企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

主講教師：梁小威（管理學博士）研究方向：戰(zhàn)略管理、人力資源管理單位：管理學院工商管理系電話-mail:liangxiaowei@

QQ:110745256（只加班級QQ群）企業(yè)戰(zhàn)略管理

主講教師：梁小威（管理學博士）1開場白為什么要學這門課程？▲管理問題實質(zhì)：一切管理問題最終成為“可持續(xù)與否”的戰(zhàn)略問題.▲管理思維的提升：從局部最優(yōu)、靜態(tài)和封閉的問題觀到整體優(yōu)化、開放和動態(tài)匹配的戰(zhàn)略觀▲課程地位：從Cornerstonecourse到CapstoneCourse（butnotCrownCourse）▲對個人職業(yè)生涯成長的好處：—提升學習境界：（1）聽懂：掌握基本概念的基礎（2）吃透：能用三五句話概括出所學（3）打亂：單個概念的遷移與組合（4）重組：理論視角轉(zhuǎn)向問題視角

—從盲從到睿智：（1）結(jié)構(gòu)化的知識和思維（2）共同的商業(yè)管理語言（3）培養(yǎng)領導力（4）培養(yǎng)人際關(guān)系——從雇員到老板：——從個體戶到企業(yè)集團：——從工匠到大師：——和諧的家庭生活：開場白為什么要學這門課程？2課程學習思考與要求及考核思考：榜樣可以復制嗎？學習榜樣的實質(zhì)是什么？你有個人專長嗎？如何識別和如何形成的？能否和如何才能長期保持？你如何理解戰(zhàn)略管理這門課程？它對你有用嗎？能給你帶來那些實際的好處？你打算如何學習這門課程？目的是什么？希望解決那些問題？你感到要學好這門課，最大的障礙是什么？課程學習思考與要求及考核思考：3課程要求前導課程:經(jīng)濟學、管理學原理、財務會計、管理統(tǒng)計學、組織行為學等。學習的思維方式：理論邏輯與綜合藝術(shù)的結(jié)合。基本概念、方法與案例學習的結(jié)合。體驗從戰(zhàn)略角度思考生活中司空見慣的現(xiàn)象。作好預習，帶著問題上課，積極參與討論。認真履行在課堂（或團隊）作業(yè)中應盡的責任和貢獻。盡可能不要缺課，課堂作業(yè)（討論）課必須到課。附：教學內(nèi)容安排（教學日歷）課程要求前導課程:經(jīng)濟學、管理學原理、財務會計、管理統(tǒng)計4課程考核平時（30%）：1、課堂考勤與作業(yè)（通過完成課堂視頻案例作業(yè)體現(xiàn)）2、個人或團隊課后作業(yè)（視實際課時決定取舍）：—專題PPT演示報告、課程作業(yè)參與者名單及其分工與集體評分（60%）、各團隊評委打分（40%）；—評分標準:百分制，其中資料收集的廣度與新度（20%）、報告分析的切題與深度（30%）、報告對聽眾的感染力和啟發(fā)力（引起討論的熱烈度）（30%）、PPT制作的吸引力（10%）、各團隊報告到課率（10%）;考試（70%）：閉卷概念解釋題、選擇題、辨析題、應用分析題（含計算）、案例分析題。課程考核平時（30%）：5附：課程參考書目及學習資料1楊錫懷:企業(yè)戰(zhàn)略管理。高等教育出版社(3版),2010年。2GerryJohnson,KevanScholes：ExploringCorporateStrategy(6thEd.),人民郵電出版社,2010。3黃丹、余穎：戰(zhàn)略管理（研究注記、案例）。清華大學出版社，2005。4FredR.David:StrategicManagement—ConceptsandCases13thEd.徐飛譯，中國人民大學出版社，2012。5徐飛、黃丹：企業(yè)戰(zhàn)略管理。北京大學出版社，2008。附：課程參考書目及學習資料1楊錫懷:企業(yè)戰(zhàn)略管理。高等教621世紀的戰(zhàn)略問題:

——下例企業(yè)為何失敗？有普遍性嗎？案例：深圳華康公司1980年8月，深圳經(jīng)濟特區(qū)成立。1981年11月，深圳華康公司正式成立。(由深圳特區(qū)發(fā)展集團公司,廣東省林業(yè)廳和香港中發(fā)貿(mào)易公司合資經(jīng)營，股權(quán)比為：45%:45%:10%,合作期十年,注冊資本756萬元）。1981年,在福田區(qū)振華西路征地10000M2，同年4月建成2981M2廠房。21世紀的戰(zhàn)略問題:

——下例企業(yè)為何失敗？有普遍性嗎？案例7深圳華康公司（2005年被并購）1982-2000年,公司的經(jīng)營核心業(yè)務發(fā)生兩次重大變化。198219912000貿(mào)易為主導物業(yè)管理為主導轉(zhuǎn)回裝修業(yè)務為主建材貿(mào)易室內(nèi)外裝修設計1982年涉足家俬業(yè)轉(zhuǎn)手貿(mào)易(裝飾材料,家俬配件）1983年11月合資新建——華康鋁合金制品廠,一年多后失敗。1987年合資建——深圳新麗企業(yè)有限公司,經(jīng)營拉鏈、箱、袋、電腦刺繡，一年多后失敗家俬廠停業(yè)貿(mào)易無利可圖裝修未形成規(guī)模物業(yè)出租利用商業(yè)街位置開飯店、商店92年,在山東成立旅游公司,96年因虧本停業(yè)完善物業(yè)管理重新確定裝修業(yè)務為主導業(yè)務2005年后消聲覓跡深圳華康公司（2005年被并購）1982-2000年,公司81、20世紀六十年代以后，發(fā)達國家和地區(qū)進入后工業(yè)化階段，社會經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化：物質(zhì)生活更加豐富，消費需求的重點不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娛樂、旅游、服務等；技術(shù)進步正在改變整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)；生態(tài)環(huán)境惡化和資源短缺引起普遍關(guān)注；一國經(jīng)濟走向全球經(jīng)濟，國際競爭日趨激烈；各國政府對經(jīng)濟和企業(yè)的干預加強；企業(yè)承擔的社會責任加重（利益相關(guān)者）。企業(yè)戰(zhàn)略管理為何必然出現(xiàn)和發(fā)展？1、20世紀六十年代以后，發(fā)達國家和地區(qū)進入后工業(yè)化階段，社92、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對戰(zhàn)略的依賴性一個企業(yè)的發(fā)展，不能沒有企業(yè)戰(zhàn)略。通過產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃未來的發(fā)展方向，繞過或克服發(fā)展困難和障礙，使企業(yè)得以持續(xù)成長，長期生存發(fā)展。只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略著眼，進行運作、機制和管理的重組，才能真正適應市場經(jīng)濟，培育出具有世界級品牌企業(yè)內(nèi)在機制、競爭力、贏利方式的企業(yè)。2、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對戰(zhàn)略的依賴性一個企業(yè)的發(fā)展，不能沒有企103、21世紀的產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略觀以培育產(chǎn)業(yè)先見和核心能力的手段創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)，從而為企業(yè)在未來的產(chǎn)品市場上競爭取勝奠定堅實基礎任何一個產(chǎn)業(yè)市場中企業(yè)之間的競爭都要經(jīng)歷三個階段，即產(chǎn)業(yè)先見之爭、核心能力之爭和市場地位之爭。3、21世紀的產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略觀以培育產(chǎn)業(yè)先見和核心能力的11企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論12結(jié)論：“沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船,會在原地打轉(zhuǎn).”

——JoelRossandMichaelKami“戰(zhàn)略管理”結(jié)論：“戰(zhàn)略管理”13我國企業(yè)戰(zhàn)略能力與環(huán)境的基本格局核心技術(shù)受制于人產(chǎn)業(yè)鏈支離破碎投融資體系改革滯后競爭環(huán)境還欠公平——中國青年報，2005.5我國企業(yè)戰(zhàn)略能力與環(huán)境的基本格局核心技術(shù)受制于人14本課程主講內(nèi)容戰(zhàn)略管理概論企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析競爭戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施本課程主講內(nèi)容戰(zhàn)略管理概論15第1章戰(zhàn)略管理概述本章要點：現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的含義明茨博格的戰(zhàn)略內(nèi)涵、形式、意義戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的層次、特點與一般性戰(zhàn)略經(jīng)營單位的內(nèi)涵及建立的標準戰(zhàn)略管理的實質(zhì)及其與職能管理的區(qū)別與聯(lián)系戰(zhàn)略管理者的層次、職能特征及作用戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性、意義及其影響因素常用重要概念學習方法與課堂案例作業(yè)第1章戰(zhàn)略管理概述本章要點：16目標—通過本章學習，你應能做到：1。歸納現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略觀。2。敘述戰(zhàn)略一般管理過程。3。定義并舉例說明戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語。4。解釋戰(zhàn)略管理或分析的方法論特征：理性、直覺、藝術(shù)、綜合、組合等。5。說明戰(zhàn)略管理的實質(zhì)及其與職能管理的區(qū)別與關(guān)系。6。理解企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般階段與程序。7。歸納案例分析法的一般要點。目標—通過本章學習，你應能做到：1。歸納現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略觀。17第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概念演化、內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理理念的演進現(xiàn)代戰(zhàn)略觀念的基本內(nèi)涵對明茨伯格歸納的戰(zhàn)略5P’s存在方式的解讀企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營單位企業(yè)戰(zhàn)略的演化規(guī)律第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概念演化、內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理理念的演進18一、戰(zhàn)略管理理念的演進

你所理解的戰(zhàn)略是什么：（V）人類生存智慧。早期的戰(zhàn)略含義：軍事領域的戰(zhàn)爭、戰(zhàn)斗的籌略、策略謀劃、計劃等。引入企業(yè)管理：商場如戰(zhàn)場——1938年美國學者巴納德在他的《經(jīng)理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”思想，隨后經(jīng)過不同學者與經(jīng)理人員從各個歷史時期的不同角度加以總結(jié)，并由加拿大麥吉爾大學的H.Mintzberg教授進行了歸納，即其著名的戰(zhàn)略五定義描述，見P25-26。問題：試比較軍事斗爭中的戰(zhàn)略與市場中的企業(yè)戰(zhàn)略（假設、性質(zhì)、后果）一、戰(zhàn)略管理理念的演進你所理解的戰(zhàn)略是什么：（V）人類生存19二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略觀念的基本內(nèi)涵戰(zhàn)略直觀定義：是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃與行動。英國學者定義（杰森和舒勒,1999）：戰(zhàn)略是通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源，在變化的（Dynamic）環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向（Direction）和經(jīng)營范圍（Scope），從而獲取競爭優(yōu)勢（CompetitiveAdvantage）,以滿足市場需求(Demands)和利益相關(guān)者（Stakeholder）的需要(Requirements)。視頻案例:從戰(zhàn)略定義出發(fā)，分析掉渣燒餅為何失利?戰(zhàn)略本質(zhì)特征：全局性、長遠性、競爭性、風險性、創(chuàng)新性、整合性！戰(zhàn)略內(nèi)涵的關(guān)鍵：做正確的事（有效性）、協(xié)同性（Synergy）、前瞻性、差別化。二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略觀念的基本內(nèi)涵戰(zhàn)略直觀定義：是企業(yè)面對激烈變20附：戰(zhàn)略概念的核心要素：利益相關(guān)者伊戈爾·安索夫(Ｉｇｏｒ·Ａｎｓｏｆｆ)于1965年在他的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提及利益相關(guān)者這一概念以來,利益相關(guān)者理論日益引起了人們的共識。發(fā)展至今,其范疇不僅包括了企業(yè)的股東、債權(quán)人、雇員、消費者、供應商、競爭者等交易伙伴,也包括了政府部門、本地居民、當?shù)厣鐓^(qū)、媒體、環(huán)境保護主義等壓力集團,甚至還包括自然環(huán)境、人類后代、非人物種等受到企業(yè)經(jīng)營活動直接或間接影響的客體。傳統(tǒng)的“股東至上主義”公司治理模式的觀念卻忽視了相關(guān)者的利益要求,從而給企業(yè)帶來了一系列的管理悖論——管理失靈。利益相關(guān)者理論根植于一個基本觀點:在一個有道德和信任基礎的環(huán)境中,市場機制能運作得更好。它不是要求企業(yè)為其利益相關(guān)者負起全部的責任,而是要企業(yè)建立一種機制使企業(yè)不去侵占外部利益相關(guān)者的合法利益,同時使得企業(yè)內(nèi)利益相關(guān)者之間也不存在彼此間的利益侵占。沒有利益侵占就是有效率的,而有效率就是有競爭力和有效益的。附：戰(zhàn)略概念的核心要素：利益相關(guān)者伊戈爾·安索夫(Ｉｇｏｒ21利益相關(guān)者的戰(zhàn)略管理實踐意義有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標導向由股東價值最大化轉(zhuǎn)變?yōu)槔嫦嚓P(guān)者價值最大化。有利于擴展管理范疇，識別關(guān)鍵利益相關(guān)者。傳統(tǒng)企業(yè)管理理論中,股東、雇員、顧客、供應商、中間商、社區(qū)及政府等個人和團體都被作為企業(yè)環(huán)境或外生變量被定義,排除在企業(yè)管理的視野之外。管理重心發(fā)生轉(zhuǎn)移：利益相關(guān)者理論要求把企業(yè)當作一個開放的系統(tǒng),管理活動應著眼于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展,處理好內(nèi)部利益相關(guān)者與外部利益相關(guān)者的利益平衡,協(xié)調(diào)好各種利益相關(guān)者短期利益與長期利益的平衡。有利于更新管理理念，實行以人為本的關(guān)系管理。新研究領域：利益相關(guān)者戰(zhàn)略與企業(yè)和諧競爭優(yōu)勢：和諧企業(yè)與和諧社會。問題：如何給一個企業(yè)的利益相關(guān)者下定義？利益相關(guān)者的戰(zhàn)略管理實踐意義有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標導向由股東價值22企業(yè)一般戰(zhàn)略層次及特點企業(yè)一般戰(zhàn)略層次及特點23三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義：可以從前提、存在方式、屬性和管理啟示等方面理解：Plan（計劃：實現(xiàn)目標的具體任務；實質(zhì)：經(jīng)營活動之前的處理某種局勢的方針、概念，具有預應性）Ploy（計謀：競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向；實質(zhì)：多體現(xiàn)為競爭信號，具有手段的動態(tài)性、對抗性）Pattern（模式：競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式；實質(zhì)：企業(yè)對環(huán)境作出反應或適應性行為的一般方法，具有后驗性、應對性和歷史性）Position（定位：產(chǎn)品/市場（行業(yè)）關(guān)系，即經(jīng)營領域；實質(zhì)：戰(zhàn)略作為企業(yè)與環(huán)境之間的橋梁，關(guān)鍵是匹配，獲得位置優(yōu)勢，使他人難以競爭，具有開放的系統(tǒng)性）Perspective（觀念：企業(yè)使命和遠景目標；實質(zhì)：價值觀、文化、理想等精神內(nèi)容如何共享，達成一致行動，具有抽象性、主體/觀性、剛性）三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義：24三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀（續(xù)）

規(guī)劃的、意圖的、突發(fā)的和實現(xiàn)了的戰(zhàn)略Source:AdaptedfromH.MintzbergandA.McGugh,AdministrativeScienceQuarterly,Vol.30.No.2,June1985.P26，圖1.4三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀（續(xù)）

規(guī)劃的、意圖的、突發(fā)的25意圖的戰(zhàn)略和突發(fā)的戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略和規(guī)劃的戰(zhàn)略（intentional：Plan,Ploy,Perspective）戰(zhàn)略是組織的行動計劃通常情況下戰(zhàn)略是正式規(guī)劃過程的產(chǎn)物規(guī)劃制定后發(fā)生未能預見到變化和事件可能導致戰(zhàn)略無法實現(xiàn)突發(fā)的戰(zhàn)略(Pattern)對事先未未能預見的環(huán)境的反應撞大運的發(fā)現(xiàn)和事件可能為企業(yè)帶來新的、未規(guī)劃的機會必須評估突發(fā)戰(zhàn)略是否適合企業(yè)的需要和能力實現(xiàn)了的戰(zhàn)略(存在戰(zhàn)略意圖與環(huán)境互動，Position)意圖戰(zhàn)略或突發(fā)戰(zhàn)略付諸實施后取得的成果意圖的戰(zhàn)略和突發(fā)的戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略和規(guī)劃的戰(zhàn)略（intenti26三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀（續(xù)）視頻案例：請指出案例中各企業(yè)基于5P視角的戰(zhàn)略屬性類型及其后果問題：上述戰(zhàn)略的5P觀念中，你認為最重要的是什么？為什么？三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀（續(xù)）視頻案例：請指出案例中各27四、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（P29-30）含義：是大型企業(yè)內(nèi)部按經(jīng)營范圍劃分的、從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位。形成的原因：多元化需要；分權(quán)化要求；資源配置等問題。特征：產(chǎn)品或服務的單一性、分權(quán)性、競爭性。劃分或建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位的標準：（1）獨自的經(jīng)營范圍；（2）獨自的市場和競爭者；（3）相對獨立性；（4）分權(quán)性：經(jīng)理全權(quán)控制（5）在戰(zhàn)略層次上屬于競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。意義：是企業(yè)戰(zhàn)略邏輯的基本分析單位討論：后勤集團汽車業(yè)務部的駕校與租車業(yè)務可否分開為2個戰(zhàn)略經(jīng)營單位？劃分戰(zhàn)略經(jīng)營單位最關(guān)鍵的準則？四、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（P29-30）含義：是大型企業(yè)內(nèi)部按經(jīng)營28案例：J.C.PENNEY的故事1902年，27歲的J.C.PENNEY在Kemmerer開設了一家小商店，1915年春天發(fā)展成為在西部13個州有83商店的商號。1981年已擁有552家百貨商店，1130家主營紡織品的商店和361家藥房。目前是美國第四大百貨公司。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。案例：J.C.PENNEY的故事1902年，27歲的J.C.29企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論30企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論31企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論32該公司發(fā)展的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準則（金科玉律）商店快速擴張階段：二十年代中期以前連鎖經(jīng)營階段：二、三十年代建立賒銷體制階段：五十年代后期發(fā)展自有品牌階段：八十年代與華康公司的發(fā)展歷程比較試分析造成兩者成長的差異和原因?該公司發(fā)展的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準則（金科玉律）商店33第二節(jié)戰(zhàn)略管理本質(zhì)與過程兩個穿越森林的人遇到熊的故事：從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競爭的公司的經(jīng)理。他們正在進行一次野營以商討可能的兩公司合并。當他們共同走入密林深處時，突然遇到一只灰熊?；倚苤绷⑵鹕碜酉蛩麄兒鸾?。其中一個經(jīng)理立即從背包中取出一雙運動鞋。另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊?！蹦墙?jīng)理回答道：“我可能跑不過那只熊，但肯定跑得過你。”這個小故事是對戰(zhàn)略管理活動意義的一個比喻。啟示:戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是建立競爭優(yōu)勢與生存的可持續(xù)性。第二節(jié)戰(zhàn)略管理本質(zhì)與過程兩個穿越森林的人遇到熊的故事：34一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)定義：“戰(zhàn)略管理”是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。(P9)本質(zhì)特征(P3-5)：整合性、決策的高層性和目的的可持續(xù)性與傳統(tǒng)職能管理相比較的戰(zhàn)略管理特點(P9-10)：5個——全局性、高層性、資源配置效率（非運做效率）、長遠性、開放性等。戰(zhàn)略管理的主體：高、中、基層人員一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)35高層管理中層管理低層管理能力分布思維能力技術(shù)能力人際能力100%0圖員工能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%高層管理中層管理低層管理能力分布思維能力技術(shù)能力人際能力1036二、戰(zhàn)略管理過程從戰(zhàn)略基本概念出發(fā)：戰(zhàn)略管理基本任務：企業(yè)資源優(yōu)化配置、保證戰(zhàn)略目標的達成、對企業(yè)外部環(huán)境的諸多重要因素盡可能加以控制和適應?；竟ぷ骺蚣埽骸皯?zhàn)略分析”(Strategicanalysis)，解決企業(yè)的定位問題，考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢和能力以創(chuàng)造機遇、外部環(huán)境發(fā)生的變化及對企業(yè)的影響等；企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部人力資源分析尤為重要，這是戰(zhàn)略選擇的基礎?！皯?zhàn)略選擇”(Strategicchoice)，對可能的行動進行評估并形成選擇方案?！皯?zhàn)略實施”(Strategicimplementation，含戰(zhàn)略控制Strategiccontrol)則將戰(zhàn)略推向?qū)嵤?，往往涉及更為復雜的問題，貫穿戰(zhàn)略管理的基本原則（糾偏與創(chuàng)新），需要有效的控制機制。二、戰(zhàn)略管理過程從戰(zhàn)略基本概念出發(fā)：37戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）戰(zhàn)略實施與控制建立企業(yè)哲學戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇圖戰(zhàn)略管理過程確立企業(yè)宗旨使命確定外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析制定戰(zhàn)略目標鑒別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評價與選擇設計組織結(jié)構(gòu)資源規(guī)劃與配置確定領導戰(zhàn)略控制系統(tǒng)反饋反饋反饋反饋戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）戰(zhàn)略實施與控制建立企業(yè)哲學戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇38某公司戰(zhàn)略組織功能分析:涉及部門有那些？創(chuàng)意與執(zhí)行主體審核主體監(jiān)控主體無監(jiān)控無執(zhí)行無審核有效區(qū)環(huán)境變化（戰(zhàn)略形成）（戰(zhàn)略實施與控制）（戰(zhàn)略選擇）某公司戰(zhàn)略組織功能分析:涉及部門有那些？創(chuàng)意與執(zhí)行主體審核主39三、戰(zhàn)略管理的有效性企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的程度稱為戰(zhàn)略管理的有效性，其建立在企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配基礎上。外界環(huán)境的變化使企業(yè)不得不對戰(zhàn)略進行必要調(diào)整。戰(zhàn)略在最初的時候都會發(fā)揮它的積極作用，并持續(xù)相當一段時間。企業(yè)如能及早發(fā)現(xiàn)并確定戰(zhàn)略脫離環(huán)境的時間，可及早做出調(diào)整（包含戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)2個層次）。如何控制戰(zhàn)略的有效性非常重要，可從戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的有效性與無效性的關(guān)系來考察戰(zhàn)略的有效性。三、戰(zhàn)略管理的有效性企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的程度稱為戰(zhàn)略管理的有效40戰(zhàn)略管理有效性——麥當勞，1984戰(zhàn)略管理有效性——麥當勞，198441四、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃形式：一種是以文字的形式明確地表達出來并發(fā)給企業(yè)的所有管理者和員工；另一種是以一種非文字的口頭形式存在，只要企業(yè)的管理者對之理解并對它的主要方面給予承諾即可?；緝?nèi)容：——確定企業(yè)的使命(mission)、目標體系、長期目標、短期目標以及實現(xiàn)這些目標的具體行動方案?！獠糠治?Externalanalysis)：尋找出企業(yè)運營環(huán)境的機會和威脅?！獌?nèi)部分析(Internalanalysis)：尋找出企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，這包括企業(yè)內(nèi)部可以運用的資源和獲取競爭優(yōu)勢的資源?！戏治觯⊿WOT分析）：將外部分析獲得的機會和威脅與內(nèi)部分析獲得的優(yōu)勢和劣勢相組合形成企業(yè)內(nèi)部資源和外部市場環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，從而在發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎上把握外界機會，對抗外界威脅，進而克服自身劣勢。四、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃形式：一種是以文字的形式明確地表達出來并42一個生活中的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)構(gòu)筑例子使命：減肥、健美體態(tài)與理想的生活質(zhì)量。總目標：減少體重并強健肌肉。分目標：在某年某月某日前減少多少斤與參加什么類型的長跑比賽。完成這些目標可能面臨的環(huán)境因素：非確定因素、競爭等完成這些目標所需要的能力或資源優(yōu)勢：——過去減肥的經(jīng)驗與家人的支持等重要因素，而你的住處距訓練場地較近或許也可以考慮為一個不錯的核心能力，因為并不是所有人都有這種訓練上的便利?！赡軐崿F(xiàn)的競爭優(yōu)勢與可持續(xù)性：更強吸引力、更多收益機會、更具有生活質(zhì)量的長壽等。一個生活中的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)構(gòu)筑例子使命：減肥、健美體態(tài)與理想的43五、戰(zhàn)略制定需要注意的幾個問題識別戰(zhàn)略性問題：

戰(zhàn)略問題――指那些對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。判斷標準：——關(guān)系戰(zhàn)略的程度（關(guān)聯(lián)性）；能否采取行動（可行性）；問題的重要性（價值性）；問題的緊迫性（時效性）。戰(zhàn)略問題管理的過程：——判定問題：評估問題的重要性（價值或損益）——分析問題：提出與戰(zhàn)略問題相關(guān)的戰(zhàn)略（對策）——戰(zhàn)略實施：衡量、反饋與處理(控制)五、戰(zhàn)略制定需要注意的幾個問題識別戰(zhàn)略性問題：44戰(zhàn)略制定需要注意的幾個問題（續(xù)）避免由上而下象牙塔式的戰(zhàn)略制定方法。避免在不確定的情況下制定戰(zhàn)略避免對現(xiàn)在而不是未來進行戰(zhàn)略的制定關(guān)注戰(zhàn)略、環(huán)境和能力三者間的關(guān)系戰(zhàn)略制定需要注意的幾個問題（續(xù)）45第三節(jié)戰(zhàn)略管理者P17-21★戰(zhàn)略管理者的角色與構(gòu)成角色：管理主體、環(huán)境分析者、戰(zhàn)略制定者、實施的領導和組織者、過程和結(jié)果的監(jiān)督者和評價者構(gòu)成：所有者、各層次的管理者以及專職人員★各角色的特征和作用董事會：參與度激勵（股權(quán)）—使命、審批、監(jiān)視高層管理者：控制權(quán)激勵—榜樣、目標和信心專職人員：職責激勵—制定、審查、協(xié)調(diào)、設計、分析指導★管理有效性的關(guān)鍵：態(tài)度意愿、時間與責任第三節(jié)戰(zhàn)略管理者P17-21★戰(zhàn)略管理者的角色與46企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論47企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論48企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論49第四節(jié)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（P14-17）如何實現(xiàn)“人多好做事，人少好過年”？含義：指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度（文化）等的總稱。關(guān)鍵詞：——規(guī)范性：決策中系統(tǒng)在成員組成、職責、權(quán)力以及自由處置權(quán)等方面預先明確的程度(本質(zhì)：權(quán)力分配與行使的制度安排)。規(guī)范性內(nèi)容（決定因素）：斯坦納6因素論（P14-15）——組織規(guī)模、管理風格、環(huán)境復雜性、生產(chǎn)過程復雜性、問題實質(zhì)、計劃系統(tǒng)目的。規(guī)范性主要影響因素：——兩因素論：企業(yè)規(guī)模與所處發(fā)展階段（P16）。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性優(yōu)化問題的本質(zhì)是什么（匹配）？第四節(jié)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（P14-17）如何實現(xiàn)“人多好做事，50表1-3影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素規(guī)范和具體欠規(guī)范和具體組織規(guī)模

小型的單一車間企業(yè)

大型企業(yè)管理風格

政策制定者

民主—放任者

專權(quán)者

日常作業(yè)思考者

直覺思考者

在計劃方面有經(jīng)驗者

在計劃方面無經(jīng)驗者環(huán)境的復雜性

穩(wěn)定環(huán)境

動蕩環(huán)境很少競爭

許多市場和顧客

單一市場和顧客

競爭激烈表1-3影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素規(guī)范和具體51表1-3影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素規(guī)范和具體欠規(guī)范和具體生產(chǎn)過程的復雜性很長的生產(chǎn)前置時間

很短的生產(chǎn)前置時間

資金密集

勞動密集

一體化的制造過程

簡單的制造過程

高技術(shù)

低技術(shù)

新產(chǎn)品的市場反應時間短

市場的反應時間長問題的實質(zhì)面臨具有長遠意義的復雜和艱難的問題

面臨具有短期效應的問題計劃系統(tǒng)的目的協(xié)調(diào)事業(yè)部的活動

訓練經(jīng)理人員表1-3影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素規(guī)范和具體52戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式（P17表1-4）明茨博格的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三模式論：P17——企業(yè)家模式——適應性模式——計劃性模式戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的設計模式（P16-17，4種）：—自上而下、自下而上、上下結(jié)合、小組計劃模式實質(zhì)：實現(xiàn)戰(zhàn)略有效性的組織行為或規(guī)范模式。問題：如何理解戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的模式與明茨博格總結(jié)的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三模式之間的關(guān)系？有何對應關(guān)系？戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式（P17表1-4）明茨博格的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)53第五節(jié)戰(zhàn)略管理中常用重要概念價值戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢企業(yè)的超額收益超競爭第五節(jié)戰(zhàn)略管理中常用重要概念價值54價值：戰(zhàn)略管理的驅(qū)動力戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動力量來自企業(yè)（和其他組織）對成功價值（可持續(xù)盈利）的追求。企業(yè)是通過創(chuàng)造價值獲取收益的組織。什么是價值？（顧客價值與投資者企業(yè)價值）—價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性，是產(chǎn)品所具有的能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，是實現(xiàn)企業(yè)贏利的來源。企業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)品價值的交換性使之可用貨幣度量（核算性）；在市場經(jīng)濟中創(chuàng)造價值過程又是一個競爭過程（競爭性）；企業(yè)價值在市場的實現(xiàn)過程，將企業(yè)基本戰(zhàn)略主導路徑分為了價值競爭與價格競爭以及組合競爭。投資者企業(yè)價值模型：企業(yè)價值

=f（盈利性、成長性、風險）問題：顧客價值與投資者企業(yè)價值形成的根源和關(guān)系如何？價值：戰(zhàn)略管理的驅(qū)動力戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動力量來自企業(yè)（和55戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢當企業(yè)能夠成功地策劃并實施一項價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力（StrategicCompetitiveness）?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）:——指企業(yè)在實施價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，其他企業(yè)無法模仿或復制同樣的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢當企業(yè)能夠成功地策劃并實施一項價值56企業(yè)超額收益戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。超額收益是個相對概念，是相對于企業(yè)的其他具有等同風險性的投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。一些后進企業(yè)正在快速追趕領先企業(yè),其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益?？缧袠I(yè)企業(yè)超額收益如何比較？企業(yè)超額收益戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益57跨行業(yè)企業(yè)超額收益的相對性A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)A行業(yè)A行業(yè)A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)跨行業(yè)企業(yè)超額收益的相對性A企業(yè)B企業(yè)B行業(yè)A行業(yè)A行業(yè)A企58超額收益來源的幾項構(gòu)成企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢--由創(chuàng)造價值的方式?jīng)Q定企業(yè)所在的行業(yè)是高收益的行業(yè)--由創(chuàng)造價值的方向決定企業(yè)把握住了市場機會，逐步趕上領先企業(yè)--由創(chuàng)造價值的時機決定隨機（創(chuàng)造價值的偶然性或投機）因素所致。

注意：戰(zhàn)略管理不研究如何投機，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。超額收益來源的幾項構(gòu)成企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領先地位，比現(xiàn)有的或潛59超競爭—達維尼的歸納超競爭：指一類使企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立與維持所承受的超越常規(guī)的情境因素的組合。P26美國學者達維尼教授(D’aveni)把形成超競爭環(huán)境/條件的特點歸納為：產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快；密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢；競爭互動導致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。超競爭—達維尼的歸納超競爭：指一類使企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立與維持60傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較來自持久競爭優(yōu)勢的收益。時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反擊來自一系列行動的收益時間發(fā)揮優(yōu)勢啟動對手反擊企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢傳統(tǒng)的競爭超強競爭10年2年傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較來自持久競爭時間啟動發(fā)揮優(yōu)勢對手反61案例學習中應注意的事項成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗可資借鑒。錯誤的理論有時也能為自己找到“實證”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。戰(zhàn)略管理的各種學說中都含有一些基本概念，認真的理解這些概念的涵義是進一步學習和討論的基礎。注意收集一些企業(yè)的翔實的資料，并運用經(jīng)濟學、管理學的理論觀點對這些資料進行系統(tǒng)分析，尤其分析的層次和基本要素。案例學習中應注意的事項成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領，一次62課堂案例討論作業(yè)視頻案例：根據(jù)戰(zhàn)略定義與戰(zhàn)略管理的本質(zhì)，分析掉渣燒餅為何失利?課堂案例討論作業(yè)視頻案例：根據(jù)戰(zhàn)略定義與戰(zhàn)略管理的本質(zhì)，分析63思考題1、戰(zhàn)略本質(zhì)及內(nèi)涵是什么？2、如何理解戰(zhàn)略管理與職能管理的差別與關(guān)系？3、企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？所有企業(yè)都存在各種層次的戰(zhàn)略嗎？4、規(guī)范對企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計模式的重要性是什么？5、如何理解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？例舉一個企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的例子（圖示法：見后面案例學習）。思考題1、戰(zhàn)略本質(zhì)及內(nèi)涵是什么？64戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析：美國西南航空戰(zhàn)略規(guī)劃案例分析：美國西南航空65本講結(jié)束謝謝！本講結(jié)束謝謝！66企業(yè)戰(zhàn)略管理

主講教師：梁小威（管理學博士）研究方向：戰(zhàn)略管理、人力資源管理單位：管理學院工商管理系電話-mail:liangxiaowei@

QQ:110745256（只加班級QQ群）企業(yè)戰(zhàn)略管理

主講教師：梁小威（管理學博士）67開場白為什么要學這門課程？▲管理問題實質(zhì)：一切管理問題最終成為“可持續(xù)與否”的戰(zhàn)略問題.▲管理思維的提升：從局部最優(yōu)、靜態(tài)和封閉的問題觀到整體優(yōu)化、開放和動態(tài)匹配的戰(zhàn)略觀▲課程地位：從Cornerstonecourse到CapstoneCourse（butnotCrownCourse）▲對個人職業(yè)生涯成長的好處：—提升學習境界：（1）聽懂：掌握基本概念的基礎（2）吃透：能用三五句話概括出所學（3）打亂：單個概念的遷移與組合（4）重組：理論視角轉(zhuǎn)向問題視角

—從盲從到睿智：（1）結(jié)構(gòu)化的知識和思維（2）共同的商業(yè)管理語言（3）培養(yǎng)領導力（4）培養(yǎng)人際關(guān)系——從雇員到老板：——從個體戶到企業(yè)集團：——從工匠到大師：——和諧的家庭生活：開場白為什么要學這門課程？68課程學習思考與要求及考核思考：榜樣可以復制嗎？學習榜樣的實質(zhì)是什么？你有個人專長嗎？如何識別和如何形成的？能否和如何才能長期保持？你如何理解戰(zhàn)略管理這門課程？它對你有用嗎？能給你帶來那些實際的好處？你打算如何學習這門課程？目的是什么？希望解決那些問題？你感到要學好這門課，最大的障礙是什么？課程學習思考與要求及考核思考：69課程要求前導課程:經(jīng)濟學、管理學原理、財務會計、管理統(tǒng)計學、組織行為學等。學習的思維方式：理論邏輯與綜合藝術(shù)的結(jié)合?；靖拍?、方法與案例學習的結(jié)合。體驗從戰(zhàn)略角度思考生活中司空見慣的現(xiàn)象。作好預習，帶著問題上課，積極參與討論。認真履行在課堂（或團隊）作業(yè)中應盡的責任和貢獻。盡可能不要缺課，課堂作業(yè)（討論）課必須到課。附：教學內(nèi)容安排（教學日歷）課程要求前導課程:經(jīng)濟學、管理學原理、財務會計、管理統(tǒng)計70課程考核平時（30%）：1、課堂考勤與作業(yè)（通過完成課堂視頻案例作業(yè)體現(xiàn)）2、個人或團隊課后作業(yè)（視實際課時決定取舍）：—專題PPT演示報告、課程作業(yè)參與者名單及其分工與集體評分（60%）、各團隊評委打分（40%）；—評分標準:百分制，其中資料收集的廣度與新度（20%）、報告分析的切題與深度（30%）、報告對聽眾的感染力和啟發(fā)力（引起討論的熱烈度）（30%）、PPT制作的吸引力（10%）、各團隊報告到課率（10%）;考試（70%）：閉卷概念解釋題、選擇題、辨析題、應用分析題（含計算）、案例分析題。課程考核平時（30%）：71附：課程參考書目及學習資料1楊錫懷:企業(yè)戰(zhàn)略管理。高等教育出版社(3版),2010年。2GerryJohnson,KevanScholes：ExploringCorporateStrategy(6thEd.),人民郵電出版社,2010。3黃丹、余穎：戰(zhàn)略管理（研究注記、案例）。清華大學出版社，2005。4FredR.David:StrategicManagement—ConceptsandCases13thEd.徐飛譯，中國人民大學出版社，2012。5徐飛、黃丹：企業(yè)戰(zhàn)略管理。北京大學出版社，2008。附：課程參考書目及學習資料1楊錫懷:企業(yè)戰(zhàn)略管理。高等教7221世紀的戰(zhàn)略問題:

——下例企業(yè)為何失??？有普遍性嗎？案例：深圳華康公司1980年8月，深圳經(jīng)濟特區(qū)成立。1981年11月，深圳華康公司正式成立。(由深圳特區(qū)發(fā)展集團公司,廣東省林業(yè)廳和香港中發(fā)貿(mào)易公司合資經(jīng)營，股權(quán)比為：45%:45%:10%,合作期十年,注冊資本756萬元）。1981年,在福田區(qū)振華西路征地10000M2，同年4月建成2981M2廠房。21世紀的戰(zhàn)略問題:

——下例企業(yè)為何失??？有普遍性嗎？案例73深圳華康公司（2005年被并購）1982-2000年,公司的經(jīng)營核心業(yè)務發(fā)生兩次重大變化。198219912000貿(mào)易為主導物業(yè)管理為主導轉(zhuǎn)回裝修業(yè)務為主建材貿(mào)易室內(nèi)外裝修設計1982年涉足家俬業(yè)轉(zhuǎn)手貿(mào)易(裝飾材料,家俬配件）1983年11月合資新建——華康鋁合金制品廠,一年多后失敗。1987年合資建——深圳新麗企業(yè)有限公司,經(jīng)營拉鏈、箱、袋、電腦刺繡，一年多后失敗家俬廠停業(yè)貿(mào)易無利可圖裝修未形成規(guī)模物業(yè)出租利用商業(yè)街位置開飯店、商店92年,在山東成立旅游公司,96年因虧本停業(yè)完善物業(yè)管理重新確定裝修業(yè)務為主導業(yè)務2005年后消聲覓跡深圳華康公司（2005年被并購）1982-2000年,公司741、20世紀六十年代以后，發(fā)達國家和地區(qū)進入后工業(yè)化階段，社會經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化：物質(zhì)生活更加豐富，消費需求的重點不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娛樂、旅游、服務等；技術(shù)進步正在改變整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)；生態(tài)環(huán)境惡化和資源短缺引起普遍關(guān)注；一國經(jīng)濟走向全球經(jīng)濟，國際競爭日趨激烈；各國政府對經(jīng)濟和企業(yè)的干預加強；企業(yè)承擔的社會責任加重（利益相關(guān)者）。企業(yè)戰(zhàn)略管理為何必然出現(xiàn)和發(fā)展？1、20世紀六十年代以后，發(fā)達國家和地區(qū)進入后工業(yè)化階段，社752、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對戰(zhàn)略的依賴性一個企業(yè)的發(fā)展，不能沒有企業(yè)戰(zhàn)略。通過產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃未來的發(fā)展方向，繞過或克服發(fā)展困難和障礙，使企業(yè)得以持續(xù)成長，長期生存發(fā)展。只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略著眼，進行運作、機制和管理的重組，才能真正適應市場經(jīng)濟，培育出具有世界級品牌企業(yè)內(nèi)在機制、競爭力、贏利方式的企業(yè)。2、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對戰(zhàn)略的依賴性一個企業(yè)的發(fā)展，不能沒有企763、21世紀的產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略觀以培育產(chǎn)業(yè)先見和核心能力的手段創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)，從而為企業(yè)在未來的產(chǎn)品市場上競爭取勝奠定堅實基礎任何一個產(chǎn)業(yè)市場中企業(yè)之間的競爭都要經(jīng)歷三個階段，即產(chǎn)業(yè)先見之爭、核心能力之爭和市場地位之爭。3、21世紀的產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略觀以培育產(chǎn)業(yè)先見和核心能力的77企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論78結(jié)論：“沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船,會在原地打轉(zhuǎn).”

——JoelRossandMichaelKami“戰(zhàn)略管理”結(jié)論：“戰(zhàn)略管理”79我國企業(yè)戰(zhàn)略能力與環(huán)境的基本格局核心技術(shù)受制于人產(chǎn)業(yè)鏈支離破碎投融資體系改革滯后競爭環(huán)境還欠公平——中國青年報，2005.5我國企業(yè)戰(zhàn)略能力與環(huán)境的基本格局核心技術(shù)受制于人80本課程主講內(nèi)容戰(zhàn)略管理概論企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析競爭戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施本課程主講內(nèi)容戰(zhàn)略管理概論81第1章戰(zhàn)略管理概述本章要點：現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的含義明茨博格的戰(zhàn)略內(nèi)涵、形式、意義戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的層次、特點與一般性戰(zhàn)略經(jīng)營單位的內(nèi)涵及建立的標準戰(zhàn)略管理的實質(zhì)及其與職能管理的區(qū)別與聯(lián)系戰(zhàn)略管理者的層次、職能特征及作用戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性、意義及其影響因素常用重要概念學習方法與課堂案例作業(yè)第1章戰(zhàn)略管理概述本章要點：82目標—通過本章學習，你應能做到：1。歸納現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略觀。2。敘述戰(zhàn)略一般管理過程。3。定義并舉例說明戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語。4。解釋戰(zhàn)略管理或分析的方法論特征：理性、直覺、藝術(shù)、綜合、組合等。5。說明戰(zhàn)略管理的實質(zhì)及其與職能管理的區(qū)別與關(guān)系。6。理解企業(yè)戰(zhàn)略管理的一般階段與程序。7。歸納案例分析法的一般要點。目標—通過本章學習，你應能做到：1。歸納現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略觀。83第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概念演化、內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理理念的演進現(xiàn)代戰(zhàn)略觀念的基本內(nèi)涵對明茨伯格歸納的戰(zhàn)略5P’s存在方式的解讀企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素戰(zhàn)略層次結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營單位企業(yè)戰(zhàn)略的演化規(guī)律第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概念演化、內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理理念的演進84一、戰(zhàn)略管理理念的演進

你所理解的戰(zhàn)略是什么：（V）人類生存智慧。早期的戰(zhàn)略含義：軍事領域的戰(zhàn)爭、戰(zhàn)斗的籌略、策略謀劃、計劃等。引入企業(yè)管理：商場如戰(zhàn)場——1938年美國學者巴納德在他的《經(jīng)理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”思想，隨后經(jīng)過不同學者與經(jīng)理人員從各個歷史時期的不同角度加以總結(jié)，并由加拿大麥吉爾大學的H.Mintzberg教授進行了歸納，即其著名的戰(zhàn)略五定義描述，見P25-26。問題：試比較軍事斗爭中的戰(zhàn)略與市場中的企業(yè)戰(zhàn)略（假設、性質(zhì)、后果）一、戰(zhàn)略管理理念的演進你所理解的戰(zhàn)略是什么：（V）人類生存85二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略觀念的基本內(nèi)涵戰(zhàn)略直觀定義：是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃與行動。英國學者定義（杰森和舒勒,1999）：戰(zhàn)略是通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源，在變化的（Dynamic）環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向（Direction）和經(jīng)營范圍（Scope），從而獲取競爭優(yōu)勢（CompetitiveAdvantage）,以滿足市場需求(Demands)和利益相關(guān)者（Stakeholder）的需要(Requirements)。視頻案例:從戰(zhàn)略定義出發(fā)，分析掉渣燒餅為何失利?戰(zhàn)略本質(zhì)特征：全局性、長遠性、競爭性、風險性、創(chuàng)新性、整合性！戰(zhàn)略內(nèi)涵的關(guān)鍵：做正確的事（有效性）、協(xié)同性（Synergy）、前瞻性、差別化。二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略觀念的基本內(nèi)涵戰(zhàn)略直觀定義：是企業(yè)面對激烈變86附：戰(zhàn)略概念的核心要素：利益相關(guān)者伊戈爾·安索夫(Ｉｇｏｒ·Ａｎｓｏｆｆ)于1965年在他的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提及利益相關(guān)者這一概念以來,利益相關(guān)者理論日益引起了人們的共識。發(fā)展至今,其范疇不僅包括了企業(yè)的股東、債權(quán)人、雇員、消費者、供應商、競爭者等交易伙伴,也包括了政府部門、本地居民、當?shù)厣鐓^(qū)、媒體、環(huán)境保護主義等壓力集團,甚至還包括自然環(huán)境、人類后代、非人物種等受到企業(yè)經(jīng)營活動直接或間接影響的客體。傳統(tǒng)的“股東至上主義”公司治理模式的觀念卻忽視了相關(guān)者的利益要求,從而給企業(yè)帶來了一系列的管理悖論——管理失靈。利益相關(guān)者理論根植于一個基本觀點:在一個有道德和信任基礎的環(huán)境中,市場機制能運作得更好。它不是要求企業(yè)為其利益相關(guān)者負起全部的責任,而是要企業(yè)建立一種機制使企業(yè)不去侵占外部利益相關(guān)者的合法利益,同時使得企業(yè)內(nèi)利益相關(guān)者之間也不存在彼此間的利益侵占。沒有利益侵占就是有效率的,而有效率就是有競爭力和有效益的。附：戰(zhàn)略概念的核心要素：利益相關(guān)者伊戈爾·安索夫(Ｉｇｏｒ87利益相關(guān)者的戰(zhàn)略管理實踐意義有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標導向由股東價值最大化轉(zhuǎn)變?yōu)槔嫦嚓P(guān)者價值最大化。有利于擴展管理范疇，識別關(guān)鍵利益相關(guān)者。傳統(tǒng)企業(yè)管理理論中,股東、雇員、顧客、供應商、中間商、社區(qū)及政府等個人和團體都被作為企業(yè)環(huán)境或外生變量被定義,排除在企業(yè)管理的視野之外。管理重心發(fā)生轉(zhuǎn)移：利益相關(guān)者理論要求把企業(yè)當作一個開放的系統(tǒng),管理活動應著眼于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展,處理好內(nèi)部利益相關(guān)者與外部利益相關(guān)者的利益平衡,協(xié)調(diào)好各種利益相關(guān)者短期利益與長期利益的平衡。有利于更新管理理念，實行以人為本的關(guān)系管理。新研究領域：利益相關(guān)者戰(zhàn)略與企業(yè)和諧競爭優(yōu)勢：和諧企業(yè)與和諧社會。問題：如何給一個企業(yè)的利益相關(guān)者下定義？利益相關(guān)者的戰(zhàn)略管理實踐意義有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標導向由股東價值88企業(yè)一般戰(zhàn)略層次及特點企業(yè)一般戰(zhàn)略層次及特點89三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義：可以從前提、存在方式、屬性和管理啟示等方面理解：Plan（計劃：實現(xiàn)目標的具體任務；實質(zhì)：經(jīng)營活動之前的處理某種局勢的方針、概念，具有預應性）Ploy（計謀：競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向；實質(zhì)：多體現(xiàn)為競爭信號，具有手段的動態(tài)性、對抗性）Pattern（模式：競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式；實質(zhì)：企業(yè)對環(huán)境作出反應或適應性行為的一般方法，具有后驗性、應對性和歷史性）Position（定位：產(chǎn)品/市場（行業(yè)）關(guān)系，即經(jīng)營領域；實質(zhì)：戰(zhàn)略作為企業(yè)與環(huán)境之間的橋梁，關(guān)鍵是匹配，獲得位置優(yōu)勢，使他人難以競爭，具有開放的系統(tǒng)性）Perspective（觀念：企業(yè)使命和遠景目標；實質(zhì)：價值觀、文化、理想等精神內(nèi)容如何共享，達成一致行動，具有抽象性、主體/觀性、剛性）三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義：90三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀（續(xù)）

規(guī)劃的、意圖的、突發(fā)的和實現(xiàn)了的戰(zhàn)略Source:AdaptedfromH.MintzbergandA.McGugh,AdministrativeScienceQuarterly,Vol.30.No.2,June1985.P26，圖1.4三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀（續(xù)）

規(guī)劃的、意圖的、突發(fā)的91意圖的戰(zhàn)略和突發(fā)的戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略和規(guī)劃的戰(zhàn)略（intentional：Plan,Ploy,Perspective）戰(zhàn)略是組織的行動計劃通常情況下戰(zhàn)略是正式規(guī)劃過程的產(chǎn)物規(guī)劃制定后發(fā)生未能預見到變化和事件可能導致戰(zhàn)略無法實現(xiàn)突發(fā)的戰(zhàn)略(Pattern)對事先未未能預見的環(huán)境的反應撞大運的發(fā)現(xiàn)和事件可能為企業(yè)帶來新的、未規(guī)劃的機會必須評估突發(fā)戰(zhàn)略是否適合企業(yè)的需要和能力實現(xiàn)了的戰(zhàn)略(存在戰(zhàn)略意圖與環(huán)境互動，Position)意圖戰(zhàn)略或突發(fā)戰(zhàn)略付諸實施后取得的成果意圖的戰(zhàn)略和突發(fā)的戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略和規(guī)劃的戰(zhàn)略（intenti92三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀（續(xù)）視頻案例：請指出案例中各企業(yè)基于5P視角的戰(zhàn)略屬性類型及其后果問題：上述戰(zhàn)略的5P觀念中，你認為最重要的是什么？為什么？三、明茨伯格的戰(zhàn)略5P’s解讀（續(xù)）視頻案例：請指出案例中各93四、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（P29-30）含義：是大型企業(yè)內(nèi)部按經(jīng)營范圍劃分的、從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位。形成的原因：多元化需要；分權(quán)化要求；資源配置等問題。特征：產(chǎn)品或服務的單一性、分權(quán)性、競爭性。劃分或建立戰(zhàn)略經(jīng)營單位的標準：（1）獨自的經(jīng)營范圍；（2）獨自的市場和競爭者；（3）相對獨立性；（4）分權(quán)性：經(jīng)理全權(quán)控制（5）在戰(zhàn)略層次上屬于競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。意義：是企業(yè)戰(zhàn)略邏輯的基本分析單位討論：后勤集團汽車業(yè)務部的駕校與租車業(yè)務可否分開為2個戰(zhàn)略經(jīng)營單位？劃分戰(zhàn)略經(jīng)營單位最關(guān)鍵的準則？四、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（P29-30）含義：是大型企業(yè)內(nèi)部按經(jīng)營94案例：J.C.PENNEY的故事1902年，27歲的J.C.PENNEY在Kemmerer開設了一家小商店，1915年春天發(fā)展成為在西部13個州有83商店的商號。1981年已擁有552家百貨商店，1130家主營紡織品的商店和361家藥房。目前是美國第四大百貨公司。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。案例：J.C.PENNEY的故事1902年，27歲的J.C.95企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論96企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論97企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論98該公司發(fā)展的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準則（金科玉律）商店快速擴張階段：二十年代中期以前連鎖經(jīng)營階段：二、三十年代建立賒銷體制階段：五十年代后期發(fā)展自有品牌階段：八十年代與華康公司的發(fā)展歷程比較試分析造成兩者成長的差異和原因?該公司發(fā)展的幾個階段創(chuàng)業(yè)階段：黃金準則（金科玉律）商店99第二節(jié)戰(zhàn)略管理本質(zhì)與過程兩個穿越森林的人遇到熊的故事：從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)相互競爭的公司的經(jīng)理。他們正在進行一次野營以商討可能的兩公司合并。當他們共同走入密林深處時，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他們吼叫。其中一個經(jīng)理立即從背包中取出一雙運動鞋。另一位經(jīng)理忙說：“喂，你不要指望跑得過熊?！蹦墙?jīng)理回答道：“我可能跑不過那只熊，但肯定跑得過你。”這個小故事是對戰(zhàn)略管理活動意義的一個比喻。啟示:戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是建立競爭優(yōu)勢與生存的可持續(xù)性。第二節(jié)戰(zhàn)略管理本質(zhì)與過程兩個穿越森林的人遇到熊的故事：100一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)定義：“戰(zhàn)略管理”是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。(P9)本質(zhì)特征(P3-5)：整合性、決策的高層性和目的的可持續(xù)性與傳統(tǒng)職能管理相比較的戰(zhàn)略管理特點(P9-10)：5個——全局性、高層性、資源配置效率（非運做效率）、長遠性、開放性等。戰(zhàn)略管理的主體：高、中、基層人員一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)101高層管理中層管理低層管理能力分布思維能力技術(shù)能力人際能力100%0圖員工能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%高層管理中層管理低層管理能力分布思維能力技術(shù)能力人際能力10102二、戰(zhàn)略管理過程從戰(zhàn)略基本概念出發(fā)：戰(zhàn)略管理基本任務：企業(yè)資源優(yōu)化配置、保證戰(zhàn)略目標的達成、對企業(yè)外部環(huán)境的諸多重要因素盡可能加以控制和適應?；竟ぷ骺蚣埽骸皯?zhàn)略分析”(Strategicanalysis)，解決企業(yè)的定位問題，考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢和能力以創(chuàng)造機遇、外部環(huán)境發(fā)生的變化及對企業(yè)的影響等；企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部人力資源分析尤為重要，這是戰(zhàn)略選擇的基礎。——“戰(zhàn)略選擇”(Strategicchoice)，對可能的行動進行評估并形成選擇方案?！皯?zhàn)略實施”(Strategicimplementation，含戰(zhàn)略控制Strategiccontrol)則將戰(zhàn)略推向?qū)嵤?，往往涉及更為復雜的問題，貫穿戰(zhàn)略管理的基本原則（糾偏與創(chuàng)新），需要有效的控制機制。二、戰(zhàn)略管理過程從戰(zhàn)略基本概念出發(fā)：103戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）戰(zhàn)略實施與控制建立企業(yè)哲學戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇圖戰(zhàn)略管理過程確立企業(yè)宗旨使命確定外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析制定戰(zhàn)略目標鑒別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評價與選擇設計組織結(jié)構(gòu)資源規(guī)劃與配置確定領導戰(zhàn)略控制系統(tǒng)反饋反饋反饋反饋戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）戰(zhàn)略實施與控制建立企業(yè)哲學戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇104某公司戰(zhàn)略組織功能分析:涉及部門有那些？創(chuàng)意與執(zhí)行主體審核主體監(jiān)控主體無監(jiān)控無執(zhí)行無審核有效區(qū)環(huán)境變化（戰(zhàn)略形成）（戰(zhàn)略實施與控制）（戰(zhàn)略選擇）某公司戰(zhàn)略組織功能分析:涉及部門有那些？創(chuàng)意與執(zhí)行主體審核主105三、戰(zhàn)略管理的有效性企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的程度稱為戰(zhàn)略管理的有效性，其建立在企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配基礎上。外界環(huán)境的變化使企業(yè)不得不對戰(zhàn)略進行必要調(diào)整。戰(zhàn)略在最初的時候都會發(fā)揮它的積極作用，并持續(xù)相當一段時間。企業(yè)如能及早發(fā)現(xiàn)并確定戰(zhàn)略脫離環(huán)境的時間，可及早做出調(diào)整（包含戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)2個層次）。如何控制戰(zhàn)略的有效性非常重要，可從戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的有效性與無效性的關(guān)系來考察戰(zhàn)略的有效性。三、戰(zhàn)略管理的有效性企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的程度稱為戰(zhàn)略管理的有效106戰(zhàn)略管理有效性——麥當勞，1984戰(zhàn)略管理有效性——麥當勞，1984107四、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃形式：一種是以文字的形式明確地表達出來并發(fā)給企業(yè)的所有管理者和員工；另一種是以一種非文字的口頭形式存在，只要企業(yè)的管理者對之理解并對它的主要方面給予承諾即可?；緝?nèi)容：——確定企業(yè)的使命(mission)、目標體系、長期目標、短期目標以及實現(xiàn)這些目標的具體行動方案?！獠糠治?Externalanalysis)：尋找出企業(yè)運營環(huán)境的機會和威脅?！獌?nèi)部分析(Internalanalysis)：尋找出企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，這包括企業(yè)內(nèi)部可以運用的資源和獲取競爭優(yōu)勢的資源?！戏治觯⊿WOT分析）：將外部分析獲得的機會和威脅與內(nèi)部分析獲得的優(yōu)勢和劣勢相組合形成企業(yè)內(nèi)部資源和外部市場環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，從而在發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎上把握外界機會，對抗外界威脅，進而克服自身劣勢。四、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃形式：一種是以文字的形式明確地表達出來并108一個生活中的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)構(gòu)筑例子使命：減肥、健美體態(tài)與理想的生活質(zhì)量?？偰繕耍簻p少體重并強健肌肉。分目標：在某年某月某日前減少多少斤與參加什么類型的長跑比賽。完成這些目標可能面臨的環(huán)境因素：非確定因素、競爭等完成這些目標所需要的能力或資源優(yōu)勢：——過去減肥的經(jīng)驗與家人的支持等重要因素，而你的住處距訓練場地較近或許也可以考慮為一個不錯的核心能力，因為并不是所有人都有這種訓練上的便利?！赡軐崿F(xiàn)的競爭優(yōu)勢與可持續(xù)性：更強吸引力、更多收益機會、更具有生活質(zhì)量的長壽等。一個生活中的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)構(gòu)筑例子使命：減肥、健美體態(tài)與理想的109五、戰(zhàn)略制定需要注意的幾個問題識別戰(zhàn)略性問題：

戰(zhàn)略問題――指那些對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。判斷標準：——關(guān)系戰(zhàn)略的程度（關(guān)聯(lián)性）；能否采取行動（可行性）；問題的重要性（價值性）；問題的緊迫性（時效性）。戰(zhàn)略問題管理的過程：——判定問題：評估問題的重要性（價值或損益）——分析問題：提出與戰(zhàn)略問題相關(guān)的戰(zhàn)略（對策）——戰(zhàn)略實施：衡量、反饋與處理(控制)五、戰(zhàn)略制定需要注意的幾個問題識別戰(zhàn)略性問題：110戰(zhàn)略制定需要注意的幾個問題（續(xù)）避免由上而下象牙塔式的戰(zhàn)略制定方法。避免在不確定的情況下制定戰(zhàn)略避免對現(xiàn)在而不是未來進行戰(zhàn)略的制定關(guān)注戰(zhàn)略、環(huán)境和能力三者間的關(guān)系戰(zhàn)略制定需要注意的幾個問題（續(xù)）111第三節(jié)戰(zhàn)略管理者P17-21★戰(zhàn)略管理者的角色與構(gòu)成角色：管理主體、環(huán)境分析者、戰(zhàn)略制定者、實施的領導和組織者、過程和結(jié)果的監(jiān)督者和評價者構(gòu)成：所有者、各層次的管理者以及專職人員★各角色的特征和作用董事會：參與度激勵（股權(quán)）—使命、審批、監(jiān)視高層管理者：控制權(quán)激勵—榜樣、目標和信心專職人員：職責激勵—制定、審查、協(xié)調(diào)、設計、分析指導★管理有效性的關(guān)鍵：態(tài)度意愿、時間與責任第三節(jié)戰(zhàn)略管理者P17-21★戰(zhàn)略管理者的角色與112企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論113企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論114企業(yè)戰(zhàn)略管理-1-概論115第四節(jié)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（P14-17）如何實現(xiàn)“人多好做事，人少好過年”？含義：指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度（文化）等的總稱。關(guān)鍵詞：——規(guī)范性：決策中系統(tǒng)在成員組成、職責、權(quán)力以及自由處置權(quán)等方面預先明確的程度(本質(zhì)：權(quán)力分配與行使的制度安排)。規(guī)范性內(nèi)容（決定因素）：斯坦納6因素論（P14-15）——組織規(guī)模、管理風格、環(huán)境復雜性、生產(chǎn)過程復雜性、問題實質(zhì)、計劃系統(tǒng)目的。規(guī)范性主要影響因素：——兩因素論：企業(yè)規(guī)模與所處發(fā)展階段（P16）。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性優(yōu)化問題的本質(zhì)是什么（匹配）？第四節(jié)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（P14-17）如何實現(xiàn)“人多好做事，116表1-3影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的因素規(guī)范和具體欠規(guī)范和具體組織規(guī)模

小型的單一車間企業(yè)

大型企業(yè)管理風格

政策制定者

民主—放任者

專權(quán)者

日常作業(yè)思考者

直覺思考者

在計劃方面有經(jīng)驗者

在計劃方面無經(jīng)驗者環(huán)境的復雜性

穩(wěn)定環(huán)境

動蕩環(huán)境很少競爭

許多市場和顧客

單一市場和顧客

競爭激烈表1-3影