第四章國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述課件

第四章國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述引例第四章國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述引例一、國(guó)際人力資源管理概念和特點(diǎn)處在人力資源活動(dòng)、員工類(lèi)型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類(lèi)型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。一、國(guó)際人力資源管理概念和特點(diǎn)處在人力資源活動(dòng)、員工類(lèi)型和企特點(diǎn)：更多的人力資源活動(dòng)需要更寬廣的視野對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心隨著駐外人員與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變工作重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的暴露更多的外部影響國(guó)際稅收問(wèn)題生活安排和適應(yīng)性培訓(xùn)提供特殊的行政性服務(wù)與所在國(guó)政府的關(guān)系語(yǔ)言翻譯服務(wù)特點(diǎn)：國(guó)際稅收問(wèn)題國(guó)際、國(guó)內(nèi)HRM差異的原因國(guó)際、國(guó)內(nèi)HRM差異的原因國(guó)際企業(yè)人力資源管理的原則國(guó)際企業(yè)人力資源管理的原則二、國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式1、基于成本考慮的本土化模式有些跨國(guó)企業(yè)出于成本考慮采取了本土化的高管人員設(shè)置模式，這些跨國(guó)企業(yè)的本土化程度比較高。如：研究中的聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國(guó)子公司本地的人力資源管理習(xí)慣，公司主要雇用或選拔中國(guó)人作為高級(jí)管理人員，公司60%的高管人員是由中國(guó)人來(lái)?yè)?dān)任的。不過(guò)聯(lián)合利華公司認(rèn)為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的總裁應(yīng)由母國(guó)管理者承擔(dān)，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職位，所以中國(guó)區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來(lái)?yè)?dān)任。二、國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式1、基于成本考慮的本土化模2、出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式出于戰(zhàn)略考慮，可口可樂(lè)公司在中國(guó)采取了全球中心的策略，目前的中國(guó)區(qū)總裁是英國(guó)人。各部門(mén)的高級(jí)管理人員基本上來(lái)自世界各地。可口可樂(lè)公司的全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿(mǎn)足當(dāng)?shù)貙?duì)高管人員的需求，同時(shí)在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才?？煽诳蓸?lè)公司將人力資源管理的重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，使用不同國(guó)家的高管人員來(lái)提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。愛(ài)立信公司也是采取全球化的人才設(shè)置策略。2、出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式3、基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式并購(gòu)企業(yè)沿用母公司原來(lái)的高管人員設(shè)置模式，沒(méi)有完全本土化。2000年3月，法國(guó)的達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)了樂(lè)百氏公司的54.2%的股份。新收購(gòu)的樂(lè)百氏公司在中國(guó)設(shè)置的高管職位遵循原來(lái)的母國(guó)模式——按照地區(qū)配備，從整個(gè)東亞地區(qū)來(lái)設(shè)置。由來(lái)自香港地區(qū)、臺(tái)灣地區(qū)、馬來(lái)西亞、新加坡、印度的人員組成，中國(guó)子公司的高管人員也可以在整個(gè)東亞地區(qū)來(lái)任職。各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動(dòng)，可以加強(qiáng)地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過(guò)渡。3、基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式4、基于文化考慮的民族中心模式在華日本公司樂(lè)天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來(lái)的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動(dòng)性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。民族中心型的模式是由來(lái)自母國(guó)的管理手段與文化主宰子公司的運(yùn)營(yíng)，只有母國(guó)的管理人員才是公司高級(jí)經(jīng)理人員的首選。母公司對(duì)子公司員工嚴(yán)格控制，中國(guó)子公司的關(guān)鍵崗位（如：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)）均由母公司直接派遣，聘請(qǐng)的中國(guó)高級(jí)管理人員僅限于人力資源和信息服務(wù)部門(mén)，中國(guó)雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評(píng)價(jià)和晉升也采用母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。4、基于文化考慮的民族中心模式三、國(guó)際企業(yè)人力資源的來(lái)源（一）母國(guó)人員（二）東道國(guó)人員（三）第三國(guó)人員（四）人員召回（五）分包和外包三、國(guó)際企業(yè)人力資源的來(lái)源（一）母國(guó)人員四、國(guó)際工作人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)四、國(guó)際工作人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)選擇招聘方法1、內(nèi)部招聘

雇主會(huì)考慮內(nèi)部是否有合適人選。

需要考慮：已經(jīng)了解公司當(dāng)前的狀況和工作方式；可以征求主管對(duì)他們的看法。2、刊登廣告

在相關(guān)媒體上登出的廣告能夠吸引合適的應(yīng)聘者。需要考慮：需要建立起處理應(yīng)聘信的系統(tǒng)；廣告費(fèi)可能會(huì)非常昂貴。選擇招聘方法3、借助推薦渠道

朋友和同事均可推薦合適人選應(yīng)聘。需要考慮：同事和熟人可能有很好的信息源；難以拒絕不合適的人選。4、利用當(dāng)?shù)刭Y源

當(dāng)?shù)卣块T(mén)和大學(xué)是兩個(gè)可以利用的人才庫(kù)。需要考慮：初級(jí)工作不要求經(jīng)歷，大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生即可勝任；與政府機(jī)構(gòu)打交道可能要做大量書(shū)面工作。3、借助推薦渠道

朋友和同事均可推薦合適人選應(yīng)聘。5、利用代理機(jī)構(gòu)

代理機(jī)構(gòu)可以精簡(jiǎn)出大量?jī)?yōu)秀人選。需要考慮：

代理機(jī)構(gòu)有大量人選，可以將不合適的篩除；利用代理機(jī)構(gòu)需支付費(fèi)用。獵頭公司中介公司5、利用代理機(jī)構(gòu)

代理機(jī)構(gòu)可以精簡(jiǎn)出大量?jī)?yōu)秀人選。獵頭公司面試美國(guó)企業(yè)面試題目古怪刁鉆

評(píng)出25道最怪題美國(guó)大企業(yè)多年前就以創(chuàng)新手法招攬人才，在面談時(shí)問(wèn)些無(wú)厘頭的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”問(wèn)題。據(jù)中國(guó)臺(tái)灣《聯(lián)合報(bào)》報(bào)道，現(xiàn)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣，小公司也需要頭腦靈光、反應(yīng)快的人才，因此美國(guó)企業(yè)面談的問(wèn)題千奇百怪，應(yīng)征者最好有心理準(zhǔn)備。求職網(wǎng)站“玻璃門(mén)”搜羅求職者的面談?dòng)涗?，列?010年最搞怪的25個(gè)面談問(wèn)題：面試美國(guó)企業(yè)面試題目古怪刁鉆

評(píng)出25道最怪題名列第一的是高盛公司招聘分析師的問(wèn)題：“如果把你縮小到鉛筆大小，放入攪拌器，你要如何脫困？”

如果想到Google擔(dān)任人力分析師，最好先想想這個(gè)問(wèn)題的答案：“這個(gè)房間能塞進(jìn)多少個(gè)籃球？”想當(dāng)亞馬遜的經(jīng)理，就得知道“如果有5632人參加比賽，需要多少場(chǎng)賽事才能決定冠軍？”想做IBM的軟件工程師嗎？得回答出“不使用磅秤，如何稱(chēng)出大象的體重”。

名列第一的是高盛公司招聘分析師的問(wèn)題：蘋(píng)果公司的問(wèn)題也很古怪：“有3個(gè)箱子，一個(gè)只裝蘋(píng)果，一個(gè)只裝橙，另一個(gè)裝蘋(píng)果和橙。3個(gè)箱子上的標(biāo)簽都標(biāo)錯(cuò)。你只打開(kāi)一個(gè)箱子，不能看里面，你拿出一個(gè)水果，看著這個(gè)水果，你能立刻為3箱水果貼上正確標(biāo)簽嗎？”

Epic系統(tǒng)公司的問(wèn)題更讓人為之氣結(jié)：“一個(gè)蘋(píng)果售價(jià)20美分，一個(gè)橙賣(mài)40美分，一個(gè)葡萄柚60美分，一個(gè)梨賣(mài)多少？”

蘋(píng)果公司的問(wèn)題也很古怪：“有3個(gè)箱子，世界五百?gòu)?qiáng)跨國(guó)公司校園招聘面試題目

問(wèn)題1：你為什么覺(jué)得自己能夠在這個(gè)職位上取得成就？問(wèn)題2；你最大的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)分別是什么?這些長(zhǎng)處和弱點(diǎn)對(duì)你在企業(yè)的業(yè)績(jī)會(huì)有什么樣的影響？問(wèn)題3；是否有教授或者咨詢(xún)師曾經(jīng)讓你處于尷尬境地，還讓你感到不自信？在這種情況下，你是怎樣回應(yīng)的？

問(wèn)題4：你是否曾經(jīng)得到過(guò)低于自己預(yù)期的成績(jī)？如果得到過(guò)，你是怎樣處理這件事情的？問(wèn)題5：出于工作晉升的考慮，你打算繼續(xù)深造嗎？

世界五百?gòu)?qiáng)跨國(guó)公司校園招聘面試題目問(wèn)題1：你為什么覺(jué)得自己（一）基本工資（二）福利（三）津貼（四）獎(jiǎng)金（五）稅收五、薪酬問(wèn)題（一）基本工資五、薪酬問(wèn)題六、培訓(xùn)（一）對(duì)來(lái)自母國(guó)的管理人員的培訓(xùn)從母國(guó)挑選的海外管理人員一般在國(guó)內(nèi)工作較為出色，而且選用他們也具備相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)。例如，他們有盡忠于本企業(yè)的精神。在發(fā)生沖突時(shí)，其民族主義傾向能促使他們將本國(guó)利益放在第一位，亦利于加強(qiáng)母公司對(duì)于公司的控制等。但在海外任職往往要求他們具備更全面、更特殊的知識(shí)和技能。因此，跨國(guó)企業(yè)必須對(duì)這類(lèi)人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。六、培訓(xùn)（一）對(duì)來(lái)自母國(guó)的管理人員的培訓(xùn)培訓(xùn)除了要讓來(lái)自母國(guó)的外派管理人員獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)外，主要進(jìn)行的是文化敏感性培訓(xùn)。有兩個(gè)主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國(guó)文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點(diǎn)；二是培訓(xùn)外派管理人員對(duì)東道國(guó)文化特征的理性和感性分析能力，掌握東道國(guó)文化的精髓。實(shí)踐證明，較為完善的文化敏感性培訓(xùn)可以在較大程度上代替實(shí)際的國(guó)外生活體驗(yàn)，使外派管理人員在心理上和應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準(zhǔn)備，減輕他們?cè)跂|道國(guó)不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感。培訓(xùn)除了要讓來(lái)自母國(guó)的外派管理人員獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)?zāi)壳霸S多大型跨國(guó)公司采用課堂教育、環(huán)境模擬、文化研討會(huì)、外語(yǔ)培訓(xùn)等多種方式進(jìn)行系統(tǒng)的文化敏感性培訓(xùn)，系統(tǒng)的文化敏感性雖然可以提高學(xué)員對(duì)東道國(guó)文化的敏感性和適應(yīng)能力，但并不能保證他們能夠在東道國(guó)有效應(yīng)付不同文化的各種沖擊。因此，外派管理人員必須學(xué)會(huì)以尊重和接受的態(tài)度對(duì)待異國(guó)文化。切忌用本國(guó)文化標(biāo)準(zhǔn)隨便批評(píng)異國(guó)文化，更不能把本國(guó)的文化標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加于東道國(guó)公民，即應(yīng)努力做到克服自我參照習(xí)慣的干擾。在遇到挫折時(shí)，要善于忍耐和克制自己，把自己當(dāng)作東道國(guó)文化的承受者，靈活地處理因文化差異產(chǎn)生的各種摩擦和沖突，在建立良好工作關(guān)系和生活關(guān)系的過(guò)程中增強(qiáng)對(duì)不同文化的適應(yīng)能力。目前許多大型跨國(guó)公司采用課堂教育、環(huán)境此外，需引起注意的是，為了留住人才，讓有能力的人安心工作，一些企業(yè)還對(duì)海外離任回國(guó)人員進(jìn)行回國(guó)培訓(xùn)．以幫助他們減輕反向文化沖擊，重新適應(yīng)母國(guó)的企業(yè)文化，尋求—步的發(fā)展。此外，需引起注意的是，為了留住人才，讓跨國(guó)公司針對(duì)外派管理人員制定的培訓(xùn)計(jì)劃主要有外部培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)和在職培訓(xùn)三種形式。外部培訓(xùn)計(jì)劃不是由某個(gè)跨國(guó)公司制定的，而是由獨(dú)立的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)針對(duì)跨國(guó)公司的某一類(lèi)管理人員設(shè)計(jì)的。例如，工商管理學(xué)院開(kāi)設(shè)的國(guó)際管理課程，專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)公司提供的溝通技能和人際關(guān)系技能培訓(xùn)等。這類(lèi)培訓(xùn)計(jì)劃往往邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的或在某個(gè)領(lǐng)域著名的專(zhuān)家授課，讓學(xué)員從別人的經(jīng)驗(yàn)中得到借鑒，或了解某些領(lǐng)域的最新發(fā)展。許多跨國(guó)公司喜歡把管理人員送到東道國(guó)接受培訓(xùn)。這樣做可以使管理人員在承受工作壓力之前，已經(jīng)親身經(jīng)歷了文化差異的影響?？鐕?guó)公司針對(duì)外派管理人員制定的培訓(xùn)計(jì)劃主要有外部培訓(xùn)、內(nèi)部培內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃—般是根據(jù)跨國(guó)公司自己的需要制定的。這種培訓(xùn)的效果通常較為直接和明顯。培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容可以根據(jù)公司遇到的不同問(wèn)題靈活地進(jìn)行改變?，F(xiàn)在許多知名的跨國(guó)公司設(shè)立的自己的公司大學(xué)是一種典型的內(nèi)部培訓(xùn)方式。公司大學(xué)的主要任務(wù)是培訓(xùn)公司內(nèi)部的管理人員等骨干力量。因此，這些外派的管理人員可以去公司大學(xué)進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)計(jì)劃也可以根據(jù)受訓(xùn)人員需要靈活設(shè)計(jì)，如在出國(guó)前準(zhǔn)備階段，可請(qǐng)一位熟悉兩國(guó)文化的人擔(dān)任培訓(xùn)人員，了解所在區(qū)域的環(huán)境因素，并對(duì)當(dāng)?shù)靥赜械墓芾韱?wèn)題進(jìn)行探討，為受訓(xùn)人員到任后有效地建立工作關(guān)系打好基礎(chǔ)。內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃—般是根據(jù)跨國(guó)公司自己的需在職培訓(xùn)也是跨國(guó)公司內(nèi)部設(shè)置的一種培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象是具有特殊工作需要的個(gè)別管理者。在職培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性，由更有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)監(jiān)督受訓(xùn)者在實(shí)際工作中的表現(xiàn)。由于在職培訓(xùn)可以在工作中進(jìn)行，時(shí)間約束性小，更適合于文化差異的調(diào)節(jié)。在職培訓(xùn)也是跨國(guó)公司內(nèi)部設(shè)置的一種培訓(xùn)，（二）對(duì)來(lái)自東道國(guó)管理人員的培訓(xùn)由于來(lái)自東道國(guó)的管理人員對(duì)母公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和管理程度缺乏深入的了解，因而這種培訓(xùn)主要是針對(duì)管理方法、管理技能、技術(shù)和有關(guān)公司文化的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的目的是使東道國(guó)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的管理水平盡快達(dá)到公司的要求，以提高母公司對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制程度。（二）對(duì)來(lái)自東道國(guó)管理人員的培訓(xùn)有關(guān)管理技能的培訓(xùn)，通常按管理的職能進(jìn)行分類(lèi)。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于各種營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)、廣告和市場(chǎng)調(diào)查的管理技能。對(duì)財(cái)會(huì)部門(mén)管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于母國(guó)和東道國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異、會(huì)計(jì)電算化方法、財(cái)務(wù)報(bào)表分析和外匯風(fēng)險(xiǎn)分析等。有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)的培訓(xùn)，—般側(cè)重于從母國(guó)轉(zhuǎn)移到東道國(guó)的生產(chǎn)技術(shù)。培訓(xùn)對(duì)象多數(shù)是生產(chǎn)部門(mén)和質(zhì)量控制部門(mén)的管理人員。有關(guān)管理技能的培訓(xùn)，通常按管理的職能進(jìn)行分類(lèi)。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)管理在多數(shù)大型跨國(guó)公司中，培訓(xùn)與管理人員的晉升聯(lián)系在一起。不同等級(jí)的管理人員接受不同類(lèi)型的培訓(xùn)。所以，管理人員晉升到新的崗位時(shí)，往往要通過(guò)新的培訓(xùn)計(jì)劃增加所需要的技能。

此外，在培訓(xùn)東道國(guó)管理人員時(shí)需考慮到由于他們自小接受的教育、經(jīng)歷和文化熏陶，在管理活動(dòng)中容易偏向民族利益。因此，必須加強(qiáng)對(duì)他們的忠誠(chéng)培訓(xùn)，力圖使他們站在較公正的立場(chǎng)上考慮與決策公司事務(wù)，使公司能實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整體利益最大化的目標(biāo)。在多數(shù)大型跨國(guó)公司中，培訓(xùn)與管理人員的晉升聯(lián)系在一起。不同等由于東道國(guó)管理人員缺乏公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的知識(shí)，對(duì)他們除了進(jìn)行一般性的培訓(xùn)以外，還有一些特別的培訓(xùn)，主要有以下兩種形式：

第一，東道國(guó)人員受雇于母國(guó)工作。許多跨國(guó)公司為了解決東道國(guó)人員缺乏業(yè)務(wù)技術(shù)問(wèn)題，就雇用一些母國(guó)商業(yè)院校畢業(yè)的東道國(guó)學(xué)生。這些人員通常被送到跨國(guó)公司總部接受政策灌輸和學(xué)習(xí)公司特殊的經(jīng)營(yíng)方法、管理程序，并在一些特別的職能部門(mén)里如財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)或生產(chǎn)部門(mén)里進(jìn)行在職培訓(xùn)。

由于東道國(guó)管理人員缺乏公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的知識(shí)，對(duì)他們除第二、東道國(guó)人員受雇于東道國(guó)工作。由于畢業(yè)于母國(guó)大學(xué)的東道國(guó)人員終究有限，跨國(guó)公司還必須選聘當(dāng)?shù)厝藫?dān)任管理職務(wù)。為彌補(bǔ)他們的知識(shí)缺陷，公司要做許多工作。讓他們?cè)跂|道國(guó)子公司參加小時(shí)培訓(xùn)計(jì)劃；或者，送他們到東道國(guó)的大學(xué)里學(xué)習(xí)管理和業(yè)務(wù)課程；也可能送他們到母國(guó)商業(yè)院校學(xué)習(xí)；或者參加以公司的培訓(xùn)計(jì)劃。此外，受訓(xùn)者還會(huì)被送到母公司總部、分部門(mén)和其他子公司，以便他們熟悉各種企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，單獨(dú)會(huì)見(jiàn)其他管理人員，并同他們交流經(jīng)驗(yàn)。

第二、東道國(guó)人員受雇于東道國(guó)工作。由于雖然對(duì)來(lái)自東道國(guó)的管理人員不需要進(jìn)行昂貴的外語(yǔ)培訓(xùn)，也不需要著重解決文化適應(yīng)方面的問(wèn)題。但在培訓(xùn)時(shí)，也應(yīng)認(rèn)真制訂培訓(xùn)計(jì)劃，學(xué)習(xí)對(duì)自身文化心態(tài)的調(diào)整，積極參與各種社交活動(dòng)，盡快融入到公司的文化氛圍中。雖然對(duì)來(lái)自東道國(guó)的管理人員不需要進(jìn)行昂名企高層培訓(xùn)計(jì)劃

惠普：向日葵計(jì)劃在惠普，員工們當(dāng)上部門(mén)負(fù)責(zé)人后，惠普為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長(zhǎng)，有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案－向日葵計(jì)劃，這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長(zhǎng)的階段：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事－本職工作，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)作出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無(wú)涯，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。名企高層培訓(xùn)計(jì)劃惠普：向日葵計(jì)劃具體點(diǎn)來(lái)說(shuō)，在惠普，一個(gè)經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，更重要的是讓團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)。經(jīng)理更注重員工培養(yǎng)，當(dāng)一名新員工入職后，經(jīng)理會(huì)和他（她）一起制定試用期工作目標(biāo)及相應(yīng)能力提升培訓(xùn)計(jì)劃。每年制定年度績(jī)效與發(fā)展目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理會(huì)就部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責(zé)與績(jī)效，讓員工更清晰，對(duì)本部門(mén)、對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展所起的作用，更有一種榮譽(yù)和責(zé)任感。通過(guò)一對(duì)一的績(jī)效訪(fǎng)談，確定績(jī)效目標(biāo)和培訓(xùn)發(fā)展目標(biāo)。在日常工作中，經(jīng)理們都要花時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)及聽(tīng)取反饋，采用靈活的培訓(xùn)形式，對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，以幫助員工達(dá)成績(jī)效?；萜盏慕?jīng)理有這樣一句話(huà)：“功歸他人，過(guò)歸己任?！被萜盏慕?jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，幫助員工達(dá)成高績(jī)效是他們的重要工作職責(zé)。具體點(diǎn)來(lái)說(shuō)，在惠普，一個(gè)經(jīng)理人不單自己GE：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人鮑伯?科卡倫是美國(guó)通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣知名的約翰?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。鮑伯?科卡倫介紹，對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō)，我們給他們提供了正式的機(jī)會(huì)來(lái)管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，同時(shí)提供管理方面的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo)，身體力行的學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。GE認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請(qǐng)大學(xué)教授專(zhuān)家講授，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，共舉辦了280次這一類(lèi)的課程，他每次都參加了授課，每一次都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。對(duì)于他們，我們教會(huì)他們?cè)鯓幼鍪?，而非做什么事。GE：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人？GE的做法是讓大家都來(lái)參與制定全球化工作程序，一個(gè)人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會(huì)與歐洲、美國(guó)的客戶(hù)，德國(guó)、法國(guó)的供應(yīng)商進(jìn)行大量的接觸，讓他們學(xué)會(huì)身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地出做出正確的決策。GE在選人的時(shí)候，就選擇那些誠(chéng)信的人，同時(shí)，通過(guò)GE的體制培養(yǎng)他們成為一個(gè)杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。GE的文化中，鼓勵(lì)員工做出承諾，并實(shí)現(xiàn)自己的承諾，GE也希望為他們提供機(jī)會(huì)，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人？GE的做法是廣東太古可樂(lè)：黃埔干訓(xùn)班廣東太古可樂(lè)的管理層十分重視員工的發(fā)展項(xiàng)目，并親自參與其中。干訓(xùn)班的內(nèi)容中滲透了管理層的思維，融入廣東太古的企業(yè)文化，培養(yǎng)具有廣東太古特色的管理人才。從2002年起，廣東太古可樂(lè)對(duì)全公司主任級(jí)以上的所有的員工連續(xù)進(jìn)行了三年的培訓(xùn)，每期的培訓(xùn)時(shí)間均在一周左右，每期的課題核心依次是：第一年，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)，基礎(chǔ)管理理念；第二年，公司核心流程，中級(jí)管理課程；第三年，公司業(yè)績(jī)目標(biāo)，高級(jí)管理課程。廣東太古可樂(lè)：黃埔干訓(xùn)班大部分的培訓(xùn)均由公司的內(nèi)部培訓(xùn)員和管理層來(lái)負(fù)責(zé)講授，不僅與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，而且各個(gè)層次的員工有一周的時(shí)間聚集在一起，加深了他們之間的了解，促進(jìn)了部門(mén)與部門(mén)之間的溝通。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個(gè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，更為員工提供了一個(gè)溝通的平臺(tái)。許多經(jīng)理都十分珍惜每年的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，把一些工作中的問(wèn)題帶去培訓(xùn)期間討論。黃埔干訓(xùn)班已經(jīng)成為廣東太古可樂(lè)的一個(gè)經(jīng)典培訓(xùn)項(xiàng)目，一個(gè)真正和公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，和企業(yè)文化相結(jié)合的培訓(xùn)運(yùn)作體系。大部分的培訓(xùn)均由公司的內(nèi)部培訓(xùn)員和管理英特爾：“一帶一”的手法英特爾公司對(duì)于人才培養(yǎng)的獨(dú)到之處在于他們制造的。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌的成就延續(xù)，采用了“一帶一”的手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。公司CEO葛魯夫曾多次說(shuō)過(guò)，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩(wěn)過(guò)渡，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時(shí)候?qū)^任者起推動(dòng)作用。英特爾公司對(duì)人才的最高要求并不是經(jīng)驗(yàn)，而是學(xué)習(xí)能力。英特爾公司的經(jīng)理人培訓(xùn)通常會(huì)經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的培訓(xùn)。英特爾：“一帶一”的手法第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，此過(guò)程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理培訓(xùn)，這一階段會(huì)主要練就溝通、輔導(dǎo)和發(fā)展員工的能力。此外，對(duì)經(jīng)理人培訓(xùn)還有五個(gè)環(huán)節(jié)的培訓(xùn)：第一步是制定工作目標(biāo)；第二步是完成計(jì)劃；第三步是如何幫助別人共同解決問(wèn)題；第四步是對(duì)員工如何實(shí)施管理；第五步是如何進(jìn)行員工的激勵(lì)訓(xùn)練。第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制從以上各名企公司培養(yǎng)模式來(lái)看，企業(yè)培訓(xùn)是人力資源管理的核心之一，也是一切人才發(fā)展的立足點(diǎn)，有效的企業(yè)培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要條件。企業(yè)的能力發(fā)展主要之一是人才的培養(yǎng)發(fā)展，并且滲入企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展所必需具備的核心能力，另關(guān)注員工個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展，共同促進(jìn)業(yè)務(wù)與組織的成長(zhǎng)。培訓(xùn)的重點(diǎn)必須把握企業(yè)所處的階段及業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，以及組織管理所需的能力，此外，培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展、績(jī)效管理要相結(jié)合，目前國(guó)內(nèi)許多公司更多的是為了培訓(xùn)而“培訓(xùn)”，培訓(xùn)目標(biāo)其實(shí)并不是很清晰，因此導(dǎo)致培訓(xùn)效果并不好，這也是許多民營(yíng)企業(yè)需要改進(jìn)的方面。從以上各名企公司培養(yǎng)模式來(lái)看，企業(yè)培訓(xùn)是演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第四章國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述引例第四章國(guó)際企業(yè)人力資源管理概述引例一、國(guó)際人力資源管理概念和特點(diǎn)處在人力資源活動(dòng)、員工類(lèi)型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類(lèi)型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。一、國(guó)際人力資源管理概念和特點(diǎn)處在人力資源活動(dòng)、員工類(lèi)型和企特點(diǎn)：更多的人力資源活動(dòng)需要更寬廣的視野對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心隨著駐外人員與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變工作重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的暴露更多的外部影響國(guó)際稅收問(wèn)題生活安排和適應(yīng)性培訓(xùn)提供特殊的行政性服務(wù)與所在國(guó)政府的關(guān)系語(yǔ)言翻譯服務(wù)特點(diǎn)：國(guó)際稅收問(wèn)題國(guó)際、國(guó)內(nèi)HRM差異的原因國(guó)際、國(guó)內(nèi)HRM差異的原因國(guó)際企業(yè)人力資源管理的原則國(guó)際企業(yè)人力資源管理的原則二、國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式1、基于成本考慮的本土化模式有些跨國(guó)企業(yè)出于成本考慮采取了本土化的高管人員設(shè)置模式，這些跨國(guó)企業(yè)的本土化程度比較高。如：研究中的聯(lián)合利華公司在高管人員設(shè)置上遵循中國(guó)子公司本地的人力資源管理習(xí)慣，公司主要雇用或選拔中國(guó)人作為高級(jí)管理人員，公司60%的高管人員是由中國(guó)人來(lái)?yè)?dān)任的。不過(guò)聯(lián)合利華公司認(rèn)為為了更好地貫徹公司的發(fā)展戰(zhàn)略和管理模式，子公司的總裁應(yīng)由母國(guó)管理者承擔(dān)，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不應(yīng)染指這一層次的管理職位，所以中國(guó)區(qū)的總裁還是由歐洲的本土人員來(lái)?yè)?dān)任。二、國(guó)際企業(yè)人力資源管理模式1、基于成本考慮的本土化模2、出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式出于戰(zhàn)略考慮，可口可樂(lè)公司在中國(guó)采取了全球中心的策略，目前的中國(guó)區(qū)總裁是英國(guó)人。各部門(mén)的高級(jí)管理人員基本上來(lái)自世界各地?？煽诳蓸?lè)公司的全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿(mǎn)足當(dāng)?shù)貙?duì)高管人員的需求，同時(shí)在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才?？煽诳蓸?lè)公司將人力資源管理的重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，使用不同國(guó)家的高管人員來(lái)提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。愛(ài)立信公司也是采取全球化的人才設(shè)置策略。2、出于戰(zhàn)略考慮的全球中心模式3、基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式并購(gòu)企業(yè)沿用母公司原來(lái)的高管人員設(shè)置模式，沒(méi)有完全本土化。2000年3月，法國(guó)的達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)了樂(lè)百氏公司的54.2%的股份。新收購(gòu)的樂(lè)百氏公司在中國(guó)設(shè)置的高管職位遵循原來(lái)的母國(guó)模式——按照地區(qū)配備，從整個(gè)東亞地區(qū)來(lái)設(shè)置。由來(lái)自香港地區(qū)、臺(tái)灣地區(qū)、馬來(lái)西亞、新加坡、印度的人員組成，中國(guó)子公司的高管人員也可以在整個(gè)東亞地區(qū)來(lái)任職。各子公司的經(jīng)理人員在本地區(qū)的流動(dòng)，可以加強(qiáng)地區(qū)內(nèi)部各子公司的合作，而且有利于逐漸向全球中心的人力資源管理模式過(guò)渡。3、基于地區(qū)合作的地區(qū)中心模式4、基于文化考慮的民族中心模式在華日本公司樂(lè)天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來(lái)的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動(dòng)性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業(yè)上的差異造成的。民族中心型的模式是由來(lái)自母國(guó)的管理手段與文化主宰子公司的運(yùn)營(yíng)，只有母國(guó)的管理人員才是公司高級(jí)經(jīng)理人員的首選。母公司對(duì)子公司員工嚴(yán)格控制，中國(guó)子公司的關(guān)鍵崗位（如：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)）均由母公司直接派遣，聘請(qǐng)的中國(guó)高級(jí)管理人員僅限于人力資源和信息服務(wù)部門(mén)，中國(guó)雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評(píng)價(jià)和晉升也采用母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。4、基于文化考慮的民族中心模式三、國(guó)際企業(yè)人力資源的來(lái)源（一）母國(guó)人員（二）東道國(guó)人員（三）第三國(guó)人員（四）人員召回（五）分包和外包三、國(guó)際企業(yè)人力資源的來(lái)源（一）母國(guó)人員四、國(guó)際工作人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)四、國(guó)際工作人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)選擇招聘方法1、內(nèi)部招聘

雇主會(huì)考慮內(nèi)部是否有合適人選。

需要考慮：已經(jīng)了解公司當(dāng)前的狀況和工作方式；可以征求主管對(duì)他們的看法。2、刊登廣告

在相關(guān)媒體上登出的廣告能夠吸引合適的應(yīng)聘者。需要考慮：需要建立起處理應(yīng)聘信的系統(tǒng)；廣告費(fèi)可能會(huì)非常昂貴。選擇招聘方法3、借助推薦渠道

朋友和同事均可推薦合適人選應(yīng)聘。需要考慮：同事和熟人可能有很好的信息源；難以拒絕不合適的人選。4、利用當(dāng)?shù)刭Y源

當(dāng)?shù)卣块T(mén)和大學(xué)是兩個(gè)可以利用的人才庫(kù)。需要考慮：初級(jí)工作不要求經(jīng)歷，大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生即可勝任；與政府機(jī)構(gòu)打交道可能要做大量書(shū)面工作。3、借助推薦渠道

朋友和同事均可推薦合適人選應(yīng)聘。5、利用代理機(jī)構(gòu)

代理機(jī)構(gòu)可以精簡(jiǎn)出大量?jī)?yōu)秀人選。需要考慮：

代理機(jī)構(gòu)有大量人選，可以將不合適的篩除；利用代理機(jī)構(gòu)需支付費(fèi)用。獵頭公司中介公司5、利用代理機(jī)構(gòu)

代理機(jī)構(gòu)可以精簡(jiǎn)出大量?jī)?yōu)秀人選。獵頭公司面試美國(guó)企業(yè)面試題目古怪刁鉆

評(píng)出25道最怪題美國(guó)大企業(yè)多年前就以創(chuàng)新手法招攬人才，在面談時(shí)問(wèn)些無(wú)厘頭的“腦筋急轉(zhuǎn)彎”問(wèn)題。據(jù)中國(guó)臺(tái)灣《聯(lián)合報(bào)》報(bào)道，現(xiàn)在美國(guó)經(jīng)濟(jì)不景氣，小公司也需要頭腦靈光、反應(yīng)快的人才，因此美國(guó)企業(yè)面談的問(wèn)題千奇百怪，應(yīng)征者最好有心理準(zhǔn)備。求職網(wǎng)站“玻璃門(mén)”搜羅求職者的面談?dòng)涗?，列?010年最搞怪的25個(gè)面談問(wèn)題：面試美國(guó)企業(yè)面試題目古怪刁鉆

評(píng)出25道最怪題名列第一的是高盛公司招聘分析師的問(wèn)題：“如果把你縮小到鉛筆大小，放入攪拌器，你要如何脫困？”

如果想到Google擔(dān)任人力分析師，最好先想想這個(gè)問(wèn)題的答案：“這個(gè)房間能塞進(jìn)多少個(gè)籃球？”想當(dāng)亞馬遜的經(jīng)理，就得知道“如果有5632人參加比賽，需要多少場(chǎng)賽事才能決定冠軍？”想做IBM的軟件工程師嗎？得回答出“不使用磅秤，如何稱(chēng)出大象的體重”。

名列第一的是高盛公司招聘分析師的問(wèn)題：蘋(píng)果公司的問(wèn)題也很古怪：“有3個(gè)箱子，一個(gè)只裝蘋(píng)果，一個(gè)只裝橙，另一個(gè)裝蘋(píng)果和橙。3個(gè)箱子上的標(biāo)簽都標(biāo)錯(cuò)。你只打開(kāi)一個(gè)箱子，不能看里面，你拿出一個(gè)水果，看著這個(gè)水果，你能立刻為3箱水果貼上正確標(biāo)簽嗎？”

Epic系統(tǒng)公司的問(wèn)題更讓人為之氣結(jié)：“一個(gè)蘋(píng)果售價(jià)20美分，一個(gè)橙賣(mài)40美分，一個(gè)葡萄柚60美分，一個(gè)梨賣(mài)多少？”

蘋(píng)果公司的問(wèn)題也很古怪：“有3個(gè)箱子，世界五百?gòu)?qiáng)跨國(guó)公司校園招聘面試題目

問(wèn)題1：你為什么覺(jué)得自己能夠在這個(gè)職位上取得成就？問(wèn)題2；你最大的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)分別是什么?這些長(zhǎng)處和弱點(diǎn)對(duì)你在企業(yè)的業(yè)績(jī)會(huì)有什么樣的影響？問(wèn)題3；是否有教授或者咨詢(xún)師曾經(jīng)讓你處于尷尬境地，還讓你感到不自信？在這種情況下，你是怎樣回應(yīng)的？

問(wèn)題4：你是否曾經(jīng)得到過(guò)低于自己預(yù)期的成績(jī)？如果得到過(guò)，你是怎樣處理這件事情的？問(wèn)題5：出于工作晉升的考慮，你打算繼續(xù)深造嗎？

世界五百?gòu)?qiáng)跨國(guó)公司校園招聘面試題目問(wèn)題1：你為什么覺(jué)得自己（一）基本工資（二）福利（三）津貼（四）獎(jiǎng)金（五）稅收五、薪酬問(wèn)題（一）基本工資五、薪酬問(wèn)題六、培訓(xùn)（一）對(duì)來(lái)自母國(guó)的管理人員的培訓(xùn)從母國(guó)挑選的海外管理人員一般在國(guó)內(nèi)工作較為出色，而且選用他們也具備相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)。例如，他們有盡忠于本企業(yè)的精神。在發(fā)生沖突時(shí)，其民族主義傾向能促使他們將本國(guó)利益放在第一位，亦利于加強(qiáng)母公司對(duì)于公司的控制等。但在海外任職往往要求他們具備更全面、更特殊的知識(shí)和技能。因此，跨國(guó)企業(yè)必須對(duì)這類(lèi)人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。六、培訓(xùn)（一）對(duì)來(lái)自母國(guó)的管理人員的培訓(xùn)培訓(xùn)除了要讓來(lái)自母國(guó)的外派管理人員獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)外，主要進(jìn)行的是文化敏感性培訓(xùn)。有兩個(gè)主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國(guó)文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點(diǎn)；二是培訓(xùn)外派管理人員對(duì)東道國(guó)文化特征的理性和感性分析能力，掌握東道國(guó)文化的精髓。實(shí)踐證明，較為完善的文化敏感性培訓(xùn)可以在較大程度上代替實(shí)際的國(guó)外生活體驗(yàn)，使外派管理人員在心理上和應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準(zhǔn)備，減輕他們?cè)跂|道國(guó)不同文化環(huán)境中的苦惱、不適應(yīng)或挫敗感。培訓(xùn)除了要讓來(lái)自母國(guó)的外派管理人員獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)?zāi)壳霸S多大型跨國(guó)公司采用課堂教育、環(huán)境模擬、文化研討會(huì)、外語(yǔ)培訓(xùn)等多種方式進(jìn)行系統(tǒng)的文化敏感性培訓(xùn)，系統(tǒng)的文化敏感性雖然可以提高學(xué)員對(duì)東道國(guó)文化的敏感性和適應(yīng)能力，但并不能保證他們能夠在東道國(guó)有效應(yīng)付不同文化的各種沖擊。因此，外派管理人員必須學(xué)會(huì)以尊重和接受的態(tài)度對(duì)待異國(guó)文化。切忌用本國(guó)文化標(biāo)準(zhǔn)隨便批評(píng)異國(guó)文化，更不能把本國(guó)的文化標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加于東道國(guó)公民，即應(yīng)努力做到克服自我參照習(xí)慣的干擾。在遇到挫折時(shí)，要善于忍耐和克制自己，把自己當(dāng)作東道國(guó)文化的承受者，靈活地處理因文化差異產(chǎn)生的各種摩擦和沖突，在建立良好工作關(guān)系和生活關(guān)系的過(guò)程中增強(qiáng)對(duì)不同文化的適應(yīng)能力。目前許多大型跨國(guó)公司采用課堂教育、環(huán)境此外，需引起注意的是，為了留住人才，讓有能力的人安心工作，一些企業(yè)還對(duì)海外離任回國(guó)人員進(jìn)行回國(guó)培訓(xùn)．以幫助他們減輕反向文化沖擊，重新適應(yīng)母國(guó)的企業(yè)文化，尋求—步的發(fā)展。此外，需引起注意的是，為了留住人才，讓跨國(guó)公司針對(duì)外派管理人員制定的培訓(xùn)計(jì)劃主要有外部培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)和在職培訓(xùn)三種形式。外部培訓(xùn)計(jì)劃不是由某個(gè)跨國(guó)公司制定的，而是由獨(dú)立的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)針對(duì)跨國(guó)公司的某一類(lèi)管理人員設(shè)計(jì)的。例如，工商管理學(xué)院開(kāi)設(shè)的國(guó)際管理課程，專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)公司提供的溝通技能和人際關(guān)系技能培訓(xùn)等。這類(lèi)培訓(xùn)計(jì)劃往往邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的或在某個(gè)領(lǐng)域著名的專(zhuān)家授課，讓學(xué)員從別人的經(jīng)驗(yàn)中得到借鑒，或了解某些領(lǐng)域的最新發(fā)展。許多跨國(guó)公司喜歡把管理人員送到東道國(guó)接受培訓(xùn)。這樣做可以使管理人員在承受工作壓力之前，已經(jīng)親身經(jīng)歷了文化差異的影響?？鐕?guó)公司針對(duì)外派管理人員制定的培訓(xùn)計(jì)劃主要有外部培訓(xùn)、內(nèi)部培內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃—般是根據(jù)跨國(guó)公司自己的需要制定的。這種培訓(xùn)的效果通常較為直接和明顯。培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容可以根據(jù)公司遇到的不同問(wèn)題靈活地進(jìn)行改變。現(xiàn)在許多知名的跨國(guó)公司設(shè)立的自己的公司大學(xué)是一種典型的內(nèi)部培訓(xùn)方式。公司大學(xué)的主要任務(wù)是培訓(xùn)公司內(nèi)部的管理人員等骨干力量。因此，這些外派的管理人員可以去公司大學(xué)進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)計(jì)劃也可以根據(jù)受訓(xùn)人員需要靈活設(shè)計(jì)，如在出國(guó)前準(zhǔn)備階段，可請(qǐng)一位熟悉兩國(guó)文化的人擔(dān)任培訓(xùn)人員，了解所在區(qū)域的環(huán)境因素，并對(duì)當(dāng)?shù)靥赜械墓芾韱?wèn)題進(jìn)行探討，為受訓(xùn)人員到任后有效地建立工作關(guān)系打好基礎(chǔ)。內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃—般是根據(jù)跨國(guó)公司自己的需在職培訓(xùn)也是跨國(guó)公司內(nèi)部設(shè)置的一種培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象是具有特殊工作需要的個(gè)別管理者。在職培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性，由更有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)監(jiān)督受訓(xùn)者在實(shí)際工作中的表現(xiàn)。由于在職培訓(xùn)可以在工作中進(jìn)行，時(shí)間約束性小，更適合于文化差異的調(diào)節(jié)。在職培訓(xùn)也是跨國(guó)公司內(nèi)部設(shè)置的一種培訓(xùn)，（二）對(duì)來(lái)自東道國(guó)管理人員的培訓(xùn)由于來(lái)自東道國(guó)的管理人員對(duì)母公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和管理程度缺乏深入的了解，因而這種培訓(xùn)主要是針對(duì)管理方法、管理技能、技術(shù)和有關(guān)公司文化的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的目的是使東道國(guó)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的管理水平盡快達(dá)到公司的要求，以提高母公司對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制程度。（二）對(duì)來(lái)自東道國(guó)管理人員的培訓(xùn)有關(guān)管理技能的培訓(xùn)，通常按管理的職能進(jìn)行分類(lèi)。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于各種營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)、廣告和市場(chǎng)調(diào)查的管理技能。對(duì)財(cái)會(huì)部門(mén)管理人員的培訓(xùn)側(cè)重于母國(guó)和東道國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異、會(huì)計(jì)電算化方法、財(cái)務(wù)報(bào)表分析和外匯風(fēng)險(xiǎn)分析等。有關(guān)生產(chǎn)技術(shù)的培訓(xùn)，—般側(cè)重于從母國(guó)轉(zhuǎn)移到東道國(guó)的生產(chǎn)技術(shù)。培訓(xùn)對(duì)象多數(shù)是生產(chǎn)部門(mén)和質(zhì)量控制部門(mén)的管理人員。有關(guān)管理技能的培訓(xùn)，通常按管理的職能進(jìn)行分類(lèi)。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)管理在多數(shù)大型跨國(guó)公司中，培訓(xùn)與管理人員的晉升聯(lián)系在一起。不同等級(jí)的管理人員接受不同類(lèi)型的培訓(xùn)。所以，管理人員晉升到新的崗位時(shí)，往往要通過(guò)新的培訓(xùn)計(jì)劃增加所需要的技能。

此外，在培訓(xùn)東道國(guó)管理人員時(shí)需考慮到由于他們自小接受的教育、經(jīng)歷和文化熏陶，在管理活動(dòng)中容易偏向民族利益。因此，必須加強(qiáng)對(duì)他們的忠誠(chéng)培訓(xùn)，力圖使他們站在較公正的立場(chǎng)上考慮與決策公司事務(wù)，使公司能實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整體利益最大化的目標(biāo)。在多數(shù)大型跨國(guó)公司中，培訓(xùn)與管理人員的晉升聯(lián)系在一起。不同等由于東道國(guó)管理人員缺乏公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的知識(shí)，對(duì)他們除了進(jìn)行一般性的培訓(xùn)以外，還有一些特別的培訓(xùn)，主要有以下兩種形式：

第一，東道國(guó)人員受雇于母國(guó)工作。許多跨國(guó)公司為了解決東道國(guó)人員缺乏業(yè)務(wù)技術(shù)問(wèn)題，就雇用一些母國(guó)商業(yè)院校畢業(yè)的東道國(guó)學(xué)生。這些人員通常被送到跨國(guó)公司總部接受政策灌輸和學(xué)習(xí)公司特殊的經(jīng)營(yíng)方法、管理程序，并在一些特別的職能部門(mén)里如財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)或生產(chǎn)部門(mén)里進(jìn)行在職培訓(xùn)。

由于東道國(guó)管理人員缺乏公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和技術(shù)方面的知識(shí)，對(duì)他們除第二、東道國(guó)人員受雇于東道國(guó)工作。由于畢業(yè)于母國(guó)大學(xué)的東道國(guó)人員終究有限，跨國(guó)公司還必須選聘當(dāng)?shù)厝藫?dān)任管理職務(wù)。為彌補(bǔ)他們的知識(shí)缺陷，公司要做許多工作。讓他們?cè)跂|道國(guó)子公司參加小時(shí)培訓(xùn)計(jì)劃；或者，送他們到東道國(guó)的大學(xué)里學(xué)習(xí)管理和業(yè)務(wù)課程；也可能送他們到母國(guó)商業(yè)院校學(xué)習(xí)；或者參加以公司的培訓(xùn)計(jì)劃。此外，受訓(xùn)者還會(huì)被送到母公司總部、分部門(mén)和其他子公司，以便他們熟悉各種企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，單獨(dú)會(huì)見(jiàn)其他管理人員，并同他們交流經(jīng)驗(yàn)。

第二、東道國(guó)人員受雇于東道國(guó)工作。由于雖然對(duì)來(lái)自東道國(guó)的管理人員不需要進(jìn)行昂貴的外語(yǔ)培訓(xùn)，也不需要著重解決文化適應(yīng)方面的問(wèn)題。但在培訓(xùn)時(shí)，也應(yīng)認(rèn)真制訂培訓(xùn)計(jì)劃，學(xué)習(xí)對(duì)自身文化心態(tài)的調(diào)整，積極參與各種社交活動(dòng)，盡快融入到公司的文化氛圍中。雖然對(duì)來(lái)自東道國(guó)的管理人員不需要進(jìn)行昂名企高層培訓(xùn)計(jì)劃

惠普：向日葵計(jì)劃在惠普，員工們當(dāng)上部門(mén)負(fù)責(zé)人后，惠普為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長(zhǎng)，有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案－向日葵計(jì)劃，這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長(zhǎng)的階段：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事－本職工作，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)作出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無(wú)涯，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。名企高層培訓(xùn)計(jì)劃惠普：向日葵計(jì)劃具體點(diǎn)來(lái)說(shuō)，在惠普，一個(gè)經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，更重要的是讓團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)。經(jīng)理更注重員工培養(yǎng)，當(dāng)一名新員工入職后，經(jīng)理會(huì)和他（她）一起制定試用期工作目標(biāo)及相應(yīng)能力提升培訓(xùn)計(jì)劃。每年制定年度績(jī)效與發(fā)展目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理會(huì)就部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責(zé)與績(jī)效，讓員工更清晰，對(duì)本部門(mén)、對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展所起的作用，更有一種榮譽(yù)和責(zé)任感。通過(guò)一對(duì)一的績(jī)效訪(fǎng)談，確定績(jī)效目標(biāo)和培訓(xùn)發(fā)展目標(biāo)。在日常工作中，經(jīng)理們都要花時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)及聽(tīng)取反饋，采用靈活的培訓(xùn)形式，對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)，以幫助員工達(dá)成績(jī)效?；萜盏慕?jīng)理有這樣一句話(huà)：“功歸他人，過(guò)歸己任?！被萜盏慕?jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，幫助員工達(dá)成高績(jī)效是他們的重要工作職責(zé)。具體點(diǎn)來(lái)說(shuō)，在惠普，一個(gè)經(jīng)理人不單自己GE：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人鮑伯?科卡倫是美國(guó)通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣知名的約翰?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。鮑伯?科卡倫介紹，對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō)，我們給他們提供了正式的機(jī)會(huì)來(lái)管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，同時(shí)提供管理方面的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo)，身體力行的學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)。GE認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請(qǐng)大學(xué)教授