第7章-組織的職位設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計-(《管理學》課件)

第7章組織的職位設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計

第1節(jié)職位設(shè)計第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型第3節(jié)團隊的類型與特點第4節(jié)委員會管理第5節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素1第7章組織的職位設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計第1節(jié)職位設(shè)計1第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的含義：職位設(shè)計就是將若干工作任務（tasks）組合起來構(gòu)成一項完整的職位（job）。2第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的含義：2第1節(jié)職位設(shè)計一個職位要存在并有意義，必須滿足這樣幾個特征：具有明確而且能夠檢驗的目標，這是一個職位之所以存在的理由；具有明確的職責，也就是必須清楚該職位所承擔的任務或活動；具有明確的職權(quán)，以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實現(xiàn)其目標。3第1節(jié)職位設(shè)計一個職位要存在并有意義，必須滿足這樣幾個特征第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的變遷： 按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位效率專業(yè)化分工的程度4第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的變遷：效率專業(yè)化分工的程度4第1節(jié)職位設(shè)計專業(yè)化分工的好處：提高人員的工作熟練程度減少因工作變換而損失的時間使用專用設(shè)備減少培訓需求擴大勞動者的來源降低勞動成本5第1節(jié)職位設(shè)計專業(yè)化分工的好處：5第1節(jié)職位設(shè)計但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度6第1節(jié)職位設(shè)計但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度6第1節(jié)職位設(shè)計過度分工的負面影響：枯燥、單調(diào)乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量。工作成為了必要的“惡（Necessaryevil）”7第1節(jié)職位設(shè)計過度分工的負面影響：7第1節(jié)職位設(shè)計早期，追求通過專業(yè)化和分工來取得規(guī)模經(jīng)濟和高效率。后期則轉(zhuǎn)向了克服過度的專業(yè)化和分工而產(chǎn)生的各種弊端上。

8第1節(jié)職位設(shè)計8第1節(jié)職位設(shè)計職位擴大化這是為了克服由于過度的分工而導致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計思想。它主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。9第1節(jié)職位設(shè)計職位擴大化9第1節(jié)職位設(shè)計職位輪換職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。這樣有利于促進員工技能的多樣化，一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥。有些企業(yè)在中、低層的管理職位上進行定期或不定期的職位輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。10第1節(jié)職位設(shè)計職位輪換10第1節(jié)職位設(shè)計職位豐富化就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作的方法、工作的進度等等。職位擴大化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。11第1節(jié)職位設(shè)計職位豐富化11第1節(jié)職位設(shè)計工作團隊當職位設(shè)計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊（Workteam）。近年來，工作團隊代表了一種日益盛行的職位設(shè)計方案，越來越多的組織采用這一方式來安排工作以期提高組織的競爭力。

12第1節(jié)職位設(shè)計工作團隊12第1節(jié)職位設(shè)計職位特征模型（jobcharacteristicsmodel）理查德?哈克曼（J.RichardHackman）和格萊戈?奧海姆（GregR.Oldham）所提出的職位特征模型對于組織的職位設(shè)計頗有指導意義。該模型有助于我們理解職位設(shè)計是如何影響激勵、滿意和組織績效的。13第1節(jié)職位設(shè)計13第1節(jié)職位設(shè)計職位特征模型（jobcharacteristicsmodel）理查德?哈克曼（J.RichardHackman）和格萊戈?奧海姆（GregR.Oldham）所提出的職位特征模型對于組織的職位設(shè)計頗有指導意義。該模型有助于我們理解職位設(shè)計是如何影響激勵、滿意和組織績效的。14第1節(jié)職位設(shè)計14第1節(jié)職位設(shè)計職位特征模型15第1節(jié)職位設(shè)計職位特征模型15第1節(jié)職位設(shè)計上述模型反映了三種關(guān)鍵心理狀態(tài)導致了四個方面的結(jié)果三種關(guān)鍵心理狀態(tài)：體驗到工作的意義體驗到對工作結(jié)果的責任了解工作活動的結(jié)果四種結(jié)果：內(nèi)在工作動機大工作滿意度高工作績效質(zhì)量高缺勤率和流動率低。16第1節(jié)職位設(shè)計上述模型反映了三種關(guān)鍵心理狀態(tài)導致了四個方面第1節(jié)職位設(shè)計根據(jù)這一模型,可以用一個稱為激勵潛力分數(shù)(MPS,MPS=motivationpotentialscores)的指標來衡量一個職位對人們的激勵程度：MPS=[(技能多樣性+任務完整性+任務重要性)÷3]×自主性×反饋17第1節(jié)職位設(shè)計根據(jù)這一模型,可以用一個稱為激勵潛力分數(shù)(M第1節(jié)職位設(shè)計提高MPS的五方面的策略：形成自然的工作單位歸并任務建立客戶聯(lián)系縱向擴展職位開通反饋渠道18第1節(jié)職位設(shè)計提高MPS的五方面的策略：18第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的要求著眼于顧客滿意著眼于雇員滿意著眼于組織的利益19第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的要求19第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的含義部門劃分就是要確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，從而有效地實現(xiàn)組織的目標。20第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的含義20第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的原則精簡彈性確保目標的實現(xiàn)任務平衡監(jiān)督與執(zhí)行的部門分立21第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的原則21第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的方法按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按照地域劃分按照顧客劃分根據(jù)工藝或設(shè)備劃分按照時間劃分按照人數(shù)劃分22第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的方法22第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按職能劃分的部門23第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按職能劃分的部門第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按產(chǎn)品劃分的部門24第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按產(chǎn)品劃分的部門第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按地域劃分的部門25第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按地域劃分的部門第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某銀行按顧客劃分的部門26第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某銀行按顧客劃分的部門26第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型按工藝或設(shè)備劃分的部門27第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型按工藝或設(shè)備劃分的部門27第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織機構(gòu)……28第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型28第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)29第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)29第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型上面所介紹的幾種典型的組織結(jié)構(gòu)形式，在一定意義上來講是對千姿百態(tài)的現(xiàn)實世界中的各種組織形態(tài)所進行的理論上的抽象?，F(xiàn)實中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式構(gòu)造起來的組織，大多數(shù)組織都是以其中的某種結(jié)構(gòu)形式為基礎(chǔ)形式，然后結(jié)合環(huán)境的特點和組織戰(zhàn)略的要求進行改造，從而形成一種最有利于實現(xiàn)組織目標的“特制的”組織結(jié)構(gòu)。普遍適用的最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的。管理者必須根據(jù)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和所追求的目標，決定一種最適合自己的方案。30第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型上面所介紹的幾種典型的組織結(jié)第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型機械式與有機式結(jié)構(gòu)有學者將上述這些組織結(jié)構(gòu)劃分為了兩大類，一類稱為機械式組織結(jié)構(gòu)，其中包括職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；另一類稱為有機式結(jié)構(gòu)，其中包括直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)等。機械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀律，靈活性和適應性要差一些。有機式結(jié)構(gòu)則正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應性均較機械式結(jié)構(gòu)為好。31第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型機械式與有機式結(jié)構(gòu)31第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合分與合是一對矛盾。分工的目的是為了合作，但現(xiàn)實中的分工卻常常會造成合作的障礙。各個部分、各種活動之間存在著內(nèi)在的相互聯(lián)系和相互作用，它們簡單地相加或堆砌并不能構(gòu)成一個高效的組織。這種相互聯(lián)系、相互作用的方式和狀況決定著組織的產(chǎn)出和效率，也決定著組織的目標能否實現(xiàn)。組織的各種組成要素、各種活動、各種力量只有有效地協(xié)調(diào)和整合起來，才能形成一個高效精干、協(xié)調(diào)一致的有機整體。32第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合32第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合組織的等級鏈程序、規(guī)則和其他的計劃形式信息系統(tǒng)直接的接觸交流任務小組專門的協(xié)調(diào)人員或部門團隊33第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合33第3節(jié)團隊的類型與特點所謂團隊就是指執(zhí)行相互依存的任務以完成共同使命的群體，既有臨時性的團隊，也有常設(shè)的或永久的團隊。前者如新產(chǎn)品開發(fā)團隊、攻關(guān)團隊、過程改進團隊等，后者如過程管理團隊等。34第3節(jié)團隊的類型與特點34第3節(jié)團隊的類型與特點團隊概念的由來今天的許多團隊理念都可以追溯到20世紀6、70年代發(fā)端于日本的“品管圈（QualityCircle）”和員工參與運動。“品管圈”一般簡稱為QC小組，其含義是指在同一工作現(xiàn)場自主開展質(zhì)量管理活動的小團體，在我國稱為質(zhì)量管理小組。由于在企業(yè)質(zhì)量管理中所發(fā)揮的巨大作用，使得這種做法迅速傳播開來，形成了世界性的QC小組的熱潮。QC小組運動對于整個世界的企業(yè)管理都產(chǎn)生了巨大的影響。35第3節(jié)團隊的類型與特點團隊概念的由來35第3節(jié)團隊的類型與特點企業(yè)采用團隊組織的方式臨時性的團隊—項目團隊永久性團隊與職能構(gòu)造的并存—過程團隊。永久性團隊取代職能構(gòu)造—水平型組織“知識-過程”模式36第3節(jié)團隊的類型與特點企業(yè)采用團隊組織的方式36第3節(jié)團隊的類型與特點高效團隊的特征37第3節(jié)團隊的類型與特點高效團隊的特征37第4節(jié)委員會管理委員會可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在現(xiàn)代社會的各種組織中，委員會正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用，在管理中，尤其是在決策方面扮演著愈來愈重要的角色。38第4節(jié)委員會管理38第4節(jié)委員會管理委員會管理的優(yōu)點：1集思廣益2協(xié)調(diào)作用。3避免權(quán)力過于集中4激發(fā)主管人員的積極性5加強溝通聯(lián)絡(luò)6代表各方面利益7有利于主管人員的成長39第4節(jié)委員會管理委員會管理的優(yōu)點：39第4節(jié)委員會管理委員會管理的缺點1成本較高2妥協(xié)折中3優(yōu)柔寡斷4職責分離5一個人或少數(shù)人占支配地位40第4節(jié)委員會管理委員會管理的缺點40第4節(jié)委員會管理成功運用委員會的要點：1權(quán)限和范圍要明確2規(guī)模要適當3選擇委員4選擇議題5主席的重要性6決議案的審校41第4節(jié)委員會管理成功運用委員會的要點：41第5節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素一定條件下的有效的組織結(jié)構(gòu)，取決于一組相應的情景變量或情景因素。這些因素主要包括：技術(shù)環(huán)境規(guī)模組織的生命周期戰(zhàn)略42第5節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素一定條件下的有效的組織結(jié)構(gòu)，取第7章組織的職位設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計

第1節(jié)職位設(shè)計第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型第3節(jié)團隊的類型與特點第4節(jié)委員會管理第5節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素43第7章組織的職位設(shè)計和結(jié)構(gòu)設(shè)計第1節(jié)職位設(shè)計1第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的含義：職位設(shè)計就是將若干工作任務（tasks）組合起來構(gòu)成一項完整的職位（job）。44第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的含義：2第1節(jié)職位設(shè)計一個職位要存在并有意義，必須滿足這樣幾個特征：具有明確而且能夠檢驗的目標，這是一個職位之所以存在的理由；具有明確的職責，也就是必須清楚該職位所承擔的任務或活動；具有明確的職權(quán)，以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實現(xiàn)其目標。45第1節(jié)職位設(shè)計一個職位要存在并有意義，必須滿足這樣幾個特征第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的變遷： 按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位效率專業(yè)化分工的程度46第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的變遷：效率專業(yè)化分工的程度4第1節(jié)職位設(shè)計專業(yè)化分工的好處：提高人員的工作熟練程度減少因工作變換而損失的時間使用專用設(shè)備減少培訓需求擴大勞動者的來源降低勞動成本47第1節(jié)職位設(shè)計專業(yè)化分工的好處：5第1節(jié)職位設(shè)計但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度48第1節(jié)職位設(shè)計但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度6第1節(jié)職位設(shè)計過度分工的負面影響：枯燥、單調(diào)乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量。工作成為了必要的“惡（Necessaryevil）”49第1節(jié)職位設(shè)計過度分工的負面影響：7第1節(jié)職位設(shè)計早期，追求通過專業(yè)化和分工來取得規(guī)模經(jīng)濟和高效率。后期則轉(zhuǎn)向了克服過度的專業(yè)化和分工而產(chǎn)生的各種弊端上。

50第1節(jié)職位設(shè)計8第1節(jié)職位設(shè)計職位擴大化這是為了克服由于過度的分工而導致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計思想。它主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作的方式來擴大工作的廣度和范圍。51第1節(jié)職位設(shè)計職位擴大化9第1節(jié)職位設(shè)計職位輪換職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。這樣有利于促進員工技能的多樣化，一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥。有些企業(yè)在中、低層的管理職位上進行定期或不定期的職位輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。52第1節(jié)職位設(shè)計職位輪換10第1節(jié)職位設(shè)計職位豐富化就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作的方法、工作的進度等等。職位擴大化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則是指從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。53第1節(jié)職位設(shè)計職位豐富化11第1節(jié)職位設(shè)計工作團隊當職位設(shè)計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊（Workteam）。近年來，工作團隊代表了一種日益盛行的職位設(shè)計方案，越來越多的組織采用這一方式來安排工作以期提高組織的競爭力。

54第1節(jié)職位設(shè)計工作團隊12第1節(jié)職位設(shè)計職位特征模型（jobcharacteristicsmodel）理查德?哈克曼（J.RichardHackman）和格萊戈?奧海姆（GregR.Oldham）所提出的職位特征模型對于組織的職位設(shè)計頗有指導意義。該模型有助于我們理解職位設(shè)計是如何影響激勵、滿意和組織績效的。55第1節(jié)職位設(shè)計13第1節(jié)職位設(shè)計職位特征模型（jobcharacteristicsmodel）理查德?哈克曼（J.RichardHackman）和格萊戈?奧海姆（GregR.Oldham）所提出的職位特征模型對于組織的職位設(shè)計頗有指導意義。該模型有助于我們理解職位設(shè)計是如何影響激勵、滿意和組織績效的。56第1節(jié)職位設(shè)計14第1節(jié)職位設(shè)計職位特征模型57第1節(jié)職位設(shè)計職位特征模型15第1節(jié)職位設(shè)計上述模型反映了三種關(guān)鍵心理狀態(tài)導致了四個方面的結(jié)果三種關(guān)鍵心理狀態(tài)：體驗到工作的意義體驗到對工作結(jié)果的責任了解工作活動的結(jié)果四種結(jié)果：內(nèi)在工作動機大工作滿意度高工作績效質(zhì)量高缺勤率和流動率低。58第1節(jié)職位設(shè)計上述模型反映了三種關(guān)鍵心理狀態(tài)導致了四個方面第1節(jié)職位設(shè)計根據(jù)這一模型,可以用一個稱為激勵潛力分數(shù)(MPS,MPS=motivationpotentialscores)的指標來衡量一個職位對人們的激勵程度：MPS=[(技能多樣性+任務完整性+任務重要性)÷3]×自主性×反饋59第1節(jié)職位設(shè)計根據(jù)這一模型,可以用一個稱為激勵潛力分數(shù)(M第1節(jié)職位設(shè)計提高MPS的五方面的策略：形成自然的工作單位歸并任務建立客戶聯(lián)系縱向擴展職位開通反饋渠道60第1節(jié)職位設(shè)計提高MPS的五方面的策略：18第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的要求著眼于顧客滿意著眼于雇員滿意著眼于組織的利益61第1節(jié)職位設(shè)計職位設(shè)計的要求19第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的含義部門劃分就是要確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，從而有效地實現(xiàn)組織的目標。62第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的含義20第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的原則精簡彈性確保目標的實現(xiàn)任務平衡監(jiān)督與執(zhí)行的部門分立63第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的原則21第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的方法按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按照地域劃分按照顧客劃分根據(jù)工藝或設(shè)備劃分按照時間劃分按照人數(shù)劃分64第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型部門劃分的方法22第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按職能劃分的部門65第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按職能劃分的部門第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按產(chǎn)品劃分的部門66第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按產(chǎn)品劃分的部門第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按地域劃分的部門67第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某制造業(yè)公司按地域劃分的部門第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某銀行按顧客劃分的部門68第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型某銀行按顧客劃分的部門26第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型按工藝或設(shè)備劃分的部門69第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型按工藝或設(shè)備劃分的部門27第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織機構(gòu)……70第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型28第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)71第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)29第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型上面所介紹的幾種典型的組織結(jié)構(gòu)形式，在一定意義上來講是對千姿百態(tài)的現(xiàn)實世界中的各種組織形態(tài)所進行的理論上的抽象。現(xiàn)實中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式構(gòu)造起來的組織，大多數(shù)組織都是以其中的某種結(jié)構(gòu)形式為基礎(chǔ)形式，然后結(jié)合環(huán)境的特點和組織戰(zhàn)略的要求進行改造，從而形成一種最有利于實現(xiàn)組織目標的“特制的”組織結(jié)構(gòu)。普遍適用的最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的。管理者必須根據(jù)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和所追求的目標，決定一種最適合自己的方案。72第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型上面所介紹的幾種典型的組織結(jié)第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型機械式與有機式結(jié)構(gòu)有學者將上述這些組織結(jié)構(gòu)劃分為了兩大類，一類稱為機械式組織結(jié)構(gòu)，其中包括職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；另一類稱為有機式結(jié)構(gòu)，其中包括直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)等。機械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀律，靈活性和適應性要差一些。有機式結(jié)構(gòu)則正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應性均較機械式結(jié)構(gòu)為好。73第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型機械式與有機式結(jié)構(gòu)31第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合分與合是一對矛盾。分工的目的是為了合作，但現(xiàn)實中的分工卻常常會造成合作的障礙。各個部分、各種活動之間存在著內(nèi)在的相互聯(lián)系和相互作用，它們簡單地相加或堆砌并不能構(gòu)成一個高效的組織。這種相互聯(lián)系、相互作用的方式和狀況決定著組織的產(chǎn)出和效率，也決定著組織的目標能否實現(xiàn)。組織的各種組成要素、各種活動、各種力量只有有效地協(xié)調(diào)和整合起來，才能形成一個高效精干、協(xié)調(diào)一致的有機整體。74第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合32第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合組織的等級鏈程序、規(guī)則和其他的計劃形式信息系統(tǒng)直接的接觸交流任務小組專門的協(xié)調(diào)人員或部門團隊75第2節(jié)部門劃分與組織機構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合33第3節(jié)團隊的類型與特點所謂團隊就是指執(zhí)行相互依存的任務以完成共同使命的群體，既有臨時性的團隊，也有常設(shè)的或永久的團隊。前者如新產(chǎn)品開發(fā)團隊、