)分工的確定考察領(lǐng)域結(jié)構(gòu)化

任務(wù)分工的確定干擾事件

作用分析未來預(yù)測層面設(shè)想形成層面處理問題層面問題環(huán)境層面①②③④⑤⑥⑦⑧

阿諾爾特·魏斯曼（Weisman）運(yùn)用腳本法的八個(gè)步驟考察Weisman八步腳本法步驟1.考察領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)化和區(qū)劃何為考察的對象需要何種背景信息通過什么來確定考察領(lǐng)域的特征掌握考察領(lǐng)域的現(xiàn)狀步驟2.對考察領(lǐng)域的重要因素進(jìn)行甄別和結(jié)構(gòu)化

將所有可能的影響因素匯總找出影響因素的方向及強(qiáng)度將找出的因果關(guān)聯(lián)用圖表描繪出來Weisman八步腳本法步驟1.考察領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)化和區(qū)劃Weisman八步腳本法步驟3.找出發(fā)展趨勢在專家知識(shí)、已有預(yù)測等的基礎(chǔ)上預(yù)測現(xiàn)狀對趨勢明顯的量（肯定因素）和趨勢不明顯的量（變量）進(jìn)行甄別對趨勢不明顯的量，設(shè)立和設(shè)計(jì)選擇步驟4.建立和選擇可能的、不互相矛盾的設(shè)想束

對設(shè)想的一致性、邏輯性及無矛盾性進(jìn)行檢驗(yàn)選出2—3個(gè)可能的腳本步驟5.對選擇的未來腳本進(jìn)行理解評價(jià)并進(jìn)行表述Weisman八步腳本法步驟3.找出發(fā)展趨勢Weisman八步腳本法步驟6.考慮重要的干擾事件找出對預(yù)測的進(jìn)程可能產(chǎn)生影響的干擾事件（如新技術(shù)的出現(xiàn)、政府的更迭等）對干擾事件對所選腳本的影響作用做出分析在考慮到干擾事件的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的未來腳本步驟7.對未來腳本的確立及結(jié)論的導(dǎo)出引伸出應(yīng)對思想引伸出企業(yè)的發(fā)展腳本步驟8.設(shè)計(jì)相應(yīng)的措施將未來情景貫徹到實(shí)踐和戰(zhàn)略制定中去Weisman八步腳本法步驟6.考慮重要的干擾事件腳本法的八個(gè)步驟

彼得·舒爾茨（PeterSchultz），《長遠(yuǎn)規(guī)劃的藝術(shù)》步驟1.確定核心問題或決策（企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略課題）步驟2.當(dāng)?shù)丨h(huán)境中的關(guān)鍵力量步驟3.驅(qū)動(dòng)力量和重大的不確定因素：對關(guān)鍵因素和推動(dòng)力量排列次序，找出兩三個(gè)最重要和最不確定的因素和趨勢步驟4.根據(jù)重要性和不確定性排列次序：不同遠(yuǎn)景方案的軸線步驟5.選擇遠(yuǎn)景方案的主題（邏輯）：兩個(gè)或者三個(gè)差別明顯、至關(guān)重要的遠(yuǎn)景方案，由最重要的力量決定步驟6.遠(yuǎn)景方案的填補(bǔ)：加入2、3中的其他因素步驟7.內(nèi)在含義（以及可能突發(fā)事件，未來演練）步驟8.選擇主要的指標(biāo)和標(biāo)志：監(jiān)視它們，以確定未來的真實(shí)情景腳本法的八個(gè)步驟

彼得·舒爾茨（PeterSchultz）腳本規(guī)劃的五個(gè)步驟

PeterO’Brien，《腳本規(guī)劃——一種戰(zhàn)略工具》資料來源：PeterO’Brien，”ScenarioPlanning—aStrategicRole”,BureauofRuralSciences,page8.識(shí)別關(guān)鍵的問題評估驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵問題的確定及不確定因素創(chuàng)造一系列腳本測試企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略開發(fā)新的戰(zhàn)略監(jiān)控未來腳本規(guī)劃的五個(gè)步驟

PeterO’Brien，《腳本規(guī)劃—七步情境法

Wilson

1.識(shí)別間接環(huán)境因素及其變化（事件：環(huán)境因素的變化）例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等第一種可能：不出意外的情況；其他兩種：相反方向；識(shí)別最重要的一個(gè)或若干變化，以其主導(dǎo)作用識(shí)別其他變化。2.識(shí)別直接環(huán)境因素及其變化例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等第一種可能：不出意外的情況；其他兩種：相反方向；考慮間接環(huán)境因素中最重要的一個(gè)或若干變化對直接環(huán)境的主導(dǎo)作用，同時(shí)考慮其他間接環(huán)境因素變化對直接環(huán)境的作用；與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析相結(jié)合，即兩種環(huán)境因素的相互作用。3.間接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率4.直接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率5.直接環(huán)境因素各變化的戰(zhàn)略重要性6.情境矩陣（發(fā)生概率~戰(zhàn)略重要性）7.選用情境：重要、可能性大；或然情境：重要，可能性不大。七步情境法

Wilson1.識(shí)別間接環(huán)境因素及其變化情境矩陣一致性檢驗(yàn)主導(dǎo)性變化的主導(dǎo)作用；同一因素不同變化之間的一致性；各變化之間的一致性。情境矩陣一致性檢驗(yàn)?zāi)戏侥呈姓经h(huán)境的情境分析環(huán)境因素企業(yè)業(yè)務(wù)及其變化市政設(shè)施建設(shè)泵站運(yùn)營管理市政設(shè)施管理（代理甲方）與養(yǎng)護(hù)1.“兩駕馬車”模式趨勢（1）保持不變可能不變；也保持不變可能不變；市可能由管委會(huì)政設(shè)施管理可產(chǎn)業(yè)完成能歸管委會(huì)（2）總公司代理甲方的地位徹底企業(yè)化徹底企業(yè)化；徹底企業(yè)化，消失，或歸入甲方即以乙方身份市政設(shè)施管理或管委會(huì)徹底成為施工單位承擔(dān)甲方任務(wù)可能歸管委會(huì)政府化（乙方）南方某市政公司環(huán)境的情境分析環(huán)境因素南方某市政公司環(huán)境的情境分析（續(xù)）環(huán)境因素市政設(shè)施建設(shè)泵站運(yùn)營管理市政設(shè)施管理及其變化（代理甲方）與養(yǎng)護(hù)2.區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢（1）發(fā)展得好，業(yè)務(wù)量大業(yè)務(wù)量大業(yè)務(wù)量大前景好，稅收多管委會(huì)管委會(huì)管委會(huì)對對價(jià)格不敏感對價(jià)格不敏感價(jià)格不敏感（2）發(fā)展減緩業(yè)務(wù)量減少業(yè)務(wù)量持平業(yè)務(wù)量持平前景不明，管委會(huì)對價(jià)格管委會(huì)對價(jià)格管委會(huì)對稅收減少敏感敏感價(jià)格敏感3.管委會(huì)自身變革（1）保持不變保持不變保持不變保持不變（2）提高資金使用管委會(huì)價(jià)格敏感管委會(huì)價(jià)格敏感管委會(huì)價(jià)格敏感效率,改善市政管理提出更多要求提出更多要求提出更多要求南方某市政公司環(huán)境的情境分析（續(xù)）環(huán)境因素南方某市政公司環(huán)境的情境分析（續(xù)）環(huán)境因素市政設(shè)施建設(shè)泵站運(yùn)營管理市政設(shè)施管理及其變化（代理甲方）與養(yǎng)護(hù)4.市場由區(qū)域壟斷向競爭性市場轉(zhuǎn)化（1）不轉(zhuǎn)化保持現(xiàn)狀，是生存保持現(xiàn)狀，是生存保持現(xiàn)狀，是生存與發(fā)展的機(jī)遇與發(fā)展的機(jī)遇與發(fā)展的機(jī)遇（2）轉(zhuǎn)化，動(dòng)因競爭優(yōu)勢成為關(guān)鍵競爭優(yōu)勢成為關(guān)鍵競爭優(yōu)勢成為關(guān)鍵可能是政府政策，甲方代理或管委會(huì)失去保障地位價(jià)格敏感性提高有戰(zhàn)略重要性的情境：（1）管委會(huì)的價(jià)格敏感性提高，對質(zhì)量和服務(wù)提出更高的要求。（一般環(huán)境情境）（2）公司經(jīng)營管理趨向企業(yè)化，競爭優(yōu)勢成為關(guān)鍵。（企業(yè)戰(zhàn)略及其變革的情境）南方某市政公司環(huán)境的情境分析（續(xù)）環(huán)境因素戰(zhàn)略腳本與戰(zhàn)略選擇強(qiáng)壯戰(zhàn)略。即未來無論任何產(chǎn)業(yè)腳本發(fā)生都可行的戰(zhàn)略?！獭獭獭獭痢痢痢獭獭獭獭獭獭痢痢獭獭獭獭獭獭獭獭淌┘佑绊憽⑿纬勺顬槔硐氲漠a(chǎn)業(yè)腳本、選擇相應(yīng)戰(zhàn)略。下注于最可能的腳本。保持柔性。戰(zhàn)略腳本與戰(zhàn)略選擇強(qiáng)壯戰(zhàn)略。即未來無論任何產(chǎn)業(yè)腳本發(fā)生都可行基于腳本法的戰(zhàn)略柔性資料來源：DeloiteeConsulting,“StrategyFlexibility”,，作者略作改動(dòng)。1、腳本生成確定變化驅(qū)動(dòng)因素定義未來可能出現(xiàn)的情景范圍描述各個(gè)情景片斷2、戰(zhàn)略生成為各個(gè)腳本制定最優(yōu)戰(zhàn)略根據(jù)各最優(yōu)戰(zhàn)略匹配核心及可能需要的資源3、能力培養(yǎng)直接獲得執(zhí)行核心戰(zhàn)略的能力有選擇的獲取執(zhí)行非核心戰(zhàn)略的能力4、戰(zhàn)略運(yùn)行執(zhí)行核心戰(zhàn)略監(jiān)督環(huán)境變化選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略腳本基于腳本法的戰(zhàn)略柔性資料來源：DeloiteeConsu產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分組

與戰(zhàn)略資源、核心能力？貴商品貴重程度不貴重小規(guī)模大大型、跨區(qū)域、跨國超市有限跨區(qū)域超市便民店貴重商品超市區(qū)域化的大型綜合商場產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分組

與戰(zhàn)略資源、核心能力？貴小某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（1）

一、產(chǎn)品細(xì)分變量包括兩種：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：特殊質(zhì)量，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量；產(chǎn)品用途：深鉆產(chǎn)品，淺鉆產(chǎn)品。兩種變量相組合：故產(chǎn)品細(xì)分共三種：特殊深鉆產(chǎn)品；標(biāo)準(zhǔn)深鉆產(chǎn)品；標(biāo)準(zhǔn)淺鉆產(chǎn)品。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)特殊質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量產(chǎn)品用途深鉆產(chǎn)品深鉆產(chǎn)品淺鉆產(chǎn)品某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（1）一、產(chǎn)品細(xì)分變量故產(chǎn)品細(xì)分共某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（2）二、客戶細(xì)分變量包括四種：1.客戶類型：主要石油公司；大型獨(dú)立公司；小型獨(dú)立公司。（獨(dú)立公司：僅從事鉆井的、獨(dú)立經(jīng)營的專業(yè)公司）2.客戶地理分布：發(fā)達(dá)國家；發(fā)展中國家。3.客戶的技術(shù)復(fù)雜程度：復(fù)雜；不復(fù)雜。4.客戶資產(chǎn)所有權(quán)：私有；國有。某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（2）二、客戶細(xì)分變量客戶類型主要石油公司大型獨(dú)立公司小型獨(dú)立公司客戶地理分布發(fā)達(dá)國家發(fā)展中國家發(fā)達(dá)國家發(fā)達(dá)國家客戶技術(shù)復(fù)雜程度復(fù)雜不復(fù)雜復(fù)雜不復(fù)雜不復(fù)雜客戶資產(chǎn)所有權(quán)國有私有國有私有私有私有某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（3）多維度分析客戶類型主要石油公司大型獨(dú)立公司小型獨(dú)立公司客戶地理分布發(fā)達(dá)某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（4）故：客戶細(xì)分為六種：1.發(fā)達(dá)國家技術(shù)復(fù)雜的私有主要石油公司；2.發(fā)達(dá)國家技術(shù)復(fù)雜的國有主要公司；3.發(fā)展中國家技術(shù)不復(fù)雜國有主要公司；4.發(fā)達(dá)國家技術(shù)復(fù)雜的大型獨(dú)立公司；5.發(fā)達(dá)國家技術(shù)不復(fù)雜的大型獨(dú)立公司；6.發(fā)達(dá)國家技術(shù)不復(fù)雜的小型獨(dú)立公司。某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（4）故：客戶細(xì)分為六種：某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（6）某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（6）波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)品功能相同或基本相同，同時(shí)企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵資源也基本相同的企業(yè)群。波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)品功能相同或基本相同，同時(shí)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織理論：SCP（StructureConductPerformance）模式一般經(jīng)濟(jì)因素：產(chǎn)品生命周期；價(jià)格彈性；需求的演變；替代；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；進(jìn)入障礙。政府政策：影響以下各方面市場結(jié)構(gòu)：市場集中度；縱向一體化程度；多樣化程度；企業(yè)的數(shù)量和穩(wěn)定性，等。競爭行為：價(jià)格；質(zhì)量；創(chuàng)新。市場績效：資源的有效配置充分就業(yè)促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步企業(yè)規(guī)模合理產(chǎn)業(yè)組織理論：SCP（StructureConductP外部變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗行業(yè)制造商技術(shù)突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際口味/生活方式的轉(zhuǎn)變需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟(jì)學(xué)生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇供給曲線進(jìn)入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力信息市場失敗縱向市場失敗營銷定價(jià)批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財(cái)務(wù)盈利性價(jià)值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο笸獠孔兏锓答佇袨楦淖僀績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗行業(yè)進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）進(jìn)入障礙的綜合表現(xiàn)資金需求；進(jìn)入時(shí)間。每個(gè)產(chǎn)業(yè)有確定的這兩個(gè)數(shù)據(jù)以資金為主的進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)以時(shí)間為主的進(jìn)入障礙：差異化、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、對銷售渠道的控制、政策與法律等。進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）進(jìn)入障礙的綜合表現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的集中與分散所要解決的企業(yè)戰(zhàn)略性問題（1）企業(yè)可否通過擴(kuò)大規(guī)模來尋求發(fā)展；（2）未來產(chǎn)業(yè)的集中程度及競爭形式。研究內(nèi)容產(chǎn)業(yè)分散的原因；克服分散。產(chǎn)業(yè)的集中與分散所要解決的企業(yè)戰(zhàn)略性問題產(chǎn)業(yè)分散的原因產(chǎn)業(yè)分散的原因：非經(jīng)濟(jì)原因；經(jīng)濟(jì)原因。產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)濟(jì)原因1.產(chǎn)業(yè)整體的進(jìn)入障礙小。同時(shí)可能退出障礙大，產(chǎn)業(yè)利潤低等。2.需求與產(chǎn)品事實(shí)上的總量不足?？梢詮乃膫€(gè)方面分析。需求總量不足。需求分散。需求變化。快速、頻繁。移動(dòng)性差。需求移動(dòng)性差和產(chǎn)品移動(dòng)性差。內(nèi)在特性；政策，等產(chǎn)業(yè)分散的原因產(chǎn)業(yè)分散的原因：非經(jīng)濟(jì)原因；經(jīng)濟(jì)原因。顧客群半徑與競爭半徑

柳茂平，“資源移動(dòng)性與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)問題”，《商業(yè)研究》，2003年第10期

RpRnRnRp顧客群半徑與競爭半徑

柳茂平，“資源移動(dòng)性與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)問題產(chǎn)品、需求移動(dòng)性與資源移動(dòng)性的關(guān)系