企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教材 課件

戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理1

“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用”。

克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》

“戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局規(guī)律性的東西”?！胺矊賻в姓疹櫢鞣矫婧透麟A段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭(zhēng)的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)”

毛澤東《中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題》“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用”。2什么是公司戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是公司管理層所制定的策略規(guī)劃。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的路徑地圖(經(jīng)營(yíng)藍(lán)圖)。戰(zhàn)略是公司展開(kāi)業(yè)務(wù)的一道命令。什么是公司戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是公司管理層所制定的策略規(guī)劃。3制定戰(zhàn)略的目的建立公司在其市場(chǎng)領(lǐng)域中的位置，成功地同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jī)。制定戰(zhàn)略的目的建立公司在其市場(chǎng)領(lǐng)域中的位4制定戰(zhàn)略的必要性公司必須預(yù)先積極地規(guī)劃出公司的未來(lái)經(jīng)營(yíng)之道，以贏得一個(gè)相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。公司必須將由公司中的各部門、管理人員、職員做出的決策和采取的行動(dòng)塑造成一種協(xié)調(diào)的涉及全公司范圍的策略規(guī)劃。否則就難以將跨部門的行動(dòng)統(tǒng)一成一種團(tuán)隊(duì)的力量。制定戰(zhàn)略的必要性公司必須預(yù)先積極地規(guī)劃出公5制定戰(zhàn)略與管理職能制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略是管理的核心。卓越的戰(zhàn)略和卓越的職能戰(zhàn)略執(zhí)行是卓越管理最可信賴的信號(hào)。卓越管理的真正條件是：出色地執(zhí)行一個(gè)出色的公司戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略與管理職能制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略是管6一個(gè)公司為什么要有戰(zhàn)略公司的業(yè)務(wù)環(huán)境變化得越快，公司局限于公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀就越有可能成為災(zāi)難的征兆，公司管理層就越有必要考慮公司應(yīng)該在未來(lái)執(zhí)行什么樣的戰(zhàn)略以適應(yīng)外部環(huán)境的變化和新出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。一個(gè)公司為什么要有戰(zhàn)略公司的業(yè)務(wù)環(huán)境變7戰(zhàn)略與公司競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定工作其精華之處在于為公司確立一種市場(chǎng)位置和公司組織，不管糟遇到什么樣的不可預(yù)測(cè)的事件，不管遇到多么激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也不管公司陷入什么樣的困境，公司都能得心應(yīng)手，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有效成功。公司戰(zhàn)略制定得越周全縝密，制定的戰(zhàn)略執(zhí)行得越有效有力，公司就越有可能在市場(chǎng)上成為一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。戰(zhàn)略與公司競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定工作其精8戰(zhàn)略管理五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)執(zhí)行實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估業(yè)績(jī)矯正調(diào)整戰(zhàn)略12345制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使評(píng)估業(yè)績(jī)矯正調(diào)整戰(zhàn)略129戰(zhàn)略管理任務(wù)（1）---戰(zhàn)略展望

戰(zhàn)略展望是戰(zhàn)略制定的最初階段。戰(zhàn)略展望是公司未來(lái)的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，它要回答：公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的市場(chǎng)，公司的發(fā)展能力，公司在未來(lái)5---10年內(nèi)應(yīng)采取什么樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略展望是一個(gè)公司的未來(lái)志向。戰(zhàn)略管理任務(wù)（1）---戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略展望是戰(zhàn)10戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望提出和制定一個(gè)清晰的，具有企業(yè)家精神、睿智的戰(zhàn)略展望是有效地進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的前提條件。戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望提出和制定11戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望

（1）在未來(lái)，公司竭盡全力究競(jìng)要成為一個(gè)什么類型的公司？（2）公司究競(jìng)要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置？公司管理層對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的回答構(gòu)成了戰(zhàn)略展望。戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望（1）在未來(lái)，12戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望一個(gè)清晰縝密的戰(zhàn)略展望，意味著公司的管理者有了一個(gè)真正能指導(dǎo)公司決策的燈塔，有了一個(gè)前進(jìn)的航線，有了一個(gè)制定公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)政策的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望一個(gè)清晰縝密13戰(zhàn)略展望的要素1.界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù);2.確定公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略道路;3.傳播公司的戰(zhàn)略展望,影響整個(gè)團(tuán)隊(duì),使其產(chǎn)生激動(dòng)人心,催人奮進(jìn)的作用。戰(zhàn)略展望的要素1.界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù);14戰(zhàn)略展望實(shí)例麥當(dāng)勞——我們的戰(zhàn)略展望是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度指標(biāo)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行我們的服務(wù)便利，增加價(jià)值，履行承諾的戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率和盈利。戰(zhàn)略展望實(shí)例麥當(dāng)勞——我們的戰(zhàn)略展望是占領(lǐng)15戰(zhàn)略展望實(shí)例奧梯斯電梯公司——我們的戰(zhàn)略展望和使命：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動(dòng)的搬運(yùn)工具。戰(zhàn)略展望實(shí)例奧梯斯電梯公司——我們的戰(zhàn)略展16戰(zhàn)略展望實(shí)例微軟公司——每個(gè)家庭、每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著軟件，作為一種強(qiáng)大的工具。戰(zhàn)略展望實(shí)例微軟公司——每個(gè)家庭、每臺(tái)桌子17戰(zhàn)略展望實(shí)例伊士曼、柯達(dá)公司——在化學(xué)影像和電子影像方面成為世界一流。戰(zhàn)略展望實(shí)例伊士曼、柯達(dá)公司——在化學(xué)影像18戰(zhàn)略展望實(shí)例康柏計(jì)算機(jī)公司——成為個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。戰(zhàn)略展望實(shí)例康柏計(jì)算機(jī)公司——成為個(gè)人電19戰(zhàn)略展望實(shí)例英特爾公司——成為全球計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。戰(zhàn)略展望實(shí)例英特爾公司——成為全球計(jì)算機(jī)行20戰(zhàn)略展望與使命的表述：戰(zhàn)略展望與使命的表述應(yīng)當(dāng)具有激勵(lì)作用。必須避免使用乏味的語(yǔ)言，避免使用陳詞濫調(diào)，避免使用大話空話。這樣只能松懈人們的激情而不會(huì)激起激情。應(yīng)當(dāng)使用生動(dòng)的語(yǔ)言，清晰、鮮明地表述戰(zhàn)略展望和公司的使命，能夠抓住人心，能夠在人們的頭腦中創(chuàng)造一個(gè)生動(dòng)的形象，激勵(lì)人們躍躍欲試，從而煥發(fā)出巨大的熱情。戰(zhàn)略展望與使命的表述：戰(zhàn)略展望21戰(zhàn)略展望與使命的真正價(jià)值：1.使公司高層管理者對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和未來(lái)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí);2.可以降低由于缺少戰(zhàn)備展望以至造成的決策風(fēng)險(xiǎn);3.傳遞公司目標(biāo),激勵(lì)員工為之努力;4.為制定每個(gè)層次具體的使命、職能戰(zhàn)略提供指導(dǎo);5.有助于為公司規(guī)劃未來(lái)做好充分準(zhǔn)備。戰(zhàn)略展望與使命的真正價(jià)值：1.使公司高22戰(zhàn)略展望、使命與業(yè)務(wù)界定明確的戰(zhàn)略展望和使命基于冷靜、清晰的公司業(yè)務(wù)界定。我們只做我們要做的事情；我們必須把我們要做的事情做得最好。戰(zhàn)略展望、使命與業(yè)務(wù)界定明確的戰(zhàn)略展望和23公司業(yè)務(wù)界定包括以下三個(gè)要素1.顧客的需求.即顧客需要滿足什么?2.顧客群細(xì)分.即你要滿足的對(duì)象是誰(shuí)?3.你要做什么,怎樣做?即采用什么方式滿足顧客的需求。公司業(yè)務(wù)界定包括以下三個(gè)要素1.顧客的需求24戰(zhàn)略管理任務(wù)(2)----建立目標(biāo)體系

建立目標(biāo)體系的目的是將公司的戰(zhàn)略展望和使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo),從而使公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)。否則，戰(zhàn)略展望和使命宣言最后只能是一些美麗的詞句、無(wú)法實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)幻。戰(zhàn)略管理任務(wù)(2)----建立目標(biāo)體系25

目標(biāo)體系的建立，是對(duì)公司管理者的壓力。它要求管理者做出承諾：能否通過(guò)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略展望和使命。目標(biāo)體系的建立，是對(duì)公司管理者的26一個(gè)卓越的戰(zhàn)略展望和使命宣言，必有一套清晰嚴(yán)格的，可以測(cè)定的目標(biāo)體系相匹配。一個(gè)卓越的戰(zhàn)略展望和使命宣言，必有一套清27精典實(shí)例1

通用電器公司（GE）-----在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在1998年以前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率10倍，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率16%的目標(biāo)。精典實(shí)例1通用電器公司（GE）-----28精典實(shí)例2愛(ài)特拉斯公司-----成為一家低成本的中型黃金供應(yīng)商，年產(chǎn)黃金125,000盎司以上，黃金儲(chǔ)備要達(dá)到1,500,000盎司.精典實(shí)例2愛(ài)特拉斯公司-----成為一家29精典實(shí)例3

多米諾比薩餅------在30分鐘以內(nèi)將我們高質(zhì)量的比薩餅安全送到客戶手中，價(jià)格低于公平價(jià)格，利潤(rùn)合理。精典實(shí)例3多米諾比薩餅------在30分30精典實(shí)例4

3M公司------每股收益平均年增長(zhǎng)率10%或10%以上，股東收益回報(bào)率20%---25%，營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來(lái)自于最近四年推出的產(chǎn)品。精典實(shí)例43M公司------每股收益平31

目標(biāo)體系要回答的問(wèn)題：在什么時(shí)候，在多大程度上，完成什么樣的業(yè)績(jī)。目標(biāo)體系要回答的問(wèn)題：在什么時(shí)候，在多大32

財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)體系財(cái)務(wù)目標(biāo)收入增長(zhǎng)提高存貨周轉(zhuǎn)率收益增長(zhǎng)縮短應(yīng)收賬款收款期提高股東紅利資產(chǎn)流動(dòng)性擴(kuò)大利潤(rùn)率--------提高資本回報(bào)率提高現(xiàn)金流股票價(jià)格上漲財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)體系財(cái)33戰(zhàn)略目標(biāo)——提高公司市場(chǎng)份額——公司產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)手段更高——和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，總成本更低——在顧客心目中的美譽(yù)度——擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更短的從設(shè)計(jì)到市場(chǎng)的周期-----------------戰(zhàn)略目標(biāo)——提高公司市場(chǎng)份額34戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為焦點(diǎn)，它們的目的常常是打敗一家被認(rèn)為是行業(yè)中在某一領(lǐng)域中做得最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為焦點(diǎn)，它們的目35如何看待兩個(gè)目標(biāo)？沒(méi)有財(cái)務(wù)目標(biāo)不行。沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)也不行。如果沒(méi)有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（盈利），那么公司所追求的戰(zhàn)略展望，公司的長(zhǎng)期健康性，乃至公司的生存都會(huì)受到威脅。無(wú)論股東，還是公司管理者都不會(huì)對(duì)一個(gè)不會(huì)帶來(lái)滿意的財(cái)務(wù)結(jié)果的事業(yè)繼續(xù)投資。如何看待兩個(gè)目標(biāo)？沒(méi)有財(cái)務(wù)目標(biāo)不行。沒(méi)有36如何看待兩個(gè)目標(biāo)？戰(zhàn)略目標(biāo)體系的目的是要達(dá)到如下結(jié)果：獲取足夠的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，改善公司的業(yè)務(wù)前景。如何看待兩個(gè)目標(biāo)？戰(zhàn)略目標(biāo)體系的目的是要達(dá)37管理者的艱苦選擇與決策在下列三種情況下，公司的管理者面臨是選擇短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還是選擇公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：

1、公司的財(cái)務(wù)地位步履艱難時(shí)；2、公司對(duì)那些從戰(zhàn)略的角度來(lái)看有利的行動(dòng)所做出的資源承諾在今后的幾年之內(nèi)可能在相當(dāng)?shù)某潭壬掀x公司的基本思想時(shí)；3、所建議采取的戰(zhàn)略行動(dòng)帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，它在競(jìng)爭(zhēng)方面的回報(bào)或盈虧底線方面的回報(bào)很不確定時(shí)；管理者的艱苦選擇與決策在下列三種情況38建立一個(gè)更加強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位，相對(duì)于改善短期的盈利能力來(lái)源，能夠更長(zhǎng)期地為股東帶來(lái)利益。如果必須在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間做出抉擇和平衡，那就應(yīng)該優(yōu)先考慮長(zhǎng)期目標(biāo)，這是戰(zhàn)略管理的一條基本原則。目標(biāo)體系應(yīng)服從戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。建立一個(gè)更加強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位，相對(duì)于改39當(dāng)一個(gè)公司竭盡全力地追求一個(gè)雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將公司的戰(zhàn)略行動(dòng)和能力集中于完成這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，它實(shí)際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖。當(dāng)一個(gè)公司竭盡全力地追求一個(gè)雄心勃勃的戰(zhàn)40戰(zhàn)略意圖往往同公司的當(dāng)前能力和市場(chǎng)地位不相稱。但是這些仍然建立積極的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)體系，花費(fèi)時(shí)間為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不懈努力。因?yàn)椋瑧?zhàn)略意圖實(shí)際上代表了公司志在必得的決心。因此，戰(zhàn)略意圖往往具有英雄主義的特點(diǎn)，號(hào)召全體員工一齊為公司的目標(biāo)奮力拼搏。戰(zhàn)略意圖往往同公司的當(dāng)前能力和市場(chǎng)地位不相41制定目標(biāo)時(shí)必須考慮下列因素：1、在公司外部條件允許的情況下，公司的業(yè)績(jī)可能達(dá)到什么程度？2、其他可比公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)是什么？3、什么樣的業(yè)績(jī)水平可能滿足股東的要求？4、公司在內(nèi)力和外力推動(dòng)下可以達(dá)到的業(yè)績(jī)水平？制定目標(biāo)時(shí)必須考慮下列因素：1、在公司42

目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性：目標(biāo)應(yīng)能延伸公司的能力；目標(biāo)應(yīng)能充分挖掘公司潛力；目標(biāo)應(yīng)能激發(fā)員工的活力。目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性：43挑戰(zhàn)“不可能”目標(biāo)應(yīng)高于“能夠做到”倡導(dǎo)“我能做”激發(fā)創(chuàng)造性的活力挑戰(zhàn)“不可能”44為何制定目標(biāo)應(yīng)自上而下？自上而下的制定目標(biāo)可以引導(dǎo)低層單元的目標(biāo)和戰(zhàn)略制定工作，使其和組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略保持一致。

兩個(gè)突出的優(yōu)勢(shì)：

1、有助于組織內(nèi)各個(gè)部分的目標(biāo)和戰(zhàn)略之間創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致性；2、有助于將公司沿著既定戰(zhàn)略路徑前進(jìn)所做的努力統(tǒng)一起來(lái)。為何制定目標(biāo)應(yīng)自上而下？自上而下的制45戰(zhàn)略管理任務(wù)(3)-----制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略是管理者做出的選擇。戰(zhàn)略表明這家公司要致力于某種特定的市場(chǎng)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)策略和公司經(jīng)營(yíng)之道。戰(zhàn)略是管理者想要達(dá)到的目標(biāo)。戰(zhàn)略管理任務(wù)(3)-----制定戰(zhàn)略46公司戰(zhàn)略關(guān)心幾個(gè)如何？——如何滿足客戶？——如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？——如何對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)？——如何管理公司的職能單元建立必要的組織能力？公司戰(zhàn)略關(guān)心幾個(gè)如何？——如何滿足客47實(shí)際戰(zhàn)略規(guī)劃出的戰(zhàn)略針對(duì)變化環(huán)境的適應(yīng)性反應(yīng)實(shí)際戰(zhàn)略規(guī)劃出的戰(zhàn)略針對(duì)變化環(huán)境48戰(zhàn)略制定金字塔

多元化公司分為四個(gè)層次的戰(zhàn)略。圖示如下：公司戰(zhàn)略多元化公司責(zé)任在公司層次的管理者雙向影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理職能戰(zhàn)略（研究與開(kāi)發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）雙向影響責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)雙向影響經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）責(zé)任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管戰(zhàn)略制定金字塔多元化公司分為四個(gè)層次的49戰(zhàn)略制定金字塔

單業(yè)務(wù)公司分三個(gè)層次的戰(zhàn)略。圖示如下：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單業(yè)務(wù)公司責(zé)任在公司層次的管理者雙向影響責(zé)任在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)雙向影響雙向影響經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）責(zé)任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管職能戰(zhàn)略（研究與開(kāi)發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）戰(zhàn)略制定金字塔單業(yè)務(wù)公司分三個(gè)層次的戰(zhàn)50戰(zhàn)略層次的功能分配公司戰(zhàn)略——是公司整體的經(jīng)營(yíng)管理策略規(guī)劃?；卮鸸靖鱾€(gè)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中的地位；綜合業(yè)績(jī)能力；資源分配；協(xié)調(diào)各個(gè)方面。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——是公司某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理策略規(guī)劃?；卮鹉骋惶囟I(yè)務(wù)領(lǐng)域的行動(dòng)方案和經(jīng)營(yíng)策略模型。戰(zhàn)略層次的功能分配公司戰(zhàn)略——是公司整51戰(zhàn)略層次的功能分配職能戰(zhàn)略——是管理者為特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃。其作用是支持公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略。經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略——是范圍更窄的戰(zhàn)略行動(dòng)和經(jīng)營(yíng)策略。由一線管理者擔(dān)負(fù)。戰(zhàn)略層次的功能分配職能戰(zhàn)略——是管理者52多元化公司戰(zhàn)略核心因素

業(yè)務(wù)多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動(dòng)：公司戰(zhàn)略（管理一家多元化公司的行動(dòng)計(jì)劃）進(jìn)行什么樣的多元化（相關(guān)，非相關(guān)，還是兼而有之）各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）采取措施將新的業(yè)務(wù)組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位目前采取一定的行動(dòng)來(lái)加強(qiáng)公司多元化經(jīng)營(yíng)所進(jìn)入的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位和盈利水平使多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入相關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)努力將多元化同哪種能夠創(chuàng)造強(qiáng)大公司認(rèn)知的主題聯(lián)系起來(lái)是進(jìn)行狹窄的多元化經(jīng)營(yíng)，即進(jìn)入少數(shù)幾個(gè)行業(yè)，還是進(jìn)行廣泛的多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入很多的行業(yè)多元化公司戰(zhàn)略核心因素業(yè)務(wù)多元化53業(yè)務(wù)多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動(dòng)：

采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，確立各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)地位，真正達(dá)到多元化的目標(biāo)。對(duì)于一家業(yè)務(wù)多元化的公司來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：公司應(yīng)該涉足多少不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)該涉足什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域——特別是，公司應(yīng)該進(jìn)入什么樣的行業(yè)，公司進(jìn)入該行業(yè)的方式是從頭開(kāi)始還是購(gòu)并該行業(yè)的一家公司這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題實(shí)際上要確定以下幾個(gè)因素：提高公司所涉足的各個(gè)多元化業(yè)務(wù)的聯(lián)合業(yè)績(jī)；建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用，并將這種協(xié)同作用轉(zhuǎn)化成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。業(yè)務(wù)多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動(dòng)：54客觀地認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)內(nèi)、外部環(huán)境因素是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。

戰(zhàn)略制定時(shí)應(yīng)該考慮眾多的環(huán)境因素。仔細(xì)地審查各種環(huán)境因素——外部的和內(nèi)部的，是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。

公司外部影響戰(zhàn)略的因素社會(huì)、政治、管理及社區(qū)公民義務(wù)方面的考慮競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及總體行業(yè)吸引力公司所面臨的機(jī)會(huì)和威脅決定一家公司戰(zhàn)略形勢(shì)的因素組合公司資源強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、勝任能力及競(jìng)爭(zhēng)卓越能力關(guān)鍵執(zhí)行經(jīng)理人員的個(gè)人志向、商業(yè)哲學(xué)觀及倫理標(biāo)準(zhǔn)公共價(jià)值觀及公司文化有關(guān)內(nèi)外部因素的組合影響的結(jié)論，公司內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義備擇戰(zhàn)略的確定和評(píng)價(jià)制定適應(yīng)整體形勢(shì)的戰(zhàn)略客觀地認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)內(nèi)、外部環(huán)境因素是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。55制定戰(zhàn)略的最重要影響因素：1、特定的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)（盈利機(jī)會(huì)）；2、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（外部威脅因素）；3、自身所擁有的資源和能力；4、管理者的個(gè)人抱負(fù)、商業(yè)哲學(xué)和倫理信條。制定戰(zhàn)略的最重要影響因素：1、特定的56戰(zhàn)略管理任務(wù)(4)-----戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行過(guò)程的管理是一項(xiàng)腳踏實(shí)地的現(xiàn)實(shí)管理任務(wù)。戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理中最復(fù)雜、最耗時(shí)的工作。這項(xiàng)工作實(shí)際包含了管理的所有因素，必須從組織內(nèi)的很多層次著手。戰(zhàn)略管理任務(wù)(4)-----戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)戰(zhàn)略57戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)要做如下工作：

1、建立一個(gè)能夠執(zhí)行戰(zhàn)略的組織。2、制定預(yù)算，分配資源。3、建立對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略起支持作用的政策和運(yùn)作程序。4、規(guī)定執(zhí)行戰(zhàn)略各個(gè)層面的職責(zé)。5、制定獎(jiǎng)懲措施。6、營(yíng)造一種有利于戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行的文化和工作環(huán)境。7、建立信息系統(tǒng)、保證信息得到及時(shí)交流。8、將成功有效的做法制度化。9、進(jìn)行階段性檢查。10、協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各個(gè)方面，將內(nèi)部各種力量集中到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上來(lái)。戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)要做如下工作：1、建立一個(gè)能58戰(zhàn)略管理任務(wù)(5)-----戰(zhàn)略的調(diào)整對(duì)戰(zhàn)略做適時(shí)調(diào)整是十分必要的。如果戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績(jī)低于一般水平，或者進(jìn)展不理想；如果外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，制定戰(zhàn)略時(shí)的條件不存在了；戰(zhàn)略管理任務(wù)(5)-----戰(zhàn)略的調(diào)整對(duì)戰(zhàn)略59調(diào)整的內(nèi)容：也許應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略展望和使命；也許應(yīng)調(diào)整目標(biāo)體系；也許應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略制定的內(nèi)容；也許應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施的措施。調(diào)整的內(nèi)容：也許應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略展望和使命；60結(jié)論：戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程。制定戰(zhàn)略監(jiān)測(cè)實(shí)施評(píng)價(jià)效果適時(shí)調(diào)整結(jié)論：戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程。制定監(jiān)61戰(zhàn)略管理中的各種角色：公司的每一個(gè)管理者都在戰(zhàn)略的制定與實(shí)施中扮演一定的角色。首席執(zhí)行官（總經(jīng)理）：公司最重要的戰(zhàn)略管理者，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司的戰(zhàn)略計(jì)劃制定和執(zhí)行的最終責(zé)任承擔(dān)者。發(fā)展方向的提出者；戰(zhàn)略目標(biāo)的制定者；制定戰(zhàn)略的組織者；戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施者；戰(zhàn)略管理中的各種角色：公司的每一個(gè)管理者都62高層經(jīng)營(yíng)管理者：參與整個(gè)公司戰(zhàn)略中最關(guān)鍵要素的提出和確定，參與戰(zhàn)略性策劃，協(xié)助總經(jīng)理推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。高層經(jīng)營(yíng)管理者：參與整個(gè)公司戰(zhàn)略中最關(guān)鍵要素63戰(zhàn)略規(guī)劃參謀班子：收集戰(zhàn)略制定者需要的信息；進(jìn)行戰(zhàn)略制定所需要的行業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境分析；對(duì)內(nèi)部資源的評(píng)價(jià)；領(lǐng)會(huì)和完善領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖；對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供評(píng)價(jià)性咨詢意見(jiàn)；設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)方案。戰(zhàn)略規(guī)劃參謀班子：收集戰(zhàn)略制定者需要的信息64公司董事會(huì)對(duì)公司所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)承擔(dān)最終責(zé)任；評(píng)價(jià)高層管理者制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的能力；評(píng)價(jià)審查公司戰(zhàn)略對(duì)股東利益的影響；選擇最好的戰(zhàn)略方案。公司董事會(huì)對(duì)公司所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)承擔(dān)最65業(yè)務(wù)單元管理者負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略展望，是本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施者。業(yè)務(wù)單元管理者負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略展望，66經(jīng)營(yíng)單元的管理者承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)責(zé)任，在其管理領(lǐng)域內(nèi)制定“細(xì)節(jié)”戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)本經(jīng)營(yíng)單元內(nèi)的戰(zhàn)略管理責(zé)任。經(jīng)營(yíng)單元的管理者承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)責(zé)任，在其管理領(lǐng)67戰(zhàn)略管理者帶給管理什么？1、在“盡力要做和做到的是什么問(wèn)題上提供方向性指導(dǎo)；2、為資源配置提供一個(gè)可依據(jù)的基本原則；3、創(chuàng)造了一個(gè)預(yù)先性的管理基礎(chǔ)，避免反應(yīng)性和防衛(wèi)性的的決策傾向；4、使公司的決策行為理性化；5、使公司的經(jīng)營(yíng)行為協(xié)調(diào)化。戰(zhàn)略管理者帶給管理什么？1、在“盡力要做68戰(zhàn)略管理——卓越的管理要求卓越的管理者本質(zhì)上需要卓越的戰(zhàn)略思維和卓越的戰(zhàn)略管理。公司的戰(zhàn)略制定得越好，戰(zhàn)略執(zhí)行得越有力，公司就越會(huì)有優(yōu)秀的表現(xiàn)，這樣的管理即：卓越的管理。戰(zhàn)略管理——卓越的管理要求卓越的管理者69戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理70

“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用”。

克勞塞維茨《戰(zhàn)爭(zhēng)論》

“戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局規(guī)律性的東西”?！胺矊賻в姓疹櫢鞣矫婧透麟A段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭(zhēng)的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)”

毛澤東《中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題》“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用”。71什么是公司戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是公司管理層所制定的策略規(guī)劃。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的路徑地圖(經(jīng)營(yíng)藍(lán)圖)。戰(zhàn)略是公司展開(kāi)業(yè)務(wù)的一道命令。什么是公司戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是公司管理層所制定的策略規(guī)劃。72制定戰(zhàn)略的目的建立公司在其市場(chǎng)領(lǐng)域中的位置，成功地同其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jī)。制定戰(zhàn)略的目的建立公司在其市場(chǎng)領(lǐng)域中的位73制定戰(zhàn)略的必要性公司必須預(yù)先積極地規(guī)劃出公司的未來(lái)經(jīng)營(yíng)之道，以贏得一個(gè)相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。公司必須將由公司中的各部門、管理人員、職員做出的決策和采取的行動(dòng)塑造成一種協(xié)調(diào)的涉及全公司范圍的策略規(guī)劃。否則就難以將跨部門的行動(dòng)統(tǒng)一成一種團(tuán)隊(duì)的力量。制定戰(zhàn)略的必要性公司必須預(yù)先積極地規(guī)劃出公74制定戰(zhàn)略與管理職能制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略是管理的核心。卓越的戰(zhàn)略和卓越的職能戰(zhàn)略執(zhí)行是卓越管理最可信賴的信號(hào)。卓越管理的真正條件是：出色地執(zhí)行一個(gè)出色的公司戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略與管理職能制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略是管75一個(gè)公司為什么要有戰(zhàn)略公司的業(yè)務(wù)環(huán)境變化得越快，公司局限于公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀就越有可能成為災(zāi)難的征兆，公司管理層就越有必要考慮公司應(yīng)該在未來(lái)執(zhí)行什么樣的戰(zhàn)略以適應(yīng)外部環(huán)境的變化和新出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。一個(gè)公司為什么要有戰(zhàn)略公司的業(yè)務(wù)環(huán)境變76戰(zhàn)略與公司競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定工作其精華之處在于為公司確立一種市場(chǎng)位置和公司組織，不管糟遇到什么樣的不可預(yù)測(cè)的事件，不管遇到多么激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也不管公司陷入什么樣的困境，公司都能得心應(yīng)手，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有效成功。公司戰(zhàn)略制定得越周全縝密，制定的戰(zhàn)略執(zhí)行得越有效有力，公司就越有可能在市場(chǎng)上成為一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。戰(zhàn)略與公司競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定工作其精77戰(zhàn)略管理五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略完成目標(biāo)執(zhí)行實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估業(yè)績(jī)矯正調(diào)整戰(zhàn)略12345制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使評(píng)估業(yè)績(jī)矯正調(diào)整戰(zhàn)略1278戰(zhàn)略管理任務(wù)（1）---戰(zhàn)略展望

戰(zhàn)略展望是戰(zhàn)略制定的最初階段。戰(zhàn)略展望是公司未來(lái)的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，它要回答：公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的市場(chǎng)，公司的發(fā)展能力，公司在未來(lái)5---10年內(nèi)應(yīng)采取什么樣的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略展望是一個(gè)公司的未來(lái)志向。戰(zhàn)略管理任務(wù)（1）---戰(zhàn)略展望戰(zhàn)略展望是戰(zhàn)79戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望提出和制定一個(gè)清晰的，具有企業(yè)家精神、睿智的戰(zhàn)略展望是有效地進(jìn)行戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的前提條件。戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望提出和制定80戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望

（1）在未來(lái)，公司竭盡全力究競(jìng)要成為一個(gè)什么類型的公司？（2）公司究競(jìng)要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置？公司管理層對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的回答構(gòu)成了戰(zhàn)略展望。戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望（1）在未來(lái)，81戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望一個(gè)清晰縝密的戰(zhàn)略展望，意味著公司的管理者有了一個(gè)真正能指導(dǎo)公司決策的燈塔，有了一個(gè)前進(jìn)的航線，有了一個(gè)制定公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)政策的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理任務(wù)-----戰(zhàn)略展望一個(gè)清晰縝密82戰(zhàn)略展望的要素1.界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù);2.確定公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略道路;3.傳播公司的戰(zhàn)略展望,影響整個(gè)團(tuán)隊(duì),使其產(chǎn)生激動(dòng)人心,催人奮進(jìn)的作用。戰(zhàn)略展望的要素1.界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù);83戰(zhàn)略展望實(shí)例麥當(dāng)勞——我們的戰(zhàn)略展望是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度指標(biāo)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行我們的服務(wù)便利，增加價(jià)值，履行承諾的戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)占有率和盈利。戰(zhàn)略展望實(shí)例麥當(dāng)勞——我們的戰(zhàn)略展望是占領(lǐng)84戰(zhàn)略展望實(shí)例奧梯斯電梯公司——我們的戰(zhàn)略展望和使命：以比世界上任何一家同類公司都要高的可信度，為任何一家客戶提供一種將人和物上下左右做短程移動(dòng)的搬運(yùn)工具。戰(zhàn)略展望實(shí)例奧梯斯電梯公司——我們的戰(zhàn)略展85戰(zhàn)略展望實(shí)例微軟公司——每個(gè)家庭、每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著軟件，作為一種強(qiáng)大的工具。戰(zhàn)略展望實(shí)例微軟公司——每個(gè)家庭、每臺(tái)桌子86戰(zhàn)略展望實(shí)例伊士曼、柯達(dá)公司——在化學(xué)影像和電子影像方面成為世界一流。戰(zhàn)略展望實(shí)例伊士曼、柯達(dá)公司——在化學(xué)影像87戰(zhàn)略展望實(shí)例康柏計(jì)算機(jī)公司——成為個(gè)人電腦和個(gè)人電腦服務(wù)最主要的供應(yīng)商。戰(zhàn)略展望實(shí)例康柏計(jì)算機(jī)公司——成為個(gè)人電88戰(zhàn)略展望實(shí)例英特爾公司——成為全球計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。戰(zhàn)略展望實(shí)例英特爾公司——成為全球計(jì)算機(jī)行89戰(zhàn)略展望與使命的表述：戰(zhàn)略展望與使命的表述應(yīng)當(dāng)具有激勵(lì)作用。必須避免使用乏味的語(yǔ)言，避免使用陳詞濫調(diào)，避免使用大話空話。這樣只能松懈人們的激情而不會(huì)激起激情。應(yīng)當(dāng)使用生動(dòng)的語(yǔ)言，清晰、鮮明地表述戰(zhàn)略展望和公司的使命，能夠抓住人心，能夠在人們的頭腦中創(chuàng)造一個(gè)生動(dòng)的形象，激勵(lì)人們躍躍欲試，從而煥發(fā)出巨大的熱情。戰(zhàn)略展望與使命的表述：戰(zhàn)略展望90戰(zhàn)略展望與使命的真正價(jià)值：1.使公司高層管理者對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和未來(lái)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí);2.可以降低由于缺少戰(zhàn)備展望以至造成的決策風(fēng)險(xiǎn);3.傳遞公司目標(biāo),激勵(lì)員工為之努力;4.為制定每個(gè)層次具體的使命、職能戰(zhàn)略提供指導(dǎo);5.有助于為公司規(guī)劃未來(lái)做好充分準(zhǔn)備。戰(zhàn)略展望與使命的真正價(jià)值：1.使公司高91戰(zhàn)略展望、使命與業(yè)務(wù)界定明確的戰(zhàn)略展望和使命基于冷靜、清晰的公司業(yè)務(wù)界定。我們只做我們要做的事情；我們必須把我們要做的事情做得最好。戰(zhàn)略展望、使命與業(yè)務(wù)界定明確的戰(zhàn)略展望和92公司業(yè)務(wù)界定包括以下三個(gè)要素1.顧客的需求.即顧客需要滿足什么?2.顧客群細(xì)分.即你要滿足的對(duì)象是誰(shuí)?3.你要做什么,怎樣做?即采用什么方式滿足顧客的需求。公司業(yè)務(wù)界定包括以下三個(gè)要素1.顧客的需求93戰(zhàn)略管理任務(wù)(2)----建立目標(biāo)體系

建立目標(biāo)體系的目的是將公司的戰(zhàn)略展望和使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo),從而使公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測(cè)度的標(biāo)準(zhǔn)。否則，戰(zhàn)略展望和使命宣言最后只能是一些美麗的詞句、無(wú)法實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)幻。戰(zhàn)略管理任務(wù)(2)----建立目標(biāo)體系94

目標(biāo)體系的建立，是對(duì)公司管理者的壓力。它要求管理者做出承諾：能否通過(guò)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略展望和使命。目標(biāo)體系的建立，是對(duì)公司管理者的95一個(gè)卓越的戰(zhàn)略展望和使命宣言，必有一套清晰嚴(yán)格的，可以測(cè)定的目標(biāo)體系相匹配。一個(gè)卓越的戰(zhàn)略展望和使命宣言，必有一套清96精典實(shí)例1

通用電器公司（GE）-----在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在1998年以前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率10倍，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率16%的目標(biāo)。精典實(shí)例1通用電器公司（GE）-----97精典實(shí)例2愛(ài)特拉斯公司-----成為一家低成本的中型黃金供應(yīng)商，年產(chǎn)黃金125,000盎司以上，黃金儲(chǔ)備要達(dá)到1,500,000盎司.精典實(shí)例2愛(ài)特拉斯公司-----成為一家98精典實(shí)例3

多米諾比薩餅------在30分鐘以內(nèi)將我們高質(zhì)量的比薩餅安全送到客戶手中，價(jià)格低于公平價(jià)格，利潤(rùn)合理。精典實(shí)例3多米諾比薩餅------在30分99精典實(shí)例4

3M公司------每股收益平均年增長(zhǎng)率10%或10%以上，股東收益回報(bào)率20%---25%，營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來(lái)自于最近四年推出的產(chǎn)品。精典實(shí)例43M公司------每股收益平100

目標(biāo)體系要回答的問(wèn)題：在什么時(shí)候，在多大程度上，完成什么樣的業(yè)績(jī)。目標(biāo)體系要回答的問(wèn)題：在什么時(shí)候，在多大101

財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)體系財(cái)務(wù)目標(biāo)收入增長(zhǎng)提高存貨周轉(zhuǎn)率收益增長(zhǎng)縮短應(yīng)收賬款收款期提高股東紅利資產(chǎn)流動(dòng)性擴(kuò)大利潤(rùn)率--------提高資本回報(bào)率提高現(xiàn)金流股票價(jià)格上漲財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)體系財(cái)102戰(zhàn)略目標(biāo)——提高公司市場(chǎng)份額——公司產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)手段更高——和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，總成本更低——在顧客心目中的美譽(yù)度——擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更短的從設(shè)計(jì)到市場(chǎng)的周期-----------------戰(zhàn)略目標(biāo)——提高公司市場(chǎng)份額103戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為焦點(diǎn)，它們的目的常常是打敗一家被認(rèn)為是行業(yè)中在某一領(lǐng)域中做得最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為焦點(diǎn)，它們的目104如何看待兩個(gè)目標(biāo)？沒(méi)有財(cái)務(wù)目標(biāo)不行。沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)也不行。如果沒(méi)有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（盈利），那么公司所追求的戰(zhàn)略展望，公司的長(zhǎng)期健康性，乃至公司的生存都會(huì)受到威脅。無(wú)論股東，還是公司管理者都不會(huì)對(duì)一個(gè)不會(huì)帶來(lái)滿意的財(cái)務(wù)結(jié)果的事業(yè)繼續(xù)投資。如何看待兩個(gè)目標(biāo)？沒(méi)有財(cái)務(wù)目標(biāo)不行。沒(méi)有105如何看待兩個(gè)目標(biāo)？戰(zhàn)略目標(biāo)體系的目的是要達(dá)到如下結(jié)果：獲取足夠的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，改善公司的業(yè)務(wù)前景。如何看待兩個(gè)目標(biāo)？戰(zhàn)略目標(biāo)體系的目的是要達(dá)106管理者的艱苦選擇與決策在下列三種情況下，公司的管理者面臨是選擇短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還是選擇公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：

1、公司的財(cái)務(wù)地位步履艱難時(shí)；2、公司對(duì)那些從戰(zhàn)略的角度來(lái)看有利的行動(dòng)所做出的資源承諾在今后的幾年之內(nèi)可能在相當(dāng)?shù)某潭壬掀x公司的基本思想時(shí)；3、所建議采取的戰(zhàn)略行動(dòng)帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，它在競(jìng)爭(zhēng)方面的回報(bào)或盈虧底線方面的回報(bào)很不確定時(shí)；管理者的艱苦選擇與決策在下列三種情況107建立一個(gè)更加強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位，相對(duì)于改善短期的盈利能力來(lái)源，能夠更長(zhǎng)期地為股東帶來(lái)利益。如果必須在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間做出抉擇和平衡，那就應(yīng)該優(yōu)先考慮長(zhǎng)期目標(biāo)，這是戰(zhàn)略管理的一條基本原則。目標(biāo)體系應(yīng)服從戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。建立一個(gè)更加強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位，相對(duì)于改108當(dāng)一個(gè)公司竭盡全力地追求一個(gè)雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將公司的戰(zhàn)略行動(dòng)和能力集中于完成這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，它實(shí)際上就表現(xiàn)出了它的戰(zhàn)略意圖。當(dāng)一個(gè)公司竭盡全力地追求一個(gè)雄心勃勃的戰(zhàn)109戰(zhàn)略意圖往往同公司的當(dāng)前能力和市場(chǎng)地位不相稱。但是這些仍然建立積極的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)體系，花費(fèi)時(shí)間為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不懈努力。因?yàn)?，?zhàn)略意圖實(shí)際上代表了公司志在必得的決心。因此，戰(zhàn)略意圖往往具有英雄主義的特點(diǎn)，號(hào)召全體員工一齊為公司的目標(biāo)奮力拼搏。戰(zhàn)略意圖往往同公司的當(dāng)前能力和市場(chǎng)地位不相110制定目標(biāo)時(shí)必須考慮下列因素：1、在公司外部條件允許的情況下，公司的業(yè)績(jī)可能達(dá)到什么程度？2、其他可比公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)是什么？3、什么樣的業(yè)績(jī)水平可能滿足股東的要求？4、公司在內(nèi)力和外力推動(dòng)下可以達(dá)到的業(yè)績(jī)水平？制定目標(biāo)時(shí)必須考慮下列因素：1、在公司111

目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性：目標(biāo)應(yīng)能延伸公司的能力；目標(biāo)應(yīng)能充分挖掘公司潛力；目標(biāo)應(yīng)能激發(fā)員工的活力。目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性：112挑戰(zhàn)“不可能”目標(biāo)應(yīng)高于“能夠做到”倡導(dǎo)“我能做”激發(fā)創(chuàng)造性的活力挑戰(zhàn)“不可能”113為何制定目標(biāo)應(yīng)自上而下？自上而下的制定目標(biāo)可以引導(dǎo)低層單元的目標(biāo)和戰(zhàn)略制定工作，使其和組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略保持一致。

兩個(gè)突出的優(yōu)勢(shì)：

1、有助于組織內(nèi)各個(gè)部分的目標(biāo)和戰(zhàn)略之間創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致性；2、有助于將公司沿著既定戰(zhàn)略路徑前進(jìn)所做的努力統(tǒng)一起來(lái)。為何制定目標(biāo)應(yīng)自上而下？自上而下的制114戰(zhàn)略管理任務(wù)(3)-----制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略是管理者做出的選擇。戰(zhàn)略表明這家公司要致力于某種特定的市場(chǎng)、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)策略和公司經(jīng)營(yíng)之道。戰(zhàn)略是管理者想要達(dá)到的目標(biāo)。戰(zhàn)略管理任務(wù)(3)-----制定戰(zhàn)略115公司戰(zhàn)略關(guān)心幾個(gè)如何？——如何滿足客戶？——如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？——如何對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)？——如何管理公司的職能單元建立必要的組織能力？公司戰(zhàn)略關(guān)心幾個(gè)如何？——如何滿足客116實(shí)際戰(zhàn)略規(guī)劃出的戰(zhàn)略針對(duì)變化環(huán)境的適應(yīng)性反應(yīng)實(shí)際戰(zhàn)略規(guī)劃出的戰(zhàn)略針對(duì)變化環(huán)境117戰(zhàn)略制定金字塔

多元化公司分為四個(gè)層次的戰(zhàn)略。圖示如下：公司戰(zhàn)略多元化公司責(zé)任在公司層次的管理者雙向影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理職能戰(zhàn)略（研究與開(kāi)發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）雙向影響責(zé)任在一個(gè)業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)雙向影響經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）責(zé)任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管戰(zhàn)略制定金字塔多元化公司分為四個(gè)層次的118戰(zhàn)略制定金字塔

單業(yè)務(wù)公司分三個(gè)層次的戰(zhàn)略。圖示如下：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單業(yè)務(wù)公司責(zé)任在公司層次的管理者雙向影響責(zé)任在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)雙向影響雙向影響經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）責(zé)任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者以及更低一些層次的主管職能戰(zhàn)略（研究與開(kāi)發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）戰(zhàn)略制定金字塔單業(yè)務(wù)公司分三個(gè)層次的戰(zhàn)119戰(zhàn)略層次的功能分配公司戰(zhàn)略——是公司整體的經(jīng)營(yíng)管理策略規(guī)劃?；卮鸸靖鱾€(gè)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中的地位；綜合業(yè)績(jī)能力；資源分配；協(xié)調(diào)各個(gè)方面。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——是公司某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理策略規(guī)劃。回答某一特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行動(dòng)方案和經(jīng)營(yíng)策略模型。戰(zhàn)略層次的功能分配公司戰(zhàn)略——是公司整120戰(zhàn)略層次的功能分配職能戰(zhàn)略——是管理者為特定的職能活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重要部門所制定的策略規(guī)劃。其作用是支持公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略。經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略——是范圍更窄的戰(zhàn)略行動(dòng)和經(jīng)營(yíng)策略。由一線管理者擔(dān)負(fù)。戰(zhàn)略層次的功能分配職能戰(zhàn)略——是管理者121多元化公司戰(zhàn)略核心因素

業(yè)務(wù)多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動(dòng)：公司戰(zhàn)略（管理一家多元化公司的行動(dòng)計(jì)劃）進(jìn)行什么樣的多元化（相關(guān)，非相關(guān)，還是兼而有之）各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）采取措施將新的業(yè)務(wù)組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位目前采取一定的行動(dòng)來(lái)加強(qiáng)公司多元化經(jīng)營(yíng)所進(jìn)入的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位和盈利水平使多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入相關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)努力將多元化同哪種能夠創(chuàng)造強(qiáng)大公司認(rèn)知的主題聯(lián)系起來(lái)是進(jìn)行狹窄的多元化經(jīng)營(yíng)，即進(jìn)入少數(shù)幾個(gè)行業(yè)，還是進(jìn)行廣泛的多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入很多的行業(yè)多元化公司戰(zhàn)略核心因素業(yè)務(wù)多元化122業(yè)務(wù)多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動(dòng)：

采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，確立各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)地位，真正達(dá)到多元化的目標(biāo)。對(duì)于一家業(yè)務(wù)多元化的公司來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是：公司應(yīng)該涉足多少不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)該涉足什么樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域——特別是，公司應(yīng)該進(jìn)入什么樣的行業(yè)，公司進(jìn)入該行業(yè)的方式是從頭開(kāi)始還是購(gòu)并該行業(yè)的一家公司這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題實(shí)際上要確定以下幾個(gè)因素：提高公司所涉足的各個(gè)多元化業(yè)務(wù)的聯(lián)合業(yè)績(jī)；建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用，并將這種協(xié)同作用轉(zhuǎn)化成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元。業(yè)務(wù)多元化公司制定公司戰(zhàn)略涉及多種行動(dòng)：123客觀地認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)內(nèi)、外部環(huán)境因素是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。

戰(zhàn)略制定時(shí)應(yīng)該考慮眾多的環(huán)境因素。仔細(xì)地審查各種環(huán)境因素——外部的和內(nèi)部的，是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。

公司外部影響戰(zhàn)略的因素社會(huì)、政治、管理及社區(qū)公民義務(wù)方面的考慮競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及總體行業(yè)吸引力公司所面臨的機(jī)會(huì)和威脅決定一家公司戰(zhàn)略形勢(shì)的因素組合公司資源強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、勝任能力及競(jìng)爭(zhēng)卓越能力關(guān)鍵執(zhí)行經(jīng)理人員的個(gè)人志向、商業(yè)哲學(xué)觀及倫理標(biāo)準(zhǔn)公共價(jià)值觀及公司文化有關(guān)內(nèi)外部因素的組合影響的結(jié)論，公司內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義備擇戰(zhàn)略的確定和評(píng)價(jià)制定適應(yīng)整體形勢(shì)的戰(zhàn)略客觀地認(rèn)識(shí)評(píng)價(jià)內(nèi)、外部環(huán)境因素是戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。124制定戰(zhàn)略的最重要影響因素：1、特定的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)（盈利機(jī)會(huì)）；2、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（外部