注冊(cè)會(huì)計(jì)師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)成長(zhǎng)考試復(fù)習(xí)資料

第二篇企業(yè)成長(zhǎng)篇企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)基本發(fā)展方向所作出的 長(zhǎng)期性、總體性的謀劃。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要考慮的問(wèn)題是企業(yè)業(yè)務(wù)是應(yīng)當(dāng)擴(kuò)張、收縮還是維持不變。相應(yīng)地，企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。第一部分成長(zhǎng)型戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。【提示】成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略中最為關(guān)鍵最為核心的內(nèi)容，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，最終都會(huì)落實(shí)到成長(zhǎng)型戰(zhàn)略中。而其他兩種戰(zhàn)略更多的是一種過(guò)渡性的戰(zhàn)略。從長(zhǎng)期來(lái)看，成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是企業(yè)唯一的選擇?！灸K1】一體化戰(zhàn)略(2012年教材第四章，P54—55)【2010年綜合題、2010年多選題、2009年單選題】一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后 ，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、 下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。企業(yè)一體化也會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本縱向一體化戰(zhàn)略的類型前向一體化戰(zhàn)略 J后向一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。通過(guò)控制銷售過(guò)程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：(1)企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較咼或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大：企業(yè)具備前向一體化所需的資金、 人力資源等；銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較咼。后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較咼或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等：(4)供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較咼：(5)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)疋對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本?！鞠嚓P(guān)鏈接】波特價(jià)值鏈分析理論 ?企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略，就是充分應(yīng)用了價(jià)值鏈的理論，延伸了企業(yè)的價(jià)值鏈，以期增加企業(yè)的利潤(rùn)。橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合 競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競(jìng)爭(zhēng)壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等?！窘處熖崾尽恳惑w化戰(zhàn)略，共同特點(diǎn)是：(1)都是需要大量的資金的，(2)必須企業(yè)所在的行業(yè)增長(zhǎng)潛力較大?！灸K2】多元化戰(zhàn)略(2012年教材第四章，P58-59)【2010年、2009年綜合題，2011年、2009年單選題，、2009年多選題】(一)多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略一一新產(chǎn)品和新市場(chǎng)多元化成長(zhǎng)指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)不存在期望的增長(zhǎng)空間時(shí)，企業(yè)經(jīng)常會(huì)考慮多元化戰(zhàn)略。采用多元化戰(zhàn)略的主要原因在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。當(dāng)前行業(yè)令人不滿，原因可能是產(chǎn)品衰退而導(dǎo)致回報(bào)率低， 或同一領(lǐng)域中的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)很少，或行業(yè)缺少靈活性。例如，企業(yè)不可避免地依賴單個(gè)顧客或單條生產(chǎn)線。企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)。多元化戰(zhàn)略的主要分類多?；愋拖嚓P(guān)要點(diǎn)相關(guān)多元化(同心多元化)企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè) 的戰(zhàn)略。采用相關(guān)多兀化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營(yíng)銷技能優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取融合優(yōu)勢(shì)，即兩種業(yè)務(wù)冋時(shí)經(jīng)營(yíng)的盈利能力大于各自經(jīng)營(yíng)不同業(yè)務(wù)時(shí)的盈利能力之和。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷技能以及用戶等方面的類似。(4)當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化(離心多元化)(1)企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。(2)如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺之吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多?；瘧?zhàn)略。(3)主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)營(yíng)銷等方面的共冋性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。一般認(rèn)為，相關(guān)多元化的風(fēng)險(xiǎn)比非相關(guān)多元化稍微低一些。通過(guò)技能和資源的分享與交流， 相關(guān)多元化提供了獲取協(xié)同效應(yīng)的可能性。（二）集團(tuán)多元化集團(tuán)多元化是一項(xiàng)重要的手段，或者說(shuō)是 多元化和一體化的高級(jí)表現(xiàn)。企業(yè)決定采用企業(yè)集團(tuán)多元化可能有以下幾個(gè)原因：（1） 企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；（2） 現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)存在缺陷；（3） 企業(yè)的某個(gè)部門(mén)能力過(guò)于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化；（4） 從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處；（5） 可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)以外獲得發(fā)展；（6） 能更容易地獲得資金,部分原因是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金；（7） 管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會(huì)使他們傾向于選擇企業(yè)集團(tuán)多元化。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn)（1） 分散風(fēng)險(xiǎn)；（2） 獲得高利潤(rùn)機(jī)會(huì)；（3） 從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離；（4） 能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資；（5） 在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)；（6） 運(yùn)用盈余資金；（7） 利用未被充分利用的資源；（8） 獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損；（9） 運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)，而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。【模塊3】成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的發(fā)展方法一一并購(gòu)戰(zhàn)略（ 2012年教材第四章，P65-69）【2011年多選題】兼并（merger）是指兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在或組成一家全新的企業(yè)。在后一種情況下，企業(yè)聯(lián)合在一起被稱為合并。收購(gòu)（acquisition）是指一家企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。收購(gòu)后，被收購(gòu)企業(yè)既可以解散，也可以被改組成收購(gòu)企業(yè)的所屬部門(mén)或子公司。并購(gòu)（mergerandacquisition ）是進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域最通行的一種做法。它是一條進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)的捷徑，而且提供了一種跨越壁壘進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的有效辦法 。并購(gòu)一個(gè)已建好的相關(guān)企業(yè)則可以使進(jìn)入者直接進(jìn)入到在目標(biāo)行業(yè)建立強(qiáng)大的市場(chǎng)地位的階段。并購(gòu)（M&A是企業(yè)取得外部資源，謀求對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略，它包括兼并和收購(gòu)兩種含義。（一）并購(gòu)的動(dòng)因企業(yè)可能出于以下原因進(jìn)行兼并或收購(gòu)：通過(guò)引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)來(lái)對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘。實(shí)現(xiàn)多元化。實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最常用的方法之一就是進(jìn)行并購(gòu)。多元化經(jīng)營(yíng)很少是通過(guò)內(nèi)部開(kāi)發(fā)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，尤其是跨行業(yè)的非相關(guān)多元化，而通常是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的。獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以更大的產(chǎn)量和大批購(gòu)買來(lái)削減成本。獲得技術(shù)與技能。獲得流行資源。購(gòu)買方可通過(guò)發(fā)行額外的股票、特別是市盈率高的股票作為支付對(duì)價(jià)。通過(guò)形成大到無(wú)法被收購(gòu)的規(guī)模來(lái)避免被別人收購(gòu)而保持獨(dú)立性。（二）并購(gòu)的類型1.按并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的行業(yè)相同與否，可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)三種。橫向并購(gòu)并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一行業(yè)。橫向并購(gòu)可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額?？v向并購(gòu)在經(jīng)營(yíng)對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購(gòu)。縱向并購(gòu)分為順向并購(gòu)與逆向并購(gòu)（1） 順向并購(gòu)是指沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購(gòu)；（2） 逆向并購(gòu)是指沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的反向所發(fā)生的并購(gòu)?？v向并購(gòu)可以加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體的計(jì)劃性，協(xié)調(diào)供產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力?；旌喜①?gòu)指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)?；旌喜①?gòu)的目的在于實(shí)現(xiàn)投資多元化，減少行業(yè)不景氣可能造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)。按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同，可分為友善并購(gòu)和敵意并購(gòu)。按照并購(gòu)方的不同身份，可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)和金融資本并購(gòu)。（1） 產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。并購(gòu)的具體過(guò)程是從證券市場(chǎng)上取得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)證券，或者向目標(biāo)企業(yè)直接投資，以便分享目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。（2） 金融資本并購(gòu)一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)（如金融投資企業(yè)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金等）進(jìn)行。金融資本一般并不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)為首要目的，而是靠購(gòu)入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來(lái)獲得投資利潤(rùn)。因此，金融資本并購(gòu)具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。按收購(gòu)資金來(lái)源渠道的不同，可分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)。收購(gòu)方在實(shí)施企業(yè)收購(gòu)時(shí)，如果其主體資金來(lái)源是對(duì)外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場(chǎng)借貸的支持下完成的，就將其稱為杠桿收購(gòu)。如果收購(gòu)方的主體資金來(lái)源是自有資金，則稱為非杠桿收購(gòu)。杠桿收購(gòu)的突出特點(diǎn)是收購(gòu)者不需要投入全部資本即可完成收購(gòu)。 只有企業(yè)的全部資產(chǎn)收益大于借貸資本的平均成本，杠桿才能產(chǎn)生正效應(yīng)。因此，杠桿收購(gòu)是一種風(fēng)險(xiǎn)很高的企業(yè)并購(gòu)方式。（三） 并購(gòu)失敗的原因分析并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。（1） 并購(gòu)后的整合狀況將最終決定并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。（2） 企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。（3） 企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視用企業(yè)文化而不是資產(chǎn)來(lái)改造被并購(gòu)企業(yè)。決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。企業(yè)在并購(gòu)前，或者沒(méi)有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過(guò)于草率地并購(gòu)，結(jié)果無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者高估并購(gòu)后所帶來(lái)的潛在的經(jīng)濟(jì)效益，高估自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，結(jié)果遭到失敗。支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用。這種高代價(jià)并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)從并購(gòu)的一開(kāi)始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。（四） 協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)指從兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)并購(gòu)中所獲得的好處，一般這些好處無(wú)法從獨(dú)立的企業(yè)中獲得。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，而這些資源與正在開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或市場(chǎng)是相互兼容的，協(xié)同效應(yīng)通常通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共享來(lái)得以實(shí)現(xiàn)。協(xié)同效應(yīng)有四大來(lái)源營(yíng)銷與銷售協(xié)同效應(yīng)可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團(tuán)隊(duì)和廣告來(lái)為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)在購(gòu)買原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；共同使用分銷渠道和倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)；將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合；清除季節(jié)性波動(dòng)的影響，如一家企業(yè)處于旺季時(shí)另一家企業(yè)正處于淡季。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。 如果兼并企業(yè)屬于類似行業(yè)，可減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?？蓮南嗤难邪l(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)。管理協(xié)同效應(yīng)高薪聘請(qǐng)管理者來(lái)管理境況不佳的企業(yè)，他們?cè)谡麄€(gè)企業(yè)中傳播知識(shí)，為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機(jī)會(huì)?！灸K4】國(guó)際化行為(2012年教材第二章，P29—30/2012年教材第五章，P92)國(guó)際化戰(zhàn)略類型國(guó)際化三種戰(zhàn)略類型基本定義及形式主要特點(diǎn)多國(guó)化戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)的大部分活動(dòng)分配到所在國(guó)以外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而獲得收益。注重每個(gè)國(guó)家或地區(qū)之間的競(jìng)爭(zhēng)，以國(guó)界來(lái)劃分市場(chǎng)區(qū)域。采用高度分權(quán)的方式，允許每個(gè)部門(mén)集中關(guān)注一個(gè)地理區(qū)域、地區(qū)或國(guó)家。各國(guó)子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化來(lái)滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛(ài)好，企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化。全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售冋一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。降低了企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；放棄本地市場(chǎng)的一些發(fā)展機(jī)遇，或者因?yàn)檫@些市場(chǎng)難以辨認(rèn)， 或者因?yàn)樵摍C(jī)遇要求產(chǎn)品進(jìn)行本土化；對(duì)本地市場(chǎng)的反應(yīng)相對(duì)遲鈍，并且需要跨越國(guó)界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，難以管理?？鐕?guó)化戰(zhàn)略當(dāng)一個(gè)企業(yè)在許多國(guó)家從事經(jīng)營(yíng)， 但總部仍設(shè)在其所在地時(shí)，即稱為跨國(guó)成長(zhǎng)。在全部企業(yè)之間互相轉(zhuǎn)讓與推廣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng) 的一種國(guó)際化戰(zhàn)略。(3)企業(yè)同時(shí)為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力。（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因?qū)嶋H上很廣泛，可以是開(kāi)發(fā)另一國(guó)家的資源，或是尋求新的市場(chǎng)，或是通過(guò)對(duì)海外辦事處或業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位來(lái)保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)等。最常見(jiàn)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因包括：尋求資源企業(yè)尋找不同的方法來(lái)降低其在其他國(guó)家的生產(chǎn)成本。由于市場(chǎng)在勞動(dòng)力和知識(shí)方面的不完善，導(dǎo)致了各國(guó)之間的資源成本存在差異。這些市場(chǎng)的不完善性就轉(zhuǎn)化為企業(yè)走向國(guó)際化的機(jī)會(huì)。尋求市場(chǎng)市場(chǎng)尋求者包括那些維持和保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)、探索和發(fā)展新市場(chǎng)的企業(yè)。能占領(lǐng)新的市場(chǎng)對(duì)實(shí)現(xiàn)他們的戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)十分重要。尋求效率效率尋求者的目的在于以某種方式對(duì)現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化調(diào)整，從而使投資能通過(guò)對(duì)分布在不同地理區(qū)域的活動(dòng)進(jìn)行同一管理而獲利。尋求效率的企業(yè)有兩類：（1） 根據(jù)勞動(dòng)分工將活動(dòng)分布于發(fā)達(dá)國(guó)家和不發(fā)達(dá)國(guó)家；（2） 將活動(dòng)分布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國(guó)家。尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關(guān)的。這類企業(yè)可能追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者主要分為保護(hù)型和擴(kuò)張型兩大類：（1） 保護(hù)型戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者，是指那些將業(yè)務(wù)分布在另一國(guó)家以保護(hù)其本國(guó)基礎(chǔ)的企業(yè)；（2）擴(kuò)張型戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者，則包括那些通過(guò)在不熟悉的市場(chǎng)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行首次擴(kuò)張的企業(yè)?！鞠嚓P(guān)鏈接】多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本土獨(dú)立性和反應(yīng)能力

低 高低全球協(xié)作國(guó)際事業(yè)部國(guó)際子企業(yè)高全球產(chǎn)品企業(yè)多國(guó)結(jié)構(gòu)的不同類型國(guó)際事業(yè)部（1） 無(wú)論職能部還是事業(yè)部，都會(huì)首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過(guò)專門(mén)的國(guó)際事業(yè)部來(lái)管理。（2） 國(guó)際子企業(yè)將吸收本土企業(yè)的產(chǎn)品并通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓獲取利益。（3） 缺點(diǎn)就是缺少產(chǎn)品或技術(shù)的本地化。（4）當(dāng)很多地區(qū)都購(gòu)買聯(lián)系非常緊密的產(chǎn)品時(shí)，這種結(jié)構(gòu)的效果最好。國(guó)際子企業(yè)（1） 以地理位置為基礎(chǔ)并在各國(guó)家內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國(guó)家為基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力。（2） 母企業(yè)的控制權(quán)可能依賴于計(jì)劃體系和報(bào)告體系，并且母企業(yè)可能對(duì)國(guó)際戰(zhàn)略擁有最終否決權(quán)（3） 全球協(xié)作水平可能比較低。全球產(chǎn)品企業(yè)（1）全球產(chǎn)品企業(yè)型結(jié)構(gòu)代表著從國(guó)際事業(yè)部制或國(guó)際子企業(yè)式的結(jié)構(gòu)向 綜合結(jié)構(gòu)邁進(jìn)了一步。（2） 多國(guó)企業(yè)被劃分為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，并以國(guó)際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。（3） 這一結(jié)構(gòu)的理念就是提咼國(guó)際成本效益。

（4）更適合于推動(dòng)防守型或合并型戰(zhàn)略的米用，而不容易實(shí)現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期利益，而且不利于推動(dòng)進(jìn)攻型或擴(kuò)張型戰(zhàn)略的應(yīng)用?？鐕?guó)企業(yè)（1） 將國(guó)際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。（2） 其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個(gè)整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。【模塊5】密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略（2012年教材第四章，P55—57）【2011年、2010年、2009年綜合題】密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品現(xiàn)有的新的現(xiàn)有的its問(wèn)很開(kāi)發(fā)新的械開(kāi)發(fā)企業(yè)成長(zhǎng)矩陣（安索夫矩陣）（1）市場(chǎng)滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)基本含義市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，或增長(zhǎng)正在現(xiàn)有市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率。增長(zhǎng)擴(kuò)大市場(chǎng)份額特別適用于整體正在成長(zhǎng)的市場(chǎng)。企業(yè)可以通過(guò)提供折扣或增加廣告來(lái)增加在現(xiàn)有市場(chǎng)中的銷售額；改進(jìn)銷售和分銷方式來(lái)提高所提供的服務(wù)水平；改進(jìn)產(chǎn)品或包裝來(lái)提高和加強(qiáng)其對(duì)消費(fèi)者的吸引力并降低成本。方式開(kāi)發(fā)小如果與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比企業(yè)的規(guī)模較小 ，那么這種方法尤為適用。眾市場(chǎng)目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場(chǎng)中獲得增長(zhǎng)， 從而擴(kuò)大總的市場(chǎng)份額。保持市場(chǎng)份額特別是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生衰退時(shí)，保持市場(chǎng)份額具有重要意義。適用范圍企業(yè)運(yùn)用市場(chǎng)滲透政策的難易程度取決于 市場(chǎng)的性質(zhì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位。當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)時(shí)，擁有少量市場(chǎng)份額的企業(yè)提高質(zhì)量和生產(chǎn)力并增加市場(chǎng)活動(dòng)可能比較容易，而當(dāng)市場(chǎng)處于停滯狀態(tài)時(shí)，則比較難。經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)使企業(yè)很難向成熟市場(chǎng)滲透，在成熟市場(chǎng)中領(lǐng)先企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)會(huì)阻止擁有少量市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)。當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場(chǎng)可能會(huì)比較容易，那些想要取得市場(chǎng)份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場(chǎng)滲透可能會(huì)難得多；如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；如果其他企業(yè)由于各種原因離開(kāi)了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的；企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透是比較容易的；市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲透策略也會(huì)比較適用。（2）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一一新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)基本含義1、 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。2、 擁有特定細(xì)分市場(chǎng)、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會(huì)采用這一戰(zhàn)略。3、 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（1） 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引用戶購(gòu)買新產(chǎn)品；（2）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)較為了解，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的針對(duì)性較強(qiáng)，因而較易取得成功；（3）可采用多種方法來(lái)達(dá)成這個(gè)戰(zhàn)略。4、 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)（1）該戰(zhàn)略比較富有挑戰(zhàn)性，這是因?yàn)樗ǔＲ笃髽I(yè)致力于對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)有力的研究和開(kāi)發(fā)；（2） 消費(fèi)者對(duì)供應(yīng)商會(huì)實(shí)施潛在的壓力，要求企業(yè)在正常經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)提供豐富多樣的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣便會(huì)促使企業(yè)去開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。由于消費(fèi)者有許多選擇空間，企業(yè)通常很難抵抗這種壓力；（3） 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品可能會(huì)極具風(fēng)險(xiǎn)，特別是當(dāng)新產(chǎn)品投放到新市場(chǎng)中時(shí)，這一點(diǎn)也會(huì)導(dǎo)致該戰(zhàn)略頭施起來(lái)有難度。選擇原因充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解；保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；③使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位。適用情況企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的咼速發(fā)展的咼新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于咼速增長(zhǎng)階段；企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。（3）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)一一現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)基本含義市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略；市場(chǎng)的戰(zhàn)略成本和風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較低；實(shí)施市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開(kāi)辟其他區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)。選擇原因企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品， 因此他們希望能開(kāi)發(fā)其他市場(chǎng)；市場(chǎng)開(kāi)發(fā)往往與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)合在一起， 例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場(chǎng)；現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找新的市場(chǎng)。適用情況存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)?！灸K6】密集型（或多元化）成長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)一一內(nèi)部發(fā)展（ 2012年教材第四章，P65）內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。當(dāng)企業(yè)在具有美好發(fā)展前景的市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以通過(guò)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)或通過(guò)多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)生發(fā)展。但是，由于現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命有限，內(nèi)生增長(zhǎng)戰(zhàn)略必須包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃和戰(zhàn)略、新的能力和競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是那些產(chǎn)品需要高科技設(shè)計(jì)或制造方式的企業(yè)，內(nèi)部發(fā)展或內(nèi)生增長(zhǎng)已經(jīng)成為主要的戰(zhàn)略發(fā)展方式。（一） 企業(yè)采取內(nèi)生增長(zhǎng)的動(dòng)因（1） 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品；（2） 不存在合適的收購(gòu)對(duì)象；（3） 保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；（4） 為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前；（5） 可能需要的代價(jià)較低，無(wú)需為商譽(yù)支付額外的金額；（6） 收購(gòu)中會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失，內(nèi)生增長(zhǎng)不太可能產(chǎn)生這種情況；（7） 這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；（8） 可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅唬?） 內(nèi)生增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)較低。（二） 內(nèi)生增長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)盡管內(nèi)部開(kāi)發(fā)新活動(dòng)的最終成本可能高于收購(gòu)其他企業(yè)，但是成本的分?jǐn)偪赡軙?huì)對(duì)企業(yè)更有利且比較符合實(shí)際。內(nèi)部發(fā)展的成本增速較慢，這也可能有助于將戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)其他活動(dòng)的干擾降至最低。（三） 內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)（1） 與購(gòu)買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)；（2） 企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)；（3） 從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；（4） 當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢；（5） 可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘。第二部分過(guò)渡型總體戰(zhàn)略【教師提示】穩(wěn)定型戰(zhàn)略及收縮型戰(zhàn)略均為過(guò)渡性戰(zhàn)略，通常都是在短期內(nèi)可以采用的，但不可能長(zhǎng)期采用?！灸K1】穩(wěn)定型戰(zhàn)略（2012年教材第四章，P59）【2010年多選題，2011年簡(jiǎn)答題，2011年、2010年、2009年綜合題】穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定性戰(zhàn)略主要分類穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要分類分類基本含義適用范圍暫停是在一段時(shí)期內(nèi)降適用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)， 目的是避免出現(xiàn)

戰(zhàn)略低成長(zhǎng)速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時(shí)戰(zhàn)略。繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面。無(wú)變戰(zhàn)略是不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略。適用于外部環(huán)境沒(méi)有任何重大變化、 本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè)。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時(shí)， 管理人員會(huì)采用減少投資、削減一些可控費(fèi)用（如研發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)和維修費(fèi)）等方式維持現(xiàn)有利潤(rùn)水平。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略只是一種度過(guò)困境的臨時(shí)戰(zhàn)略， 對(duì)企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)產(chǎn)生不利影響。穩(wěn)定型戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：（1）降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ;（2） 減少資源重新配置的成本；（3）為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序的 休整期；（4） 有助于防止企業(yè)過(guò)快發(fā)展。穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用。 長(zhǎng)期實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。 這些風(fēng)險(xiǎn)主要包括:（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化， 競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)需求都基本保持穩(wěn)定；（2） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力。【模塊2】收縮型戰(zhàn)略（2012年教材第四章，P60）【2009年綜合題】收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。采取收縮型戰(zhàn)略一般是因?yàn)槠髽I(yè)的部分產(chǎn)品或所有產(chǎn)品處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，以至于銷售額下降、出現(xiàn)虧損等，從而采取的收縮或撤退措施，用以抵御外部環(huán)境壓力，保存企業(yè)實(shí)力，等待有利時(shí)機(jī)。收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，因此，一般都采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式渡過(guò)危機(jī)?！窘處熖崾尽烤S持利潤(rùn)戰(zhàn)略在這方面與收縮型戰(zhàn)略有相似之處。收縮型戰(zhàn)略的三種類型扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來(lái)扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略。實(shí)施扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)進(jìn)行“瘦身”，有利于企業(yè)整合資源，改進(jìn)內(nèi)部工作效率，加強(qiáng)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力，是一種“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略。 鬲1褪1蚓曲 企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)下屬經(jīng)營(yíng)單位（如部分企業(yè)或子企業(yè)）的戰(zhàn)略。（1） 使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過(guò)多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)，以此來(lái)優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。（2） 企業(yè)也通過(guò)實(shí)施剝離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略性收購(gòu)或投資籌集資金。剝離戰(zhàn)略適用情形：（1） 企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效；（2） 某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有退出壁壘可能導(dǎo)致企業(yè)難以從產(chǎn)品市場(chǎng)中退出或需付出代價(jià)才能從市場(chǎng)中退出：（1）成本方面的壁壘包括遣散費(fèi)、租約及其他合冋的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售；

競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；(3)某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)；(4)企業(yè)急需資金；(5)該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。市場(chǎng)方面的考慮可能會(huì)使企業(yè)推遲退出市場(chǎng)的時(shí)間。企業(yè)可能虧本銷售某樣產(chǎn)品以吸引顧客購(gòu)買其他產(chǎn)品，這樣做可能會(huì)提高企業(yè)的市場(chǎng)覆蓋率；由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒(méi)成本理念；管理者不愿意承認(rèn)失敗，而且想避免退出市場(chǎng)產(chǎn)生的尷尬。清算戰(zhàn)略將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認(rèn)經(jīng)營(yíng)失敗的戰(zhàn)略，通常是在實(shí)行其他戰(zhàn)略全部不成功時(shí)的被迫選擇。清算能夠有序地將企業(yè)資產(chǎn)最大限度地變現(xiàn)，較破產(chǎn)更為有利。第三部分業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略【模塊1】業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略概述(2012年教材第四章，P60—61)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè) 業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說(shuō)是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。企業(yè)有三種一般戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。這是企業(yè)可以使用的 最高戰(zhàn)略，當(dāng)企業(yè)對(duì)一般戰(zhàn)略作出了選擇，這個(gè)戰(zhàn)略應(yīng)適用于企業(yè)所有的活動(dòng)，而不僅僅適用于市場(chǎng)營(yíng)銷的活動(dòng)。企業(yè)只需要選擇三種戰(zhàn)略中的一種。如果企業(yè)選擇了超過(guò)一種的一般戰(zhàn)略，那么企業(yè)就很難冒尖，因?yàn)檫@會(huì)造成企業(yè)在集中化、成本領(lǐng)先或者差異化方面都沒(méi)有特別的優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能有效地抗衡“五力模型”中所識(shí)別的行業(yè)力量。它們可以被應(yīng)用到市場(chǎng)中的廣義或狹義領(lǐng)域。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)低成本差異化爭(zhēng)范H整產(chǎn)業(yè)感本領(lǐng)先差異化細(xì)分市場(chǎng)集中成本領(lǐng)先集中差異化圖4—3競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略示意圖競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)隨著市場(chǎng)的發(fā)展而增加。一旦行業(yè)進(jìn)入了 成熟期，就只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：低成本(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略)差異化戰(zhàn)略

【模塊2】業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）選擇（ 2012年教材第四章，P60—63）【2011年簡(jiǎn)答題，2010年綜合題，2011年單選題、2010年多選題、2009年多選題】（一） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商。通過(guò)低成本生產(chǎn)，制造商在價(jià)格上可以與行業(yè)中的 任一制造商競(jìng)爭(zhēng)，并賺取更高的單位利潤(rùn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)（1） 可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。（2） 具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。（3） 形成了進(jìn)入壁壘。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)，成本領(lǐng)先者有可能獲得高于平均水平的投資回報(bào)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要用于提高市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能（1） 建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2） 采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來(lái)降低成本；（3） 采用最新的技術(shù)來(lái)降低成本和（或）改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力；（4） 專注于生產(chǎn)力的提高；（5） 在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；（6） 將制造成本降到最低；（7） 獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。（二） 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成功的差異化戰(zhàn)略能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過(guò)行業(yè)平均水平的收益。差異化戰(zhàn)略有可能獲得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的 利潤(rùn)率。實(shí)施差異化應(yīng)具備的資源和技能（1） 強(qiáng)大的研發(fā)能力；（2） 較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；（3） 富有創(chuàng)造性；（4） 很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；（5） 企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù)；（6） 能夠獲得銷售商的有力支持。（三） 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。采用集中化戰(zhàn)略的企業(yè)， 由于受自身資源和能力的限制 ，無(wú)法在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者產(chǎn)品差異化，故而將資源和能力 集中于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略。（四） 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的適用及風(fēng)險(xiǎn)般戰(zhàn)略的適用及風(fēng)險(xiǎn)分析適用情形風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)①市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶：①可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；先戰(zhàn)略②產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；

③購(gòu)買者不太關(guān)注品牌；技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失；購(gòu)買者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。⑤企業(yè)應(yīng)當(dāng)力求成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，使產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)者，以提高市場(chǎng)份額。差異化①產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失；產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)失去了重要意乂；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大；采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更大的差異化。認(rèn)可；②顧客的需求是多樣化的；戰(zhàn)略③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。集中化①企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、 替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担荒繕?biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的無(wú)仝F=i］、_U、 .曰一一MJ用\Aitt/kttT現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；②目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛戰(zhàn)略差異過(guò)小，人里競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；④新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。力；③目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未米用冋一戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略方案的總結(jié)戰(zhàn)略制定要從企業(yè)使命和目標(biāo)出發(fā)，分析和評(píng)價(jià)各種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及成本和收益，選擇最符合企業(yè)實(shí)際并能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略（變大）一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（團(tuán)結(jié)就是力量）縱向一體化橫向一體化內(nèi)部開(kāi)發(fā)一一自力更生、艱苦創(chuàng)密集成長(zhǎng)型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)業(yè)兼并收購(gòu) 巧取豪奪戰(zhàn)略聯(lián)盟一一沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略（組合分散風(fēng)險(xiǎn)）相關(guān)多元化非相關(guān)多元化只有永遠(yuǎn)的利益穩(wěn)定型戰(zhàn)略（不變）暫停戰(zhàn)略無(wú)變戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略（變?。┡まD(zhuǎn)戰(zhàn)略（平穩(wěn)過(guò)渡）剝離戰(zhàn)略（有一種愛(ài)叫做放手）清算戰(zhàn)略（多么痛的領(lǐng)悟業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略生產(chǎn)策略財(cái)務(wù)策略營(yíng)銷研究開(kāi)發(fā)策略人力資源開(kāi)發(fā)策略第三篇企業(yè)結(jié)構(gòu)篇【模塊1】組織結(jié)構(gòu)（2012年教材第五章，P86-92）【2010年簡(jiǎn)答題、2010年單選題、2009年多選題】組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。組織結(jié)構(gòu)的七個(gè)主要類型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè) /控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（一） 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個(gè)人能力。這種簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)。在這種結(jié)構(gòu)中，幾乎沒(méi)有工作描述并且每個(gè)人都參與正在進(jìn)行的任務(wù)。為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)將該結(jié)構(gòu)朝著 職能制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。（二） 職能制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)將職權(quán)和責(zé)任分派給專門(mén)單元的管理者。這是一個(gè)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。營(yíng)期主醬訝務(wù)主音■工程芝普生產(chǎn)主普營(yíng)期主醬訝務(wù)主音■工程芝普生產(chǎn)主普職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（1） 能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2） 可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能；（3） 任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；（4） 董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。（1） 對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)冋題；（2） 難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；（3） 職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作；（4） 等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。

（三）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)逐步成長(zhǎng)有多個(gè)產(chǎn)品線之后， 或者由于消費(fèi)者市場(chǎng)迅速擴(kuò)張企業(yè)必須進(jìn)行跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)時(shí),企業(yè)的協(xié)調(diào)活動(dòng)就變得比較困難，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。1.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)在不冋的地理區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)， 區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域（可將城市劃分成銷售區(qū)域）或國(guó)家區(qū)域。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上， 區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。（2） 建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用。（3） 有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。（1） 管理成本的重復(fù)。（2） 難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。董爭(zhēng)會(huì)A區(qū)域B區(qū)域董事產(chǎn)品服務(wù)部 人卑部 時(shí)莠奇 世諂部區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖

2.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（1） 產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。（2） 產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。（3） 該結(jié)構(gòu)可以將總體業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。如果將某項(xiàng)工作按產(chǎn)品線劃分，則單一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就負(fù)責(zé)與該特定產(chǎn)品相關(guān)的所有方面。（1（1） 各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。（2） 各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)。（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。（1） 生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合。（2） 各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說(shuō)，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化。（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。在進(jìn)行產(chǎn)品事業(yè)部制的同時(shí)， 實(shí)行品牌事業(yè)部制也變得很有必要。在保留職能事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，品牌經(jīng)理還負(fù)責(zé)進(jìn)行品牌營(yíng)銷，而這會(huì)涉及到各個(gè)職能。品牌事業(yè)部制與產(chǎn)品事業(yè)部制具有類似的優(yōu)缺點(diǎn)。 具體來(lái)說(shuō)，會(huì)增加管理成本和管理結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；處理不同的品牌部門(mén)與單一的生產(chǎn)部門(mén)之間的關(guān)系會(huì)變得尤為困難?？偨?jīng)理爭(zhēng)業(yè)部

經(jīng)理

產(chǎn)品姐爭(zhēng)業(yè)部

經(jīng)理

產(chǎn)品姐A

品K事業(yè)經(jīng)理

產(chǎn)品組B

捅牌B事業(yè)部經(jīng)理

產(chǎn)品組C

品牌C生產(chǎn)銷售 ■分銷產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)通常與銷售部門(mén)和銷售工作相關(guān)， 批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu),在這些企業(yè)中由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶，或者將不同類型的市場(chǎng)按照客戶進(jìn)行劃分。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門(mén)結(jié)構(gòu)）（1） 通過(guò)產(chǎn)品線的增加，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)張，上述結(jié)構(gòu)將不再適用。在這一階段，具有多個(gè)產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)（2） M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)（1（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。（2）首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置。（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派。（4）能夠通過(guò)諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。（1） 為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。（2） 由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦。（3） 當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。?轉(zhuǎn)移價(jià)格是指一個(gè)事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價(jià)格。?銷售事業(yè)部通常希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)增加利潤(rùn)，而購(gòu)買事業(yè)部則希望支付稍低的價(jià)格來(lái)降低成本?？偨?jīng)理Ei公司Ei公司(四)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) (SBU企業(yè)的成長(zhǎng)最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部， 而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。圖5圖5-5戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)降低了企業(yè)總部的控制跨度。企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無(wú)須控制多個(gè)事業(yè)部?？刂品鹊慕档鸵矞p輕了總部的信息過(guò)度情況。使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效多了一個(gè)垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生不利影響。(五)矩陣制組織結(jié)構(gòu)1.矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問(wèn)題而設(shè)計(jì)的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用。這樣，員工就擁有了兩個(gè)直接上級(jí)，其中一名上級(jí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù),而另一名負(fù)責(zé)職能活動(dòng)。

董爭(zhēng)長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理董爭(zhēng)長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理f項(xiàng)目經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖矩陣制組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)就是充分利用企業(yè)中專門(mén)技術(shù)的結(jié)合，矩陣制組織結(jié)構(gòu)將個(gè)人或單元橫向歸類為小組，并由小組處理正在進(jìn)行的戰(zhàn)略事務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這一混合制結(jié)構(gòu)在保持職能制結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)方面作出了嘗試。矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)（1）項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來(lái)， 從而激發(fā)其成功的動(dòng)力。（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)（1） 可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突。（2） 雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。（3） 管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺(jué)得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感。（4） 協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足。（3） 與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策。（4） 實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門(mén)技術(shù)的相互交融。（5） 雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。（六）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)）1.當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時(shí)，可能會(huì)實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面上，這時(shí)企業(yè)就會(huì)成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格。（1） 控股企業(yè)可以是對(duì)某家企業(yè)進(jìn)行永久投資的企業(yè)，主要負(fù)責(zé)購(gòu)買和出售業(yè)務(wù)。（2） 在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實(shí)際上就是一家投資企業(yè)。（3） 控股企業(yè)只是擁有各種單獨(dú)的、無(wú)聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對(duì)這些企業(yè)實(shí)施較小的控制或不實(shí)施控制；（4） 控股企業(yè)是一家自身?yè)碛凶灾鹘?jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè)。雖然這些業(yè)務(wù)單位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是他們都獨(dú)立經(jīng)營(yíng)并可能保留其原本的企業(yè)名稱。母企業(yè)的作用僅限于作出購(gòu)買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與平他們的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。2.控股組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

（1） 中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。（2）控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開(kāi)來(lái)的一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性， 尤其是業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略決策的自主性。（3） 企業(yè)無(wú)須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；而業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，并且在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益。（4） 控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。（七）多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（參見(jiàn)第二篇的內(nèi)容）【模塊2】企業(yè)設(shè)計(jì)（2012年教材第五章，P93-94）組織設(shè)計(jì)，是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實(shí)施的方法。集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計(jì)允許在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)采用不同的方法。（一）集權(quán)型對(duì)分權(quán)型1.集權(quán)型結(jié)構(gòu)（1） 在集權(quán)型結(jié)構(gòu)下，企業(yè)擁有多級(jí)管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。（2）產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)， 而專業(yè)化就意味著收益和節(jié)約。然而，當(dāng)企業(yè)變得較為重要、產(chǎn)品線數(shù)量過(guò)多或者專業(yè)化并非企業(yè)的重要資產(chǎn)時(shí)，集權(quán)型結(jié)構(gòu)的效果就略為遜色了。集權(quán)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范；能與企業(yè)的目標(biāo)