如何實施戰(zhàn)略性績效管理課件

1如何實施戰(zhàn)略性績效管理1如何實施戰(zhàn)略性績效管理2內(nèi)容提要一、目標管理的概念及案例導(dǎo)入二、成功目標管理的“1-2-3法則”三、企業(yè)的考核指標應(yīng)該是什么？四、設(shè)計適合自己的績效指標、考評表五、考評周期怎樣最佳？六、績效考核結(jié)果的運用與激勵七、績效管理中的角色八、績效反饋與面談九、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因總結(jié)：成功績效管理的12大要點2內(nèi)容提要一、目標管理的概念及案例導(dǎo)入3一、概念及導(dǎo)入3一、概念及導(dǎo)入4案例及思考:4案例及思考:5績效管理績效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。5績效管理績效管理(PerformanceMana6績效管理循環(huán)績效診斷與輔導(dǎo)績效考評績效計劃績效實施績效管理6績效管理循環(huán)績效診斷與輔導(dǎo)績效考評績效計劃績效實施績效管理7二、成功績效管理的“1-2-3法則”7二、成功績效管理的“1-2-3法則”81、一個核心；績效管理,

是核心；績效管理的所有的工作都圍繞這個核心；81、一個核心；績效管理,是核心；9三級指標體系：

指標；

指標；

指標；9三級指標體系：指標；10思考:10思考:11考核指標的作用：把公司/上級希望達到的目標:把公司/部門/崗位存在的問題或者弱項；注意：指標不同考評結(jié)果完全不同；11考核指標的作用：把公司/上級希望達到的目標:12案例分析：12案例分析：13結(jié)論13結(jié)論14初期團隊建設(shè)；制度建設(shè)；渠道建設(shè)/網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；樣板客戶建設(shè)；政府關(guān)系疏通；品牌建設(shè)；銷售收入銷售月增長率……14初期團隊建設(shè)；15思考：現(xiàn)階段15思考：現(xiàn)階段162、兩個前提；之一：戰(zhàn)略目標體系的建立；之二：確定職責，分配任務(wù)，sop的建立；162、兩個前提；之一：戰(zhàn)略目標體系的建立；17生產(chǎn)流程外銷售流程;采購流程;驗收流程;發(fā)貨流程;安裝流程;服務(wù)流程;……17生產(chǎn)流程外銷售流程;18常見的情況:18常見的情況:193、三大關(guān)鍵193、三大關(guān)鍵20三大關(guān)鍵之一

是績效第一責任人；領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）要直接參與和推動他們不是旁觀者；看人力資源部門或者其他部門推動；而要直接參與；20三大關(guān)鍵之一是績效第一責任人；21老總在績效管理中的責任A、

B、

C、

D、

21老總在績效管理中的責任A、22誤區(qū)：總經(jīng)理不參與績效考核總經(jīng)理不參與績效考核；成為旁觀者；不考評總經(jīng)理；不懂績效管理；22誤區(qū)：總經(jīng)理不參與績效考核23三大關(guān)鍵之二

是績效管理的主體；績效管理是他們份內(nèi)的事；是他們的義務(wù)，他們應(yīng)該做的；23三大關(guān)鍵之二

是績效管理的主體；24部門管理者的作用制定指標；量化標準；目標溝通；培訓(xùn)、指導(dǎo)；考核、記錄；績效分析；績效反饋/面談；24部門管理者的作用制定指標；25目標和指標目標=指標+標準(程度)+時間25目標和指標目標=指標+標準(程度)+時間26誤區(qū)：部門經(jīng)理抗拒績效考評（續(xù)）有些人，有了經(jīng)理的頭銜，仍然把自己當成一個超級業(yè)務(wù)員或高級工程師；相當一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認為績效考評等工作占去了他們的很多時間，產(chǎn)生抗拒心理，使考評難以執(zhí)行。管理者（Manager）不管理；26誤區(qū)：部門經(jīng)理抗拒績效考評（續(xù)）有些人，有了經(jīng)理的頭銜，27三大關(guān)鍵之三；人力資源部門要成為績效管理的專家，起碼是行家；27三大關(guān)鍵之三；人力資源部門要成為績效管理的專家，起碼是行28人力資源部門的作用制定政策、方案、制度，提供工具，當好參謀；組織好績效管理培訓(xùn)，提高效果；預(yù)測可能發(fā)生的問題，以及對策；推動考評方案的實施、改進；收集、整理、保存評價資料信息；研究新的方法，改進本公司的績效系統(tǒng)；保持績效系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性；28人力資源部門的作用制定政策、方案、制度，提供工具，當好參29誤區(qū)：依賴顧問公司，顧問來了，就可以放心不管了；要立足于自己；借助，但不能依賴顧問公司；為所有的崗位制定考評指標；考評各個崗位；代替部門首長作績效面談；29誤區(qū)：依賴顧問公司，顧問來了，就可以放心不管了；要立足于30結(jié)論30結(jié)論31思考與分享31思考與分享32三、企業(yè)的考核指標應(yīng)該是什么？一）最常見的指標(1)二）最常見的指標(2)32三、企業(yè)的考核指標應(yīng)該是什么？一）最常見的指標(1)33一)最常見的指標(1)33一)最常見的指標(1)34長期來看，企業(yè)必須：賺錢，才是硬道理——利潤！這正是所有正常企業(yè)的追求；也是考核企業(yè)家（企業(yè)或事業(yè)部）優(yōu)劣的指標和尺度；34長期來看，企業(yè)必須：賺錢，才是硬道理351、利潤？銷售收入-材料成本-制造費用-銷售費用-管理費用-財務(wù)費用-稅金351、利潤？銷售收入36特例并不是所有的情況下，都用利潤的多少來衡量企業(yè)優(yōu)劣?。?6特例并不是所有的情況下，都用利潤的多少來衡量企業(yè)優(yōu)劣！！372、利潤派生出來的指標372、利潤派生出來的指標382.1.1、財務(wù)效益狀況指標凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)收益率=凈利潤/總資產(chǎn)銷售利潤率=銷售利潤/銷售凈收入成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額382.1.1、財務(wù)效益狀況指標凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)39小結(jié)：39小結(jié)：40客戶方面核心指標：市場份額老客戶維持率新客戶開發(fā)率顧客滿意度二）最常見的指標(2)40客戶方面核心指標：二）最常見的指標(2)41提問：什么是客戶滿意度？包含什么內(nèi)容?客戶最關(guān)心什么？41提問：42客戶價值主張

功能、性能產(chǎn)品品質(zhì)：每百萬個產(chǎn)品的不良率<PPM>（6σ）時間：報價、打樣、交貨，售后服務(wù)時間；新產(chǎn)品或服務(wù)上市時間；---愈短愈好服務(wù)：驗貨/退回/再驗；倉儲/收貨/運送/預(yù)付資金價格顧客關(guān)系交期、服務(wù)經(jīng)驗、殷勤待客、安全存貨長期允諾/賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格品牌形象和廠家/商家商譽42客戶價值主張

功能、性能43指標的篩選以及權(quán)重調(diào)整篩選依據(jù)：根據(jù)公司/各個部門的發(fā)展規(guī)劃（提升質(zhì)量/占領(lǐng)市場/控制費用/擴大產(chǎn)能/團隊建設(shè)/完善制度）；公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)；43指標的篩選以及權(quán)重調(diào)整篩選依據(jù)：44三級績效管理系統(tǒng)考評內(nèi)容企業(yè)整體績效部門/項目的績效崗位的績效被考評者高級管理層（總經(jīng)理）部門/項目負責人各個崗位考評者決策層高級管理層部門/項目負責人

44三級績效管理系統(tǒng)考評內(nèi)容企業(yè)整體績效部門/項目的績效崗位45設(shè)定評價標準（尺度）指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準（尺度）。指標：解決“評價什么”的問題；標準：各個指標上，分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決被評價者怎樣做，做多少的問題。45設(shè)定評價標準（尺度）指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準46小結(jié)46小結(jié)47注意：

設(shè)定目標的SMART原則S:Specific具體明確的M:Measurable

可以衡量的

A:Attainable可以達成的R:Related

與關(guān)鍵職責相關(guān)的T:Time-Bound有時間限制的47注意：設(shè)定目標的SMART原則S:Specific48四、設(shè)計適合自己的績效指標、考評表48四、設(shè)計適合自己的績效指標、考評表49五、考評周期怎樣最佳？49五、考評周期怎樣最佳？50問題50問題51結(jié)論

決定了考評周期；51結(jié)論決定了考52問題52問題53小結(jié)53小結(jié)54績效改善培訓(xùn)與開發(fā)晉升、調(diào)職、降級、淘汰的依據(jù)獎酬分配試用期管理的有效工具員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)六、績效考核結(jié)果的運用與激勵54績效改善六、績效考核結(jié)果的運用與激勵55七、績效管理中的角色

55七、績效管理中的角色56績效考評中的角色圖被考評者（部門/個人）考評委員會審核評價評價考評溝通申訴民主管理委員會人力資源部考評組織考評者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供56績效考評中的角色圖被考評者考評委員會審核評價評價溝通申訴57考評者被考評者的直接上級管理者，負責對被考評者的工作業(yè)績進行考評評價被考評者被考評部門、被考評個人人力資源部績效考評的歸口管理部門，負責全公司績效考評的組織實施，匯總整理績效考評結(jié)果考評委員會由公司高層及人力資源部組成、公司考評工作的最高審核機構(gòu)考評民主管理委員會以公司工會為員工代表，負責考評申訴事件的復(fù)核和處理考評機構(gòu)以及權(quán)限說明57考評者被考評者的直接上級管理者，負責對被考評者的工作業(yè)績58八、績效反饋與面談58八、績效反饋與面談591、績效考評面談前的準備（1）上司的準備收集資料過去的表現(xiàn)的具體例證、相關(guān)的數(shù)據(jù)。讓員工明白你是根據(jù)什么來評定工作表現(xiàn)的。影響表現(xiàn)的環(huán)境因素找出原因，制定解決方案未來的工作目標及下屬的發(fā)展。書面計劃；事先通知員工591、績效考評面談前的準備（1）上司的準備60下屬的準備已完成的工作目標及每項目標的成就不能達成目標的原因未來的工作目標對改善工作的建議個人需要發(fā)展及培訓(xùn)的重點?？冃Э荚u面談前的準備（2）60下屬的準備績效考評面談前的準備（2）61績效考評面談前的準備（3）

組織者準備（HR部門/上司/秘書）最恰當?shù)臅r間雙方都有空不受干擾 最佳場所獨立的辦公室放松的地方保證不受干擾門要關(guān)上 沒有電話、訪客的干擾（容易控制氣氛）61績效考評面談前的準備（3） 組織者準備（HR部門/上司/622、面談時的技巧

針對績效、而非私人問題或性格集中未來、而非既往優(yōu)缺點并重不要害怕承認錯誤善用部屬的自我評估掌握時間完美的結(jié)束適時追蹤622、面談時的技巧針對績效、而非私人問題或性格63注意：

傾聽，鼓勵下屬多說話發(fā)問：肯定法；否定法；選擇法；開放法同理心雙向溝通建立并維系彼此的信賴問題解決導(dǎo)向，詳見資料;不是一年一度63注意：傾聽，鼓勵下屬多說話643、負面反饋及疑難問題處理

給部屬來個三明治

真誠贊美

肯定彼此關(guān)系

既往不咎

提出合理要求

表達你對要求的信心

表達對部屬的信心643、負面反饋及疑難問題處理

給部屬來個三明治65九、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因65九、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因661、6大原因之一績效考評指標有問題；案例：見附圖考評表；工作能力；工作態(tài)度；工作績效；661、6大原因之一績效考評指標有問題；67結(jié)論：工作能力：區(qū)別：用途；考評指標；周期；考評者；工作態(tài)度：如果是工作內(nèi)容的重要組成；可以把態(tài)度細化為行為規(guī)范；主要對服務(wù)類崗位；作用：無形的服務(wù)有形化；67結(jié)論：工作能力：工作態(tài)度：686大原因之一（續(xù)）指標太多創(chuàng)新、建議、參加培訓(xùn)等等；生怕不全面，把所有的事項都拿過來考評；導(dǎo)致重點不突出，工作量加大；影響考評效果；導(dǎo)致失?。?86大原因之一（續(xù)）指標太多69考評什么？干什么就考評什么；重視什么就考評什么。69考評什么？干什么就考評什么；70否則兩層皮；什么都考評,導(dǎo)致重點不突出，甚至考評無法繼續(xù)；70否則兩層皮；712、6大原因之二考評標準不合理：712、6大原因之二考評標準不合理：72目標和指標目標=指標+標準(程度)+時間72目標和指標目標=指標+標準(程度)+時間73過高或過低標準過高，觀念錯誤；

過低，心里沒數(shù)；

73過高或過低標準過高，觀念錯誤；74怎么辦？74怎么辦？753、6大原因之三考評結(jié)果運用不良：不運用；單一運用；只與錢掛鉤；753、6大原因之三考評結(jié)果運用不良：764、6大原因之四一定考評到個人，一定要把人劃分成三、六、九等；如果成果的實現(xiàn)主要依賴個人單打獨斗，那么就應(yīng)該考核到人；如果任務(wù)的完成主要依靠團隊之間的配合；就應(yīng)該考評到團隊，否則：影響團隊協(xié)作；影響總體業(yè)績；甚至破壞公司形象；764、6大原因之四一定考評到個人，一定要把人劃分成三、六775、6大原因之五照抄：以前成功的模式；明星企業(yè)；商學院書本；…；不踏實，浮躁；迷信方法、訣竅；忽略了觀念的轉(zhuǎn)變，原理的透徹理解才是決定因素；775、6大原因之五照抄：78企業(yè)之間的差異：內(nèi)部環(huán)境：業(yè)務(wù)不同；發(fā)展階段不同規(guī)模不同；老板風格不同；員工素質(zhì)不同；文化氛圍差異；外部競爭環(huán)境不同；78企業(yè)之間的差異：內(nèi)部環(huán)境：79所以：企業(yè)強調(diào)的重點不同，考評指標當然不一樣；各自的制度、方法、重點等等都不同；動態(tài)調(diào)整（半年/一年）；79所以：企業(yè)強調(diào)的重點不同，考評指標當然不一樣；806、6大原因之六缺少培訓(xùn)：全體(管理)人員沒有就一些關(guān)鍵思想、理念達成共識；沒有理解原理;沒有掌握方法、工具；就開始實施績效考核，當然搞不好！806、6大原因之六缺少培訓(xùn)：全體(管理)人員81小結(jié)81小結(jié)82總結(jié)：

成功績效管理的12大要點要點一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效指標體系要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點三：建立公開、開放、充分溝通的績效管理系統(tǒng)要點四：領(lǐng)導(dǎo)者的承諾、參與和支持要點五：要與激勵機制掛鉤、強調(diào)解決問題。要點六：盡可能少的指標82總結(jié)：

成功績效管理的12大要點要點一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略83總結(jié)：

成功績效管理的12大要點(續(xù))要點七：強調(diào)員工參與要點八：績效目標要持續(xù)改進要點九：考評結(jié)果為正態(tài)分布要點十：以考評指標和工作表現(xiàn)為依據(jù)進行考評，避免個人情感因素的影響。要點十一：不同對象的考評內(nèi)容和考評方式有所區(qū)別。要點十二：將考評工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。83總結(jié)：

成功績效管理的12大要點(續(xù))要點七：強調(diào)員工參84回顧一、目標管理的概念及案例導(dǎo)入二、成功目標管理的“1-2-3法則”三、企業(yè)的考核指標應(yīng)該是什么？四、設(shè)計適合自己的績效指標、考評表五、考評周期怎樣最佳？六、績效考核結(jié)果的運用與激勵七、績效管理中的角色八、績效反饋與面談九、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因總結(jié)：成功績效管理的12大要點84回顧一、目標管理的概念及案例導(dǎo)入85如何實施戰(zhàn)略性績效管理1如何實施戰(zhàn)略性績效管理86內(nèi)容提要一、目標管理的概念及案例導(dǎo)入二、成功目標管理的“1-2-3法則”三、企業(yè)的考核指標應(yīng)該是什么？四、設(shè)計適合自己的績效指標、考評表五、考評周期怎樣最佳？六、績效考核結(jié)果的運用與激勵七、績效管理中的角色八、績效反饋與面談九、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因總結(jié)：成功績效管理的12大要點2內(nèi)容提要一、目標管理的概念及案例導(dǎo)入87一、概念及導(dǎo)入3一、概念及導(dǎo)入88案例及思考:4案例及思考:89績效管理績效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。5績效管理績效管理(PerformanceMana90績效管理循環(huán)績效診斷與輔導(dǎo)績效考評績效計劃績效實施績效管理6績效管理循環(huán)績效診斷與輔導(dǎo)績效考評績效計劃績效實施績效管理91二、成功績效管理的“1-2-3法則”7二、成功績效管理的“1-2-3法則”921、一個核心；績效管理,

是核心；績效管理的所有的工作都圍繞這個核心；81、一個核心；績效管理,是核心；93三級指標體系：

指標；

指標；

指標；9三級指標體系：指標；94思考:10思考:95考核指標的作用：把公司/上級希望達到的目標:把公司/部門/崗位存在的問題或者弱項；注意：指標不同考評結(jié)果完全不同；11考核指標的作用：把公司/上級希望達到的目標:96案例分析：12案例分析：97結(jié)論13結(jié)論98初期團隊建設(shè)；制度建設(shè)；渠道建設(shè)/網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；樣板客戶建設(shè)；政府關(guān)系疏通；品牌建設(shè)；銷售收入銷售月增長率……14初期團隊建設(shè)；99思考：現(xiàn)階段15思考：現(xiàn)階段1002、兩個前提；之一：戰(zhàn)略目標體系的建立；之二：確定職責，分配任務(wù)，sop的建立；162、兩個前提；之一：戰(zhàn)略目標體系的建立；101生產(chǎn)流程外銷售流程;采購流程;驗收流程;發(fā)貨流程;安裝流程;服務(wù)流程;……17生產(chǎn)流程外銷售流程;102常見的情況:18常見的情況:1033、三大關(guān)鍵193、三大關(guān)鍵104三大關(guān)鍵之一

是績效第一責任人；領(lǐng)導(dǎo)（董事長/總經(jīng)理）要直接參與和推動他們不是旁觀者；看人力資源部門或者其他部門推動；而要直接參與；20三大關(guān)鍵之一是績效第一責任人；105老總在績效管理中的責任A、

B、

C、

D、

21老總在績效管理中的責任A、106誤區(qū)：總經(jīng)理不參與績效考核總經(jīng)理不參與績效考核；成為旁觀者；不考評總經(jīng)理；不懂績效管理；22誤區(qū)：總經(jīng)理不參與績效考核107三大關(guān)鍵之二

是績效管理的主體；績效管理是他們份內(nèi)的事；是他們的義務(wù)，他們應(yīng)該做的；23三大關(guān)鍵之二

是績效管理的主體；108部門管理者的作用制定指標；量化標準；目標溝通；培訓(xùn)、指導(dǎo)；考核、記錄；績效分析；績效反饋/面談；24部門管理者的作用制定指標；109目標和指標目標=指標+標準(程度)+時間25目標和指標目標=指標+標準(程度)+時間110誤區(qū)：部門經(jīng)理抗拒績效考評（續(xù)）有些人，有了經(jīng)理的頭銜，仍然把自己當成一個超級業(yè)務(wù)員或高級工程師；相當一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認為績效考評等工作占去了他們的很多時間，產(chǎn)生抗拒心理，使考評難以執(zhí)行。管理者（Manager）不管理；26誤區(qū)：部門經(jīng)理抗拒績效考評（續(xù)）有些人，有了經(jīng)理的頭銜，111三大關(guān)鍵之三；人力資源部門要成為績效管理的專家，起碼是行家；27三大關(guān)鍵之三；人力資源部門要成為績效管理的專家，起碼是行112人力資源部門的作用制定政策、方案、制度，提供工具，當好參謀；組織好績效管理培訓(xùn)，提高效果；預(yù)測可能發(fā)生的問題，以及對策；推動考評方案的實施、改進；收集、整理、保存評價資料信息；研究新的方法，改進本公司的績效系統(tǒng)；保持績效系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性；28人力資源部門的作用制定政策、方案、制度，提供工具，當好參113誤區(qū)：依賴顧問公司，顧問來了，就可以放心不管了；要立足于自己；借助，但不能依賴顧問公司；為所有的崗位制定考評指標；考評各個崗位；代替部門首長作績效面談；29誤區(qū)：依賴顧問公司，顧問來了，就可以放心不管了；要立足于114結(jié)論30結(jié)論115思考與分享31思考與分享116三、企業(yè)的考核指標應(yīng)該是什么？一）最常見的指標(1)二）最常見的指標(2)32三、企業(yè)的考核指標應(yīng)該是什么？一）最常見的指標(1)117一)最常見的指標(1)33一)最常見的指標(1)118長期來看，企業(yè)必須：賺錢，才是硬道理——利潤！這正是所有正常企業(yè)的追求；也是考核企業(yè)家（企業(yè)或事業(yè)部）優(yōu)劣的指標和尺度；34長期來看，企業(yè)必須：賺錢，才是硬道理1191、利潤？銷售收入-材料成本-制造費用-銷售費用-管理費用-財務(wù)費用-稅金351、利潤？銷售收入120特例并不是所有的情況下，都用利潤的多少來衡量企業(yè)優(yōu)劣！！36特例并不是所有的情況下，都用利潤的多少來衡量企業(yè)優(yōu)劣！！1212、利潤派生出來的指標372、利潤派生出來的指標1222.1.1、財務(wù)效益狀況指標凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)收益率=凈利潤/總資產(chǎn)銷售利潤率=銷售利潤/銷售凈收入成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額382.1.1、財務(wù)效益狀況指標凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)123小結(jié)：39小結(jié)：124客戶方面核心指標：市場份額老客戶維持率新客戶開發(fā)率顧客滿意度二）最常見的指標(2)40客戶方面核心指標：二）最常見的指標(2)125提問：什么是客戶滿意度？包含什么內(nèi)容?客戶最關(guān)心什么？41提問：126客戶價值主張

功能、性能產(chǎn)品品質(zhì)：每百萬個產(chǎn)品的不良率<PPM>（6σ）時間：報價、打樣、交貨，售后服務(wù)時間；新產(chǎn)品或服務(wù)上市時間；---愈短愈好服務(wù)：驗貨/退回/再驗；倉儲/收貨/運送/預(yù)付資金價格顧客關(guān)系交期、服務(wù)經(jīng)驗、殷勤待客、安全存貨長期允諾/賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格品牌形象和廠家/商家商譽42客戶價值主張

功能、性能127指標的篩選以及權(quán)重調(diào)整篩選依據(jù)：根據(jù)公司/各個部門的發(fā)展規(guī)劃（提升質(zhì)量/占領(lǐng)市場/控制費用/擴大產(chǎn)能/團隊建設(shè)/完善制度）；公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)；43指標的篩選以及權(quán)重調(diào)整篩選依據(jù)：128三級績效管理系統(tǒng)考評內(nèi)容企業(yè)整體績效部門/項目的績效崗位的績效被考評者高級管理層（總經(jīng)理）部門/項目負責人各個崗位考評者決策層高級管理層部門/項目負責人

44三級績效管理系統(tǒng)考評內(nèi)容企業(yè)整體績效部門/項目的績效崗位129設(shè)定評價標準（尺度）指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準（尺度）。指標：解決“評價什么”的問題；標準：各個指標上，分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決被評價者怎樣做，做多少的問題。45設(shè)定評價標準（尺度）指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準130小結(jié)46小結(jié)131注意：

設(shè)定目標的SMART原則S:Specific具體明確的M:Measurable

可以衡量的

A:Attainable可以達成的R:Related

與關(guān)鍵職責相關(guān)的T:Time-Bound有時間限制的47注意：設(shè)定目標的SMART原則S:Specific132四、設(shè)計適合自己的績效指標、考評表48四、設(shè)計適合自己的績效指標、考評表133五、考評周期怎樣最佳？49五、考評周期怎樣最佳？134問題50問題135結(jié)論

決定了考評周期；51結(jié)論決定了考136問題52問題137小結(jié)53小結(jié)138績效改善培訓(xùn)與開發(fā)晉升、調(diào)職、降級、淘汰的依據(jù)獎酬分配試用期管理的有效工具員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)六、績效考核結(jié)果的運用與激勵54績效改善六、績效考核結(jié)果的運用與激勵139七、績效管理中的角色

55七、績效管理中的角色140績效考評中的角色圖被考評者（部門/個人）考評委員會審核評價評價考評溝通申訴民主管理委員會人力資源部考評組織考評者（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供56績效考評中的角色圖被考評者考評委員會審核評價評價溝通申訴141考評者被考評者的直接上級管理者，負責對被考評者的工作業(yè)績進行考評評價被考評者被考評部門、被考評個人人力資源部績效考評的歸口管理部門，負責全公司績效考評的組織實施，匯總整理績效考評結(jié)果考評委員會由公司高層及人力資源部組成、公司考評工作的最高審核機構(gòu)考評民主管理委員會以公司工會為員工代表，負責考評申訴事件的復(fù)核和處理考評機構(gòu)以及權(quán)限說明57考評者被考評者的直接上級管理者，負責對被考評者的工作業(yè)績142八、績效反饋與面談58八、績效反饋與面談1431、績效考評面談前的準備（1）上司的準備收集資料過去的表現(xiàn)的具體例證、相關(guān)的數(shù)據(jù)。讓員工明白你是根據(jù)什么來評定工作表現(xiàn)的。影響表現(xiàn)的環(huán)境因素找出原因，制定解決方案未來的工作目標及下屬的發(fā)展。書面計劃；事先通知員工591、績效考評面談前的準備（1）上司的準備144下屬的準備已完成的工作目標及每項目標的成就不能達成目標的原因未來的工作目標對改善工作的建議個人需要發(fā)展及培訓(xùn)的重點?？冃Э荚u面談前的準備（2）60下屬的準備績效考評面談前的準備（2）145績效考評面談前的準備（3）

組織者準備（HR部門/上司/秘書）最恰當?shù)臅r間雙方都有空不受干擾 最佳場所獨立的辦公室放松的地方保證不受干擾門要關(guān)上 沒有電話、訪客的干擾（容易控制氣氛）61績效考評面談前的準備（3） 組織者準備（HR部門/上司/1462、面談時的技巧

針對績效、而非私人問題或性格集中未來、而非既往優(yōu)缺點并重不要害怕承認錯誤善用部屬的自我評估掌握時間完美的結(jié)束適時追蹤622、面談時的技巧針對績效、而非私人問題或性格147注意：

傾聽，鼓勵下屬多說話發(fā)問：肯定法；否定法；選擇法；開放法同理心雙向溝通建立并維系彼此的信賴問題解決導(dǎo)向，詳見資料;不是一年一度63注意：傾聽，鼓勵下屬多說話1483、負面反饋及疑難問題處理

給部屬來個三明治

真誠贊美

肯定彼此關(guān)系

既往不咎

提出合理要求

表達你對要求的信心

表達對部屬的信心643、負面反饋及疑難問題處理

給部屬來個三明治149九、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因65九、導(dǎo)致績效管理失敗的6大原因1501、6大原因之一績效考評指標有問題；案例：見附圖考評表；工作能力；工作態(tài)度；工作績效；661、6大原因之一績效考評指標有問題；151結(jié)論：工作能力：區(qū)別：用途；考評指標；周期；考評者；工作態(tài)度：如果是工作內(nèi)容的重要組成；可以把態(tài)度細化為行為規(guī)范；主要對服務(wù)類崗位；作用：無形的服務(wù)有形化；67結(jié)論：工作能力：工作態(tài)度：1526大原因之一（續(xù)）指標太多創(chuàng)新、建議、參加培訓(xùn)等等；生怕不全面，把所有的事項都拿過來考評；導(dǎo)致重點不突出，工作量加大；影響考評效果；導(dǎo)致失??；686大原因之一（續(xù)）指標太多153考評什么？干什么就考評什么；重視什么就考評什么。69考評什么？干什么就考評什么；154否則兩層皮；什么都考評,導(dǎo)致重點不突出，甚至考評無法繼續(xù)；70否則兩層皮；1552、6大原因之二考