全面人力資源薪酬策略及實施方案課件

全面薪酬

策略與實施方案全面薪酬

策略與實施方案為什么有效的薪酬激勵總是可望不可及全面？策略？實施？您的鎖？為什么有效的薪酬激勵總是可望不可及全面？您的鎖？典型企業(yè)的全面薪酬策略支持經(jīng)營目標支持微軟招聘、激勵和保留優(yōu)秀人才支持微軟核心價值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才確保人人機會平等反映員工的相對貢獻微軟價值觀的組成部分支持微軟的績效促進計劃以經(jīng)營/技術為基礎的組織結構設計反映惠普之道支持跨職能協(xié)調(diào)支持惠普職業(yè)生涯設計對公司的長期責任感整體薪酬領先基本工資滯后獎金和股票期權領先領先水平的薪酬惠普之道的組成部分獎金和期權以個人績效為基礎優(yōu)效加薪和利潤分享以個人績效為基礎公開、透明的交流集權管理管理軟件支持公開交流目標內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻薪酬管理微軟MS惠普HP典型企業(yè)的全面薪酬策略支持經(jīng)營目標能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激薪酬管理的基本矛盾刺激Vs.激勵？員工激勵Vs.成本控制？您的鎖？薪酬管理的基本矛盾刺激Vs.激勵？您的鎖？目錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構第四部分：績效薪酬方案第五部分：員工福利計劃第六部分：薪酬管理與改革目錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部為什么要花時間學習薪酬管理

——戰(zhàn)略的視角公司業(yè)績的實現(xiàn)路徑公司戰(zhàn)略規(guī)劃與行動計劃

工作設計與人員配置

工作開展與員工激勵

員工業(yè)績與技能持續(xù)改善

公司業(yè)績和價值成功實現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展薪酬與員工切身利益息息相關、與員工業(yè)績改善息息相關，并最終與公司整體業(yè)績的持續(xù)實現(xiàn)息息相關資料來源：DELUKERCONSULTING

為什么要花時間學習薪酬管理

——戰(zhàn)略的視角公司業(yè)績的實現(xiàn)路徑德路科：長效激勵機制模型人力配置系統(tǒng)確保合適的人在合適的崗位作合適的事（結構、崗位、能力、人員）整體績效管理系統(tǒng)全面薪酬管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標導向過程支持監(jiān)督業(yè)績結果衡量工資獎金福利內(nèi)在報酬固定工資績效工資短期獎金長期獎勵法定福利額外福利充分授權職業(yè)發(fā)展民主管理員工激勵系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)資料來源：德路科咨詢德路科：長效激勵機制模型人力配置系統(tǒng)確保合適的人在合適的崗薪酬的真正本質(zhì)及其基本理論依據(jù)薪酬是指：能夠滿足員工需要的一切方法和手段自我實現(xiàn)人格尊嚴親情友情安全保障基本生存馬斯洛需求層次理論薪酬的真正本質(zhì)及其基本理論依據(jù)薪酬是指：能夠滿足員工需要的一現(xiàn)代組織的全面薪酬模型酬賞Rewards內(nèi)在薪酬Intrinsic外在薪酬Extrinsic參與決策較大責任有興趣的工作個人成長機會豐富的信息多元化的活動直接薪酬

directcomp.非財務性的酬賞

nonfinancialcomp.間接薪酬

indirectcomp./benefit保健服務住房其他計劃津貼資助福利私人寬大的動聽培訓秘書辦公室頭銜計劃基本工資加班津貼利潤分享股票期權績效獎金現(xiàn)代組織的全面薪酬模型酬賞Rewards內(nèi)在薪酬Intrin為什么要對薪酬進行全面規(guī)劃？員工的薪酬包括很多方面——有形和無形固定(基本)工資：工資構成，相互間的比例及水平，發(fā)放頻率和時間等獎勵：獎金，傭金，股權等等，市場分析與公司原則福利：市場實踐與公司政策無形的酬勞：培訓、職業(yè)發(fā)展計劃、贊揚等等每個方面都要求獨立分析每一項都必須以其它各項作為參照以便形成統(tǒng)一的綜合方案并且應該有足夠的靈活度來適應業(yè)務管理和反映個體差異的需要絕不僅僅是發(fā)錢！為什么要對薪酬進行全面規(guī)劃？員工的薪酬包括很多方面——有形和計劃經(jīng)濟條件下的薪酬管理，只不過是在全國一體化行政調(diào)控的大背景下，簡單的勞動工資管理政府指令工資結構行業(yè)/地區(qū)/企業(yè)規(guī)模工資調(diào)整工資管理勞資科長/處長的主要管理職能計劃經(jīng)濟時期計劃經(jīng)濟條件下的薪酬管理，只不過是在全國一體化行政調(diào)控的大背市場經(jīng)濟條件下，薪酬管理不但作為人力資源管理關鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實施流程工作分析與崗位設計崗位/工作描述崗位/職位評估薪酬哲學組織架構設計工資架構薪資調(diào)整預算薪資管理薪酬調(diào)查公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源策略全面薪酬體系資料來源：德路科咨詢現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的實施框架薪酬策略績效哲學績效評估績效策略市場經(jīng)濟條件下，薪酬管理不但作為人力資源管理關鍵流程的核心環(huán)全面薪酬管理流程中的角色分工人力資源部直線經(jīng)理HR和直線經(jīng)理所有員工建立薪酬體系及制度原則分配薪酬預算全面協(xié)調(diào)監(jiān)督實施/確認分配結果制定本部門具體分配方案（考慮本部門特色和具體人員特性）共同確定具體的分配方案（落實到每個職位）以合適的方式參與薪酬決策/決定（評議、建議、反饋、談判）公司決策層制訂公司戰(zhàn)略和人力資源策略批準薪酬基本政策和總體預算資料來源：德路科咨詢

全面薪酬管理流程中的角色分工人力資源部直線經(jīng)理HR和直線經(jīng)理吸引與保留高潛質(zhì)人才的策略方案人員配置員工發(fā)展薪酬績效組織設計人員招聘吸引與保留高潛質(zhì)人才的策略方案人員配置員工發(fā)展薪酬績效組織設知識型員工的階梯形激勵策略資料來源：德路科咨詢

績效薪酬績效薪酬個人發(fā)展（技能、職業(yè)、體驗）績效薪酬個人發(fā)展（技能、職業(yè)、體驗）價值觀與信念認同強化基礎長效知識型員工的階梯形激勵策略資料來源：德路科咨詢績效薪酬績德路科：職業(yè)開發(fā)系統(tǒng)實施模型確立個人理想評估與反饋自我評估

機會評估

職業(yè)選擇

設定職業(yè)目標

制訂生涯路線

行動計劃具體措施實踐/培訓/開發(fā)履行職務在職輔導開發(fā)性培訓評估晉升輪崗崗位再設計工作豐富化。。。。。。招聘/甄選/測評錄用職業(yè)開發(fā)預案職業(yè)咨詢支持承諾檔案管理動態(tài)評估人力規(guī)劃人員變動管理重點人才培養(yǎng)計劃經(jīng)理層更替計劃技術序列更替計劃數(shù)據(jù)庫信息發(fā)布人才獲得生涯規(guī)劃職業(yè)開發(fā)職業(yè)管理資料來源：德路科咨詢

德路科：職業(yè)開發(fā)系統(tǒng)實施模型確立個人理想評估與反饋自我評估總結：何謂“全面薪酬”

立足全局的戰(zhàn)略高度激勵機制的全局著眼員工需求的全面滿足全面實施的有效流程職責明確的全員參與對象導向的全效激勵總結：何謂“全面薪酬”立足全局的戰(zhàn)略高度目錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構第四部分：績效薪酬方案第五部分：員工福利計劃第六部分：薪酬管理與改革目錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部就業(yè)市場的供需現(xiàn)狀所在地區(qū)的生活成本公司文化和管理理念組織機構規(guī)模/行業(yè)中的競爭地位工作性質(zhì)/環(huán)境/地點制定公司的薪酬政策必須考慮一些基本要素制定公司的薪酬政策必須考慮一些基本要素外部公平--在市場上具有合理的競爭力<公司層面>

內(nèi)部公平--不同職位價值不同薪酬標準<職位層面>

人際公平--相同職位具有不同績效、技能或其他個人特性的人薪酬標準不同<個人層面>

充分反映員工個人特性給公司帶來的現(xiàn)實和潛在價值公司具備足夠的財務支付能力和現(xiàn)金流會計和稅務方面符合國家法律法規(guī)的要求制定薪酬政策的基本原則外部公平--在市場上具有合理的競爭力<公司層面>C&BPackageDesigningPrinciples

薪酬設計原則Externallycompetitive外部競爭力Internallyequitable內(nèi)部公平性CostAffordable&Appropriate成本承受力及合理性Understandable員工及公司的認同性Efficienttoadminister便于操作SampleC&BPackageDesigningPrinciplExternallyCompetitive外部競爭力Selectcompetitors.選定競爭對手Selecttheappropriatetypeofsurvey.選擇適當?shù)氖袌稣{(diào)查Determinecurrentmarketposition.了解目前在市場的位置SettargetonMarketpositioning設定市場定位目標(e.g.25P,50P,75Por90P)AdjustC&Bpoliciesaccordingly相關薪酬政策調(diào)整SampleExternallyCompetitive外部競爭力Se0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnualTotalCash-OneCompany’spositioninthemarket公司在市場上的位置Example：MarketSurveyDataAnalysis

舉例：市場調(diào)查數(shù)據(jù)分析Sample050000100000150000200000250000InternallyEquitable內(nèi)部公平性BasePay-SystematicSalaryStructure

基本工資--系統(tǒng)的工資結構VariablePay-basedonCo.’sachievement

浮動獎金--與公司業(yè)績掛鉤Benefits-secureprogramforeveryemployee

福利計劃-為每位員工提供保障StockOptions-toretain&motivatekeycontributors

股票期權--保留和激勵關鍵員工PerformanceManagement-Standardmeasurements

績效管理--統(tǒng)一的衡量標準Internalequityisreflectedinthefollowingareas:內(nèi)部公平性反映在以下方面：SampleInternallyEquitable內(nèi)部公平性BaseCostAffordable&Appropriate

成本承受力及合理性-FinancialAnalysis費用的管理C&BCostForecast-decidesifit’saffordable薪酬費用預算--決定公司是否有能力支付OPEXForecast-decidesifit’sappropriateandacceptablebyManagement營運成本與凈銷售額的比值(OPEX)的預算--決定薪酬是否合理，并能為管理層所接受SampleCostAffordable&AppropriateUnderstandable

員工及公司的認同性Win-WinPrinciple雙贏原則EmployeescreatevalueforCompany員工為公司創(chuàng)造價值Companyprovidesemployeescompetitivecompensationandhelpsemployeestoachieveindividualobjectives.

公司為員工提供有競爭性的薪酬并幫助員工實現(xiàn)個人目標EfficientCommunication有效的溝通SampleUnderstandable

員工及公司的認同性Win-W薪酬體系設計中的策略性問題框架薪酬體系基準付酬因素怎樣的業(yè)績導向市場定位策略如何定義公平標準化程度怎樣的層級架構薪酬的構成薪酬決策的過程基于：職務/崗位、技能、個人特性還是其他與業(yè)績掛鉤的薪酬項目、浮動幅度、基于個體還是團隊業(yè)績、多大的團隊呢？依據(jù)怎樣的市場資料、決定怎樣的市場位置、一般的數(shù)量水平定位？還是靠支付策略取勝？明確自己的標桿怎樣的外部公平？怎樣的內(nèi)部公平？哪一個公平優(yōu)先？如何在實際支付重點上體現(xiàn)上述公平原則？大一統(tǒng)的標準化薪酬體系嗎？怎樣的一個分權架構？個性化的依據(jù)、程度、范圍和具體的實施方式？與企業(yè)文化和普遍的員工素質(zhì)狀況相匹配嗎？基于傳統(tǒng)的金字塔管理架構？還是扁平化潮流？多等級還是寬帶架構？怎樣的級差和幅度？如何歸并職位/需要分類嗎？如何處理寬帶造成的模糊與混淆？怎樣的加薪和晉級規(guī)則？怎樣的全面薪酬框架？怎樣設置具體支付項目？每個項目的目標/效用明確嗎？不同階層的支付項目和方式有差異嗎？不同業(yè)績水平/特性的個人其支付策略有差異性安排嗎？考慮怎樣的彈性項目或保留手段呢？員工在多大程度上參與決策？怎樣的決策方式或交流方式呢？多大的參與程度和范圍？員工對自己的薪酬方案有多少發(fā)言權呢？怎樣的一個調(diào)薪機制和程序呢？資料來源：德路科咨詢

薪酬體系設計中的策略性問題框架薪酬體系薪酬體系的發(fā)展趨勢現(xiàn)在的薪酬系統(tǒng)由管理層單方面設計設置引才與留才的目標強調(diào)直接產(chǎn)出/業(yè)績的衡量事實上鼓勵個人英雄主義強調(diào)職業(yè)專業(yè)性從而導致員工技能單一性傾向工作評價基于具體的工作描述、職責分割和個體工作的可識別性多職系的多級分級架構強調(diào)加薪與每年的談判/市場匹配相聯(lián)系統(tǒng)一/固定的福利方案/項目不同群體采用不同的工作評價方案發(fā)展的薪酬系統(tǒng)由管理層與員工代表共同參與設計體現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的整體目標要求強調(diào)整體業(yè)績和全面績效的衡量明確鼓勵團隊成功強調(diào)綜合的職業(yè)素質(zhì)和良好的靈活性，獎勵員工的多技能和復合型執(zhí)行力工作評價基于整體的工作系統(tǒng)、寬幅的工作框架和關鍵的流程價值統(tǒng)一、少級、寬幅的寬帶架構更強調(diào)調(diào)薪同企業(yè)整體的業(yè)績實現(xiàn)和個人的技能豐富掛鉤個性化的福利方案/項目整個組織采用統(tǒng)一的工作評價方案資料來源：改編自DavidGrayson(1986)薪酬體系的發(fā)展趨勢現(xiàn)在的薪酬系統(tǒng)發(fā)展的薪酬薪酬管理的最新潮流：明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎勵結構”,打破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公平”觀念,寬帶薪酬架構也躍躍欲試管理扁平化薪資寬帶化個性化支付基于能力定薪基于業(yè)績獎勵對績優(yōu)者快速加薪

薪酬合法性來自于市場導向而不是內(nèi)部崗位評估面向高薪階層的收入再分配

資料來源：德路科咨詢

薪酬管理的最新潮流：明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎勵結構”,打破傳制定薪酬政策時必須預先設計薪資的基本構成，充分估計薪酬的成本影響固定工資固定津貼不固定現(xiàn)金延期支付現(xiàn)金法定福利額外福利

現(xiàn)金非現(xiàn)金薪資結構模型資料來源：DELUKERCONSULTING

制定薪酬政策時必須預先設計薪資的基本構成，充分估計薪酬的成本Compensation薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE個人特性崗位描述

PositionClarification技能(知識、技巧、態(tài)度）

Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap經(jīng)營策略BusinessStrategy組織設計OrganizationDesign責任分配AllocationofResponsibilities職位/崗位遠見Vision使命Mission目標Goal績效/表現(xiàn)綜合性的3-P薪酬模型TheIntegrated3-PModelCompensationPERSONPOSITION薪酬政策必須靈活運用、并明確體現(xiàn)各個主要薪資成份的效用基礎薪酬績效薪酬個性化薪酬基本工資職位津貼股票期權法定福利基本工資職位津貼股票期權法定福利基本工資職位津貼股票期權法定福利績效獎金利潤分成延期獎金績效獎金利潤分成延期獎金額外收入額外福利資料來源：DELUKERCONSULTING

Sample薪酬政策必須靈活運用、并明確體現(xiàn)各個主要薪資成份的效用基礎薪關注薪資構成趨勢（不考慮長期獎勵/二次分配）其他非固定現(xiàn)金收入5%25%70%基本工資獎金基本工資基本工資獎金獎金其他非固定現(xiàn)金收入其他非固定現(xiàn)金收入35%30%5%5%65%60%高層管理人員一般管理/技術人員銷售人員關注薪資構成趨勢（不考慮長期獎勵/二次分配）其他非固定現(xiàn)金收典型國家/地區(qū)的CEO薪酬結構資料來源：華信惠悅2004年全球高管薪酬調(diào)查典型國家/地區(qū)的CEO薪酬結構資料來源：華信惠悅2004年全薪資構成比例會直接影響薪酬的效應如何激勵員工的緊迫感固定/變動比例員工積極性管理可控度員工緊迫感90%/10%無動于衷極高極低85%/15%美妙的暗示高

較低80%/20%漸有動力穩(wěn)定稍有75%/25%引起關注恰當有意識70%/30%動力驅(qū)使適度較好的意識65%/35%近乎冒險

可控

積極60%/40%高風險較弱較高極弱情緒高漲50%+孤注一擲一項調(diào)查薪資構成比例會直接影響薪酬的效應如何激勵員工的目錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構第四部分：績效薪酬方案第五部分：員工福利計劃第六部分：薪酬管理與改革目錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部常用工資架構的適用環(huán)境和實施辦法計時工資

:按單位時間工資額*實際工作時間來計算工資(Waiter/Waitress)計件工資

:按每件產(chǎn)品工資標準*實際完成合格產(chǎn)品的件數(shù)來計算工資

(factoryworker)提成工資:銷售/服務收入的一定百分比作為工資(Lawyer/Sales)承包工資:按項目的造價/收入/利潤等指標來確定工資等級/分級工資:在組織內(nèi)按一定的標準/原則劃分等級，然后按等級的高低來確定工資(Companystaff)組合工資

:等級工資+其它工資體系常用工資架構的適用環(huán)境和實施辦法計時工資:按單位時間工資額薪酬管理實踐中往往通過創(chuàng)建分級工資架構來建立全面薪酬體系的基礎框架薪酬管理實踐中一個分級工資架構包括一系列工作級別每一個級別都給定了一定的工資幅度級別人民幣高高低工資幅度SalaryRange中點Midpoint一個分級工資架構包括一系列工作級別級別人民幣高高低工資典型的分級工資架構Sample典型的分級工資架構Sample職位評估建立職位級別架構薪酬調(diào)查市場數(shù)據(jù)確定中點設計級差設計工資幅度/級距工資架構表市場定位校驗創(chuàng)建分級工資架構的關鍵流程MidpointRangesMarketPositioningJobStructureMarketDataSalaryStructureVerification職位評估薪酬調(diào)查確定中點設計工資工資架構表市場定位校驗創(chuàng)建分定量法例如Hay系統(tǒng)-KnowHow,ProblemSolving,Accountability定性法工作內(nèi)容分析-againsteachidentifiedfactorFollow組織架構管理層次的數(shù)目一般是決定工作級別多少的主要因素職位評估/工作級別的確定職位評估/工作級別的確定職位評估系統(tǒng)的八個用處THEEIGHTMAJORPEAPPLICATIONS1、明確分出各職位的級別

ACLEARRANKINGOFPOSITIONS2、作為一個有公平性的工資等級根據(jù)

ADEFINITEBASEFORANEQUITABLECOMPENSATIONSCALE3、宏觀的了解職位的相互關系

AGLOBALOVERVIEWOFINTER-RELATIONSBETWEENPOSITIONS4、作為人對職位分析的出發(fā)點

ANINTERESTINGSTARTINGPOINTFORPOSITION-INCUMBENTMATCHINA5、作為一個職業(yè)發(fā)展計劃和繼承的綜合性的數(shù)據(jù)庫

ANEXHAUSTIVEDATABASEFORCAREERPATHPLANNINGANDSUCCESSION6、作為一個解決職位名稱問題的參考點

ACOMPREHENSIVEREFERENCETOSOLVEPOSITIONTITLEISSUES7、提供各事業(yè)部門效率比較分析的方法

ACOMPARATIVEANALYSISOFEFFICIENCYAMONGBUSINESSUNIT8、一個國際性的職位價值比較方法

ANINTERNATIONALCOMPARISONOFPOSITIONSVALUES

職位評估系統(tǒng)的八個用處1、明確分出各職位的級別HAY職位評估系統(tǒng)JOBEVALUATIONSYSTEM職位相對價值是基于VALUEOFJOBSBASEDON：知識/智能水平

KNOW-HOW

-專門技術TECHNICAL

+-管理技巧MANAGEMENT-人際關系技巧HUMANRELATIONSSKILLS

解決問題能力

PROBLEMSOLVING

-思維環(huán)境THINKINGENVIRONMENT

+-思維挑戰(zhàn)THINKINGCHALLENGE職責風險

ACCOUNTABILITY

-自由度FREEDOMTOACT

=-工作的寬度MAGNITUDE-影響IMPACT

海氏點數(shù)

HAYPOINTSHAY職位評估系統(tǒng)職位相對價值是基于VALUEOFJ海氏職務分析指導圖表（之一）

智能水平管理訣竅起碼的有關的多樣的廣博的全面的人際關系技巧基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的有關科學知識、專門技術與實際方法基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等業(yè)務的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等業(yè)務的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等業(yè)務的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400400350400460400460528460528600基本專門技術的152175200175200230200230264200230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟練專門技術的2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術的2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權威專門技術的3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840海氏職務分析指導圖表（之一）智能水平管理訣竅起碼的有關的海氏職務分析指導圖表（之二）解決問題的能力思維難度重復的模式化的中間型的適應性的無先例的思維環(huán)境高度常規(guī)性的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%常規(guī)性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%半常規(guī)性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%標準化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%明確規(guī)定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%廣泛規(guī)定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%一般規(guī)定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%抽象規(guī)定的29%33%38%43%50%57%66%76%87%100%海氏職務分析指導圖表（之二）解決問題的能力思維難度重復的模式海氏職務分析指導圖表（之三）職務責任職務責任大小等級微小少量中級大量金額范圍職務對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933334843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333830435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標準化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指導的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指導的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指引的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920戰(zhàn)略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無指引的304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105512165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112海氏職務分析指導圖表（之三）職務責任職務大小等級微小HAY系統(tǒng)職位的相對價值

W=γ[f(T，M，H)·Q]+β[f(F，I，R)]（γ+β=1）

一般情況下，γ、β的取值大致有三種情況：

1）γ=β，如會計、技工等工作職位的情形

2）γ>β，如工程師、營銷員等工作職位的情形

3）γ<β，如總裁、副總裁、經(jīng)理人員等工作職位的情形海氏法與一般標尺評分法一樣，只是給出不同工作職位賦酬的相對次序或分值。下一步的工作是要把相鄰次序或相近分值的工作職位進行適當歸并，形成若干個薪酬等級，并設計具體的薪酬水平和結構。

職位的相對價值

TOTAL=γ[KH+PS]+β*AC（γ+β=1）

一般情況下，γ、β的取值大致有三種情況：

1）γ=β，如會計、技工等工作職位的情形

2）γ>β，如工程師、營銷員等工作職位的情形

3）γ<β，如總裁、副總裁、經(jīng)理人員等工作職位的情形海氏法與一般薪點法Pointmethod一樣，只是給出不同工作職位賦酬的相對分值。下一步的工作是要把相近分值的工作職位進行適當歸并，形成若干個薪酬等級，并設計具體的薪酬水平和結構。

HAY系統(tǒng)職位的相對價值職位的相對價值

DELUKER?德路科職位評估系統(tǒng)

職位價值工作價值對公司價值對部門價值對團隊價值50％30％20％創(chuàng)造性復雜性自主性50％30％20％專業(yè)技能團隊精神溝通能力學歷層次50％30％20％工作挑戰(zhàn)必備素質(zhì)/技能100%50%30%20%DELUKER?德路科職位評估系統(tǒng)職位價值工作價值對公司全面人力資源薪酬策略及實施方案全面人力資源薪酬策略及實施方案薪酬支付因素PM值工作價值工作挑戰(zhàn)必備素質(zhì)和技能對公司對部門對協(xié)作/團隊創(chuàng)造性復雜性自主性專業(yè)技能團隊精神/溝通能力學歷層次總經(jīng)理150906090543651369576技術副總經(jīng)理1287751904631603111525產(chǎn)品開發(fā)中心總監(jiān)1096543903931602611474總工程師1096537903331602213460市場部經(jīng)理936537563322372211376銷售部經(jīng)理93563756332231268362財務部經(jīng)理79563748332231228336人事行政部經(jīng)理935637563322372611371投資管理部經(jīng)理67563748332231228324支持中心經(jīng)理79563741281931227320高級市場研究專家673523412414431613276開發(fā)項目經(jīng)理57352356241643169279ABC有限公司典型職位價值評估表Sample薪酬支付職位分值按降序排列，并對照標準分級表進行進行直觀、合理的職位分級Sample職位分值按降序排列，并對照標準分級表進行進行直觀、合理的職位SampleSample獲取競爭性薪資市場的最新，最可靠信息評估各類典型職位薪酬結構和薪資水平在可比市場中的競爭地位估計薪酬策略、薪酬結構、薪酬手段和薪資水平的主流發(fā)展趨勢為制定/更新本公司薪酬體系尋求市場標桿或一般參照系薪酬調(diào)查是建立市場化薪酬體系的起點薪酬調(diào)查是建立市場化薪酬體系的起點薪酬調(diào)查報告Sample職位系列分析報告文秘類工作地點：上海薪酬調(diào)查報告Sample職位系列分析報告文秘類薪酬調(diào)查報告職位：行政秘書職位代碼：GSP401工作地點：上海職位分析報告Sample薪酬調(diào)查報告職位：行政秘書職位分析報告Sam薪酬調(diào)查報告離散數(shù)據(jù)表職位：行政秘書職位代碼：GSP401工作地點：上海公司數(shù)：26人數(shù)：31Sample薪酬調(diào)查報告離散數(shù)據(jù)表職位：行政秘書工作地如何分析薪酬調(diào)查資料每一頁都會提供一些有用信息誰參加了調(diào)查？有那些是競爭對手？其它參加者是否有可比性？資料在何時獲得的？年度變化趨勢如何？影響工資增長的具體經(jīng)濟因素是什么？你公司的重點職位的工資水平在市場的競爭地位如何？那些職位的工資偏高？那些偏低？其它公司調(diào)整工資的頻率如何？他們只計算生活工資的增長還是與業(yè)績相結合？獎金支付的普遍程度和幅度如何？詳細閱讀調(diào)查內(nèi)容如何分析薪酬調(diào)查資料每一頁都會提供一些有用信息詳細閱讀調(diào)查內(nèi)全面人力資源薪酬策略及實施方案全面人力資源薪酬策略及實施方案市場數(shù)據(jù)的投射策略與操作技術JanMarchMayJulySeptNovJanMarchMarketNonLead/LagLead/Lag市場數(shù)據(jù)的投射策略與操作技術JanMarchMayJulyS市場定位策略原則：

-公司的薪酬政策方法：

-直線式

-階梯式

-隨意式根據(jù)市場資料來確定每個級別相對于該市場的工資基準(中點值)市場定位策略原則：根據(jù)市場資料來確定每個級別相對于該市場的工級別定位123456789101112Q1Q2Q3p50直線式階梯式典型的市場定位策略級別定位12345

MidPoint中點值每一級別的工資范圍的中點，一般是參考市場調(diào)查的結果來確定設計一個新的工資架構時，首先要確定每一級別的中點值CompRatio(C/R)工資比率 員工實際工資C/R=----------------------------

其所在級別的中點值例如：某九級員工的年工資為140,000，九級的中點值是160,000那么，該員工的C/R為0.87C/R是調(diào)整工資的一個重要參考因素創(chuàng)建分級工資架構MidPoint中點值創(chuàng)建分級工資架構設計級差和工資幅度(SalaryRange)/級距級差級距創(chuàng)建分級工資架構設計級差和工資幅度(SalaryRange)/級距級差級距確定工資幅度和級差的原則：級距越大，靈活性越高一般選取0.8–1.2之間（傳統(tǒng)做法）級差不應過小，且相鄰級別間應有重疊(overlap)級差一般在120%以上（特定條件下：110%、115%、120%）創(chuàng)建分級工資架構確定工資幅度和級差的原則：創(chuàng)建分級工資架構中點值代表各級別的基準工資水平，相鄰級別工資水平差距（級差）的設定必須符合一定的規(guī)律13~11級依次遞減20%10~6級依次遞減15%5~1級依次遞減20%層級臨界點快速遞減30%（某集團公司實例）中點值代表各級別的基準工資水平，相鄰級別工資水平差距（級差）適應在不改變級別的前提下依據(jù)下列條件而發(fā)生的工資變化工作績效貢獻大小技能差異勝任能力服務期……創(chuàng)建分級工資架構因何設計工資幅度適應在不改變級別的前提下依據(jù)下列條件而發(fā)生的工資變化創(chuàng)建分級典型的工資架構典型的工資架構典型的工資架構中點值MidPoint工資幅度Range典型的工資架構中點值MidPoint工資幅度SampleSample便于說明與執(zhí)行有助于傳達薪酬政策和慣例用統(tǒng)一的標準和方法來評定工作和管理相關問題通過幅度變化反映個體差異具有一定的靈活性工資管理與職業(yè)發(fā)展的框架careermove

更好的控制易于調(diào)整與市場的差異分級工資架構的長處便于說明與執(zhí)行分級工資架構的長處分級明確缺乏連續(xù)性Jumpingthestage死板，一些工作也許不會分步進展有些員工可能因工資幅度而產(chǎn)生模糊期待工資上限可能導致員工的心理障礙分級工資架構的缺陷分級工資架構的缺陷分級工資架構的命運：過去、現(xiàn)在和將來人民幣職位序列工資帶多職系窄級架構￥

寬帶架構統(tǒng)一工資級別￥

單一寬級架構管理職系Vs.非管理職系行政、管理、專業(yè)、技術、制造等多職系地區(qū)性工資架構分級工資架構的命運：過去、現(xiàn)在和將來人民幣職位序列工資帶多職寬帶薪資架構的定義將一個有很多工資等級和工資范圍的官僚結構，壓縮成很少數(shù)量的寬帶，典型的情況是4或者5個，從而每一個帶跨越了以前幾個分離的工資范圍所覆蓋的工資機會。它的關注焦點是帶內(nèi)的橫向職業(yè)移動、能力增長和持續(xù)的發(fā)展?！耸潞桶l(fā)展研究所（1997）寬帶薪資架構的定義將一個有很多工資等級和工資范圍的官僚結構，寬帶薪資架構的管理動因與管理架構扁平化的發(fā)展趨勢相適應進一步強化業(yè)績文化促進職務內(nèi)的工資/薪酬提升為高水平員工提供前所未有的無職務頭銜局限的職業(yè)發(fā)展機會和高激勵機會對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，不再以職務的提升來作為激勵手段，而是用擴大他們的職責內(nèi)容和范圍、以及無須升職的大范圍薪酬增長空間來持續(xù)激勵他們鼓勵員工將他們的工作主動擴展到他們自己或組織的優(yōu)勢方面，積極謀求和創(chuàng)造更出色的業(yè)績極大的減少阻礙工作橫向移動的障礙寬帶薪資架構的管理動因與管理架構扁平化的發(fā)展趨勢相適應目錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構第四部分：績效薪酬方案第五部分：員工福利計劃第六部分：薪酬管理與改革目錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程

*在年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化資料來源：麥肯錫分析C.進行評估與評級

A.將業(yè)績與薪酬相掛鉤D.進行反饋進行關鍵業(yè)績指標和能力評估用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評估人反饋評估和薪酬結果對需要發(fā)展的領域和提高的機會進行建議簽署最終評估結果B.設訂薪酬與激勵水平制定設計原則明確需要使用的激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系表*在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位,調(diào)節(jié)關鍵業(yè)績指標和能力評估的權重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場水平提供改進反饋,以便來年改進工作KPI能力獎金年度加薪KPI能力業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 *關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤模型1KPI獎金能力加薪模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI的完成情況影響獎金的比例能力評估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響獎金的比例能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴厲確保對能力的側重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力加薪KPI獎金能力加薪關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤模型1KPI獎金能力加薪可以設計業(yè)績－激勵矩陣，使目標和回報之間的關系透明化獎金兌付率：獎金占目標獎金的%能力12123KPI344150%0%0%0%50%50%50%50%100%100%100%120%120%100%120%120%加薪比率：工資比前一年的提高幅度%能力10%123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%10-20%10-20%10%10-20%10-20%可以設計業(yè)績－激勵矩陣，使目標和回報之間的關系透明化獎金兌付另類的獎金政策獎金占基本工資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%另類的獎金政策獎金占基本工資％能力12123KPI34415公司可設計專有的獎金模式以鼓勵超額業(yè)績設定業(yè)績的最低標準大多數(shù)員工將盡全力達到目標易于計算無限額遞增的激勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制(陰影部分)對支付額有上限全額獎金或一無所有現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標100按比率增長100S-曲線基本目標優(yōu)勢劣勢適用于特點如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲都強調(diào)公平性極少側重于實現(xiàn)超額目標難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準(例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標現(xiàn)實目標挑戰(zhàn)性目標示意性公司可設計專有的獎金模式以鼓勵超額業(yè)績設定業(yè)績的最低標準無限績效薪酬的有限有效區(qū)間現(xiàn)金薪酬80100140200基本工資基本工資+200%獎金基本工資+100%獎金目標完成率14080績效上限績效底線現(xiàn)金績效薪酬的有效區(qū)間內(nèi)在報酬有效區(qū)間機會損失區(qū)間績效薪酬的有限有效區(qū)間現(xiàn)金薪酬80100140200基本年度獎金的兌付方案

績效等級

獎金率CR（工資比率）未達標達標超標績優(yōu)>1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180%<0.90-50%150%180%200%年度獎金基數(shù)：本人月標準工資Sample年度獎金的兌付方案績效等級未達標達標超標績項目獎金的兌付方案項目實現(xiàn)利潤50—100萬元100-200萬元200—500萬元500萬元以上獎金比例10%15%18%20%獎金分配方案篩選立項人員15%技術開發(fā)人員65%銷售人員20%基數(shù)：項目第一個完整銷售年度實現(xiàn)利潤額Sample項目獎金的兌付方案項目實現(xiàn)利潤50—100萬元100-200績效薪酬策略—差異化支付員工類別雇傭政策薪酬策略輔導/管理方案最優(yōu)秀的20%他們是公司的中堅力量；他們作出的貢獻遠遠超出雇傭他們的人工成本；必須盡力有效挽留他們，并從物質(zhì)和精神上都給予鼓勵；支付高于市場75%分位數(shù)水平、甚至超過最高值20%以上水平的薪酬略居中的70%他們是公司的員工主體；恪盡職守，業(yè)績達標；必須穩(wěn)定這樣一支基本的人員力量，并參照市場水平給予酬勞；按市場中位數(shù)水平、或略高于市場平均水平支付薪酬略最差的10%這是公司的累贅；應明確的限期改善，否則勸說他們離職。支付低于市場平均水平10%—20%的低水平薪酬略績效薪酬策略—差異化支付員工類別雇傭政策薪酬策略輔導/管理另一種有效的長期激勵手段特點獎勵的數(shù)額較大獎勵與未來若干年公司的關鍵業(yè)績指標直接掛鉤獎勵的方案事先溝通，承諾滾動式操作舉例關鍵業(yè)績指標：市場份額，利潤，銷量。。。2006年建立獎勵計劃，目標獎金100,000元，考核：2006，2007，2008連續(xù)三年的績效目標完成情況2006獎勵計劃兌現(xiàn)日期：2009年6月；實際兌現(xiàn)數(shù)額可大于/等于/小于100，000元，取決與指標完成情況2008年推出新一期的獎勵計劃，連環(huán)滾動……長期業(yè)績獎/延期現(xiàn)金計劃另一種有效的長期激勵手段長期業(yè)績獎/延期現(xiàn)金計劃如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制業(yè)績獎勵行為獎勵明確的目標導向業(yè)績標準/行為指南現(xiàn)金/精神獎勵方式貨幣/實物/象征性/儀式如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制業(yè)績獎勵行為獎勵明確的目如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制長期獎勵短期獎勵如何決策選擇/組合短期有多短？長期有多長？如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制長期獎勵短期獎勵如何決策如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制團體獎勵個人獎勵如何決策選擇/組合在多大程度上直接面向個人？團體有多大？如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制團體獎勵個人獎勵如何決策如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制獎勵

變革引導促進促進如何合理運用獎勵手段實施員工激勵機制獎勵獎勵計劃為什么會失??？標準不公平不適當?shù)囊越档捅Ｕ闲曰敬鰹楦郊訔l件隨意調(diào)整獎勵的條件和標準不能全面兌現(xiàn)一味的鞭打快牛團隊的約束計劃過于復雜當事人未能預先充分了解缺乏配合獎勵計劃落實的支持和培訓獎勵計劃為什么會失??？標準不公平獎勵方案的必備要件獎金方案設計必須明確在什么情況下設立該獎金項目？對什么對象實施？獎勵的依據(jù)和標準？獎勵的額度/比例？獎勵方案的必備要件獎金方案設計必須明確全面薪酬理念：業(yè)績—激勵矩陣還可以用于員工升遷的決策示意能力12123關鍵業(yè)績指標344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持員工升遷表全面薪酬理念：業(yè)績—激勵矩陣還可以用于員工升遷的決策示意能目錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部分：創(chuàng)建工資架構第四部分：績效薪酬方案第五部分：員工福利計劃第六部分：薪酬管理與改革目錄第一部分：全面薪酬理念第二部分：規(guī)劃薪酬體系第三部如何制定企業(yè)的福利策略作為人性化管理手段的福利策略作為差異化競爭策略的福利策略作為特殊引才留才手段的福利策略避稅意圖/效果明顯的福利策略職務消費計劃如何制定企業(yè)的福利策略作為人性化管理手段的福利策略職務消費計案例分析提供福利計劃的目的和原則提升員工價值前提下提高員工忠誠度保證員工的生活質(zhì)量，針對性的解決其后顧之憂創(chuàng)造學習型組織氛圍與工作績效相聯(lián)系提升公司價值ABC有限公司員工福利計劃Sample案例分析提供福利計劃的目的和原則ABC有限公司員工福利計劃S案例分析本計劃不包括法定福利項目。本計劃提供了較為豐富的福利項目，公司將分階段斟酌實施，個項目涉及具體支付數(shù)值結合本公司實際情況修訂。計劃體系一覽表員工價值提升福利計劃（完善的員工培訓計劃）員工工作便利福利計劃員工生活品質(zhì)提升福利計劃員工家庭幸福福利計劃公司價值提升福利計劃特殊人才福利計劃員工長期服務獎勵計劃（延期支付現(xiàn)金）ABC有限公司員工福利計劃Sample案例分析本計劃不包括法定福利項目。ABC有限公司員工福利計劃SampleSample案例分析員工價值提升福利計劃

（完善的員工培訓計劃）在職培訓：公司每年為每一位員工提供40小時的在職培訓，內(nèi)容包括業(yè)務和管理技能。訪問研究計劃：對技術開發(fā)人員提供的特色在職高級專業(yè)技術培訓項目。公司每年為每一個技術開發(fā)項目組高薪聘請一位在本課題領域居于領先地位的外界專家作為“微盟訪問學者”，至本公司進行為期一個月的訪問研究，和該項目組人員一起工作，并提供具有前瞻性的技術指導和咨詢。學術研討會資助計劃：對技術開發(fā)人員提供的特色在職高級專業(yè)技術培訓項目。公司每年為每一位技術開發(fā)人員提供參加1-2次高層次專業(yè)學術研討會的全額資助；6級以上技術開發(fā)還可以參加1次國際研討會；但必須以提交學術論文為前提。在職學歷教育資助計劃：公司鼓勵員工業(yè)余攻讀碩士以上學位，視工作績效考評情況，分別提供50-100%的學費資助。

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交通補貼（對所有員工）—公司為所有員工提供每月200元的上下班交通補貼?！袑＼嚱铀偷母邔庸芾砣藛T除外。

公務用車補貼（對中高級職位人員）—公司為工資級別6級以上人員提供每月500元的公務用車補貼。—公司不再報銷享受此項福利人員的市內(nèi)差旅費?！獮榇斯究晒?jié)省購車、養(yǎng)車和司機人工成本。也能鼓勵有自備車的員工。—有專車接送的高層管理人員除外。技術人員彈性工作時間+自由選擇項目組的機會—對技術開發(fā)人員實行彈性工作制，可自由選擇上班時間（可給定3-5個備選時間）?！夹g人員還可自由選擇參加哪一個項目組。也可以在符合公司發(fā)展策略的前提下，自由選擇開發(fā)項目，經(jīng)公司批準立項而發(fā)起組織新的項目組，并擔任項目組主管。ABC有限公司員工福利計劃Sample案例分析員工工作便利福利計劃ABC有限公司員工福利計劃Sam案例分析員工生活品質(zhì)提升福利計劃

住房補貼—公司為所有員工提供相當于其月工資一定比例（如10%）的住房補貼?！O定所有員工享受此項住房補貼的最長期限。—對不同級別的員工設定不同的住房補貼累計最高限額?！陨蠒r限和累計限額須同時滿足。ABC有限公司員工福利計劃最后工資級別1—56—89—10住房補貼率（每月補貼額/月工資）10%10%10%住房補貼累計最高限額（萬元）101520住房補貼最長期限（年）101010Sample案例分析員工生活品質(zhì)提升福利計劃ABC有限公司員工福利計劃最案例分析員工生活品質(zhì)提升福利計劃購房/購車無息貸款（二者可任選其一）為體現(xiàn)價值原則，還可以考慮為中、高層員工或有特殊價值、特殊貢獻的人才提供購房/購房免息貸款?！暾堎J款者必須在本公司連續(xù)服務一定年限（如2年）以上，最后工資級別必須在一定級別（如6級)以上。并且連續(xù)2年績效考評等級在“良”以上?！J款償還：每月從其工資中扣除一定金額。具體扣除比例或金額須由公司人事和財務部門根據(jù)實際情況綜合評估測定。達到一定杰出程度的業(yè)績水平和一定的服務年限，也可部分或全部免除償還義務。—對不同級別的員工設定不同的最高貸款限額?！O定員工最長貸款年限，到期必須全部還本。—貸款者如中途離職（辭職或解雇），必須在正式離開前還清全部貸款。ABC有限公司員工福利計劃最后工資級別1—56—89—10在本公司連續(xù)服務年限在本公司連續(xù)服務年限不足2年2年以上不足2年2年以上

購房免息貸款最高限額（萬元）005010

最長貸款年限（年）————10——10Sample案例分析員工生活品質(zhì)提升福利計劃ABC有限公司員工福利計劃最案例分析員工生活品質(zhì)提升福利計劃有薪年假—公司為1-5級員工，提供每年5-8天的有薪年假?！緸?-10級員工，提供每年10-15天的有薪年假。—具體天數(shù)，據(jù)績效確定。ABC有限公司員工福利計劃Sample案例分析員工生活品質(zhì)提升福利計劃ABC有限公司員工福利計劃S案例分析員工家庭幸福福利計劃員工家庭（個人）理財咨詢服務—公司每年出資聘請信譽卓著的專業(yè)咨詢機構，為員工常年提供家庭（個人）理財咨詢服務?！欣趩T工（尤其是管理、業(yè)務和技術骨干）全身心投入工作?！酒鋵嵥M不多，但激勵效果不錯。員工及家人定期體檢和心理咨詢服務—公司出資為員工及其家人（限二代以內(nèi)直系親屬）每年提供二次定期健康檢查，并借此機會舉行員工家屬聯(lián)誼活動?！境鲑Y聘請專業(yè)心理咨詢機構，為員工及其家人提供常年心理咨詢服務。ABC有限公司員工福利計劃Sample案例分析員工家庭幸福福利計劃ABC有限公司員工福利計劃Sam案例分析員工家庭幸福福利計劃員工及家庭成員大病醫(yī)療保險—公司出資為每一位員工及其一位同住直系近親屬（限父母、配偶和子女）分別購買一份保額為人民幣2-3萬元的大病醫(yī)療商業(yè)保險。員工人身意外險—公司出資為每一位員工投保一份保額為5-10萬元的人身意外商業(yè)保險。員工家庭成員生日禮儀—公司為每一位員工及其同住直系近親屬每年的生日送去鮮花、蛋糕和總經(jīng)理親筆簽名的精美生日賀卡。ABC有限公司員工福利計劃Sample案例分析員工家庭幸福福利計劃ABC有限公司員工福利計劃Sam公司價值提升福利計劃

開拓獎：獎勵重大技術突破—公司對取得具有重大商業(yè)價值的突破性技術成果的個人和團隊，給予人均人民幣10萬元以上的重獎，并且不影響今后實現(xiàn)銷售利潤時繼續(xù)獲得“優(yōu)秀項目獎”?！唧w獎額經(jīng)公司（或聘請專業(yè)機構）評估后確定。公司價值提升獎：獎勵有價值的合理化建議，鼓勵密切關注和積極參與公司發(fā)展—公司對員工提出的有關公司經(jīng)營和內(nèi)部管理的合理化建議，一經(jīng)采納，便給予人民幣1000-5000元的一次性獎勵。優(yōu)秀團隊獎：旨在鼓勵團隊合作—公司每年以部門（產(chǎn)品開發(fā)中心以項目組）為候選單位評選出一個“優(yōu)秀團隊”，并給予總額為2-5萬元的現(xiàn)金獎勵。年度最有價值員工獎：—公司每年度評選出1-3名“最有價值員工”，分別給予10，000元現(xiàn)金獎勵。員工最優(yōu)秀品質(zhì)獎：鼓勵員工相互溝通，激發(fā)員工熱情和對自己的信心—每年度由公司全體員工分別為每一位員工評選出其本人所具有的一個“最優(yōu)秀品質(zhì)”，公司給予公開表揚，并分別給予500元現(xiàn)金獎勵。伯樂獎：獎勵成功推薦或引進優(yōu)秀員工—公司對任何成功推薦或引進一名優(yōu)秀員工（被公司評定工資級別為4級以上，引進第一年績效合格）的本公司員工給予相當于被引進員工一個月工資數(shù)額的現(xiàn)金獎勵。

ABC有限公司員工福利計劃Sample公司價值提升福利計劃ABC有限公司員工福利計劃Sample案例分析特殊人才福利計劃對公司新引進的具有特別價值的高級復合型管理人才和優(yōu)秀高級技術人才，除了按照公司薪酬政策享受的正常薪酬和福利待遇以外，還可以額外提供以下福利：

-1-3年期免費高