某咨詢戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗-三個經(jīng)典案例剖析課件

機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OOO年八月二十二日聯(lián)想電腦公司項目建議書修改稿附件麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例1目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略1在中國移動通訊設(shè)備市場上制定和實施一項致勝的戰(zhàn)略客戶形勢在華的市場份額不到1%對競爭激烈的分銷和電子商務(wù)市場認識有限產(chǎn)品組合缺乏競爭力品牌知名度小服務(wù)能力不足產(chǎn)品策略缺乏明確定義制造能力的開發(fā)缺乏明確定義對必要的關(guān)系管理認識有限在人才爭奪戰(zhàn)中失敗需要全方位的戰(zhàn)略，豎立一個長期方向麥肯錫幫助制定致勝戰(zhàn)略效果定義并就致勝的長期戰(zhàn)略達成共識就戰(zhàn)略向公司的全體利益相關(guān)者進行有效溝通使每一個人明確長期的方向市場份額一年內(nèi)增加10倍1.決定使命和遠景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略姿態(tài)4.確定優(yōu)勢來源5.設(shè)計價值實現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長范圍7.定義財務(wù)目標2在中國移動通訊設(shè)備市場上制定和實施一項致勝的戰(zhàn)略客戶形勢麥肯1.決定使命和遠景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略立場4.確定優(yōu)勢來源5.設(shè)計價值實現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長范圍7.定義財務(wù)目標麥肯錫致勝戰(zhàn)略發(fā)展流程綜述了解新管理層的目標設(shè)定積極的戰(zhàn)略和財務(wù)增長目標提出長期目標和實施方案為價值關(guān)系體系的各職能設(shè)定明確目標通過未來的產(chǎn)品、服務(wù)和地域定位，說明增長方案確定優(yōu)勢來源并描述達成目標的必要行為決定戰(zhàn)略立場并說明促成戰(zhàn)略成功的可選方案進行外部的行業(yè)分析移動電話市場規(guī)模和增長競爭對手市場份額和戰(zhàn)略客戶群細分法規(guī)和技術(shù)變化趨勢評估客戶形勢職能能力定義財務(wù)目標31.決定使命和遠景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了與高級管理層召開目標研討會，從而

制定積極的財務(wù)和戰(zhàn)略增長目標在中國移動電信市場上位居前3名在華移動業(yè)務(wù)每年翻一番創(chuàng)造巨大的增值經(jīng)濟價值4與高級管理層召開目標研討會，從而

制定積極的財務(wù)和戰(zhàn)略增長目

資料來源：麥肯錫分析；CNNIC報告中國手機市場百萬部復(fù)合年增長率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%預(yù)測中國手機市場規(guī)模和增長xxxxxxx其它技術(shù)5 中國手機市場復(fù)合年增長率=39%9900E01E02E分析競爭對手的手機市場份額中國手機市場百萬部資料來源:CRC研究報告,1999,2，麥肯錫分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企業(yè)跨國企業(yè)及合資企業(yè)x2x3x4制造商C制造商B制造商A6分析競爭對手的手機市場份額中國手機市場資料來源:CRC418了解手機競爭對手的戰(zhàn)略是必要的“前3名”其它跨國公司/合資企業(yè)的市場挑戰(zhàn)者純粹的中國市場挑戰(zhàn)者截止2000年，摩托羅拉在華投資將達到25億美元…其50%的原件采購將在本地進行日本電氣將擴大在華生產(chǎn)活動并將更多新產(chǎn)品投放市場全力維護市場份額和鞏固領(lǐng)先地位加大營銷力度，樹立在華的品牌形象增加投資，擴大本地的生產(chǎn)和產(chǎn)品線攜強大政府支持和市場大份額目標進入市場純中國手機從業(yè)者數(shù)量摩托羅拉(中國)總經(jīng)理日本電氣(中國)銷售總監(jiān)1999年初2000年初7418了解手機競爭對手的戰(zhàn)略是必要的“前3名”其它跨國公司/評估細分客戶群的特點商務(wù)用戶細分人口特點占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比例現(xiàn)有的主要需求市場上的產(chǎn)品(非全部)公司用戶創(chuàng)業(yè)者公司高級主管經(jīng)理個人收入高，>3000元RMB年齡：25~50小企業(yè)主小店老板個體戶年齡：25~4530%70%電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容全國/國際范圍的質(zhì)量統(tǒng)一職業(yè)風范–尺寸、顏色、重量信譽好、規(guī)模大的零售商作為銷售和服務(wù)點對價格不敏感，中等換機率電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容地區(qū)性質(zhì)量統(tǒng)一外觀實際–重量比美觀重要方便可靠的小型零售商作為銷售和服務(wù)點對價格較敏感；中等換機率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.8評估細分客戶群的特點商務(wù)用戶細分人口特點占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比確定中國市場的變化趨勢國家計委對跨國移動電話制造商在華生產(chǎn)限定配額，并且不批準建立新的銷售和生產(chǎn)GSM移動電話的合資企業(yè)本地移動電話從業(yè)者正在迅速行動，進入移動電話業(yè)務(wù)跨國公司移動電話從業(yè)者和芯片供應(yīng)商正在積極拓展其業(yè)務(wù)，同時尋求與本地從業(yè)者建立合作伙伴關(guān)系國家計劃選擇十家本地的移動電話從業(yè)者，提供資本(四十億元研發(fā)資金)和配額支持競爭者正在迅速行動，進入移動電話業(yè)務(wù)9確定中國市場的變化趨勢國家計委對跨國移動電話制造商在華生產(chǎn)限Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客戶 資料來源： Literaturesearch;telephoneinterviews評估職能部門能力，特別是研發(fā)能力制造商A制造商B制造商C研發(fā)人員工程師人數(shù)制造商A制造商A制造商B制造商C10BeijingBeijingShanghaiBeiji確定戰(zhàn)略立場高層管理致力于“塑造未來”?可選方案列出數(shù)個“真實的可選方案”大宗外包交易大型研發(fā)合作伙伴關(guān)系電子商務(wù)的引入投下數(shù)個“大筆賭注”，創(chuàng)造“塑造未來”的機會塑造未來的技術(shù)進入新的業(yè)務(wù)根本性的結(jié)構(gòu)重組數(shù)次“義無反顧”的舉措增強制造能力增強銷售和服務(wù)能力選擇的姿態(tài)11確定戰(zhàn)略立場高層管理致力于“塑造未來”?可選方案列出數(shù)個“真確定優(yōu)勢來源優(yōu)勢來源必要的行動根本性結(jié)構(gòu)重組引入彈性目標調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績指標核心流程再設(shè)計建立關(guān)系的主要影響充分利用外部支持12345XXXXXX當前位置未來目標結(jié)構(gòu)一線執(zhí)行洞察力/預(yù)見能力12確定優(yōu)勢來源優(yōu)勢來源必要的行動根本性結(jié)構(gòu)重組引入彈性目標建立制造戰(zhàn)略目標在中國發(fā)展強大的高成本效益的制造能力，以開發(fā)2代和3代手機市場充分利用已有的生產(chǎn)基地，并通過外包創(chuàng)造新的生產(chǎn)能力服務(wù)戰(zhàn)略目標明顯提高服務(wù)能力，特別是服務(wù)質(zhì)量和深度，及全國性覆蓋銷售戰(zhàn)略目標逐漸擁有自有品牌手機的“獨家”銷售和營銷權(quán)通過引入電子商務(wù)，打通分銷渠道整個價值目標定義致勝的價值實現(xiàn)系統(tǒng)，推出未來在移動市場的競爭研發(fā)戰(zhàn)略目標利用中國的研發(fā)資源開發(fā)出“尖端”的中國手機，并樹立優(yōu)秀“企業(yè)公民”的形象為價值實現(xiàn)系統(tǒng)的各項職能定義清晰的目標13制造戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略整個價值研發(fā)戰(zhàn)略為價值實現(xiàn)系統(tǒng)的各項零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分銷商第二層分銷商銷售商/零售商專賣店移動電話生產(chǎn)商最終用戶定義電子商務(wù)在價值實現(xiàn)系統(tǒng)中的角色B2第一層分銷商B2第二層分銷商B2銷售商/零售商B2CB2專賣店14零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分銷商第二層分銷商銷制定商業(yè)概念和增長戰(zhàn)略優(yōu)秀運營創(chuàng)建強大品牌并控制分銷渠道技術(shù)領(lǐng)先移動電話1~3個產(chǎn)品組合以中國市場為主移動電話1~3個產(chǎn)品組合移動電話配件基本配件無線模塊單一產(chǎn)品組合中國排名第3，在亞太地區(qū)擴張移動電話全方位產(chǎn)品組合移動電話配件競爭集中在中低檔PDA單一產(chǎn)品組合無線模塊全方位提供制造服務(wù)研發(fā)服務(wù)亞太地區(qū)排名第315制定商業(yè)概念和增長戰(zhàn)略優(yōu)秀運營創(chuàng)建強大品牌并控制分銷渠道技術(shù)’97’98客戶的銷售額和利潤百萬元人民幣’98/’99’96’99/’00XXXXX確定財務(wù)目標并就此達成共識收入利潤收入年增長率75%利潤年增長率56%16’97’98客戶的銷售額和利潤’98/’99’96’99/’目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例17目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略17標準的戰(zhàn)略項目最終成果行業(yè)和競爭環(huán)境分析顧客分析細分市場分析備選戰(zhàn)略方案前景目標行動方案財務(wù)預(yù)測能力要求市場分析最終戰(zhàn)略方案訪談拜訪市場調(diào)研外部信息下面的內(nèi)容是有關(guān)為一家能源產(chǎn)品公司制定在中國的戰(zhàn)略，這些內(nèi)容已經(jīng)經(jīng)過了刪節(jié)和簡化，以不暴露客戶的商業(yè)信息18標準的戰(zhàn)略項目最終成果行業(yè)和競爭環(huán)境分析前景目標市場分析最終戰(zhàn)略制定的流程競爭環(huán)境分析顧客需求評估行業(yè)前景預(yù)測評估當前的環(huán)境并預(yù)測未來制定并選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇方案退出維持集中拓展制定行動提出要求地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌建議的戰(zhàn)略一月至四月在3個主要城市對300多名顧客進行市場調(diào)研通過包括對OEM(原生產(chǎn)廠商)訪談在內(nèi)的調(diào)查，詳細描述13個關(guān)鍵的行業(yè)市場在8個主要城市對分銷商、競爭對手和零售商進行250多次訪談在全國范圍內(nèi)對代理商進行調(diào)研，建立關(guān)于競爭、定位和市場份額的專門數(shù)據(jù)庫舉辦4次討論會以評估數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略方案?人員財務(wù)19戰(zhàn)略制定的流程競爭環(huán)境分析評估當前的環(huán)境并預(yù)測未來制定并選擇行業(yè)前景跨國企業(yè)產(chǎn)品A千噸年平均增長率1998-2003產(chǎn)品B千噸199719982003(預(yù)測)假跨國企業(yè)跨國企業(yè)199719982003(預(yù)測)4.3%3.110.1灰色渠道跨國企業(yè)當?shù)仄髽I(yè)資料來源：統(tǒng)計年鑒；經(jīng)濟學(xué)家；麥肯錫分析1.0%0.69.0驅(qū)動因素跨國企業(yè)由于在當?shù)厣a(chǎn)而變得在成本上更具競爭性跨國企業(yè)采取更積極的行動進入滲透率較低的市場成功的當?shù)仄髽I(yè)在品質(zhì)和市場營銷方面逐漸趕上跨國企業(yè)假冒的跨國企業(yè)和灰色渠道數(shù)量將減少，但不太可能完全消失灰色渠道當?shù)仄髽I(yè)13100%=150155163100%=210212214年平均增長率1998-2003非實際數(shù)字20行業(yè)前景跨國企業(yè)產(chǎn)品A千噸年平均增長率產(chǎn)品B千噸1997競爭分析千噸，%其它埃索殼牌美孚100%=xxx產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 總計資料來源： 麥肯錫分析21競爭分析千噸，%其它100%=xxx產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 總計競爭形勢圖市場競爭的基本假設(shè)沒有企業(yè)可以領(lǐng)導(dǎo)整個市場相同質(zhì)量產(chǎn)品的細分市場在價格上競爭越來越激烈不容易定義一個明確的區(qū)隔市場當?shù)仄髽I(yè)二當?shù)仄髽I(yè)一當?shù)仄髽I(yè)三小型當?shù)仄髽I(yè)美孚埃索殼牌小型跨國企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量銷量英石低高大小22競爭形勢圖市場競爭的基本假設(shè)當?shù)仄髽I(yè)當?shù)仄髽I(yè)小型當美孚埃索殼顧客分析供應(yīng)商的市場份額百分比細分市場1細分市場2當?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國企業(yè)當?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國企業(yè)1.價格2.購買方便3.質(zhì)量1.質(zhì)量2.品牌3.價格關(guān)鍵的購買因素資料來源： 北京和上海的市場調(diào)研；麥肯錫分析100%=X千噸100%=X千噸23顧客分析供應(yīng)商的市場份額百分比細分市場1細分市場2當?shù)仄髽I(yè)殼戰(zhàn)略選擇方案退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略如果我們相信…即使長期也不能在任何細分市場發(fā)展具有吸引力的業(yè)務(wù)隨著時間的推移，現(xiàn)行戰(zhàn)略可讓我們追趕上其它企業(yè)并出現(xiàn)盈虧平衡我們具有在某些細分市場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的技能、能力和產(chǎn)品我們具有超過市場領(lǐng)導(dǎo)者的技能、能力和資源則應(yīng)采取如下變革措施關(guān)閉在中國的各個辦事處賣掉或出租生產(chǎn)設(shè)備不采取任何變革措施選擇目標細分市場重新布置資源以適應(yīng)新的戰(zhàn)略 為迅速拓展投資但評估結(jié)果表明…重新進入的機會非常小無法繼續(xù)承受財務(wù)上的損失進入可能性較高的細分市場的確存在目前缺乏同市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭的資源和關(guān)鍵能力拓展戰(zhàn)略選擇方案24戰(zhàn)略選擇方案退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略如果我們相信…則應(yīng)采取如戰(zhàn)略選擇方案的價值評估退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略方案2003年利潤百萬美元凈現(xiàn)值(貼現(xiàn)率為15%)百萬美元負的累計現(xiàn)金流(1999-2000)百萬美元2003年的銷量百萬美元2003年的目標市場份額%25戰(zhàn)略選擇方案的價值評估退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略方案2競爭行動的關(guān)鍵成功因素成功的關(guān)鍵因素能夠低成本覆蓋能夠針對不同地域采取相應(yīng)的顧客/渠道/產(chǎn)品組合針對不同銷售渠道進行不同的價值定位無需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資即可維持銷售能夠通過有選擇性的銷售渠道向所有顧客提供服務(wù)具有同跨國競爭企業(yè)抗衡的專有產(chǎn)品能夠以產(chǎn)品吸引顧客無需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資即可維持銷售針對不同的顧客細分群進行不同的價值定位能夠通過獨特的營銷和銷售渠道低成本達到目標顧客群無需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資也可維持銷售能夠吸引顧客的強大品牌地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌26競爭行動的關(guān)鍵成功因素成功的關(guān)鍵因素能夠低成本覆蓋地域分布2地域分布優(yōu)先排序10.0以貢獻毛利計算的2003年市場價值>4000萬人民幣3000-4000萬人民幣1500-3000萬人民幣5.0累計增長千噸25%60%可得到的市場份額占據(jù)領(lǐng)先盡量爭取一般銷售觀望0云南新疆內(nèi)蒙古<1500萬人民幣資料來源： 統(tǒng)計年鑒；麥肯錫分析戰(zhàn)略姿態(tài)27地域分布優(yōu)先排序10.0以貢獻毛利計算的2003年市場價值>分銷渠道計劃資料來源：麥肯錫分析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅西藏青海四川云南貴州廣西海南廣東福建江西浙江湖南湖北河南山東江蘇安徽山西陜西新疆黑龍江華東地區(qū)每省X個合同分銷商每省X個分銷經(jīng)理華南地區(qū)X個“影子”分銷商X個合同分銷商X個分銷經(jīng)理采取一般銷售方法的省份每省X個合同分銷商X個全國性分銷經(jīng)理東北地區(qū)每省X個合同分銷商每省X個分銷經(jīng)理華北地區(qū)X個“影子”分銷商X個合同分銷商X個分銷經(jīng)理山東X個“影子”分銷商X個合同分銷商X個分銷經(jīng)理內(nèi)蒙古寧夏占據(jù)領(lǐng)先盡量爭取一般銷售觀望辦事處28分銷渠道計劃資料來源：麥肯錫分析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅建立分銷網(wǎng)絡(luò)在目標地區(qū)對分銷商進行調(diào)研訪談拜訪了解目前的狀況并建立數(shù)據(jù)庫分布覆蓋分銷成本分析定性分析評估和選擇分銷商建立新的分銷網(wǎng)絡(luò)管理分銷商試點并推廣目標地區(qū)的人口和渠道需求分析獨家代理指導(dǎo)業(yè)績比較最小的可行規(guī)模定性分析服務(wù)概況業(yè)績矩陣篩選出候選者經(jīng)濟影響全面檢驗價值比較分銷商候選者成長合并退出定義新的網(wǎng)絡(luò)麥肯錫客戶提供地區(qū)獨家代理培訓(xùn)支持激勵廣告和促銷最佳做法共享麥肯錫客戶要求唯一被代理權(quán)定價權(quán)全面達到目標客戶及時的付款銷售/營銷報告2003200220012000199919986080100130404029建立分銷網(wǎng)絡(luò)在目標地區(qū)對分銷商進行調(diào)研了解目前的狀況并建立數(shù)產(chǎn)品計劃資料來源：訪談產(chǎn)品競爭者A建議的措施措施降低生產(chǎn)成本降低出廠價以給代理商更多的毛利引入性能更好的產(chǎn)品價格(人民幣)競爭者B麥肯錫客戶產(chǎn)品一競爭者C5050514947成本麥肯錫客戶毛利代理商毛利零售商毛利0.52.5麥肯錫客戶產(chǎn)品二4430產(chǎn)品計劃資料來源：訪談產(chǎn)品競爭者A建議的措施措施降低生產(chǎn)成人員要求需根據(jù)不同地域的需求重新布置銷售和支持人員“集中”戰(zhàn)略方案要求員工有正確的技能高級行政人員急需培訓(xùn)必須保證技能的傳遞行政后勤支持199920002001200220031051101201351501001998產(chǎn)品B銷售員產(chǎn)品A銷售員分銷經(jīng)理人員數(shù)量31人員要求需根據(jù)不同地域的需求重新布置銷售和支持人員行政后勤支財務(wù)目標關(guān)鍵假設(shè)從2000年起全面革新2003年的份額為12%到2003年在5個關(guān)鍵市場占有30%的份額根據(jù)地域/產(chǎn)品制定人員編制，廣告和促銷方案，和建立辦事處保留所有的設(shè)施2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利潤百萬美元銷售百萬升199819992000200120022003XXXXXX年份32財務(wù)目標關(guān)鍵假設(shè)2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例33目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略33大中華區(qū)的項目實踐–為中國企業(yè)服務(wù)百分比本地公司其他按公司性質(zhì)分類最近的本地客戶項目舉例跨國公司為中國的一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定公司戰(zhàn)略，以建立基于互聯(lián)網(wǎng)的股票交易業(yè)務(wù)幫助一家高科技公司的管理層理解市場變化帶來的挑戰(zhàn)并采取具體的應(yīng)對舉措幫助中國一家高科技公司實現(xiàn)變革，重新設(shè)計組織架構(gòu)和關(guān)鍵流程幫助一家中國消費品公司提升其營銷技能，并改變核心管理流程，以實現(xiàn)其遠大目標–成為一家世界級公司為一家新成立的集團設(shè)計重組方案，以建立適當?shù)墓窘Y(jié)構(gòu)34大中華區(qū)的項目實踐–為中國企業(yè)服務(wù)百分比本地公司其他按實效大幅減少信用風險和應(yīng)收帳款被注消的情況提高整體的人員素質(zhì)，從重建一個幾乎全新的管理班子入手建立新的分銷渠道合作伙伴關(guān)系，保持市場份額麥肯錫幫助客戶在整個大中華區(qū)提高利潤率客戶狀況中國第二大電腦供應(yīng)商，占據(jù)國內(nèi)市場20%的份額，但是這一份額正在迅速縮小遇到大客戶的應(yīng)收帳款在交易渠道中被注消的情況有一家生產(chǎn)零件的合資廠，開發(fā)面向出口的產(chǎn)品麥肯錫的角色診斷競爭狀況列出從策略上改進營運的計劃，側(cè)重于渠道管理定義成功所需的組織架構(gòu)要求35實效麥肯錫幫助客戶在整個大中華區(qū)提高利潤率客戶狀況麥肯錫的角實效建立了公司進入下世紀的戰(zhàn)略方向和重點獲得擴大規(guī)模和改進公司人才庫所需的公司投資獲得政府部委對關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的支持麥肯錫為跨國計算機制造商制定增長戰(zhàn)略客戶狀況大型國際計算機制造商，最近重組了其亞太業(yè)務(wù)希望將其大中華地區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模擴大三倍，并提高獲利率麥肯錫的角色評估市場規(guī)模和趨勢，幫助定義幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，并預(yù)測各業(yè)務(wù)單元的潛在收入增長為新興建的大中華地區(qū)業(yè)務(wù)管理小組舉辦戰(zhàn)略規(guī)劃研討會為高層管理人員準備大中華地區(qū)業(yè)務(wù)前景規(guī)劃，并列出實現(xiàn)這些前景所需采取的戰(zhàn)略投資舉措支持內(nèi)部小組設(shè)計關(guān)鍵舉措，包括渠道

管理，大客戶和服務(wù)與支持36實效麥肯錫為跨國計算機制造商制定增長戰(zhàn)略客戶狀況麥肯錫的角色實效公司希望在6個月內(nèi)把在中國的市場份額提高8-10%，在華生產(chǎn)量提高400%麥肯錫為跨國電信設(shè)備提供商重整銷售營銷職能客戶狀況領(lǐng)先的電信設(shè)備生產(chǎn)商，97/98財政年度全球業(yè)務(wù)部虧損希望在一年內(nèi)能顯著若改善局面，迅速扭虧為盈中國被定位為一個關(guān)鍵市場麥肯錫的角色幫助公司定義地區(qū)總部和中國合資公司之間的角色和職責制定戰(zhàn)略，重組合資公司，并重新設(shè)計實施組織結(jié)構(gòu)制定銷售營銷戰(zhàn)略和組織，并提供實施支持，制定并幫助實施了包括流程再造的生產(chǎn)和物流戰(zhàn)略37實效麥肯錫為跨國電信設(shè)備提供商重整銷售營銷職能客戶狀況麥肯錫麥肯錫幫助中國一家高科技公司管理層實施變革客戶狀況中國高科技制造商以50%的速度增長，在控制持續(xù)增長方面遇到困難他們需要幫助來評估相對于外國企業(yè)的優(yōu)勢和發(fā)展需求麥肯錫的角色分析中國電腦市場的機遇，評估企業(yè)用戶，發(fā)現(xiàn)并確定其增長機遇評價組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點并建議明確的變革措施(如財務(wù)計劃、關(guān)鍵客戶管理、品牌管理)分析客戶的合資伙伴的經(jīng)營戰(zhàn)略實效使管理層認識到公司所面臨的挑戰(zhàn)的嚴重性以及在銷售中實施變革的迫切性38麥肯錫幫助中國一家高科技公司管理層實施變革客戶狀況麥肯錫的角麥肯錫為中國一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定戰(zhàn)略客戶狀況國有投資者投資的新興中國高科技公司，尋求建立基于因特網(wǎng)的股票交易業(yè)務(wù)集中投資與提供服務(wù)所需的支持麥肯錫的角色評估中國證券市場和因特網(wǎng)市場的規(guī)模和發(fā)展趨勢進行多樣的客戶購買需求和價格敏感性的市場調(diào)查制定產(chǎn)品和服務(wù)組合設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，特別是區(qū)域銷售和市場營銷，以便于提供服務(wù)準備財務(wù)報表和資金需求實效成功提供基本的股票信息服務(wù)建立適合中國客戶近期發(fā)展的多樣化的股票交易系統(tǒng)策劃股票上市39麥肯錫為中國一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定戰(zhàn)略客戶狀況麥肯錫的角色實麥肯錫幫助中國一家電生產(chǎn)商設(shè)計營銷策略、組織程序客戶狀況中國一家白色家電生產(chǎn)商被同行業(yè)最大的廠商迅速奪去市場需要新的市場營銷策略：產(chǎn)品組合、渠道網(wǎng)、產(chǎn)品系列拓寬麥肯錫的角色設(shè)計策劃新目標和組織程序設(shè)計新的銷售與營銷的考評、管控程序建立新的機制以把決策權(quán)放到公司組織的適當部門中去實效奪回銷量與市場份額項目實施后的三個月是公司近兩年內(nèi)最成功的階段40麥肯錫幫助中國一家電生產(chǎn)商設(shè)計營銷策略、組織程序客戶狀況麥肯麥肯錫為中國一家大型工業(yè)及消費品生產(chǎn)商制定增長戰(zhàn)略

客戶狀況中國最大的工業(yè)及消費產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，正尋求在其優(yōu)勢領(lǐng)域成為世界的領(lǐng)先企業(yè)之一，但正面臨著嚴重的質(zhì)量問題及投資的不確定性麥肯錫的角色在市場充滿不確定性的情況下，制定了強有力的增長戰(zhàn)略就行業(yè)演變以及如何保持卓越的財務(wù)業(yè)績制定了戰(zhàn)略觀點確定了實施計劃在兩家主要生產(chǎn)廠實施質(zhì)量改進工作實效戰(zhàn)略的制定使客戶向同行業(yè)世界前十位的目標發(fā)展，2001年收入預(yù)計將為1996年收入的2.5倍戰(zhàn)略獲得董事會和控股集團的一致批準，并作為建立世界級公司的行動綱領(lǐng)產(chǎn)品質(zhì)量獲得明顯改善，在試點車間的廢品率下降了30%以上41麥肯錫為中國一家大型工業(yè)及消費品生產(chǎn)商制定增長戰(zhàn)略客戶狀況麥肯錫協(xié)助中國一家大型工業(yè)企業(yè)提高業(yè)績客戶狀況一家領(lǐng)先的中國汽車零件生產(chǎn)商，首度遭遇虧損，需要得到幫助以扭虧增盈麥肯錫的角色沿價值鏈對公司現(xiàn)有業(yè)績進行調(diào)查并參照行業(yè)最佳做法挖掘降本和增長潛能并劃定總體業(yè)績改善的范圍制定短期(6個月)和中長期(18個月)業(yè)績改善措施制定變革方案以獲得潛能實效通過業(yè)績改善為客

戶帶來了持續(xù)的價

值(包含采購、生產(chǎn)/

去除生產(chǎn)流程中的

瓶頸、市場營銷)試點開始后僅4個

月，試點區(qū)域的銷售

就增長了20%以上在方案實施的頭一

年，全國銷售增長

了13%42麥肯錫協(xié)助中國一家大型工業(yè)企業(yè)提高業(yè)績客戶狀況麥肯錫的角色實麥肯錫為一家國有企業(yè)進行組織架構(gòu)重組客戶狀況一家位于上海的電子和機械設(shè)備生產(chǎn)商剛剛完成了一次購并，形成了一個價值為40億美元的集團，因此急需為集團設(shè)計一個新的公司結(jié)構(gòu)這個結(jié)構(gòu)必須能夠適應(yīng)中國的不確定的市場環(huán)境，將獨立的企業(yè)拆分成業(yè)務(wù)單元組，并幫助集團在2000年時達到100億美元的規(guī)模麥肯錫的角色設(shè)計并建立了一個新的公司總部，包括招聘高級管理人員建立了內(nèi)部管理流程診斷了業(yè)績改進機會，并為一個業(yè)務(wù)單元設(shè)計了改革方案實效在4個月內(nèi)建成了新的公司總部，并為持續(xù)進行以業(yè)務(wù)單元為中心的重組制定了藍圖43麥肯錫為一家國有企業(yè)進行組織架構(gòu)重組客戶狀況麥肯錫的角色實效麥肯錫幫助中國一家大型國有企業(yè)實施新的管理流程

客戶狀況中國的一家制藥企業(yè)，最近重新設(shè)計了內(nèi)部訂單執(zhí)行流程，并需要IT系統(tǒng)提供支持麥肯錫的角色協(xié)助選擇IT供應(yīng)商就設(shè)計以及ERP系統(tǒng)的引入進行協(xié)調(diào)指導(dǎo)客戶小組領(lǐng)導(dǎo)在倉庫重組、應(yīng)收帳款以及庫存藥品管理方面實施新的管理流程實效單位成本目前已由銷售額的9%降至7.5%44麥肯錫幫助中國一家大型國有企業(yè)實施新的管理流程客戶狀況麥肯麥肯錫幫助一家中國客戶制定了長期目標并設(shè)計了相應(yīng)的人力資源系統(tǒng)客戶狀況中國一家主要的保險公司希望能制定一個具有競爭力的遠景規(guī)劃麥肯錫的角色尋找增長機會并確定了公司遠景，使命和增長目標制定在具體產(chǎn)品、市場和地域細分中的競爭戰(zhàn)略設(shè)計了一個新的以市場細分為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)幫助客戶實施所制定的遠景規(guī)劃以幫助其實現(xiàn)遠景

規(guī)劃實效確定了明確的今后5-10年目標以及指導(dǎo)綱領(lǐng)；并將這些向董事會、員工、股東及未來投資者進行宣傳確定十年的增長目標重新設(shè)計公司的人力資源系統(tǒng)客戶狀況一家發(fā)展迅速的中國保險公司希望能建立世界一流的人力資源系統(tǒng)來發(fā)展和保留最優(yōu)秀的人才麥肯錫的角色為人力資源部門制定并實施新的戰(zhàn)略和流程為人力資源職能設(shè)計了一個新的組織結(jié)構(gòu)實效為接下來的長達一年的人力資源改革方案完成指導(dǎo)藍圖并進行試點測試45麥肯錫幫助一家中國客戶制定了長期目標并設(shè)計了相應(yīng)的人力資源系機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OOO年八月二十二日聯(lián)想電腦公司項目建議書修改稿附件麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例47目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略1在中國移動通訊設(shè)備市場上制定和實施一項致勝的戰(zhàn)略客戶形勢在華的市場份額不到1%對競爭激烈的分銷和電子商務(wù)市場認識有限產(chǎn)品組合缺乏競爭力品牌知名度小服務(wù)能力不足產(chǎn)品策略缺乏明確定義制造能力的開發(fā)缺乏明確定義對必要的關(guān)系管理認識有限在人才爭奪戰(zhàn)中失敗需要全方位的戰(zhàn)略，豎立一個長期方向麥肯錫幫助制定致勝戰(zhàn)略效果定義并就致勝的長期戰(zhàn)略達成共識就戰(zhàn)略向公司的全體利益相關(guān)者進行有效溝通使每一個人明確長期的方向市場份額一年內(nèi)增加10倍1.決定使命和遠景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略姿態(tài)4.確定優(yōu)勢來源5.設(shè)計價值實現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長范圍7.定義財務(wù)目標48在中國移動通訊設(shè)備市場上制定和實施一項致勝的戰(zhàn)略客戶形勢麥肯1.決定使命和遠景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了解不確定因素3.選擇業(yè)務(wù)范圍，決定戰(zhàn)略立場4.確定優(yōu)勢來源5.設(shè)計價值實現(xiàn)系統(tǒng)6.列出增長范圍7.定義財務(wù)目標麥肯錫致勝戰(zhàn)略發(fā)展流程綜述了解新管理層的目標設(shè)定積極的戰(zhàn)略和財務(wù)增長目標提出長期目標和實施方案為價值關(guān)系體系的各職能設(shè)定明確目標通過未來的產(chǎn)品、服務(wù)和地域定位，說明增長方案確定優(yōu)勢來源并描述達成目標的必要行為決定戰(zhàn)略立場并說明促成戰(zhàn)略成功的可選方案進行外部的行業(yè)分析移動電話市場規(guī)模和增長競爭對手市場份額和戰(zhàn)略客戶群細分法規(guī)和技術(shù)變化趨勢評估客戶形勢職能能力定義財務(wù)目標491.決定使命和遠景8.測試制定實施計劃2.分析形勢，了與高級管理層召開目標研討會，從而

制定積極的財務(wù)和戰(zhàn)略增長目標在中國移動電信市場上位居前3名在華移動業(yè)務(wù)每年翻一番創(chuàng)造巨大的增值經(jīng)濟價值50與高級管理層召開目標研討會，從而

制定積極的財務(wù)和戰(zhàn)略增長目

資料來源：麥肯錫分析；CNNIC報告中國手機市場百萬部復(fù)合年增長率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%預(yù)測中國手機市場規(guī)模和增長xxxxxxx其它技術(shù)51 中國手機市場復(fù)合年增長率=39%9900E01E02E分析競爭對手的手機市場份額中國手機市場百萬部資料來源:CRC研究報告,1999,2，麥肯錫分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企業(yè)跨國企業(yè)及合資企業(yè)x2x3x4制造商C制造商B制造商A52分析競爭對手的手機市場份額中國手機市場資料來源:CRC418了解手機競爭對手的戰(zhàn)略是必要的“前3名”其它跨國公司/合資企業(yè)的市場挑戰(zhàn)者純粹的中國市場挑戰(zhàn)者截止2000年，摩托羅拉在華投資將達到25億美元…其50%的原件采購將在本地進行日本電氣將擴大在華生產(chǎn)活動并將更多新產(chǎn)品投放市場全力維護市場份額和鞏固領(lǐng)先地位加大營銷力度，樹立在華的品牌形象增加投資，擴大本地的生產(chǎn)和產(chǎn)品線攜強大政府支持和市場大份額目標進入市場純中國手機從業(yè)者數(shù)量摩托羅拉(中國)總經(jīng)理日本電氣(中國)銷售總監(jiān)1999年初2000年初53418了解手機競爭對手的戰(zhàn)略是必要的“前3名”其它跨國公司/評估細分客戶群的特點商務(wù)用戶細分人口特點占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比例現(xiàn)有的主要需求市場上的產(chǎn)品(非全部)公司用戶創(chuàng)業(yè)者公司高級主管經(jīng)理個人收入高，>3000元RMB年齡：25~50小企業(yè)主小店老板個體戶年齡：25~4530%70%電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容全國/國際范圍的質(zhì)量統(tǒng)一職業(yè)風范–尺寸、顏色、重量信譽好、規(guī)模大的零售商作為銷售和服務(wù)點對價格不敏感，中等換機率電話轉(zhuǎn)接/秘書服務(wù)的兼容地區(qū)性質(zhì)量統(tǒng)一外觀實際–重量比美觀重要方便可靠的小型零售商作為銷售和服務(wù)點對價格較敏感；中等換機率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.54評估細分客戶群的特點商務(wù)用戶細分人口特點占現(xiàn)有商務(wù)用戶總數(shù)比確定中國市場的變化趨勢國家計委對跨國移動電話制造商在華生產(chǎn)限定配額，并且不批準建立新的銷售和生產(chǎn)GSM移動電話的合資企業(yè)本地移動電話從業(yè)者正在迅速行動，進入移動電話業(yè)務(wù)跨國公司移動電話從業(yè)者和芯片供應(yīng)商正在積極拓展其業(yè)務(wù)，同時尋求與本地從業(yè)者建立合作伙伴關(guān)系國家計劃選擇十家本地的移動電話從業(yè)者，提供資本(四十億元研發(fā)資金)和配額支持競爭者正在迅速行動，進入移動電話業(yè)務(wù)55確定中國市場的變化趨勢國家計委對跨國移動電話制造商在華生產(chǎn)限Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客戶 資料來源： Literaturesearch;telephoneinterviews評估職能部門能力，特別是研發(fā)能力制造商A制造商B制造商C研發(fā)人員工程師人數(shù)制造商A制造商A制造商B制造商C56BeijingBeijingShanghaiBeiji確定戰(zhàn)略立場高層管理致力于“塑造未來”?可選方案列出數(shù)個“真實的可選方案”大宗外包交易大型研發(fā)合作伙伴關(guān)系電子商務(wù)的引入投下數(shù)個“大筆賭注”，創(chuàng)造“塑造未來”的機會塑造未來的技術(shù)進入新的業(yè)務(wù)根本性的結(jié)構(gòu)重組數(shù)次“義無反顧”的舉措增強制造能力增強銷售和服務(wù)能力選擇的姿態(tài)57確定戰(zhàn)略立場高層管理致力于“塑造未來”?可選方案列出數(shù)個“真確定優(yōu)勢來源優(yōu)勢來源必要的行動根本性結(jié)構(gòu)重組引入彈性目標調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績指標核心流程再設(shè)計建立關(guān)系的主要影響充分利用外部支持12345XXXXXX當前位置未來目標結(jié)構(gòu)一線執(zhí)行洞察力/預(yù)見能力58確定優(yōu)勢來源優(yōu)勢來源必要的行動根本性結(jié)構(gòu)重組引入彈性目標建立制造戰(zhàn)略目標在中國發(fā)展強大的高成本效益的制造能力，以開發(fā)2代和3代手機市場充分利用已有的生產(chǎn)基地，并通過外包創(chuàng)造新的生產(chǎn)能力服務(wù)戰(zhàn)略目標明顯提高服務(wù)能力，特別是服務(wù)質(zhì)量和深度，及全國性覆蓋銷售戰(zhàn)略目標逐漸擁有自有品牌手機的“獨家”銷售和營銷權(quán)通過引入電子商務(wù)，打通分銷渠道整個價值目標定義致勝的價值實現(xiàn)系統(tǒng)，推出未來在移動市場的競爭研發(fā)戰(zhàn)略目標利用中國的研發(fā)資源開發(fā)出“尖端”的中國手機，并樹立優(yōu)秀“企業(yè)公民”的形象為價值實現(xiàn)系統(tǒng)的各項職能定義清晰的目標59制造戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略整個價值研發(fā)戰(zhàn)略為價值實現(xiàn)系統(tǒng)的各項零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分銷商第二層分銷商銷售商/零售商專賣店移動電話生產(chǎn)商最終用戶定義電子商務(wù)在價值實現(xiàn)系統(tǒng)中的角色B2第一層分銷商B2第二層分銷商B2銷售商/零售商B2CB2專賣店60零售第二層分銷商第一層分銷商放置第一層分銷商第二層分銷商銷制定商業(yè)概念和增長戰(zhàn)略優(yōu)秀運營創(chuàng)建強大品牌并控制分銷渠道技術(shù)領(lǐng)先移動電話1~3個產(chǎn)品組合以中國市場為主移動電話1~3個產(chǎn)品組合移動電話配件基本配件無線模塊單一產(chǎn)品組合中國排名第3，在亞太地區(qū)擴張移動電話全方位產(chǎn)品組合移動電話配件競爭集中在中低檔PDA單一產(chǎn)品組合無線模塊全方位提供制造服務(wù)研發(fā)服務(wù)亞太地區(qū)排名第361制定商業(yè)概念和增長戰(zhàn)略優(yōu)秀運營創(chuàng)建強大品牌并控制分銷渠道技術(shù)’97’98客戶的銷售額和利潤百萬元人民幣’98/’99’96’99/’00XXXXX確定財務(wù)目標并就此達成共識收入利潤收入年增長率75%利潤年增長率56%62’97’98客戶的銷售額和利潤’98/’99’96’99/’目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例63目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略17標準的戰(zhàn)略項目最終成果行業(yè)和競爭環(huán)境分析顧客分析細分市場分析備選戰(zhàn)略方案前景目標行動方案財務(wù)預(yù)測能力要求市場分析最終戰(zhàn)略方案訪談拜訪市場調(diào)研外部信息下面的內(nèi)容是有關(guān)為一家能源產(chǎn)品公司制定在中國的戰(zhàn)略，這些內(nèi)容已經(jīng)經(jīng)過了刪節(jié)和簡化，以不暴露客戶的商業(yè)信息64標準的戰(zhàn)略項目最終成果行業(yè)和競爭環(huán)境分析前景目標市場分析最終戰(zhàn)略制定的流程競爭環(huán)境分析顧客需求評估行業(yè)前景預(yù)測評估當前的環(huán)境并預(yù)測未來制定并選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略選擇方案退出維持集中拓展制定行動提出要求地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌建議的戰(zhàn)略一月至四月在3個主要城市對300多名顧客進行市場調(diào)研通過包括對OEM(原生產(chǎn)廠商)訪談在內(nèi)的調(diào)查，詳細描述13個關(guān)鍵的行業(yè)市場在8個主要城市對分銷商、競爭對手和零售商進行250多次訪談在全國范圍內(nèi)對代理商進行調(diào)研，建立關(guān)于競爭、定位和市場份額的專門數(shù)據(jù)庫舉辦4次討論會以評估數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略方案?人員財務(wù)65戰(zhàn)略制定的流程競爭環(huán)境分析評估當前的環(huán)境并預(yù)測未來制定并選擇行業(yè)前景跨國企業(yè)產(chǎn)品A千噸年平均增長率1998-2003產(chǎn)品B千噸199719982003(預(yù)測)假跨國企業(yè)跨國企業(yè)199719982003(預(yù)測)4.3%3.110.1灰色渠道跨國企業(yè)當?shù)仄髽I(yè)資料來源：統(tǒng)計年鑒；經(jīng)濟學(xué)家；麥肯錫分析1.0%0.69.0驅(qū)動因素跨國企業(yè)由于在當?shù)厣a(chǎn)而變得在成本上更具競爭性跨國企業(yè)采取更積極的行動進入滲透率較低的市場成功的當?shù)仄髽I(yè)在品質(zhì)和市場營銷方面逐漸趕上跨國企業(yè)假冒的跨國企業(yè)和灰色渠道數(shù)量將減少，但不太可能完全消失灰色渠道當?shù)仄髽I(yè)13100%=150155163100%=210212214年平均增長率1998-2003非實際數(shù)字66行業(yè)前景跨國企業(yè)產(chǎn)品A千噸年平均增長率產(chǎn)品B千噸1997競爭分析千噸，%其它埃索殼牌美孚100%=xxx產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 總計資料來源： 麥肯錫分析67競爭分析千噸，%其它100%=xxx產(chǎn)品A 產(chǎn)品B 總計競爭形勢圖市場競爭的基本假設(shè)沒有企業(yè)可以領(lǐng)導(dǎo)整個市場相同質(zhì)量產(chǎn)品的細分市場在價格上競爭越來越激烈不容易定義一個明確的區(qū)隔市場當?shù)仄髽I(yè)二當?shù)仄髽I(yè)一當?shù)仄髽I(yè)三小型當?shù)仄髽I(yè)美孚埃索殼牌小型跨國企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量銷量英石低高大小68競爭形勢圖市場競爭的基本假設(shè)當?shù)仄髽I(yè)當?shù)仄髽I(yè)小型當美孚埃索殼顧客分析供應(yīng)商的市場份額百分比細分市場1細分市場2當?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國企業(yè)當?shù)仄髽I(yè)殼牌美孚其它跨國企業(yè)1.價格2.購買方便3.質(zhì)量1.質(zhì)量2.品牌3.價格關(guān)鍵的購買因素資料來源： 北京和上海的市場調(diào)研；麥肯錫分析100%=X千噸100%=X千噸69顧客分析供應(yīng)商的市場份額百分比細分市場1細分市場2當?shù)仄髽I(yè)殼戰(zhàn)略選擇方案退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略如果我們相信…即使長期也不能在任何細分市場發(fā)展具有吸引力的業(yè)務(wù)隨著時間的推移，現(xiàn)行戰(zhàn)略可讓我們追趕上其它企業(yè)并出現(xiàn)盈虧平衡我們具有在某些細分市場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的技能、能力和產(chǎn)品我們具有超過市場領(lǐng)導(dǎo)者的技能、能力和資源則應(yīng)采取如下變革措施關(guān)閉在中國的各個辦事處賣掉或出租生產(chǎn)設(shè)備不采取任何變革措施選擇目標細分市場重新布置資源以適應(yīng)新的戰(zhàn)略 為迅速拓展投資但評估結(jié)果表明…重新進入的機會非常小無法繼續(xù)承受財務(wù)上的損失進入可能性較高的細分市場的確存在目前缺乏同市場領(lǐng)導(dǎo)者競爭的資源和關(guān)鍵能力拓展戰(zhàn)略選擇方案70戰(zhàn)略選擇方案退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略如果我們相信…則應(yīng)采取如戰(zhàn)略選擇方案的價值評估退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略方案2003年利潤百萬美元凈現(xiàn)值(貼現(xiàn)率為15%)百萬美元負的累計現(xiàn)金流(1999-2000)百萬美元2003年的銷量百萬美元2003年的目標市場份額%71戰(zhàn)略選擇方案的價值評估退出戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略拓展戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略方案2競爭行動的關(guān)鍵成功因素成功的關(guān)鍵因素能夠低成本覆蓋能夠針對不同地域采取相應(yīng)的顧客/渠道/產(chǎn)品組合針對不同銷售渠道進行不同的價值定位無需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資即可維持銷售能夠通過有選擇性的銷售渠道向所有顧客提供服務(wù)具有同跨國競爭企業(yè)抗衡的專有產(chǎn)品能夠以產(chǎn)品吸引顧客無需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資即可維持銷售針對不同的顧客細分群進行不同的價值定位能夠通過獨特的營銷和銷售渠道低成本達到目標顧客群無需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資也可維持銷售能夠吸引顧客的強大品牌地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌72競爭行動的關(guān)鍵成功因素成功的關(guān)鍵因素能夠低成本覆蓋地域分布2地域分布優(yōu)先排序10.0以貢獻毛利計算的2003年市場價值>4000萬人民幣3000-4000萬人民幣1500-3000萬人民幣5.0累計增長千噸25%60%可得到的市場份額占據(jù)領(lǐng)先盡量爭取一般銷售觀望0云南新疆內(nèi)蒙古<1500萬人民幣資料來源： 統(tǒng)計年鑒；麥肯錫分析戰(zhàn)略姿態(tài)73地域分布優(yōu)先排序10.0以貢獻毛利計算的2003年市場價值>分銷渠道計劃資料來源：麥肯錫分析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅西藏青海四川云南貴州廣西海南廣東福建江西浙江湖南湖北河南山東江蘇安徽山西陜西新疆黑龍江華東地區(qū)每省X個合同分銷商每省X個分銷經(jīng)理華南地區(qū)X個“影子”分銷商X個合同分銷商X個分銷經(jīng)理采取一般銷售方法的省份每省X個合同分銷商X個全國性分銷經(jīng)理東北地區(qū)每省X個合同分銷商每省X個分銷經(jīng)理華北地區(qū)X個“影子”分銷商X個合同分銷商X個分銷經(jīng)理山東X個“影子”分銷商X個合同分銷商X個分銷經(jīng)理內(nèi)蒙古寧夏占據(jù)領(lǐng)先盡量爭取一般銷售觀望辦事處74分銷渠道計劃資料來源：麥肯錫分析上海吉林遼寧河北北京天津甘肅建立分銷網(wǎng)絡(luò)在目標地區(qū)對分銷商進行調(diào)研訪談拜訪了解目前的狀況并建立數(shù)據(jù)庫分布覆蓋分銷成本分析定性分析評估和選擇分銷商建立新的分銷網(wǎng)絡(luò)管理分銷商試點并推廣目標地區(qū)的人口和渠道需求分析獨家代理指導(dǎo)業(yè)績比較最小的可行規(guī)模定性分析服務(wù)概況業(yè)績矩陣篩選出候選者經(jīng)濟影響全面檢驗價值比較分銷商候選者成長合并退出定義新的網(wǎng)絡(luò)麥肯錫客戶提供地區(qū)獨家代理培訓(xùn)支持激勵廣告和促銷最佳做法共享麥肯錫客戶要求唯一被代理權(quán)定價權(quán)全面達到目標客戶及時的付款銷售/營銷報告2003200220012000199919986080100130404075建立分銷網(wǎng)絡(luò)在目標地區(qū)對分銷商進行調(diào)研了解目前的狀況并建立數(shù)產(chǎn)品計劃資料來源：訪談產(chǎn)品競爭者A建議的措施措施降低生產(chǎn)成本降低出廠價以給代理商更多的毛利引入性能更好的產(chǎn)品價格(人民幣)競爭者B麥肯錫客戶產(chǎn)品一競爭者C5050514947成本麥肯錫客戶毛利代理商毛利零售商毛利0.52.5麥肯錫客戶產(chǎn)品二4476產(chǎn)品計劃資料來源：訪談產(chǎn)品競爭者A建議的措施措施降低生產(chǎn)成人員要求需根據(jù)不同地域的需求重新布置銷售和支持人員“集中”戰(zhàn)略方案要求員工有正確的技能高級行政人員急需培訓(xùn)必須保證技能的傳遞行政后勤支持199920002001200220031051101201351501001998產(chǎn)品B銷售員產(chǎn)品A銷售員分銷經(jīng)理人員數(shù)量77人員要求需根據(jù)不同地域的需求重新布置銷售和支持人員行政后勤支財務(wù)目標關(guān)鍵假設(shè)從2000年起全面革新2003年的份額為12%到2003年在5個關(guān)鍵市場占有30%的份額根據(jù)地域/產(chǎn)品制定人員編制，廣告和促銷方案，和建立辦事處保留所有的設(shè)施2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利潤百萬美元銷售百萬升199819992000200120022003XXXXXX年份78財務(wù)目標關(guān)鍵假設(shè)2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略2.案例二：某能源公司戰(zhàn)略3.其它相關(guān)戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例79目錄1.案例一：移動電話公司業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略33大中華區(qū)的項目實踐–為中國企業(yè)服務(wù)百分比本地公司其他按公司性質(zhì)分類最近的本地客戶項目舉例跨國公司為中國的一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定公司戰(zhàn)略，以建立基于互聯(lián)網(wǎng)的股票交易業(yè)務(wù)幫助一家高科技公司的管理層理解市場變化帶來的挑戰(zhàn)并采取具體的應(yīng)對舉措幫助中國一家高科技公司實現(xiàn)變革，重新設(shè)計組織架構(gòu)和關(guān)鍵流程幫助一家中國消費品公司提升其營銷技能，并改變核心管理流程，以實現(xiàn)其遠大目標–成為一家世界級公司為一家新成立的集團設(shè)計重組方案，以建立適當?shù)墓窘Y(jié)構(gòu)80大中華區(qū)的項目實踐–為中國企業(yè)服務(wù)百分比本地公司其他按實效大幅減少信用風險和應(yīng)收帳款被注消的情況提高整體的人員素質(zhì)，從重建一個幾乎全新的管理班子入手建立新的分銷渠道合作伙伴關(guān)系，保持市場份額麥肯錫幫助客戶在整個大中華區(qū)提高利潤率客戶狀況中國第二大電腦供應(yīng)商，占據(jù)國內(nèi)市場20%的份額，但是這一份額正在迅速縮小遇到大客戶的應(yīng)收帳款在交易渠道中被注消的情況有一家生產(chǎn)零件的合資廠，開發(fā)面向出口的產(chǎn)品麥肯錫的角色診斷競爭狀況列出從策略上改進營運的計劃，側(cè)重于渠道管理定義成功所需的組織架構(gòu)要求81實效麥肯錫幫助客戶在整個大中華區(qū)提高利潤率客戶狀況麥肯錫的角實效建立了公司進入下世紀的戰(zhàn)略方向和重點獲得擴大規(guī)模和改進公司人才庫所需的公司投資獲得政府部委對關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的支持麥肯錫為跨國計算機制造商制定增長戰(zhàn)略客戶狀況大型國際計算機制造商，最近重組了其亞太業(yè)務(wù)希望將其大中華地區(qū)業(yè)務(wù)規(guī)模擴大三倍，并提高獲利率麥肯錫的角色評估市場規(guī)模和趨勢，幫助定義幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，并預(yù)測各業(yè)務(wù)單元的潛在收入增長為新興建的大中華地區(qū)業(yè)務(wù)管理小組舉辦戰(zhàn)略規(guī)劃研討會為高層管理人員準備大中華地區(qū)業(yè)務(wù)前景規(guī)劃，并列出實現(xiàn)這些前景所需采取的戰(zhàn)略投資舉措支持內(nèi)部小組設(shè)計關(guān)鍵舉措，包括渠道

管理，大客戶和服務(wù)與支持82實效麥肯錫為跨國計算機制造商制定增長戰(zhàn)略客戶狀況麥肯錫的角色實效公司希望在6個月內(nèi)把在中國的市場份額提高8-10%，在華生產(chǎn)量提高400%麥肯錫為跨國電信設(shè)備提供商重整銷售營銷職能客戶狀況領(lǐng)先的電信設(shè)備生產(chǎn)商，97/98財政年度全球業(yè)務(wù)部虧損希望在一年內(nèi)能顯著若改善局面，迅速扭虧為盈中國被定位為一個關(guān)鍵市場麥肯錫的角色幫助公司定義地區(qū)總部和中國合資公司之間的角色和職責制定戰(zhàn)略，重組合資公司，并重新設(shè)計實施組織結(jié)構(gòu)制定銷售營銷戰(zhàn)略和組織，并提供實施支持，制定并幫助實施了包括流程再造的生產(chǎn)和物流戰(zhàn)略83實效麥肯錫為跨國電信設(shè)備提供商重整銷售營銷職能客戶狀況麥肯錫麥肯錫幫助中國一家高科技公司管理層實施變革客戶狀況中國高科