商戰(zhàn),一個(gè)行業(yè)的四種戰(zhàn)略課件

商戰(zhàn)

中國方便面第十一組：

陳林梓、鄧國瓊、彭媛、鐘雯婧、張郭星、黃小艷、聶銘、謝倩雯

商戰(zhàn)

中國方便面第十一組：11234防御型戰(zhàn)略—康師傅進(jìn)攻型戰(zhàn)略—統(tǒng)一側(cè)翼型戰(zhàn)略—今麥郎游擊型戰(zhàn)略—五谷道場1234防御型戰(zhàn)略—康師傅進(jìn)攻型戰(zhàn)略—統(tǒng)一側(cè)翼型戰(zhàn)略—今麥郎2中國方便面行業(yè)發(fā)展與現(xiàn)狀1、生產(chǎn)始于1970年，當(dāng)年年產(chǎn)量僅200噸。2、2007年，中國501億方便面產(chǎn)量的支撐全球51%的市場份額，康師傅、今麥郎、白象、統(tǒng)一等四大企業(yè)產(chǎn)量占總產(chǎn)量的61.4%，而四大企業(yè)的銷售額占據(jù)了整個(gè)市場份額的72.4%。3、2010年方便面進(jìn)入中國四十年。這一年方便面行業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了從感性競爭向理性競爭的轉(zhuǎn)變；從價(jià)格競爭向價(jià)值競爭的轉(zhuǎn)變；從低價(jià)產(chǎn)品向物有所值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變；從品類競爭向品類創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變；從壓榨價(jià)值向創(chuàng)造價(jià)值的轉(zhuǎn)變；從打獵式經(jīng)營向種樹式經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。4、2012年，康師傅控股生產(chǎn)的方便面按照銷售額統(tǒng)計(jì)，占到整體市場的56.4%，而統(tǒng)一企業(yè)按銷售量統(tǒng)計(jì)，占整體市場的15.8%，兩家企業(yè)相加共占據(jù)整體市場的72.2%，其余相對(duì)較大的則是華龍方便面占8.3%，白象方便面占6.2%。AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2012年方便面整體行業(yè)銷售量較2011年僅同比增長了4.8%。中投顧問食品行業(yè)研究員向健軍表示，目前大陸方便面的銷售量和銷售額增速已放緩，市場已呈現(xiàn)飽和的態(tài)勢，未來將是零和競爭。中國方便面行業(yè)發(fā)展與現(xiàn)狀1、生產(chǎn)始于1973商戰(zhàn),一個(gè)行業(yè)的四種戰(zhàn)略4防御戰(zhàn)—康師傅全國市場占有率2012年，康師傅控股生產(chǎn)的方便面按照銷售額統(tǒng)計(jì)，占到整體市場的56.4%，而統(tǒng)一企業(yè)按銷售量統(tǒng)計(jì)，占整體市場的15.8%，兩家企業(yè)相加共占據(jù)整體市場的72.2%，其余相對(duì)較大的則是華龍方便面占8.3%，白象方便面占6.2%。防御戰(zhàn)—康師傅全國市場占有率2012年，康師傅控股生產(chǎn)的方便5

以核心產(chǎn)品及核心產(chǎn)品利益訴求為突破口，實(shí)施產(chǎn)品豐富和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，其目的是通過產(chǎn)品豐富，降低主導(dǎo)產(chǎn)品紅燒牛肉面的市場競爭風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過產(chǎn)品豐富實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利能力的提升。

1、在省地級(jí)城區(qū)，產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從省地級(jí)總經(jīng)銷→大中型批市→小批發(fā)商→零售店的四級(jí)通路變?yōu)榕l(fā)商→零售店的二級(jí)通路提高了流轉(zhuǎn)速度2、在縣級(jí)市場產(chǎn)品達(dá)到消費(fèi)者的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),從省地級(jí)總經(jīng)銷→地級(jí)大中型批市→縣級(jí)分銷代理→縣城批市→零售店的三級(jí)通路,控制了縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,以利于低價(jià)面在農(nóng)村市場的推廣和低價(jià)面的市場占有率的提升3、細(xì)分區(qū)域形成責(zé)任區(qū),設(shè)立專屬經(jīng)銷商,控制貨流,建立長期的渠道合作伙伴,增強(qiáng)了渠道的競爭力，保證價(jià)格體系的有效實(shí)行和通路利潤一、豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建防御體系二、渠道精耕，調(diào)整生產(chǎn)布局防御型戰(zhàn)略原則（一）

只有市場上的領(lǐng)導(dǎo)者才應(yīng)該考慮處于守勢以核心產(chǎn)品及核心產(chǎn)品利益訴求為突破口，實(shí)施產(chǎn)品豐6防御型戰(zhàn)略原則（二）

敢于挑戰(zhàn)自己1產(chǎn)品常新2果斷砍掉省級(jí)大戶營銷戰(zhàn)略先行3廣告不斷突破41、善于根據(jù)市場需求的變化，把握住每一個(gè)市場每一個(gè)時(shí)期不同的口味、價(jià)格、訴求等需求。2、產(chǎn)品更新體系的建立:即由單品突破到品種豐富，再由品種豐富走向產(chǎn)品結(jié)構(gòu)第一批做出市場重心下沉決策的企業(yè)，將市場重心下沉至地市，以地市為營銷起點(diǎn)，將受控經(jīng)銷商設(shè)到縣。1、92年，國內(nèi)廣告宣傳意識(shí)還不強(qiáng)，康師傅廣告費(fèi)就達(dá)到3000萬2、新口味伴隨新廣告產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、渠道等方面營銷都敢于先行。率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培養(yǎng)了銷售管理團(tuán)隊(duì),以形成長久的競爭力防御型戰(zhàn)略原則（二）敢于挑戰(zhàn)自己1產(chǎn)品常新2果斷砍掉省級(jí)7主要品牌方便面電視廣告投放情況主要品牌方便面電視廣告投放情況8防御型戰(zhàn)略原則（三）

必須隨時(shí)阻擋對(duì)方強(qiáng)大的競爭活動(dòng)

例子1：老壇酸菜vs紅燒牛肉面&陳壇酸菜面面對(duì)統(tǒng)一主打的酸菜面類強(qiáng)勢崛起，康師傅主打的紅燒類市場份額下滑據(jù)AC尼爾森發(fā)布的研究數(shù)據(jù)，2011年，紅燒品類的方便面市場占有率衰退了3.6個(gè)百分點(diǎn)，香辣品類衰退1.1個(gè)百分點(diǎn)。

為了抵御統(tǒng)一酸菜面的競爭，2010年康師傅推出“陳壇酸菜面”，與統(tǒng)一“老壇酸菜面”僅一字之差。隨后在抵御競爭對(duì)手方面，繼續(xù)靠主打品牌陳壇酸菜以及全新上市的“鹵香系列”雙口味夾擊對(duì)手?？祹煾店悏岵讼盗谐掷m(xù)以更豐富的產(chǎn)品內(nèi)容吸引消費(fèi)者，包括送火腿腸和酸菜加倍等，鹵香牛肉系列產(chǎn)品則加入秘制香菇包。廣告：康師傅微博名人姚晨對(duì)抗統(tǒng)一汪涵名人防御型戰(zhàn)略原則（三）

必須隨時(shí)阻擋對(duì)方強(qiáng)大的9

例:2：促銷手段

賣場排貨：為抵御統(tǒng)一，康師傅的擺放量總是超過總量的2/3，而統(tǒng)一品牌方便面的數(shù)量只有不到康師傅的1/5。同品牌面促銷：價(jià)格旗鼓相當(dāng)，一方降價(jià)另一方絕對(duì)跟隨；同樣實(shí)行買一送一的促銷活動(dòng)。例子3：高端市場爭奪

統(tǒng)一“料包改良”，康師傅“加量升級(jí)”；先后漲價(jià)，同時(shí)打響“高端”市場爭奪大戰(zhàn)。

例:2：促銷手段10VS統(tǒng)一進(jìn)攻戰(zhàn)VSVS統(tǒng)一進(jìn)攻戰(zhàn)VS11原則一重點(diǎn)考慮領(lǐng)先者的實(shí)力把精力放在研究領(lǐng)先者身上

統(tǒng)一集團(tuán)，在臺(tái)灣市場處于老大地位，但在大陸，統(tǒng)一集團(tuán)一直采用跟隨戰(zhàn)略，因此統(tǒng)一在內(nèi)地絕大部分市場相對(duì)于康師傅來說，處于弱勢地位。

但統(tǒng)一主動(dòng)對(duì)康師傅的產(chǎn)品種類、產(chǎn)品價(jià)格、銷售力量、銷售渠道做了詳細(xì)的研究。找出了康師傅強(qiáng)勢中弱勢。原則一重點(diǎn)考慮領(lǐng)先者的實(shí)力把精力放在研究領(lǐng)先者身上12原則二要向領(lǐng)先者優(yōu)勢當(dāng)中找弱點(diǎn)并發(fā)動(dòng)進(jìn)攻統(tǒng)一抓住了康師傅產(chǎn)品口味的缺口，以口味為訴求點(diǎn)，全力研究出獨(dú)具四川風(fēng)味的方便面的新品種——老壇酸菜面；統(tǒng)一的戰(zhàn)略廣告—正宗篇王涵代言的統(tǒng)一老壇酸菜面，在“正宗”篇中，一句“有人模仿我的臉，還想模仿我的面。”的廣告詞，再次向消費(fèi)者暗示了統(tǒng)一老壇酸菜方便面“始祖”的身份。進(jìn)一步強(qiáng)化了統(tǒng)一在“老壇酸菜”方便面品類領(lǐng)域的代表地位。原則二要向領(lǐng)先者優(yōu)勢當(dāng)中找弱點(diǎn)并發(fā)動(dòng)進(jìn)攻13統(tǒng)一進(jìn)攻終端集中化戰(zhàn)略1、陳列集中化：在終端陳列時(shí)，采用集中陳列的方式，全部排面集中陳列“統(tǒng)一老壇酸菜面”，集中陳列于黃金視角位置，視覺上形成巨大沖擊，營造出熱銷、流行的銷售氛圍，便于消費(fèi)者選擇購買。2、終端推廣集中化：統(tǒng)一集團(tuán)在終端推廣時(shí)采用地貼、墻貼、吊旗、品嘗等終端宣傳推廣手段，集中宣傳推廣老壇酸菜面，引導(dǎo)消費(fèi)者聚焦購買選擇。統(tǒng)一進(jìn)攻終端集中化戰(zhàn)略14原則三在近可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進(jìn)攻

統(tǒng)一的進(jìn)攻—差異化集中戰(zhàn)略和方便面產(chǎn)品瘦身2009年調(diào)整了營銷戰(zhàn)略，由初期的跟隨戰(zhàn)略，迅速調(diào)整為單品突破的差異化戰(zhàn)略，聚焦中高端市場，將產(chǎn)品由260種削減到100種。統(tǒng)一通過品類創(chuàng)新的差異化策略，從2010年開始統(tǒng)一方便面銷量迅速提升，統(tǒng)一老壇酸菜面全年單品銷售突破35億元，2011年更是突破了60億元大關(guān)硬生生從方便面市場，切割下來單品60億元的銷售份額。統(tǒng)一逐漸成了名副其實(shí)的老二。原則三在近可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進(jìn)攻15側(cè)翼型商戰(zhàn)

——后起之秀“今麥郎”VS側(cè)翼型商戰(zhàn)VS16華龍獨(dú)特的農(nóng)村包圍城市的策略（一）一個(gè)好的側(cè)翼進(jìn)攻必須發(fā)生在沒人能競爭的地方華龍獨(dú)特的農(nóng)村包圍城市的策略（一）一個(gè)好的側(cè)翼進(jìn)攻必須發(fā)生在17原則一、必須發(fā)生在沒人能競爭的地方今麥郎方便面創(chuàng)新——彈面=巨大的新品類市場

形態(tài)轉(zhuǎn)折——方便面更彈、更爽滑（采用上好的麥心粉做原料）口感轉(zhuǎn)折——提升傳統(tǒng)方便面的口感“身份”轉(zhuǎn)折——從“方便食品”到“方便美食”原則一、必須發(fā)生在沒人能競爭的地方今麥郎方便面創(chuàng)新——彈面18今麥郎的側(cè)翼戰(zhàn)略：（二）戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計(jì)劃里的一個(gè)重要組成部分1.品牌創(chuàng)新--打造全新副品牌，中高端市場，讓華龍從農(nóng)村走進(jìn)城市（彈面，直面，骨湯彈面）今麥郎‘骨湯彈面’”成為“中國南極科考隊(duì)員專用面”，真正實(shí)現(xiàn)了方便面“從方便到營養(yǎng)”的歷史變革，為方便面屬于垃圾食品劃上了句號(hào)；04年，獲得VIP“年度科技創(chuàng)新獎(jiǎng)”，骨湯彈面系列獲得“年度產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)”。2.渠道突圍康師傅和統(tǒng)一幾乎買斷了商超終端的有利位置，今麥郎發(fā)現(xiàn)社區(qū)附近的便利店以及小賣店更具優(yōu)勢而且銷售面更廣，避開對(duì)手鋒芒，采用以面打點(diǎn)的方式，于是自建渠道，實(shí)現(xiàn)突破，進(jìn)軍該領(lǐng)域。3.價(jià)格跟進(jìn)以略低于康師傅、統(tǒng)一等的價(jià)格出售，給消費(fèi)者高質(zhì)低價(jià)的實(shí)惠感。。今麥郎的側(cè)翼戰(zhàn)略：（二）戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計(jì)劃里的一個(gè)重要組成191、品質(zhì)升級(jí)：全力打造與營銷策略相符的產(chǎn)品優(yōu)勢原料升級(jí)：今麥郎用最好的面粉，讓消費(fèi)者切實(shí)感受到彈面經(jīng)煮、經(jīng)泡、彈性強(qiáng)的特點(diǎn)，從而鮮明區(qū)隔于市場同類產(chǎn)品。料包升級(jí)：從日本專門引進(jìn)了一條生產(chǎn)工藝的專門建蔬菜料包，使料包更加精細(xì)優(yōu)質(zhì)。拉面設(shè)備升級(jí)：引進(jìn)日本設(shè)備和生產(chǎn)線，加上華龍最高檔的面粉，才生產(chǎn)出廣受歡迎的彈面桶裝設(shè)計(jì)：麥郎碗面新品專門設(shè)計(jì)扣蓋式的碗蓋以及相應(yīng)的面餅防塵防潮密封包膜，不僅衛(wèi)生且防止了碗蓋的鋁膜受熱后上翹。原則三追擊與進(jìn)攻一樣重要今麥郎的追擊與進(jìn)攻--把產(chǎn)品升級(jí)貫穿到底1、品質(zhì)升級(jí)：全力打造與營銷策略相符的產(chǎn)品優(yōu)勢原則三追擊與進(jìn)202、宣傳升級(jí)：創(chuàng)新傳播，提高傳播效率，量身定制了“新1+1”傳播模式，即“央視+都市報(bào)”，在央視廣告重磅推出“今麥郎”。經(jīng)典案例：05年1月19日19時(shí)37分，作為南極科考隊(duì)專用面，華龍日清今麥郎骨湯彈面，運(yùn)用獨(dú)到的事件營銷方式在央視黃金標(biāo)段順利播出，創(chuàng)下了自央視黃金標(biāo)段以來第一次以一分鐘長度播出的歷史。

3、在企業(yè)內(nèi)部做好戰(zhàn)略規(guī)劃一方面，在城市市場與康師傅統(tǒng)一周旋另一方面，防御好以白象為首的國內(nèi)企業(yè)在農(nóng)村市場，寸土必爭。2、宣傳升級(jí)：創(chuàng)新傳播，提高傳播效率，量身定制了“新1+1”21對(duì)五谷道場的建議3231五谷道場的起落游擊戰(zhàn)--- 五谷道場對(duì)五谷道場的建議3231五谷道場的起落游221、五谷道場的歷史2001年，創(chuàng)建了河北中旺食品有限公司(中旺集團(tuán)前身)。2005年五谷道場品牌開始運(yùn)作，中旺集團(tuán)步入二次騰飛階段。2006年，五谷道場銷售額達(dá)到15億，中旺集團(tuán)因此榮登第五屆中國成長企業(yè)100強(qiáng)的榜首。2007年，誓言增加到48條生產(chǎn)線，拿下方便面市場份額60%的五谷道場命運(yùn)急轉(zhuǎn)直下，衰落速度比成長時(shí)還要快。2008年11月20日，公司破產(chǎn)重整。2009年2月12日,中糧集團(tuán)1.09億取得該企業(yè)股東股權(quán).1、五谷道場的歷史232、五谷道場的崛起原則（一）：找到市場細(xì)分，要小的足以守?。?）品牌定位，實(shí)現(xiàn)市場區(qū)隔、創(chuàng)造差異化；攪亂當(dāng)前的市場格局、重新洗牌，利用“非油炸”這一利器對(duì)市場進(jìn)行了區(qū)隔，同傳統(tǒng)品牌直接叫板，建立起令其他品牌汗顏的差異，從而使自己在新的領(lǐng)域跑在第一名，做了另一品類的“老大”。（2）明確消費(fèi)目標(biāo)，完成文化層上的對(duì)接；

五谷道場的消費(fèi)目標(biāo)是現(xiàn)代都市的白領(lǐng)階層，這個(gè)階層的消費(fèi)者有較為深厚的文化底蘊(yùn)，追求體現(xiàn)高品位人生價(jià)值的生活方式，五谷道場對(duì)其進(jìn)行了深入的研究，并通過對(duì)品牌內(nèi)涵的精心打造、深層挖掘，使之與目標(biāo)消費(fèi)群在文化層面上進(jìn)行了正確的對(duì)接。2、五谷道場的崛起原則（一）：找到市場細(xì)分，要小的足以守住24 2、五谷道場的崛起（3）事件營銷，迅速提高知名度。五谷道場于2005年11月份在央視一套打出“拒絕油炸，留住健康”廣告后，立即招來幾家方便面企業(yè)的一直聲討，理由是其廣告內(nèi)容“拒絕油炸，留住健康”的宣傳語涉嫌詆毀其他油炸方便面生產(chǎn)商，屬于不正當(dāng)競爭行為。五谷道場的央視廣告風(fēng)波，可以看作是一場精心策劃的“事件營銷”，借題發(fā)揮突出賣點(diǎn)，通過大眾媒體的免費(fèi)炒作，非油炸的概念迅速搶占消費(fèi)者的心智資源，五谷道場成了最大的受益者。五谷道場得以在短期內(nèi)快速擴(kuò)張，并順利走過品牌認(rèn)知的第一階段，進(jìn)入第二個(gè)階段——提高品牌美譽(yù)度階段。在此過程中，五谷道場還有許多操作細(xì)節(jié)值得我們學(xué)習(xí)。

2、五谷道場的崛起（3）事253、五谷道場的衰敗

冒進(jìn)擴(kuò)張

在取得成就后，06年五谷道場幾乎是同時(shí)在30多個(gè)城市設(shè)立辦事處，半年內(nèi)員工數(shù)量一度擴(kuò)展到2000多人，這對(duì)一個(gè)新成立的公司來說運(yùn)營成本與管理難度都是空前的。伴隨著在全國的擴(kuò)張，五谷道場在北京、河北、山東、河南、江西、吉林、江西、四川、廣東等地自己投資建立生產(chǎn)基地、計(jì)劃到2007年年底建成48條生產(chǎn)線，每月產(chǎn)能要達(dá)2億元。但這些是需要企業(yè)有雄厚的資金實(shí)力和通暢的融資渠道才能做成的。最后資金鏈斷掉，陷入資金困境。原則（二）：不管有多大成功永不要向成功者那樣做事3、五谷道場的衰敗原則（二）：不管有多大26原則（三）：要在接到命令時(shí)立刻撤退

深陷融資困境

在大方向確定的情況下，企業(yè)老板最主要的工作就是提供足夠的資金，融資是中旺集團(tuán)首要戰(zhàn)略任務(wù)，然而在五谷道場出現(xiàn)資金困難到最后崩盤歷經(jīng)一年，中旺集團(tuán)都沒有立刻撤退，妄想通過融資彌補(bǔ)損失，結(jié)果許多投資企業(yè)都擔(dān)心為別人做嫁衣而作罷。其實(shí)作為成長如此迅速的企業(yè)，能夠出讓部分股份，適時(shí)引入具有國際背景的戰(zhàn)略投資者是一個(gè)不錯(cuò)的做法，如蒙牛的快速發(fā)發(fā)展就是在適時(shí)進(jìn)入摩根投資后獲得豐裕的資金后實(shí)現(xiàn)的。原則（三）：要在接到命令時(shí)立刻撤退

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總結(jié)

五谷道場在市場快速成名后，其資金實(shí)力較康師傅等業(yè)內(nèi)知名品牌還是很弱的，在渠道建設(shè)、專業(yè)市場運(yùn)營人員方面較競爭對(duì)手也是匱乏的。其實(shí)五谷道場應(yīng)該把精力主要集中在渠道建設(shè)、品牌維護(hù)、人員培養(yǎng)上，一步一個(gè)腳印的夯實(shí)自己的地盤，而不該像市場領(lǐng)導(dǎo)者那樣行事，過分高估自己的市場份額，盲目擴(kuò)張，深陷融資泥潭，應(yīng)立刻撤退，狠心砍掉不投入運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)基地，以節(jié)約資本，暫時(shí)深耕與某個(gè)地區(qū)，重新制定市場戰(zhàn)略等時(shí)機(jī)成熟，再卷土重來；最重要的一點(diǎn)還是重新融資，借助資本力量，這樣可以比較快速的使公司回到正常發(fā)展的軌道上來?？偨Y(jié)28第十一組謝謝！第十一組謝謝！29PPT制作：防御型戰(zhàn)略：陳林梓、鄧國瓊。進(jìn)攻型戰(zhàn)略：聶銘、張郭星。側(cè)翼型戰(zhàn)略：謝倩雯、鐘雯婧。游擊型戰(zhàn)略：彭媛、黃小艷。PPT制作：30商戰(zhàn)

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陳林梓、鄧國瓊、彭媛、鐘雯婧、張郭星、黃小艷、聶銘、謝倩雯

商戰(zhàn)

中國方便面第十一組：311234防御型戰(zhàn)略—康師傅進(jìn)攻型戰(zhàn)略—統(tǒng)一側(cè)翼型戰(zhàn)略—今麥郎游擊型戰(zhàn)略—五谷道場1234防御型戰(zhàn)略—康師傅進(jìn)攻型戰(zhàn)略—統(tǒng)一側(cè)翼型戰(zhàn)略—今麥郎32中國方便面行業(yè)發(fā)展與現(xiàn)狀1、生產(chǎn)始于1970年，當(dāng)年年產(chǎn)量僅200噸。2、2007年，中國501億方便面產(chǎn)量的支撐全球51%的市場份額，康師傅、今麥郎、白象、統(tǒng)一等四大企業(yè)產(chǎn)量占總產(chǎn)量的61.4%，而四大企業(yè)的銷售額占據(jù)了整個(gè)市場份額的72.4%。3、2010年方便面進(jìn)入中國四十年。這一年方便面行業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了從感性競爭向理性競爭的轉(zhuǎn)變；從價(jià)格競爭向價(jià)值競爭的轉(zhuǎn)變；從低價(jià)產(chǎn)品向物有所值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變；從品類競爭向品類創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變；從壓榨價(jià)值向創(chuàng)造價(jià)值的轉(zhuǎn)變；從打獵式經(jīng)營向種樹式經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。4、2012年，康師傅控股生產(chǎn)的方便面按照銷售額統(tǒng)計(jì)，占到整體市場的56.4%，而統(tǒng)一企業(yè)按銷售量統(tǒng)計(jì)，占整體市場的15.8%，兩家企業(yè)相加共占據(jù)整體市場的72.2%，其余相對(duì)較大的則是華龍方便面占8.3%，白象方便面占6.2%。AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2012年方便面整體行業(yè)銷售量較2011年僅同比增長了4.8%。中投顧問食品行業(yè)研究員向健軍表示，目前大陸方便面的銷售量和銷售額增速已放緩，市場已呈現(xiàn)飽和的態(tài)勢，未來將是零和競爭。中國方便面行業(yè)發(fā)展與現(xiàn)狀1、生產(chǎn)始于19733商戰(zhàn),一個(gè)行業(yè)的四種戰(zhàn)略34防御戰(zhàn)—康師傅全國市場占有率2012年，康師傅控股生產(chǎn)的方便面按照銷售額統(tǒng)計(jì)，占到整體市場的56.4%，而統(tǒng)一企業(yè)按銷售量統(tǒng)計(jì)，占整體市場的15.8%，兩家企業(yè)相加共占據(jù)整體市場的72.2%，其余相對(duì)較大的則是華龍方便面占8.3%，白象方便面占6.2%。防御戰(zhàn)—康師傅全國市場占有率2012年，康師傅控股生產(chǎn)的方便35

以核心產(chǎn)品及核心產(chǎn)品利益訴求為突破口，實(shí)施產(chǎn)品豐富和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，其目的是通過產(chǎn)品豐富，降低主導(dǎo)產(chǎn)品紅燒牛肉面的市場競爭風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過產(chǎn)品豐富實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利能力的提升。

1、在省地級(jí)城區(qū)，產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從省地級(jí)總經(jīng)銷→大中型批市→小批發(fā)商→零售店的四級(jí)通路變?yōu)榕l(fā)商→零售店的二級(jí)通路提高了流轉(zhuǎn)速度2、在縣級(jí)市場產(chǎn)品達(dá)到消費(fèi)者的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),從省地級(jí)總經(jīng)銷→地級(jí)大中型批市→縣級(jí)分銷代理→縣城批市→零售店的三級(jí)通路,控制了縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,以利于低價(jià)面在農(nóng)村市場的推廣和低價(jià)面的市場占有率的提升3、細(xì)分區(qū)域形成責(zé)任區(qū),設(shè)立專屬經(jīng)銷商,控制貨流,建立長期的渠道合作伙伴,增強(qiáng)了渠道的競爭力，保證價(jià)格體系的有效實(shí)行和通路利潤一、豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建防御體系二、渠道精耕，調(diào)整生產(chǎn)布局防御型戰(zhàn)略原則（一）

只有市場上的領(lǐng)導(dǎo)者才應(yīng)該考慮處于守勢以核心產(chǎn)品及核心產(chǎn)品利益訴求為突破口，實(shí)施產(chǎn)品豐36防御型戰(zhàn)略原則（二）

敢于挑戰(zhàn)自己1產(chǎn)品常新2果斷砍掉省級(jí)大戶營銷戰(zhàn)略先行3廣告不斷突破41、善于根據(jù)市場需求的變化，把握住每一個(gè)市場每一個(gè)時(shí)期不同的口味、價(jià)格、訴求等需求。2、產(chǎn)品更新體系的建立:即由單品突破到品種豐富，再由品種豐富走向產(chǎn)品結(jié)構(gòu)第一批做出市場重心下沉決策的企業(yè)，將市場重心下沉至地市，以地市為營銷起點(diǎn)，將受控經(jīng)銷商設(shè)到縣。1、92年，國內(nèi)廣告宣傳意識(shí)還不強(qiáng)，康師傅廣告費(fèi)就達(dá)到3000萬2、新口味伴隨新廣告產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、渠道等方面營銷都敢于先行。率先建立一套渠道的模式,形成一套管理制度,培養(yǎng)了銷售管理團(tuán)隊(duì),以形成長久的競爭力防御型戰(zhàn)略原則（二）敢于挑戰(zhàn)自己1產(chǎn)品常新2果斷砍掉省級(jí)37主要品牌方便面電視廣告投放情況主要品牌方便面電視廣告投放情況38防御型戰(zhàn)略原則（三）

必須隨時(shí)阻擋對(duì)方強(qiáng)大的競爭活動(dòng)

例子1：老壇酸菜vs紅燒牛肉面&陳壇酸菜面面對(duì)統(tǒng)一主打的酸菜面類強(qiáng)勢崛起，康師傅主打的紅燒類市場份額下滑據(jù)AC尼爾森發(fā)布的研究數(shù)據(jù)，2011年，紅燒品類的方便面市場占有率衰退了3.6個(gè)百分點(diǎn)，香辣品類衰退1.1個(gè)百分點(diǎn)。

為了抵御統(tǒng)一酸菜面的競爭，2010年康師傅推出“陳壇酸菜面”，與統(tǒng)一“老壇酸菜面”僅一字之差。隨后在抵御競爭對(duì)手方面，繼續(xù)靠主打品牌陳壇酸菜以及全新上市的“鹵香系列”雙口味夾擊對(duì)手?？祹煾店悏岵讼盗谐掷m(xù)以更豐富的產(chǎn)品內(nèi)容吸引消費(fèi)者，包括送火腿腸和酸菜加倍等，鹵香牛肉系列產(chǎn)品則加入秘制香菇包。廣告：康師傅微博名人姚晨對(duì)抗統(tǒng)一汪涵名人防御型戰(zhàn)略原則（三）

必須隨時(shí)阻擋對(duì)方強(qiáng)大的39

例:2：促銷手段

賣場排貨：為抵御統(tǒng)一，康師傅的擺放量總是超過總量的2/3，而統(tǒng)一品牌方便面的數(shù)量只有不到康師傅的1/5。同品牌面促銷：價(jià)格旗鼓相當(dāng)，一方降價(jià)另一方絕對(duì)跟隨；同樣實(shí)行買一送一的促銷活動(dòng)。例子3：高端市場爭奪

統(tǒng)一“料包改良”，康師傅“加量升級(jí)”；先后漲價(jià)，同時(shí)打響“高端”市場爭奪大戰(zhàn)。

例:2：促銷手段40VS統(tǒng)一進(jìn)攻戰(zhàn)VSVS統(tǒng)一進(jìn)攻戰(zhàn)VS41原則一重點(diǎn)考慮領(lǐng)先者的實(shí)力把精力放在研究領(lǐng)先者身上

統(tǒng)一集團(tuán)，在臺(tái)灣市場處于老大地位，但在大陸，統(tǒng)一集團(tuán)一直采用跟隨戰(zhàn)略，因此統(tǒng)一在內(nèi)地絕大部分市場相對(duì)于康師傅來說，處于弱勢地位。

但統(tǒng)一主動(dòng)對(duì)康師傅的產(chǎn)品種類、產(chǎn)品價(jià)格、銷售力量、銷售渠道做了詳細(xì)的研究。找出了康師傅強(qiáng)勢中弱勢。原則一重點(diǎn)考慮領(lǐng)先者的實(shí)力把精力放在研究領(lǐng)先者身上42原則二要向領(lǐng)先者優(yōu)勢當(dāng)中找弱點(diǎn)并發(fā)動(dòng)進(jìn)攻統(tǒng)一抓住了康師傅產(chǎn)品口味的缺口，以口味為訴求點(diǎn)，全力研究出獨(dú)具四川風(fēng)味的方便面的新品種——老壇酸菜面；統(tǒng)一的戰(zhàn)略廣告—正宗篇王涵代言的統(tǒng)一老壇酸菜面，在“正宗”篇中，一句“有人模仿我的臉，還想模仿我的面。”的廣告詞，再次向消費(fèi)者暗示了統(tǒng)一老壇酸菜方便面“始祖”的身份。進(jìn)一步強(qiáng)化了統(tǒng)一在“老壇酸菜”方便面品類領(lǐng)域的代表地位。原則二要向領(lǐng)先者優(yōu)勢當(dāng)中找弱點(diǎn)并發(fā)動(dòng)進(jìn)攻43統(tǒng)一進(jìn)攻終端集中化戰(zhàn)略1、陳列集中化：在終端陳列時(shí)，采用集中陳列的方式，全部排面集中陳列“統(tǒng)一老壇酸菜面”，集中陳列于黃金視角位置，視覺上形成巨大沖擊，營造出熱銷、流行的銷售氛圍，便于消費(fèi)者選擇購買。2、終端推廣集中化：統(tǒng)一集團(tuán)在終端推廣時(shí)采用地貼、墻貼、吊旗、品嘗等終端宣傳推廣手段，集中宣傳推廣老壇酸菜面，引導(dǎo)消費(fèi)者聚焦購買選擇。統(tǒng)一進(jìn)攻終端集中化戰(zhàn)略44原則三在近可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進(jìn)攻

統(tǒng)一的進(jìn)攻—差異化集中戰(zhàn)略和方便面產(chǎn)品瘦身2009年調(diào)整了營銷戰(zhàn)略，由初期的跟隨戰(zhàn)略，迅速調(diào)整為單品突破的差異化戰(zhàn)略，聚焦中高端市場，將產(chǎn)品由260種削減到100種。統(tǒng)一通過品類創(chuàng)新的差異化策略，從2010年開始統(tǒng)一方便面銷量迅速提升，統(tǒng)一老壇酸菜面全年單品銷售突破35億元，2011年更是突破了60億元大關(guān)硬生生從方便面市場，切割下來單品60億元的銷售份額。統(tǒng)一逐漸成了名副其實(shí)的老二。原則三在近可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)起進(jìn)攻45側(cè)翼型商戰(zhàn)

——后起之秀“今麥郎”VS側(cè)翼型商戰(zhàn)VS46華龍獨(dú)特的農(nóng)村包圍城市的策略（一）一個(gè)好的側(cè)翼進(jìn)攻必須發(fā)生在沒人能競爭的地方華龍獨(dú)特的農(nóng)村包圍城市的策略（一）一個(gè)好的側(cè)翼進(jìn)攻必須發(fā)生在47原則一、必須發(fā)生在沒人能競爭的地方今麥郎方便面創(chuàng)新——彈面=巨大的新品類市場

形態(tài)轉(zhuǎn)折——方便面更彈、更爽滑（采用上好的麥心粉做原料）口感轉(zhuǎn)折——提升傳統(tǒng)方便面的口感“身份”轉(zhuǎn)折——從“方便食品”到“方便美食”原則一、必須發(fā)生在沒人能競爭的地方今麥郎方便面創(chuàng)新——彈面48今麥郎的側(cè)翼戰(zhàn)略：（二）戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計(jì)劃里的一個(gè)重要組成部分1.品牌創(chuàng)新--打造全新副品牌，中高端市場，讓華龍從農(nóng)村走進(jìn)城市（彈面，直面，骨湯彈面）今麥郎‘骨湯彈面’”成為“中國南極科考隊(duì)員專用面”，真正實(shí)現(xiàn)了方便面“從方便到營養(yǎng)”的歷史變革，為方便面屬于垃圾食品劃上了句號(hào)；04年，獲得VIP“年度科技創(chuàng)新獎(jiǎng)”，骨湯彈面系列獲得“年度產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)”。2.渠道突圍康師傅和統(tǒng)一幾乎買斷了商超終端的有利位置，今麥郎發(fā)現(xiàn)社區(qū)附近的便利店以及小賣店更具優(yōu)勢而且銷售面更廣，避開對(duì)手鋒芒，采用以面打點(diǎn)的方式，于是自建渠道，實(shí)現(xiàn)突破，進(jìn)軍該領(lǐng)域。3.價(jià)格跟進(jìn)以略低于康師傅、統(tǒng)一等的價(jià)格出售，給消費(fèi)者高質(zhì)低價(jià)的實(shí)惠感。。今麥郎的側(cè)翼戰(zhàn)略：（二）戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)該成為計(jì)劃里的一個(gè)重要組成491、品質(zhì)升級(jí)：全力打造與營銷策略相符的產(chǎn)品優(yōu)勢原料升級(jí)：今麥郎用最好的面粉，讓消費(fèi)者切實(shí)感受到彈面經(jīng)煮、經(jīng)泡、彈性強(qiáng)的特點(diǎn)，從而鮮明區(qū)隔于市場同類產(chǎn)品。料包升級(jí)：從日本專門引進(jìn)了一條生產(chǎn)工藝的專門建蔬菜料包，使料包更加精細(xì)優(yōu)質(zhì)。拉面設(shè)備升級(jí)：引進(jìn)日本設(shè)備和生產(chǎn)線，加上華龍最高檔的面粉，才生產(chǎn)出廣受歡迎的彈面桶裝設(shè)計(jì)：麥郎碗面新品專門設(shè)計(jì)扣蓋式的碗蓋以及相應(yīng)的面餅防塵防潮密封包膜，不僅衛(wèi)生且防止了碗蓋的鋁膜受熱后上翹。原則三追擊與進(jìn)攻一樣重要今麥郎的追擊與進(jìn)攻--把產(chǎn)品升級(jí)貫穿到底1、品質(zhì)升級(jí)：全力打造與營銷策略相符的產(chǎn)品優(yōu)勢原則三追擊與進(jìn)502、宣傳升級(jí)：創(chuàng)新傳播，提高傳播效率，量身定制了“新1+1”傳播模式，即“央視+都市報(bào)”，在央視廣告重磅推出“今麥郎”。經(jīng)典案例：05年1月19日19時(shí)37分，作為南極科考隊(duì)專用面，華龍日清今麥郎骨湯彈面，運(yùn)用獨(dú)到的事件營銷方式在央視黃金標(biāo)段順利播出，創(chuàng)下了自央視黃金標(biāo)段以來第一次以一分鐘長度播出的歷史。

3、在企業(yè)內(nèi)部做好戰(zhàn)略規(guī)劃一方面，在城市市場與康師傅統(tǒng)一周旋另一方面，防御好以白象為首的國內(nèi)企業(yè)在農(nóng)村市場，寸土必爭。2、宣傳升級(jí)：創(chuàng)新傳播，提高傳播效率，量身定制了“新1+1”51對(duì)五谷道場的建議3231五谷道場的起落游擊戰(zhàn)--- 五谷道場對(duì)五谷道場的建議3231五谷道場的起落游521、五谷道場的歷史2001年，創(chuàng)建了河北中旺食品有限公司(中旺集團(tuán)前身)。2005年五谷道場品牌開始運(yùn)作，中旺集團(tuán)步入二次騰飛階段。2006年，五谷道場銷售額達(dá)到15億，中旺集團(tuán)因此榮登第五屆中國成長企業(yè)100強(qiáng)的榜首。2007年，誓言增加到48條生產(chǎn)線，拿下方便面市場份額60%的五谷道場命運(yùn)急轉(zhuǎn)直下，衰落速度比成長時(shí)還要快。2008年11月20日，公司破產(chǎn)重整。2009年2月12日,中糧集團(tuán)1.09億取得該企業(yè)股東股權(quán).1、五谷道場的歷史532、五谷道場的崛起原則（一）：找到市場細(xì)分，要小的足以守?。?）品牌定位，實(shí)現(xiàn)市場區(qū)隔、創(chuàng)造差異化；攪亂當(dāng)前的市場格局、重新洗牌，利用“非油炸”這一利器對(duì)市場進(jìn)行了區(qū)隔，同傳統(tǒng)品牌直接叫板，建立起令其他品牌汗顏的差異，從而使自己在新的領(lǐng)域跑在第一名，做了另一品類的“老大”。（2）明確消費(fèi)目標(biāo)，完成文化層上的對(duì)接；

五谷道場的消費(fèi)目標(biāo)是現(xiàn)代都市的白領(lǐng)階層，這個(gè)階層的消費(fèi)者有較為深厚的文化底蘊(yùn)，追求體現(xiàn)高品位人生價(jià)值的生活方式，五谷道場對(duì)其進(jìn)行了深入的研究，并通過對(duì)品牌內(nèi)涵的精心打造、深層挖掘，使之與目標(biāo)消費(fèi)群在文化層面上進(jìn)行了正確的對(duì)接。2、五谷道場的崛起原則（一）：找到市場細(xì)分，要小的足以守住54 2、五谷道場的崛起（3）事件營銷，迅速提高知名度。五谷道場于2005年11月份在央視一套打出“拒絕油炸，留住健康”廣告后，立即招來幾家方便面企業(yè)的一直聲討，理由是其廣告內(nèi)容“拒絕