星巴克專題研究報告：星巴克如何成長為連鎖咖啡巨頭

星巴克專題研究報告：星巴克如何成長為連鎖咖啡巨頭一、以史為鑒：星巴克如何成長為連鎖咖啡巨頭——從擴張、產(chǎn)品、

供應(yīng)鏈、智能化的角度1971~1992：星巴克的出現(xiàn)改變了美國喝咖啡的偏好速溶咖啡培育了美國咖啡市場。二戰(zhàn)時期，美軍為提高軍隊?wèi)?zhàn)斗力，將

速溶咖啡作為補給發(fā)給士兵以改善精神狀態(tài)，士兵們對咖啡形成了依賴，

他們在戰(zhàn)后推動了速溶咖啡消費的大眾化，速溶咖啡培育了美國咖啡消

費市場。但速溶咖啡以深度烘焙為主，在制作過程中會損失咖啡的香醇，

焦苦味比較重。瞄準意大利式咖啡館體驗，切入咖啡連鎖賽道。星巴克品牌成立于

1971

年，公司以咖啡豆、茶以及香料的原料售賣業(yè)務(wù)起家，由于咖啡豆質(zhì)量

高，迅速在西雅圖地區(qū)建立良好的品牌聲譽。1982

年，霍華德?舒爾茨

加入星巴克，并擔(dān)任市場與零售運營總監(jiān)。在一次意大利的商務(wù)考察中，

霍華德?舒爾茨看到意式咖啡館的潛力。通過研磨新鮮的高品質(zhì)咖啡豆并

結(jié)合不同的烘焙方式，意式咖啡館的手工咖啡的口感遠強于速溶咖啡，

同時咖啡館為顧客提供第三空間，咖啡不再只是提神飲料而變成一種社

交媒介。1985

年，霍華德?舒爾茨離開星巴克成功創(chuàng)辦“IlGiornale”咖

啡館，并于

1987

年完成對星巴克的收購，“IlGiornale”與星巴克合并，

以星巴克這一品牌切入咖啡連鎖賽道。1993~2000：本土快速擴張，規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)門店網(wǎng)絡(luò)迅速加密，同店收入正向增長。根據(jù)《Starbucks:

DeliveringCustomerService》，這一時期，美國咖啡市場持續(xù)擴大，1.9

億人口（近

50%）有每天喝咖啡的習(xí)慣，可見咖啡在美國的滲透率很高。而星巴克

在美國尚有一半城市尚未覆蓋，有廣闊的拓店空間；在已經(jīng)覆蓋的市場

上，星巴克門店密度還未飽和，在南部市場上，平均每

11

萬人只有

1

家門店，而在西南太平洋地區(qū)平均每

2

萬人就有

1

家門店。92~00

年，

星巴克的門店數(shù)量從

154

家增至

3501

家，CAGR達到

47.7%，快速開

店的過程中星巴克的同店銷售額依舊保持正向增長，97

年之后同店銷售

額增速穩(wěn)定在

5%左右。直營為主，少量授權(quán)。91

年之前，星巴克為了保證門店服務(wù)的質(zhì)量，所

有門店都是直營店，由公司統(tǒng)一管理；從

91

年開始，在機場、高端酒

店開始采取授權(quán)經(jīng)營模式。規(guī)模效應(yīng)漸現(xiàn)，成本率降低。門店的高速擴張使星巴克逐漸獲得規(guī)模效

應(yīng)。93

和

94

年，星巴克分別在華盛頓和賓夕法尼亞州建立兩座烘焙工

廠提高了運輸配送效率，同時不斷擴大原材料的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，帶來成本率

（包含原材料，運費、租金等）的下降。研發(fā)爆款產(chǎn)品驅(qū)動收入增長。星巴克自

87

年到

95

年之前從未增加過任

何新品，這主要源于舒爾茨對意式濃縮咖啡的追求。當(dāng)門店拓至加州時，

發(fā)現(xiàn)上午天氣較為涼爽時人滿為患，下午溫度升高，顧客寥寥，因此從

90

年代初很多團隊都在努力配置用粉末調(diào)成的冰糕，當(dāng)時舒爾茨對此口

感非常反感。94

年

5

月，曾就職于軟飲店的兩位員工進行各種嘗試，在

使用現(xiàn)有庫存配料的基礎(chǔ)上，調(diào)配出口感優(yōu)質(zhì)的飲料。同年，星巴克收

購

CoffeeConnection，沿用其奶昔飲品的名稱，將改良后的配方取名為

“星冰樂”。95

年夏天，星巴克將星冰樂引入美國及。96

年星巴克還推出瓶裝即飲星冰樂。星冰樂的誕生豐富了星

巴克的產(chǎn)品矩陣，吸引了原本沒有喝咖啡習(xí)慣的消費者，增加了非咖啡主要消費時間段（一般為早晨和午后）的收入。拓展其他零售業(yè)務(wù)增強客戶觸達。星巴克通過雜貨店、批發(fā)店（與卡夫

食品合作）、線上渠道以及郵件點單渠道銷售咖啡豆等產(chǎn)品，并和百事可

樂合作推出瓶裝的卡布奇諾軟飲，與

Dreyer合作推出優(yōu)質(zhì)的雪糕產(chǎn)品。

根據(jù)《Starbucks:

DeliveringCustomerService》，2000

年公司非門店

渠道收入占比僅為

15.9%，但

40%的星巴克顧客在第一次門店消費之前

就通過非門店渠道購買過星巴克的產(chǎn)品。多種渠道的建設(shè)，使星巴克的

品牌形象更夠觸達的范圍更廣，開拓新的消費人群。2001~2008：強控制力的授權(quán)模式，大舉進軍海外市場引入全自動咖啡機，提升產(chǎn)品的標(biāo)準化程度。00

年之前，星巴克門店主

要使用半自動咖啡機

LaMarzocco，咖啡師需要手工操作，控制萃取時

間和壓力，制作一杯咖啡的時間常常在

3

分鐘以上。隨著全球化擴張，

星巴克大部分門店逐步換成

Verismo和

Mastrena等全自動咖啡機，簡

化咖啡制作流程，提高咖啡制作效率。標(biāo)準化程度提高，手工操作環(huán)節(jié)

減少之后使咖啡品質(zhì)的穩(wěn)定性得到保證，為全球化擴張打下基礎(chǔ)。授權(quán)模式進行全球擴張，控制力強。自

96

年開始，星巴克開啟全球擴

張的步伐，先后進入日本、新加坡等市場，海外門店占比從

00

年的

22%

增至

08

年的

30%，海外擴張明顯提速。星巴克傾向于選擇授權(quán)模式進

行海外擴張，根據(jù)各個國家不同的市場情況，星巴克采取獨資自營（股

權(quán)比例

100%）、合資公司（股權(quán)比例

50%）、許可協(xié)議（股權(quán)比例

5%）、

授權(quán)經(jīng)營（股權(quán)比例

0%）四種模式。如在中國市場，星巴克最初采取

授權(quán)經(jīng)營和許可經(jīng)營方式開展業(yè)務(wù)，此后隨著中國市場的門店運營成熟

以及

05

年中國放開外商設(shè)立獨資商業(yè)企業(yè)政策，星巴克逐步收回股權(quán)，

17

年星巴克實現(xiàn)對中國大陸市場所有門店

100%控股。與麥當(dāng)勞等主要

依靠特許經(jīng)營模式擴張的餐飲企業(yè)不同，星巴克對授權(quán)門店的控制力度

大：授權(quán)方都是在當(dāng)?shù)厥袌鰮碛虚L時間連鎖餐廳經(jīng)營的龍頭企業(yè)；授權(quán)

門店的位置要符合星巴克對客流量和目標(biāo)客群的要求；門店的咖啡豆、

咖啡機等物料和設(shè)備都由星巴克獨家供應(yīng)，同時門店員工也需經(jīng)過星巴克的專業(yè)培訓(xùn)。供應(yīng)鏈與門店管理能力未與擴張同步，經(jīng)營面臨挑戰(zhàn)。00~08

年，星巴

克全球門店數(shù)量增長了

1.31

萬家，導(dǎo)致星巴克的運輸和物流系統(tǒng)壓力增

大，根據(jù)《一路向前》，08

年能夠及時收到所需物品的門店比例僅為

35%，

盡管公司在這一時期向上游加強了產(chǎn)業(yè)鏈整合，原材料的價格得到控制，

但由于物流運送的低效率，成本率（包含原材料、運費、租金等）不降

反升。另外，快速擴張帶來員工服務(wù)質(zhì)量下降，預(yù)磨咖啡粉的使用也令

咖啡口感發(fā)生變化，導(dǎo)致了門店體驗的下降。04

年之后，北美市場星巴克的訂單量和同店手速增速趨緩，疊加金融危機的影響，08Q1

首次出

現(xiàn)同店收入的下滑。2009~2019：改善供應(yīng)鏈與門店管理，毛利率持續(xù)提升引入智能化技術(shù)提升門店經(jīng)營效率。星巴克門店經(jīng)營效率低的原因之一

在于門店管理系統(tǒng)較落后，舒爾茨重新掌權(quán)之后的第一件事就是引入智

能化設(shè)備進行門店管理，如用自動收款機替換了不容易操作的收銀機。

另外，在快速開店的過程中，員工數(shù)量的增加和培訓(xùn)費用的增長導(dǎo)致了

店鋪運營成本不斷上升，星巴克通過引入新的人力安排軟件幫助門店經(jīng)

理安排人手以及簡化工作流程，提升員工的工作效率，降低店鋪運營成

本。08

年星巴克的運營費用率

36.1

%大幅降至

18

年的

29.1%。改革供應(yīng)鏈管理體系。星巴克的供應(yīng)鏈改革分三個層面：（1）重組管理

團隊，將供應(yīng)鏈管理分為四個環(huán)節(jié)：計劃、采購、制造、交付，每個環(huán)節(jié)各司其職。（2）“記分卡”制度管理第三方物流，星巴克的運輸環(huán)節(jié)大

多外包給第三方物流，根據(jù)

supplychainquarterly數(shù)據(jù)，供應(yīng)鏈成本中

65~70%支出發(fā)生在運輸環(huán)節(jié)，通過記分卡制度挑選表現(xiàn)優(yōu)異的第三方

物流公司，提高第三方物流的效率。（3）培養(yǎng)專業(yè)人才補充供應(yīng)鏈管理

團隊，為現(xiàn)有員工提供供應(yīng)鏈管理能力培訓(xùn)，提升整個團隊管理能力。強調(diào)產(chǎn)品與用戶體驗，毛利率持續(xù)提升。星巴克在金融危機后關(guān)閉了近

600

家門店，特別在

08

年

2

月，全美門店統(tǒng)一停業(yè)，對所有咖啡師進

行

3

小時咖啡制作培訓(xùn)，星巴克的經(jīng)營戰(zhàn)略由快速擴店回到了為顧客提

供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與產(chǎn)品。另外，在社交媒體上進行廣告投放，并推出

“貓

爪杯”等爆款周邊產(chǎn)品強化品牌形象。根據(jù)《一路向前》，08

年的“選

舉”廣告（市民在投票結(jié)束以后能夠免費獲得一杯星巴克咖啡）以較低

的獲客成本觸達了

7000

萬用戶，強化消費者粘性。強品牌力也令星巴

克的毛利率持續(xù)提升，08~18

年，星巴克毛利率超過

55%且持續(xù)提升。2019

至今：打造啡快概念店，提升數(shù)字化運營打造“啡快”店，提升門店運營效率。19

年，星巴克在中國推出在以數(shù)

字化為核心的“啡快”概念店，以“線上付，到店取”的模式滿足消費者對便利性和速度的需求。門店主要開在寫字樓附近，面積

10

平米左

右，并設(shè)有少量位置。啡快店的目標(biāo)消費人群是追求高效、無需第三空

間體驗的消費者，有效降低成本，提高門店效率。20

年的疫情促進了啡

快的發(fā)展，截至

21

年

4

月，中國啡快門店數(shù)達到

40

家。2019Q4

啡快

移動訂單銷售額占比僅

3%，2021Q1

增至

16%。疫情加速了啡快概念

店在中國市場的成熟。二、財務(wù)與經(jīng)營復(fù)盤：擴張驅(qū)動&量價輪動，同店表現(xiàn)優(yōu)異經(jīng)營數(shù)據(jù)復(fù)盤門店數(shù)量高速擴張，授權(quán)門店占比提升迅速。截至

2020

年末，星巴克

在全球共有

3.26

萬家門店，其中授權(quán)門店占比逐年提升，近

5

年穩(wěn)定在

50%左右。門店數(shù)量增長經(jīng)歷三個階段：（1）1992~2000

年門店數(shù)量

CAGR為

47.7%，這一時期主要在本土市場加密拓店，且主要以直營店

為主。（2）2001~2007

年門店數(shù)量

CAGR為

21.3%，進軍海外市場，

授權(quán)門店數(shù)量快數(shù)上升。（3）2008~2020

年門店數(shù)量

CAGR為

5.7%，

金融危機后全球門店整頓，關(guān)閉經(jīng)營差的門店，注重提升店鋪經(jīng)營效率，

海外擴張更關(guān)注質(zhì)量。同店收入表現(xiàn)強勁，海外門店逐漸發(fā)力。除

08~09

年受金融危機影響，

同店增速為負，星巴克實現(xiàn)了長達

30

年的同店收入正向增長。分地區(qū)

來看，美洲同店收入增速更平穩(wěn)，亞太同店收入增長更快，但波動較大。同店收入增長由量驅(qū)動轉(zhuǎn)為由價驅(qū)動。14

年之前，星巴克同店收入增長

主要由門店快速擴張以及訂單量高增長驅(qū)動。14

年以后，隨著門店密度

增加，訂單量增速放緩，同店收入增長轉(zhuǎn)而由客單價提升驅(qū)動。財務(wù)復(fù)盤快速擴張和強勁的同店表現(xiàn)共同驅(qū)動收入增長。上市以來，星巴克的營

收增長經(jīng)歷了三個階段：（1）1992~2000

年收入

CAGR為

46.3%，國

內(nèi)門店快速擴張，同店訂單量增長，同店銷售額增速超過

5%；（2）2001~2007

年收入

CAGR為

23.5%，海外門店的增長推動營收增長，

同店銷售額持續(xù)增長但增速放緩；（3）2008~2019

年收入

CAGR為

8.9%，

金融危機之后，星巴克訂單量增速放緩，收入主要驅(qū)動因素為客單價的

提升。直營門店收入占比超

80%，飲品收入為主。截至

2020

年末，星巴克共

有

3.27

萬家門店，其中直營店門店數(shù)量比重

51%，但貢獻了

81

%的收

入。從產(chǎn)品構(gòu)成看，2020

年飲品收入占總收入比重

61%，占直營門店

收入比重達

75%，為收入的主要來源。毛利率呈上升趨勢。（1）1991~1996

年，毛利率波動較大，主要是原材

料的價格波動所致；（2）1997~2006

年，即使在全球擴張導(dǎo)致租金成本

率提升的背景下，毛利率依舊從

51.80%增至

59.10%，主要原因是星巴

克不斷在全球拓展供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，帶來原材料成本的下降；（3）2006~2008

年，毛利率從

59.18%降至

55.23%，主要原因是供應(yīng)鏈拖累，以及門店

快速擴張導(dǎo)致運輸成本提升；（4）2009~2018，毛利率從

55.75%增至

2018

年的

58.80%，主要原因是供應(yīng)鏈和門店改革后，運輸成本率下降，原材料利用效率提高以及客單價的持續(xù)提升。期間費用率逐年下降，其中店鋪經(jīng)營費用占比高。店鋪運營費用主要包

括人力支出和租金支出。（1）1991~1996

年，期間費用率降低，主要原

因是同店營業(yè)額高增長及門店數(shù)量擴大帶來的規(guī)模效應(yīng)，店鋪經(jīng)營費用

率下降；（2）1997~2008

年，期間費用率基本持平，店鋪語音費用率小

幅上升，主要是門店高速擴張導(dǎo)致人力成本上升所致；（3）2009~2018

年，期間費用率明顯下降，主要是門店引入智能化設(shè)備后，人員配置效

率提高，店鋪經(jīng)營費用率下降所致。凈利潤增長迅速，凈利率波動上升。除

13、18、20

年特殊情況以外，

星巴克的凈利率基本呈上升趨勢，19

年達到

13.6%。08

年以后凈利率

提升較為明顯，主要是供應(yīng)鏈和門店改革后，毛利率提升疊加期間費用

率降低所致。估值復(fù)盤快速擴張期估值超

50x，穩(wěn)定增長期估值約

30x。（1）1992

年

6

月~1993

年

9

月，PE從

75X升至

97X，資本市場對咖啡賽道有極強的信心，同

時上市后門店快速擴張，估值一路上行；（2）1993

年

9

月~1999

年

12

月，PE從

97X降至

50X左右，門店擴張導(dǎo)致同店銷售額增速放緩，估

值趨于合理；（3）2000

年

1

月~2001

年

2

月，PE從

61X升至

141X，

此時星巴克大舉開拓開外市場，打開想象空間，估值迅速提升；（4）2001

年

3

月~2007

年

5

月，PE從

141X下降到

30X左右，星巴克海外經(jīng)營

業(yè)績不達預(yù)期，估值下行；（5）2007

年

5

月~2009

年

3

月，PE從

30X下滑到

16X，金融危機期間同店收入下滑，疊加星巴克供應(yīng)鏈管理和門

店經(jīng)營效率低帶來的成本費用率提升導(dǎo)致其盈利能力下降；（6）2009

年

4

月-2020

年

5

月，PE從

21X升至

30X左右，舒爾茨重新掌權(quán)提振

資本市場信心，供應(yīng)鏈與門店改革之后凈利率持續(xù)提升，中國市場迅速

發(fā)展，估值平穩(wěn)向上；（7）2020

年

6

月至今，全球流動性寬松帶來股

價迅速上漲，估值提升。三、從咖啡看茶飲：產(chǎn)業(yè)鏈、市場空間和集中度連鎖咖啡市場規(guī)模：現(xiàn)磨咖啡主導(dǎo)咖啡產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模達到

4310

億美元?？Х?、茶、可可并稱為世界三大

無酒精飲料?？Х榷购胸S富的咖啡因，具有獨特醇香口味和提神作用，

使得咖啡的消費具有較強的黏性。2019

年，全球咖啡市場規(guī)模達到

4310

億美元，2012~19

年

CAGR為

6.2%。歐美地區(qū)仍是咖啡的主要消費地，

北美地區(qū)咖啡產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)值達到

1476

億美元，連鎖咖啡市場規(guī)模達到

475

億美元?，F(xiàn)磨咖啡消費占比高，連鎖咖啡館市場空間大?？Х鹊南M可以分為速

溶咖啡和現(xiàn)磨咖啡。相較于速溶咖啡，現(xiàn)磨咖啡的風(fēng)味更充足，同時由

于工藝的差異，現(xiàn)磨咖啡的咖啡因含量是速溶咖啡的

2

倍以上。消費者

對咖啡品質(zhì)要求的提高，疊加現(xiàn)磨咖啡具有更強的消費黏性，現(xiàn)磨咖啡

的消費量迅速提升。按收入規(guī)模計算，2019

年現(xiàn)磨咖啡市場占比

75%，

現(xiàn)磨咖啡市場的發(fā)展推動了以現(xiàn)磨咖啡為主的連鎖咖啡店的迅速擴張?？Х犬a(chǎn)業(yè)鏈：下游產(chǎn)出絕大部分的價值下游占據(jù)絕大部分價值。咖啡產(chǎn)業(yè)鏈由上游的咖啡種植業(yè)、中游的咖啡

深加工行業(yè)以及下游的咖啡零售行業(yè)構(gòu)成。根據(jù)銳觀咨詢數(shù)據(jù)，咖啡上、

中、下游的價值占比分別為

1/6/93%，可見下游是咖啡產(chǎn)業(yè)鏈主要的收

入來源。上游：全球咖啡豆生產(chǎn)區(qū)域集中，價格波動大?？Х犬a(chǎn)業(yè)鏈上游是咖啡

種植業(yè)，多為大型農(nóng)場或莊園。由于歷史和氣候等原因，全球咖啡豆生

產(chǎn)集中在巴西、越南、哥倫比亞和印度尼西亞四個地區(qū)。其中，巴西是

世界上最大的咖啡豆出口國，2019

年生產(chǎn)的咖啡豆產(chǎn)量為

6480

萬袋，

占比達到

37.1%。從咖啡豆的品種看，最重要的是“阿拉比卡”種咖啡

豆和“羅巴斯達”種咖啡豆。其中“阿拉比卡”由于酸度和甜度更高，

具有豐富的水果香氣，因而風(fēng)味更佳，深受市場喜愛，占全世界咖啡豆

總產(chǎn)量的

57.4%。以星巴克為代表的意式咖啡館主要使用“阿拉比卡”

咖啡豆。由于“阿拉比卡”咖啡豆對生長環(huán)境的要求更高且容易受病蟲

害影響，其供給端不穩(wěn)定，價格波動比較大。為了保證咖啡豆質(zhì)量和價

格穩(wěn)定，下游咖啡產(chǎn)品供應(yīng)商往往會在世界范圍內(nèi)建立穩(wěn)定密集的咖啡

豆供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。中游：不同加工工藝對咖啡口感影響大。咖啡產(chǎn)業(yè)中游是咖啡加工行業(yè)。

按照產(chǎn)品的形態(tài)，咖啡深加工可以分為速溶咖啡深加工、烘焙咖啡深加

工以及近年來興起的膠囊咖啡深加工。速溶咖啡加工的產(chǎn)品可以長期保

存，標(biāo)準化程度高。烘焙咖啡相較于速溶咖啡，咖啡香氣更濃郁且沖泡

口感更好，同時咖啡館里的沖泡咖啡以鮮奶作為添加品相較于速溶咖啡

的人工奶精更健康。但烘焙咖啡的加工品難以儲藏，最好的口感保持在

加工完成后兩周內(nèi)，因此烘焙咖啡加工企業(yè)多為小型烘焙廠或者以星巴

克為代表的咖啡店。膠囊咖啡加工先將烘焙好的咖啡豆研磨成咖啡粉再

將其裝入鋁制的膠囊中，然后充入氮氣防止空氣滲入導(dǎo)致咖啡粉氧化、

變酸而影響其口感。膠囊咖啡兼具速溶咖啡的便捷性和烘焙咖啡的口感。

由于咖啡豆的加工方式對成品味道的影響，加工環(huán)節(jié)與零售環(huán)節(jié)往往很

難分開，因此下游咖啡企業(yè)一般都有各自咖啡豆加工廠和獨特的加工工

藝。下游：（1）中低端品牌與高端品牌并存，滿足不同群體的需求。美國市

場高端連鎖咖啡品牌主要包括星巴克、皮爺咖啡以及“精品浪潮”中誕

生的

bluebottle等，其均價在

4

美元左右，提供高品質(zhì)的咖啡口感和舒

適的門店體驗。中低端品牌主要包括以

Dunkin'為代表的主打性價比和高

效率的咖啡店，以及傳統(tǒng)連鎖餐飲巨頭的咖啡業(yè)務(wù)，例如肯德基和麥當(dāng)

勞的現(xiàn)磨咖啡。以

Dunkin'為例，其門店區(qū)位選擇上以街邊小店、超市、

加油站為主，客區(qū)面積小，顧客流動性高。Dunkin’產(chǎn)品均價在

2.84

美元，門店點單到結(jié)束在

1

分鐘之內(nèi)完成，出餐效率高。（2）星巴克占據(jù)本土連鎖咖啡店龍頭地位。以美國連鎖經(jīng)營咖啡市場

為例，2019

年星巴克和

Dunkin'市占率分別為

39.9%/25.7%，行業(yè)競爭

格局穩(wěn)定。截至

2020

年末，星巴克在北美擁有

1.53

萬家門店，牢牢占

據(jù)連鎖經(jīng)營咖啡市場龍頭地位。（3）部分國家有當(dāng)?shù)佚堫^，先發(fā)優(yōu)勢助力星巴克占領(lǐng)全球市場。從區(qū)

域市場看，英國和加拿大都誕生了可以和星巴克抗衡的本土連鎖咖啡品

牌（Costa和

Timhortons）。這些連鎖咖啡館在星巴克進入本土市場前

已耕耘多年，品牌更受當(dāng)?shù)厝苏J可。但由于進行全球化擴張較晚，這些

品牌在國際市場上品牌力遠落后于星巴克。星巴克憑借授權(quán)模式較早進

行全球化擴張，在東亞（日本、韓國、中國）等地區(qū)咖啡市場培育中奠

定了品牌地位，先發(fā)優(yōu)勢明顯。茶飲與咖啡行業(yè)的異同產(chǎn)品優(yōu)化驅(qū)動市場快速增長。根據(jù)灼識咨詢，2020

年中國現(xiàn)制茶飲市場

規(guī)模

1136

億元，15~20

年

CAGR為

24.5%。更加優(yōu)質(zhì)的飲品（包括原

材料、口感等）是連鎖咖啡市場和現(xiàn)制茶飲市場的主要驅(qū)動因素。連鎖

咖啡使用品質(zhì)更好的咖啡豆并保證新鮮度，相較于速溶咖啡更香醇。高

端現(xiàn)制茶飲的以茶葉、鮮奶、水果等高品質(zhì)原料作為原材料，相較于人

工合成劑制成的奶茶更健康、口感更好。目前高端現(xiàn)制茶飲消費黏性、頻次較低?？Х犬a(chǎn)品中的咖啡因能夠起到

提神作用因而具備很強的功能屬性，其消費場景主要是工作與早餐。

2020

年，美國市場平均每人每天消費

1.87

杯咖啡，其中

1.3

杯是在早

餐期間消費。高端現(xiàn)制茶飲的消費場景更休閑，以外賣和逛街為主，每

天消費一次以上的人群占比僅

12%，相較于咖啡，高端現(xiàn)制茶飲消費頻

次更低。高端現(xiàn)制茶飲可以實現(xiàn)對供應(yīng)鏈更高程度的整合。由于咖啡豆的生產(chǎn)區(qū)

域集中，受生產(chǎn)國政策的影響，連鎖咖啡品牌向咖啡上游延伸產(chǎn)業(yè)鏈難

度大，咖啡豆依賴于進口。但根據(jù)

CBNdata，高端現(xiàn)制茶飲企業(yè)可以通

過承包果園、茶園的方式對上游進行控制。其次，現(xiàn)制茶飲的原材料加

工對于其口感影響較小，沒有復(fù)雜的加工環(huán)節(jié)和對制作工藝的要求，可

以做到更標(biāo)準化。高端現(xiàn)制茶飲市場集中度仍有較大提升空間。高端現(xiàn)制茶飲馬太效應(yīng)初

顯，按照

2020

年

1-9

月全部產(chǎn)品零售消費額計算，高端現(xiàn)制茶飲

CR5

為

54.9%。而對比美國連鎖咖啡市場

CR2

為

65.65%，高端現(xiàn)制茶飲市

場集中度仍有提升的空間。四、從星巴克看奈雪：奈雪如何成為茶飲屆的“星巴克”星巴克和奈雪的相似之處高現(xiàn)制茶飲與連鎖咖啡都面臨三個類似的局面：（1）品牌眾多，競爭激

烈；（2）產(chǎn)品趨于同質(zhì)化嚴重；（3）用戶轉(zhuǎn)換成本低。星巴克和奈雪的

茶的做法有以下相似之處：“第三空間”沉淀顧客，鏈接品牌與消費者。星巴克不僅為消費者提供

優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，同時設(shè)計風(fēng)格獨特和寬敞的客區(qū)為消費者提供了合適的社

交場所，從門店的體驗出發(fā)，滿足了消費者的社交需求。通過將消費者

留在店內(nèi)，星巴克加強了消費者與品牌的聯(lián)系，品牌影響力逐漸提升。

奈雪的茶也以“第三空間”作為品牌差異化的切入口，門店設(shè)計以白色

為主，光線明亮，主打日式小清新風(fēng)格，門店配有寬敞的客區(qū)供顧客休

息和交流，同樣滿足消費者的社交需求。“口碑效應(yīng)”持續(xù)提升品牌影響力。星巴克和奈雪都注重品牌力的打造，

通過跨界聯(lián)名、周邊、開設(shè)以產(chǎn)品體驗為主的旗艦店等方式增強品牌價

值。從微博和抖音的話題關(guān)注度看，星巴克相關(guān)話題關(guān)注度高，從側(cè)面

反映出其強大的品牌力。而現(xiàn)制茶飲中喜茶和茶顏悅色無論在微博平臺

還是抖音平臺的關(guān)注度都要遠高于奈雪，奈雪在品牌建設(shè)上仍有較大的

提升空間。加速產(chǎn)品迭代，打造爆款。星巴克在西雅圖設(shè)立研發(fā)部門

進行新品研發(fā)和創(chuàng)新，新品在推出前會經(jīng)歷對照組測試、店內(nèi)和市場測

試、配方改進等流程，新品開發(fā)周期在

12~18

個月。奈雪平均每周推出

一款新茶飲，新品開發(fā)周期更短，從

2018

年到

2020

年

9

月末，奈雪共

推出約

60

種季節(jié)性飲品。正如

95

年星冰樂的推出，爆款新品能有效驅(qū)

動收入增長。根據(jù)奈雪的茶招股書，奈雪在

2020

年

3

月推出的霸氣芝

士葡萄在

6

個月內(nèi)售出

400

萬杯，占

2020

年前

9

個月收入的

5.3%。零門檻的會員體系，培養(yǎng)品牌忠誠度。星巴克的會員體系經(jīng)過多次改革，

18

年星巴克取消了購買星享卡或星禮包注冊會員的制度，用戶通過手機

端注冊即可免費成為會員，會員門檻大大降低，星巴克降低了升級需要

的條件，使更多會員能夠達到玉星級和金星級。同時，縮短了降級制的

期限時間和優(yōu)惠券的有效期促進了消費頻次提高，進一步增強會員的黏

性。21Q1，星巴克90天活躍會員總數(shù)2180萬人，收入貢獻比高達50%，

會員的高粘性是收入增長的重要基礎(chǔ)。2020Q4，奈雪的活躍會員達到

580

萬人，復(fù)購會員占比達到

29.8%，2020

年前

9

個月會員訂單貢獻比

49.4%。以星巴克為錨，奈雪如何做得更好在《高端現(xiàn)制茶飲：打造茶飲“第三空間”》與《高端現(xiàn)制茶飲行業(yè)深度

之二》中，我們詳細分析了奈雪的經(jīng)營狀況以及高端現(xiàn)制茶飲的開店空

間，高端現(xiàn)制茶飲目前處于快速擴張期，在一線、新一線、二線城市的

高速擴張期仍可持續(xù)

2~3

年。奈雪的成長將取決于拓店速度、同店收入

增速、人員管理以及供應(yīng)鏈管理等。（1）快速擴張：快速擴張搶占市場，提升品牌力迅速布局高線級城市，再做下沉。截至

2020

年

9

月末，奈雪在全國有

420

家門店，覆蓋

61

座城市，計劃在

2021/22

年分別開設(shè)

300/350

家

門店（70%為

PRO店），繼續(xù)在一線和新一線城市滲透。1992

年，星

巴克在上市之后同樣開啟了大規(guī)模擴張的步伐，擴張路徑首先選擇美國人均收入排行靠前的州和城市，通過收購波士頓大型連鎖咖啡館

CoffeeConnection，成功打入康涅狄格州、新澤西州、馬薩諸賽州以及紐約州

市場，在不斷加密已覆蓋市場的同時星巴克相較于競爭對手更早地做下

沉市場的布局。當(dāng)時這些地區(qū)主要是獨立個人咖啡館，連鎖咖啡品牌少，

星巴克很快占領(lǐng)了下沉市場?？焖贁U張帶來先發(fā)優(yōu)勢，提升品牌力獲取租金優(yōu)勢。連鎖餐飲品牌的影

響力會隨著門店網(wǎng)絡(luò)密集程度提高而增強。線下門店既是獲客載體，也

是品牌形象集中展示的媒介，能起到重要的宣傳作用。形成強品牌力后，

星巴克能夠以更加優(yōu)惠的方式租下商鋪，19

年星巴克租金成本占總成本

比重為

7.27%，遠低于咖啡館行業(yè)平均租金成本占總成本比重為

10~12%，品牌影響力為其帶來了較大的租金成本優(yōu)勢。（2）注重同店表現(xiàn)：差異化門店體驗，提供極致服務(wù)奈雪快速擴張的同時，同店收入下滑。2019年，奈雪門店數(shù)量同增110%，

客流和訂單攤薄令同店收入下滑

4%。而星巴克在早期快速擴張時，同

店收入仍保持正向增長。打造差異化門店體驗。A.極致的門店細節(jié)：星巴克在門店設(shè)計上充分照

顧消費者的感受，整體色調(diào)以茶色和柔和色調(diào)為主，暖色系使人更愿意

在店內(nèi)停留。柜臺的橫向設(shè)計使每一位顧客都能面向吧臺，降低了排隊

的焦慮感。星巴克用隔音罩降低星冰樂攪拌器噪音，店內(nèi)設(shè)有獨立的客

區(qū)供顧客休息和交流，并且收購“HearMusic”音樂公司專門為門店設(shè)計

音樂。B.優(yōu)質(zhì)的服務(wù)：服務(wù)是門店體驗的重要部分。早期在美國市場擴

張時，星巴克對門店服務(wù)非常重視。星巴克要求新員工學(xué)習(xí)軟性技能，

包括如何迎客、保持眼神交流、面帶微笑、能夠記住顧客的名字、主動

創(chuàng)造溝通的機會等。早期星巴克接受顧客的定制化需求，這雖然導(dǎo)致較

高的人力成本以及咖啡制作的低效率，但有效的拉近了品牌與顧客的距離，增強了顧客粘性，提升星巴克的品牌形象。（3）加強門店管理：重視員工管理奈雪門店智能化水平較高，但仍需注重顧客情感粘性。奈雪門店采用

Teacore智能系統(tǒng)管理門店原料、庫存和人員，高度智能化有利于提高

門店的經(jīng)營效率，這是星巴克早期擴張中不具備的優(yōu)勢。對于主打“第

三空間”體驗的企業(yè)，相比智能化和數(shù)字化運營更重要的員工傳達給顧

客的體驗和服務(wù)，員工將在很大程度上影響顧客的消費體驗從而對品牌

產(chǎn)生影響?！盎锇槲幕苯档蛦T工流失率，內(nèi)部培養(yǎng)機制提升員工業(yè)務(wù)能力。星巴

克倡導(dǎo)“伙伴文化”“讓員工滿意再到讓顧客滿意”，根據(jù)

forcebrands數(shù)據(jù)，星巴克全職員工流失率為

65%，而其他快餐平均員工流失率為

150~400%，遠低于行業(yè)平均的員工流失率有利于其服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定。

另外，星巴克內(nèi)部設(shè)有星巴克大學(xué)對所有員工進行門店經(jīng)營、咖啡知識

和文化的培訓(xùn)，幫助員工提高自身的業(yè)務(wù)能力。內(nèi)部晉升機制通暢，為門店擴張儲備管理人員。星巴克所有空缺的職位

首先對內(nèi)部伙伴開放，一線職位晉升依次為普通伙伴、值班經(jīng)理、店副

理、店經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、營運高階職位，整個晉升過程最短需要兩年。

星巴克通過“店經(jīng)理甄選”從人品、咖啡專業(yè)度、團隊管理水平三個方

面對值班經(jīng)理進行選拔和培訓(xùn)，培養(yǎng)大量的儲備店長，為其快速擴張奠

定人才基礎(chǔ)。多種激勵措施提升服務(wù)水平，鼓勵員工傳播品牌文化。星巴克是行業(yè)內(nèi)

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