集團全面診斷咨詢項目策劃分析報告-課件

全面診斷咨詢項目報告2003年7月18日全面診斷咨詢項目報告2003年7月18日目錄3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷4、人力資源問題診斷5、企業(yè)文化問題診斷2、企業(yè)運營問題診斷1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷6、對外投資問題診斷三、某集團全面診斷項目報告二、某集團全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案一、某集團全面診斷項目回顧五、存在問題的初步解決方案和實施策略目錄3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷4、人力資源問題診斷5、企業(yè)文項目實施進度表啟動問題分析、歸納和總結(jié)制定解決方案最終報告撰寫和提交鈑金廠、數(shù)控中心職工座談1周2周3周對中層人員進行訪談?wù){(diào)查問卷撰寫、發(fā)放和回收4周5周對高層人員進行訪談項目實施進度表啟動問題分析、歸納和總結(jié)制定解決方案最終報告撰通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解公司目前存在的問題1、資料收集2、內(nèi)部訪談3、調(diào)查問卷從內(nèi)部重點收集某集團的年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)報告、各項規(guī)章制度等對某集團的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司目前存在的問題針對公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源、文化等方面的內(nèi)容，進行全面的問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進行統(tǒng)計分析，形成分析報告。通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解公司目前存2003年6月16日至30日，咨詢公司對某集團公司的高、中、基層各類管理人員進行了集中訪談，在專業(yè)廠召開了兩次座談會，訪談總量共有103人機關(guān)職能部門專業(yè)管理部門專業(yè)廠及下屬企業(yè)高層管理人員11中層管理人員24638工人24共計1032003年6月16日至30日，咨詢公司對某集團公司的高、中、6月25日向公司70個單位發(fā)放管理問卷744份，回收有效問卷648份回收率87%，問題涉及綜合管理、戰(zhàn)略、組織、運營、人力資源、企業(yè)文化等方面問卷發(fā)放情況表調(diào)查人數(shù)總?cè)藬?shù)調(diào)查比例管理人員4644,9979%工人2807,1264%合計74415,4335%問卷回收情況表高層管理人員中層管理人員一般管理技術(shù)人員工人合計份數(shù)211842412026486月25日向公司70個單位發(fā)放管理問卷744份，回收有效問卷序號文件名稱數(shù)量1公司年鑒（2002年－1995年）8冊2部門職責(zé)條例3冊3現(xiàn)行規(guī)章制度匯編4冊4財務(wù)會計管理制度匯編1冊5關(guān)于下發(fā)《**工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司關(guān)于試行考核評定、動態(tài)管理、合理流動、末尾淘汰的規(guī)定》的通知1冊6公司公司質(zhì)量手冊1冊7資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)精神文明建設(shè)責(zé)任書1冊8**工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司投資企業(yè)經(jīng)營情況匯報1冊9公司政工研究（2002年合訂本）1冊10公司宣傳手冊18冊11其他文件若干在診斷過程中，咨詢公司收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)序號文件名稱數(shù)量1公司年鑒（2002年－1995年）8冊2部目錄3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷4、人力資源問題診斷5、企業(yè)文化問題診斷2、企業(yè)運營問題診斷1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷6、對外投資問題診斷三、某集團全面診斷項目報告二、某集團全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案一、某集團全面診斷項目回顧五、存在問題的初步解決方案和實施策略目錄3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷4、人力資源問題診斷5、企業(yè)在咨詢公司為公司做管理診斷的五周時間里，給咨詢公司最突出的印象是：公司有一支高素質(zhì)的干部和職工隊伍，他們默默地為我國國防事業(yè)和公司的發(fā)展做著貢獻五一勞動獎?wù)潞娇請髧萍技獗鴥?yōu)秀經(jīng)營管理者技術(shù)能手杰出青年全國勞動模范學(xué)術(shù)帶頭人工程院院士在咨詢公司為公司做管理診斷的五周時間里，給咨詢公司最突出的印某集團近幾年穩(wěn)步發(fā)展，在國家軍事現(xiàn)代化建設(shè)方面取得了突出的成績資料來源：公司年鑒1955年1964年1966年1970年1978年1988年1998年2003年建廠殲5甲殲教5殲7殲7I殲7M殲7EB超7型號某集團近幾年穩(wěn)步發(fā)展，在國家軍事現(xiàn)代化建設(shè)方面取得了突出的成并且已經(jīng)制定了2005年銷售收入50億，2010年過100億的宏偉藍圖8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997199819992000200120021,0501,1581,0501,3801,7102,130航空產(chǎn)品非航產(chǎn)品銷售收入（百萬元）5,00020051,00010,000并且已經(jīng)制定了2005年銷售收入50億，2010年過100億大多數(shù)人對公司未來的發(fā)展前景充滿信心非常有前途17%比較有前途，58%一般，23%沒有前途，2%問題：你認為公司的發(fā)展前景如何？（樣本量629）資料來源:調(diào)查問卷大多數(shù)人對公司未來的發(fā)展前景充滿信心非常有前途比較有前途，5公司公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果三項制度改革股份制改造改革管理制度建立現(xiàn)代企業(yè)制度母子公司體制的法人治理結(jié)構(gòu)形成公司資產(chǎn)管理、經(jīng)營和監(jiān)督機制分離企業(yè)辦社會職能的基礎(chǔ)工作干部ABC考核、末尾淘汰管輔技人員ABC考核與末尾淘汰幾項津貼的實行集成科技股份制改造，規(guī)范關(guān)聯(lián)關(guān)系柴油電噴項目的成立試行物資集中供應(yīng)深化現(xiàn)場管理改革推行精益生產(chǎn)方式公司公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果三項制度改革股份但是作為典型的國有軍工企業(yè)，某集團也存在著諸多問題，綜合表現(xiàn)為基于生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)沒有進入系統(tǒng)化運作，機關(guān)服務(wù)扯皮較多，服務(wù)意識不夠用戶需求產(chǎn)品研發(fā)采購部門產(chǎn)品制造系統(tǒng)物流指揮協(xié)調(diào)客戶計劃/財務(wù)人事/勞資經(jīng)營計劃不準(zhǔn)確預(yù)算體系不科學(xué)考核方法不科學(xué)審批流程不清晰運營成本過高項目管理不完善協(xié)調(diào)過多軍民混線生產(chǎn)制度多，執(zhí)行不力沒有精益生產(chǎn)組織臃腫，分工過細部門職責(zé)不清人力資源考核不系統(tǒng)激勵制度不完善干部聘用制度不規(guī)范三項制度改革不到位但是作為典型的國有軍工企業(yè)，某集團也存在著諸多問題，綜合表現(xiàn)咨詢公司公司通過診斷，公司存在6個方面的主要問題方面問題方面問題戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略管理部門不健全企業(yè)運營1.經(jīng)營計劃制定不準(zhǔn)確，計劃外項目多2.戰(zhàn)略規(guī)劃過程不科學(xué)2.預(yù)算管理體系不科學(xué)，執(zhí)行不力3.戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng)3.部門考核方式不科學(xué)4.戰(zhàn)略落實保障機制不完善4.軍民混線生產(chǎn)，影響軍品生產(chǎn)人力資源1.人力資源管理不集中5.資金審批流程不清2.人力資源考核體系不系統(tǒng)6.規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力3.人力資源激勵制度不完善7.運營成本高，企業(yè)盈利能力低4.人事三項制度改革不徹底8.協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠組織結(jié)構(gòu)1.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配9.項目管理體系不夠完善2.組織機構(gòu)臃腫企業(yè)文化1.普遍存在追求穩(wěn)定的思想，不希望大的變革3.管理職責(zé)劃分不清晰2.對個人在公司的發(fā)展前景，信心不足4.組織中責(zé)權(quán)利不對等3.上下級的溝通存在障礙5.職能分工過細，協(xié)調(diào)性差4.人際關(guān)系復(fù)雜，阻礙了企業(yè)發(fā)展對外投資1.定位不清導(dǎo)致發(fā)展遲緩2.利益主體與責(zé)任主體不一致3.公司對投資企業(yè)管理職能定位不清4.投資分散形不成合力咨詢公司公司通過診斷，公司存在6個方面的主要問題方面問題方面除去體制性問題，公司目前面臨最大的問題是人的問題，而由人所導(dǎo)致的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問題，是造成公司運營中問題的根本原因，最終表現(xiàn)出來的是企業(yè)效率、效益和競爭力低國有企業(yè)弊端國防軍工體制產(chǎn)品定價政策三項改革滯后積極性不高觀念陳舊戰(zhàn)略不清晰實施性差職能不明確流程不合理機構(gòu)設(shè)置不合理人員冗員計劃性差考核不科學(xué)制度執(zhí)行不力運營成本高反應(yīng)速度慢各自為政效率低、效益低、競爭力低體制人戰(zhàn)略組織運營表現(xiàn)除去體制性問題，公司目前面臨最大的問題是人的問題，而由人所導(dǎo)干部職工中已經(jīng)具有了一定的危機意識，他們清醒地認識到，如不進行變革，未來會出現(xiàn)危機，甚至?xí)绊懙侥壳肮景l(fā)展的良好態(tài)勢資料來源:調(diào)查問卷不同意，3%中立，12%同意，59%非常同意，26%問題：你是否同意“某集團如果不進行變革，未來將出現(xiàn)危機”的觀點？（樣本量638）干部職工中已經(jīng)具有了一定的危機意識，他們清醒地認識到，如不進并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數(shù)相信，公司的變革會對個人的發(fā)展有利，這一點將是公司進行變革的基礎(chǔ)問題：如果公司的變革觸及到你的利益，你如何對待？（樣本量627）050100150200250300350400450相信對個人有利不理解，但接受無所謂理解，但不接受強烈反對高層管理人員中層管理人員一般管理人員工人資料來源:調(diào)查問卷并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數(shù)相信，公司的變革會對個廣大干部職工也充分意識到，改革目前的管理體制，提高效率和企業(yè)的反應(yīng)速度，已經(jīng)迫在眉睫干部素質(zhì)和管理能力390373290282274267221190179147124806557050100150200250300350400450制度執(zhí)行差冗員機制不靈活企業(yè)辦社會思想觀念陳舊內(nèi)部協(xié)調(diào)差制度不完善生產(chǎn)計劃管理差員工能力民品體制不靈活項目管理戰(zhàn)略定位軍民混線資料來源:調(diào)查問卷問題：你認為公司目前面臨的最大問題是什么？（樣本量630）廣大干部職工也充分意識到，改革目前的管理體制，提高效率和企業(yè)許多人為公司長遠發(fā)展出謀劃策（問卷觀點摘錄）精簡機構(gòu)，去除冗員，減少非生產(chǎn)性科室和工作人員（工人）按照以客戶為主的拉動生產(chǎn)方式分項目的建立企業(yè)運作流程，某集團的組織結(jié)構(gòu)圍繞新流程來構(gòu)建，并完全服務(wù)于新流程（一般管理人員）工作計劃會和工作協(xié)調(diào)會多的嚇?biāo)廊耍ㄖ袑樱┌巡块T過多的職權(quán)變?yōu)楦嗟穆氊?zé)，把職權(quán)的行使變?yōu)榉?wù)的行使（中層）組織結(jié)構(gòu)扁平化，多授權(quán)，責(zé)權(quán)利對應(yīng)合理，一級管理，職能制全力支持項目制（高層）按產(chǎn)品成立子公司，軍品獨資，民機產(chǎn)權(quán)多元化，構(gòu)造實質(zhì)集團（高層）生產(chǎn)系統(tǒng)條塊多，主管項目的副總師多；計劃勞資人事財務(wù)等部門協(xié)調(diào)難度大，辦事效率低（高層）許多人為公司長遠發(fā)展出謀劃策（問卷觀點摘錄）精簡機構(gòu)，去除冗100908070605040302020010006814318015840資料來源:調(diào)查問卷分數(shù)人數(shù)咨詢公司在公司5周的時間里，聽到最多的一個詞是“精簡”，聽到最多的一個抱怨是“扯皮”。當(dāng)請被調(diào)查員工對公司的管理現(xiàn)狀進行打分時，只有不到70分平均分高層管理69.2中層管理69.9一般管理67工人70.7總計69樣本量：614100908070605040302020010006814某集團作為典型的軍工國有企業(yè)，目前正面臨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的矛盾：多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使某集團必須對原有的運營模式進行變革，建立新型的高效運營模式某集團的全面轉(zhuǎn)型物料供應(yīng)、人才使用軍品訂單航空一集團國外競爭對手、國內(nèi)各航空企業(yè)的競爭帶有計劃經(jīng)濟色彩的不確定提出精簡主業(yè)人員，軍民分線的要求市場化的運營要求競爭對手日益強大市場經(jīng)濟的環(huán)境和某集團新的目標(biāo)某集團作為典型的軍工國有企業(yè)，目前正面臨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟公司改革的目的，是為了實現(xiàn)既定的2010年達到銷售收入100億的戰(zhàn)略目標(biāo)。以公司目前的狀況，有一定難度吸引人才內(nèi)部培養(yǎng)更新改造設(shè)備擴大生產(chǎn)規(guī)模提高生產(chǎn)效率提高組織反應(yīng)速度100億戰(zhàn)略目標(biāo)生產(chǎn)能力提高快速反應(yīng)能力人力資源儲備保障措施公司改革的目的，是為了實現(xiàn)既定的2010年達到銷售收入100某集團目前面臨四大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，其中組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵低效被動復(fù)雜各自為政高效規(guī)范簡單關(guān)注業(yè)績公司管理現(xiàn)狀公司管理目標(biāo)戰(zhàn)略不清戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型明晰的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)臃腫組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型精簡高效的組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的三項制度人力資源轉(zhuǎn)型現(xiàn)代的人力資源管理體系平均主義、大鍋飯企業(yè)文化轉(zhuǎn)型基于績效的企業(yè)文化某集團目前面臨四大轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、人力資源轉(zhuǎn)型通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型來帶動某集團全面轉(zhuǎn)型，為某集團的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機與開端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)文化轉(zhuǎn)型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造全面轉(zhuǎn)型的契機，從而帶動某集團的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供專業(yè)的人員和部門支持組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ)通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造一定的輿論基礎(chǔ)通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型來帶動某集團全面轉(zhuǎn)型，為某集團的全面轉(zhuǎn)型和高因此，必須通過改革，提升企業(yè)的運營體系，達到企業(yè)的快速反應(yīng)，最終實現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略快速反應(yīng)運營體系提升組織結(jié)構(gòu)的效率人力資源機關(guān)服務(wù)意識技術(shù)質(zhì)量管理專業(yè)廠組織結(jié)構(gòu)三項改革薪酬激勵因此，必須通過改革，提升企業(yè)的運營體系，達到企業(yè)的快速反應(yīng)，公司轉(zhuǎn)型過程需要做的八項工作序號工作1首先改革機關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，包括黨群工作系統(tǒng)重新進行定崗定編工作2明確部門職責(zé)和崗位說明書3修改相關(guān)制度和工作流程4干部制度改革，從干部管理機構(gòu)、干部稱謂、干部任期入手5重新設(shè)計某集團的薪酬體系，設(shè)計管理、技術(shù)等不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)6優(yōu)化現(xiàn)行的績效考核辦法，使考核與員工收入、單位貢獻掛鉤7成立投資管理公司，統(tǒng)一歸口管理對外投資企業(yè)，并著手對投資企業(yè)進行改制8各單位自攬民品納入公司統(tǒng)一計劃和收入公司轉(zhuǎn)型過程需要做的八項工作序號工作1某集團轉(zhuǎn)型過程中存在四大障礙，在企業(yè)改革過程中要妥善處理好這些關(guān)系的同時，不能為這些障礙所束縛目前的干部無任期和干部能上不能下的制度帶來的干部對變革的抵觸；企業(yè)性質(zhì)、封閉的環(huán)境和復(fù)雜的人際關(guān)系使得變革觸動一部分人利益的時候，會有大量的說情、干涉甚至鬧事等眾多阻力出現(xiàn)；員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮；某集團過去的成績和員工收益的穩(wěn)定性使得廣大員工缺乏危機意識和企業(yè)變革的直接動力。某集團轉(zhuǎn)型過程中存在四大障礙，在企業(yè)改革過程中要妥善處理好這綜上所述，咨詢公司公司認為，某集團存在的這些問題，主要是發(fā)展所帶來的問題。隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)有的企業(yè)管理、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求發(fā)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要生產(chǎn)運作系統(tǒng)不適應(yīng)項目管理需要人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要企業(yè)文化不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要綜上所述，咨詢公司公司認為，某集團存在的這些問題，主要是發(fā)展在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過“三步走”的改革戰(zhàn)略，力爭最終實現(xiàn)公司的集團化發(fā)展格局第三步第二步第一步向資本經(jīng)營、控股型的集團化運作過渡精簡機構(gòu)、減少層次，提高企業(yè)的反應(yīng)能力，在2003年底前完成某集團頂層的組織變革，明確各部門的工作職責(zé)和工作流程，進行人力資源體系改革變革生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)系統(tǒng)的管理組織機構(gòu)，在2004年底前形成11部1室的組織構(gòu)架，剝離社會服務(wù)功能，逐步向項目管理方式過渡構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營管理模式，建立比較完善的項目管理模式，非軍機生產(chǎn)部門獨立運作成為子公司在未來時機可能的時候，成立公司控股公司，完全實現(xiàn)控股經(jīng)營和資本經(jīng)營2003年底2004年底2006年底在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過“三步走”的改革戰(zhàn)略，力爭最終實現(xiàn)為了實現(xiàn)遠期目標(biāo)，公司必須針對目前存在的突出問題，迅速改變目前的管理體制和組織機構(gòu)，精簡編制，提高企業(yè)的反應(yīng)速度先職能，后專業(yè)先機關(guān)，后基層先干部，后職工機構(gòu)改革先從綜合職能管理部門入手，再改革技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)等專業(yè)管理部門，避免對生產(chǎn)造成沖擊機構(gòu)改革先改革機關(guān)的處室，再對專業(yè)廠的管理進行改革與機構(gòu)改革相配套的三項制度改革，先從干部身份入手，再涉及到一般員工為了實現(xiàn)遠期目標(biāo)，公司必須針對目前存在的突出問題，迅速改變目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：橫向精簡，撤科并處建部，提高機關(guān)辦事效率；縱向理清，明確責(zé)權(quán)利，逐步實行一級管理副總經(jīng)理處室處室處室處室專業(yè)廠車間工段總經(jīng)理新成立的部新成立的部處室處室用制度的形式，明確各個層面的責(zé)權(quán)利劃分，充分放權(quán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是：橫向精簡，撤科并處建部，提高機關(guān)辦事效第一步改革，在目前階段，咨詢公司建議某集團構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理法律與審計部人力資源部綜合計劃部企業(yè)發(fā)展部公司辦公室標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量處檢驗處技術(shù)服務(wù)處檢測中心總工程師辦公室技術(shù)部技改處基建處供應(yīng)處環(huán)保技安處生產(chǎn)指揮長室運輸處科技委辦公室生活服務(wù)公司武裝部保衛(wèi)處醫(yī)院退休職工家屬處投資管理公司專業(yè)廠專業(yè)廠專業(yè)廠全資公司控股公司參股公司科學(xué)技術(shù)委員會公司管理委員會總工程師、副總經(jīng)理、總會計師研發(fā)中心計算中心科技處檔案處項目辦機關(guān)綜合職能機構(gòu)6個生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量機構(gòu)18個后勤服務(wù)機構(gòu)5個綜合財務(wù)部備選方案：成立投資管理部第一步改革，在目前階段，咨詢公司建議某集團構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu)總以精干主業(yè)為出發(fā)點，逐步剝離社會服務(wù)功能，轉(zhuǎn)變對投資企業(yè)的職能部門管理方式，成立投資管理公司（或投資管理部）投資管理公司全資子公司控股子公司參股公司物理隔離勞動關(guān)系改革主體以投資管理公司為物理隔離層，公司各職能部門不再對投資企業(yè)進行管理在對外投資企業(yè)的全部員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)移到投資管理公司，為員工徹底轉(zhuǎn)變勞動關(guān)系過渡以投資管理公司為主體，對所屬投資企業(yè)進行股權(quán)多元化的改革非經(jīng)營性投資管理公司只是控股經(jīng)營型公司，自身不獨立經(jīng)營，只是作為管理功能蓄水池作用將投資企業(yè)的不良資產(chǎn)，冗員都可以暫時放在投資管理公司內(nèi)逐步消化，待公司工業(yè)園有規(guī)模后再逐漸分流，即不會造成回流沖擊主業(yè)，又可以使投資企業(yè)輕裝上陣以精干主業(yè)為出發(fā)點，逐步剝離社會服務(wù)功能，轉(zhuǎn)變對投資企業(yè)的職第二步改革的目標(biāo)是：到2004年底實現(xiàn)11部1室的組織框架**工業(yè)（集團）有限公司辦公室法律與審計部綜合計劃部人力資源部企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部研發(fā)部綜合管理部投資管理公司專業(yè)廠綜合財務(wù)部項目管理部隨著各項業(yè)務(wù)的發(fā)展，項目管理部功能將逐步分散到各項目部中第二步改革的目標(biāo)是：到2004年底實現(xiàn)11部1室的組織框架*在向第三步改革的過程中，大力推進項目制管理，在各項業(yè)務(wù)成熟獨立前，可以采用事業(yè)部制的管理方式（集團）公司通用航空事業(yè)部航空維修事業(yè)部投資管理公司殲七項目部超七項目部型號項目部民機事業(yè)部波音項目部空客項目部××項目部××項目部××項目部××項目部××項目部10部1室專業(yè)廠××項目部××項目部在向第三步改革的過程中，大力推進項目制管理，在各項業(yè)務(wù)成熟獨軍機項目隸屬集團直接管理，其他事業(yè)部擁有各自獨立的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、研發(fā)、財務(wù)等部門某集團公司辦公室綜合計劃部人力資源部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部研發(fā)部綜合財務(wù)部超七項目殲七項目××項目企業(yè)發(fā)展部法律審計部綜合管理部民機事業(yè)部、通用航空事業(yè)部質(zhì)量部技術(shù)部生產(chǎn)部研發(fā)部財務(wù)部××項目××項目××項目軍機項目隸屬集團直接管理，其他事業(yè)部擁有各自獨立的生產(chǎn)、技術(shù)第三步改革，在2006年底前，構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的集團化經(jīng)營格局**工業(yè)（集團）公司公司民用航空制造公司公司零部件制造公司公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司辦公室法律與審計部綜合計劃部人力資源部企業(yè)發(fā)展部質(zhì)量部工程技術(shù)部生產(chǎn)部研發(fā)部綜合財務(wù)部專業(yè)廠供應(yīng)公司專業(yè)廠動力公司綜合管理部機關(guān)總部機關(guān)10部1室非軍機產(chǎn)品和零部件制造，實現(xiàn)控股經(jīng)營軍機產(chǎn)品制造保留在集團內(nèi)部，實現(xiàn)項目管理第三步改革，在2006年底前，構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合的在未來時機可能的情況下，最終實現(xiàn)公司的資本運作和控股經(jīng)營公司民用航空制造公司公司零部件制造公司公司民用航空維修公司公司投資管理公司公司通用航空制造公司公司飛機制造公司公司控股公司職能部室在未來時機可能的情況下，最終實現(xiàn)公司的資本運作和控股經(jīng)營公司為了配合機構(gòu)調(diào)整，必須配套進行三項制度改革，以鞏固改革成果措施推行干部聘用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建議輪崗，既有利于干部培養(yǎng)，又有利于建立干部流動機制，促進干部能上能下機制建立。逐步推動員工流動制干部流動機制建立后，對促進員工的流動有示范效應(yīng)，有利于逐步建立起員工的流動機制，可以從員工合同到期后，對考核較差員工，進行換崗、輪崗開始，逐步搞活員工能進能出機制。逐步增加工資浮動幅度利用量化指標(biāo)的KPI考核，將考核與工資掛鉤，逐步加大浮動工資比例，雙向拉大差距，增加薪酬浮動幅度，達到搞活分配機制的目的。為了配合機構(gòu)調(diào)整，必須配套進行三項制度改革，以鞏固改革成果措并實行戰(zhàn)略性的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理措施人力資源管理職能統(tǒng)一考核激勵制度完善漸進式人事三項制度改革引入基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系強化與考核掛鉤的薪酬激勵機制推行干部聘用任期制逐步推動員工流動制逐步增加工資浮動幅度并實行戰(zhàn)略性的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理措施人力資源管理構(gòu)建符合公司實際、確保戰(zhàn)略實現(xiàn)的企業(yè)文化氛圍普遍求穩(wěn)的思想對個人發(fā)展預(yù)期的失望官本位的思想復(fù)雜的人際關(guān)系歷史遺留的種種約束利益群體的矛盾創(chuàng)新求變，謀求發(fā)展積極進取，公私雙贏利益分化，官民對等互利互助，公私兩利立足長遠，漸進突破認清形勢，求同存異企業(yè)文化的現(xiàn)狀企業(yè)文化的進化構(gòu)建符合公司實際、確保戰(zhàn)略實現(xiàn)的企業(yè)文化氛圍普遍求穩(wěn)的思想創(chuàng)目錄3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷4、人力資源問題診斷5、企業(yè)文化問題診斷2、企業(yè)運營問題診斷1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷6、對外投資問題診斷三、某集團全面診斷項目報告二、某集團全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案一、某集團全面診斷項目回顧五、存在問題的初步解決方案和實施策略目錄3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷4、人力資源問題診斷5、企業(yè)某集團戰(zhàn)略管理存在四個方面的問題一、戰(zhàn)略管理部門不健全二、戰(zhàn)略規(guī)劃過程不科學(xué)三、戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng)四、戰(zhàn)略規(guī)劃落實保障機制不完善某集團戰(zhàn)略管理存在四個方面的問題一、戰(zhàn)略管理部門不健全首先，在組織保障上，某集團有多個涉及企業(yè)規(guī)劃的部門，但缺少專門的戰(zhàn)略管理部門進行戰(zhàn)略規(guī)劃的有效制定和推動戰(zhàn)略規(guī)劃的實施總經(jīng)理經(jīng)營計劃處各相關(guān)委員會規(guī)劃室規(guī)劃室部分承擔(dān)企業(yè)規(guī)劃的職能，其職責(zé)為：根據(jù)上級規(guī)劃要求，市場信息和公司發(fā)展的需要，以及公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策，制定公司經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)。資料來源:某集團資料首先，在組織保障上，某集團有多個涉及企業(yè)規(guī)劃的部門，但缺少專戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)職能分散在多個部門，這些部門分頭收集各類不同的信息，信息分散且不完善，使得戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持不系統(tǒng)信息相關(guān)部門相關(guān)信息內(nèi)容和收集現(xiàn)狀信息支持體系存在的問題體改辦科技處情報室計劃處規(guī)劃室辦公室調(diào)研科1、沒有統(tǒng)一的信息匯總處理部門2、缺少宏觀經(jīng)濟和政策法律信息4、市場信息和技術(shù)信息沒有形成規(guī)范的報告3、缺少競爭對手、上下游企業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息側(cè)重于企業(yè)基礎(chǔ)管理、綜合管理、管理課題的研究工作側(cè)重于科技情報的收集、翻譯、出版根據(jù)上級、市場信息、公司發(fā)展需要、公司領(lǐng)導(dǎo)決策，制定公司長期規(guī)劃廣泛收集有關(guān)信息，但具體內(nèi)容、范圍、形式不明確側(cè)重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、經(jīng)營的新聞性信息，由其辦公室進行整理科委決策室資料來源:某集團資料內(nèi)部訪談戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)職能分散在多個部門，這些部門分頭收集各類不同的其次，某集團目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不科學(xué)企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會進行戰(zhàn)略行動的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計高級管理層進行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對信息進行簡單的個人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗決策目前公司的決策方式某集團企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對比分析資料來源:某集團資料內(nèi)部訪談其次，某集團目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程第三，某集團現(xiàn)已有部分戰(zhàn)略規(guī)劃，但總體是不完善、不規(guī)范的，過于粗放，缺少可實施性和可操作性，而年度計劃的時間跨度過短，缺乏連貫性資料來源:某集團宣傳資料某集團戰(zhàn)略：強壯主體，豐滿兩翼。

（航空為體，民品、三產(chǎn)為翼）戰(zhàn)略目標(biāo)體系：2005年銷售收入50億；（產(chǎn)品全面進入國際市場、提高國內(nèi)市場份額、加快新項目開發(fā)，其中，航空民品5億元、非航空民品7億元、第三產(chǎn)業(yè)及對外投資收益3億元、創(chuàng)匯1.13億美元。）2010年銷售收入100億。實施方案和策略：解放思想、轉(zhuǎn)變觀念；深化改革，加快體制創(chuàng)新步伐；穩(wěn)步推進結(jié)構(gòu)調(diào)整；推進科技進步和創(chuàng)新；改善和加強管理；進一步擴大對外開放；（以年度生產(chǎn)計劃為主，逐年滾動制定。）戰(zhàn)略目標(biāo)體系實施方案和策略某集團現(xiàn)有戰(zhàn)略體系的構(gòu)成第三，某集團現(xiàn)已有部分戰(zhàn)略規(guī)劃，但總體是不完善、不規(guī)范的，過企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部內(nèi)容愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實施方案和策略企業(yè)文化、價值觀希望未來成為什么樣的企業(yè)企業(yè)的客戶是誰？將為客戶提供什么樣的服務(wù)選擇成為什么樣類型的公司，占領(lǐng)什么樣的市場位置長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)體系組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運作流程、獎懲制度、文化氛圍企業(yè)倫理道德的底線企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部內(nèi)容愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系某集團在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經(jīng)做了不少工作，但是沒有形成規(guī)范的戰(zhàn)略框架體系內(nèi)容公司戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間進度5-10年發(fā)展規(guī)劃發(fā)展的階梯年度發(fā)展重點及連貫性公司的核心能力是什么？公司的核心業(yè)務(wù)單元是什么？公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展步驟是什么？公司將向客戶提供什么增值服務(wù)和產(chǎn)品？公司主要目標(biāo)領(lǐng)域是什么？軍工？民用航空？…公司主要客戶是誰？軍工？航空公司？…公司提供什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)？幾大類中哪個大類是重點發(fā)展的？各部分的發(fā)展比例？2005年銷售收入50億2010年銷售收入100億

？？某集團在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經(jīng)做了不少工作，但是沒有形成規(guī)范的戰(zhàn)略對比來看，某集團戰(zhàn)略體系存在三方面問題一體兩翼

2005年銷售收入50億2010年銷售收入100億以年度計劃為主，逐年滾動制定問題一：應(yīng)界定戰(zhàn)略的時間跨度，通常應(yīng)在十年或十年以上。問題二：應(yīng)針對戰(zhàn)略的具體指向，分別確定戰(zhàn)略期內(nèi)的財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。問題三：應(yīng)明確戰(zhàn)略期內(nèi)，實現(xiàn)目標(biāo)的行動綱領(lǐng)，回答如何做的問題。戰(zhàn)略制定不規(guī)范，不明確，不成體系，難以落實。主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略未設(shè)定時限；目標(biāo)過于單一，不系統(tǒng)，戰(zhàn)略無法向下落實；實施策略的時間跨度過短，缺乏連貫性。某集團戰(zhàn)略總體評價：對比來看，某集團戰(zhàn)略體系存在三方面問題一體兩翼2005年銷公司有比較明確的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，但是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略尚未明確第一層面殲七，超七飛機第二層面型號飛機定型第三層面新一代飛機研制強大專業(yè)化多元化以軍用飛機為主，提高效率,追求企業(yè)利潤除軍機外，選擇有限的民品，追求利潤以軍用飛機為主，多機種發(fā)展，推行精益生產(chǎn)軍民并重，追求經(jīng)濟總量的增長？軍機產(chǎn)品戰(zhàn)略比較明晰公司有比較明確的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，但是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略尚未明確第一層第四，對于戰(zhàn)略的宣傳和貫徹還沒有落到實處，導(dǎo)致接近一半（48％）的被調(diào)查者認為集團的發(fā)展戰(zhàn)略不明確或不知道問題：你認為某集團是否有明確的發(fā)展戰(zhàn)略？52%42%2%4%0%10%20%30%40%50%60%有，很明確有，但不明確沒有不知道集團全體樣本量:63956%42%1%1%0%10%20%30%40%50%60%有，很明確有，但不明確沒有不知道作為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的主要人員，中高層對戰(zhàn)略的認識也是模糊的中層以上樣本量:202資料來源：調(diào)查問卷第四，對于戰(zhàn)略的宣傳和貫徹還沒有落到實處，導(dǎo)致接近一半（48即便是那些認為公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略的人，對于未來戰(zhàn)略的認識也不一樣的，一半人認為是“一體兩翼”，一半人認為是“軍民并重”1%51%有，很明確有，但不明確42%2%4%不知道一體兩翼軍民并重0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%問題：你認為公司是否有明確的發(fā)展戰(zhàn)略？（樣本量629）問題：你認為公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是？（樣本量321）資料來源：調(diào)查問卷即便是那些認為公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略的人，對于未來戰(zhàn)略的認識也對于目前的發(fā)展戰(zhàn)略，有將近一半的被調(diào)查者不很認同問題：你認為某集團的戰(zhàn)略制定是否合理？3%51%43%3%0%0%10%20%30%40%50%60%非常合理合理一般不合理一點都不合理集團全體樣本量:6284%60%33%2%0%0%10%20%30%40%50%60%70%非常合理合理一般不合理一點都不合理中層以上樣本量:181作為對比，中層以上干部的認同感稍好，認為合理的有64％資料來源：調(diào)查問卷對于目前的發(fā)展戰(zhàn)略，有將近一半的被調(diào)查者不很認同問題：你認為因此，對于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有超過一半（53％）的人信心不足問題：你認為某集團的能否有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？（樣本量631）有相當(dāng)多的人認為現(xiàn)行的戰(zhàn)略只能部分實現(xiàn)，甚至是戰(zhàn)略根本沒有執(zhí)行5%42%44%8%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%完全能夠能夠部分不知道沒有執(zhí)行因此，對于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有超過一半（53％）的人信心不足問題：目錄3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷4、人力資源問題診斷5、企業(yè)文化問題診斷2、企業(yè)運營問題診斷1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷6、對外投資問題診斷三、某集團全面診斷項目報告二、某集團全面診斷結(jié)論綜述四、公司組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計初步方案一、某集團全面診斷項目回顧五、存在問題的初步解決方案和實施策略目錄3、組織結(jié)構(gòu)問題診斷4、人力資源問題診斷5、企業(yè)某集團企業(yè)運營九大問題四、軍民混線生產(chǎn)，影響軍品生產(chǎn)五、資金審批流程不清六、規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力七、運營成本高，企業(yè)盈利能力低八、協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠三、部門考核方式不科學(xué)一、計劃制定不準(zhǔn)，計劃外項目較多二、預(yù)算管理體系不科學(xué)，執(zhí)行不力九、項目管理體系不夠完善某集團企業(yè)運營九大問題四、軍民混線生產(chǎn)，影響軍品生產(chǎn)五、資金公司運營系統(tǒng)問題分析分析結(jié)論：圍繞核心生產(chǎn)制造流程的服務(wù)部門相對問題較多，主要集中在計劃財務(wù)、指揮協(xié)調(diào)、以及整體運營方面。資料來源：咨詢公司訪談用戶需求產(chǎn)品研發(fā)采購部門產(chǎn)品制造系統(tǒng)物流指揮協(xié)調(diào)1、2、3、5、7648、9客戶計劃財務(wù)輔助部門公司運營系統(tǒng)問題分析分析結(jié)論：圍繞核心生產(chǎn)制造流程的服務(wù)部門問題一：公司計劃制定不準(zhǔn)，計劃外項目太多公司計劃制定不準(zhǔn)，計劃外項目太多計劃分解不夠細，缺乏明確的計劃指導(dǎo)，導(dǎo)致計劃形同虛設(shè)有些計劃項目不是必須的，有的必須項目又沒有列入計劃項目，計劃沒有起到真正的作用計劃執(zhí)行情況沒有考核，計劃制定沒有引起基層足夠重視問題一：公司計劃制定不準(zhǔn)，計劃外項目太多公司計劃制定不準(zhǔn)，計某集團的計劃系統(tǒng)的管理功能側(cè)重于企業(yè)計劃，戰(zhàn)略計劃與年度計劃的銜接不夠，各部門細化的計劃制定不夠準(zhǔn)確公司使命戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（長期計劃）重大經(jīng)營問題實施計劃企業(yè)計劃戰(zhàn)略項目計劃項目進度管理計劃軍機民機通用飛機航空維修技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量人力資源物料財務(wù)各部門計劃公司目前的計劃管理主要集中在企業(yè)計劃某集團的計劃系統(tǒng)的管理功能側(cè)重于企業(yè)計劃，戰(zhàn)略計劃與年度計劃相對于計劃的制定，某集團計劃執(zhí)行的檢查較為欠缺：計劃執(zhí)行情況如何，計劃處都不知道經(jīng)批準(zhǔn)的計劃戰(zhàn)略計劃制定戰(zhàn)略計劃研究項目/職能實施計劃季度檢查與計劃調(diào)整實施計劃季度會議戰(zhàn)略計劃實施計劃計劃的檢查和調(diào)整功能不夠，許多計劃的執(zhí)行情況計劃處不知道相對于計劃的制定，某集團計劃執(zhí)行的檢查較為欠缺：計劃執(zhí)行情況關(guān)鍵節(jié)點處生產(chǎn)計劃制定和調(diào)整不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致項目間的沖突和協(xié)調(diào)工作量加大新項目的生產(chǎn)計劃月度生產(chǎn)計劃數(shù)控中心月度生產(chǎn)計劃調(diào)整新項目生產(chǎn)故障以及其他情況導(dǎo)致生產(chǎn)計劃沒有完成調(diào)整后的生產(chǎn)計劃正常的生產(chǎn)運營實際狀況：主管項目的副總師要到生產(chǎn)部門闡述本項目的緊迫性，以確保本項目的生產(chǎn)進度。甚至有的時候為了保證項目的進度，有的副總師去現(xiàn)場監(jiān)督，生產(chǎn)單位迫于副總師的壓力，對原有不合理的生產(chǎn)計劃進行調(diào)整，導(dǎo)致原有生產(chǎn)計劃無法完成，從而對其他項目的進度產(chǎn)生影響，項目間為了能夠完成任務(wù)，又會產(chǎn)生大量的協(xié)調(diào)工作。原因：生產(chǎn)計劃制定者制定計劃的能力有待提升。正常的生產(chǎn)計劃被打破項目沖突和協(xié)調(diào)工作量加大關(guān)鍵節(jié)點處生產(chǎn)計劃制定和調(diào)整不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致項目間的沖突和協(xié)調(diào)大家（85%的被調(diào)查者）普遍希望公司加強生產(chǎn)計劃管理數(shù)據(jù)來源:調(diào)查問卷一般14%不需要加強1%需要加強64%非常需要加強21%問題：你認為公司目前的生產(chǎn)計劃管理？（樣本量622）大家（85%的被調(diào)查者）普遍希望公司加強生產(chǎn)計劃管理數(shù)據(jù)來源基層計劃分解不夠細，缺乏明確的計劃指導(dǎo)，導(dǎo)致公司計劃難以起到實際效果年度業(yè)務(wù)計劃的制定業(yè)務(wù)計劃的細化、調(diào)整集團總部各專業(yè)廠公司年度經(jīng)營計劃年度業(yè)務(wù)計劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以

及調(diào)整措施的擬定并審批各專業(yè)廠的業(yè)務(wù)

范圍以及合理的目標(biāo)各專業(yè)廠年度業(yè)務(wù)

計劃的制定年度計劃分解至

月度滾動計劃，并季度性

地進行年度計劃的調(diào)整月度計劃實施并按月編制控制報告業(yè)務(wù)計劃的實施控制生產(chǎn)指揮系統(tǒng)只下達關(guān)鍵零部件的詳細計劃，而對一般零部件的計劃下達較粗，各專業(yè)廠根據(jù)年度計劃分解的細化程度不夠，往往沒有較細的月度生產(chǎn)計劃，有的車間純粹是應(yīng)付了事，導(dǎo)致計劃起不到應(yīng)有的指導(dǎo)和控制作用?；鶎佑媱澐纸獠粔蚣殻狈γ鞔_的計劃指導(dǎo)，導(dǎo)致公司計劃難以起到計劃執(zhí)行不夠嚴(yán)肅，有的部門存在更改計劃的現(xiàn)象月度生產(chǎn)計劃專業(yè)廠月度生產(chǎn)計劃調(diào)整調(diào)整后的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)制造在制品庫存增加材料發(fā)放計劃實際狀況：由于某個月工時量較少，車間自行對生產(chǎn)計劃進行調(diào)整，將后期的生產(chǎn)計劃提前到本月生產(chǎn)，造成產(chǎn)品庫存增加，提高了制造成本。自行更改計劃的原因一方面是專業(yè)廠或者各車間要保證本月的工作量，另一方面，也說明了計劃制定的不合理以及計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅。如果按照正常的計劃，沒有材料發(fā)放計劃，專業(yè)廠或者各車間就無法領(lǐng)到原材料。兩種可能性：一是在沒有計劃更改的情況下，就予以發(fā)放；二是車間里已經(jīng)儲備大量的原材料。計劃執(zhí)行不夠嚴(yán)肅，有的部門存在更改計劃的現(xiàn)象月度生產(chǎn)計劃專業(yè)有些計劃項目不是必須的，有些必須的項目又沒有列入計劃項目，增加了工作的協(xié)調(diào)量各資金使用部門財務(wù)處實際過程中產(chǎn)生大量的計劃外需求匯總整理資金預(yù)算計劃處年度需求計劃填寫年度各類需求計劃？審批填寫計劃外項目申請資金籌措實際的計劃外項目資金審批必需要經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)簽字，另外計劃與財務(wù)之間要進行大量的協(xié)調(diào)，是否有資金，有的時候溝通不充分，會給實際工作帶來好多不便，有的項目說計劃已經(jīng)批準(zhǔn)了，但財務(wù)說沒錢，但有的時候，要辦一件事，領(lǐng)導(dǎo)審批后，到財務(wù)處領(lǐng)錢，財務(wù)說沒有計劃。有些計劃項目不是必須的，有些必須的項目又沒有列入計劃項目，增計劃制定不準(zhǔn)，容易導(dǎo)致諸多管理問題，公司應(yīng)加強計劃對公司運營工作的指導(dǎo)和控制作用計劃制訂不準(zhǔn)計劃外項目增多部門間需要新的協(xié)調(diào)計劃需要調(diào)整原有預(yù)算改變計劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差考核無法有效實施領(lǐng)導(dǎo)重新審批人員發(fā)生變化資金開支改變制度執(zhí)行力下降占用領(lǐng)導(dǎo)時間協(xié)調(diào)工作加大領(lǐng)導(dǎo)工作中心下移資金困難計劃制定不準(zhǔn)，容易導(dǎo)致諸多管理問題，公司應(yīng)加強計劃對公司運營問題二：預(yù)算管理體系不健全，執(zhí)行不力預(yù)算管理體系不健全，預(yù)算執(zhí)行不力預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核不深入預(yù)算工作的改進完善措施較少預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確問題二：預(yù)算管理體系不健全，執(zhí)行不力預(yù)算管理體系不健全，預(yù)算公司上上下下對預(yù)算的制定和執(zhí)行情況不滿意數(shù)據(jù)來源:調(diào)查問卷制定科學(xué)，執(zhí)行差38%制定不科學(xué)22%制定科學(xué)，執(zhí)行很好10%制定不科學(xué)，執(zhí)行差30%問題：你認為公司的預(yù)算情況？（樣本量321）90％的人認為預(yù)算體系存在問題，僅有10％的人認為預(yù)算制定科學(xué)，執(zhí)行較好公司上上下下對預(yù)算的制定和執(zhí)行情況不滿意數(shù)據(jù)來源:調(diào)查問卷制預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確一方面：某集團下發(fā)的“公司（集團）公司財務(wù)預(yù)算管理辦法（暫行）”的通知司財規(guī)『2002』374號文件中，規(guī)定了預(yù)算編制、執(zhí)行與考核辦法。另一方面：當(dāng)要了解公司預(yù)算編制、執(zhí)行與考核情況時，各相關(guān)部門卻拿不出完整、系統(tǒng)的預(yù)算分析考核報告預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確一方面：某集團下發(fā)的“公司公司沒有真正意義上的預(yù)算，所謂的預(yù)算只是年度經(jīng)營計劃目標(biāo)公司科研、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算年度科研、生產(chǎn)經(jīng)營計劃銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售收入與成本銷售費用財務(wù)費用制造費用直接材料直接人工管理費用現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算成本費用預(yù)算資料來源：公司財務(wù)制度專項預(yù)算研制項目等費用預(yù)算真正的預(yù)算工作沒有進行，公司只有年度的經(jīng)營計劃，沒有明確的預(yù)算，導(dǎo)致公司的資金開支緊張，同時無法進行有效控制公司沒有真正意義上的預(yù)算，所謂的預(yù)算只是年度經(jīng)營計劃目標(biāo)公司公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行缺乏細致的考核——缺乏對各個責(zé)任中心系統(tǒng)、有效、嚴(yán)格的考核資料來源：公司財務(wù)制度集團公司控股子公司人事處等成本費用中心利潤中心銷售部門利潤中心專業(yè)廠專業(yè)廠車間公司辦采購部門財務(wù)處費用預(yù)算考核不夠嚴(yán)密預(yù)算執(zhí)行部門積極性不高，因為當(dāng)年某預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的好部門，下一年會壓低該部門的相應(yīng)指標(biāo)。使該部門壓力增大，所以，各部門都不愿這樣做，使突破預(yù)算成為習(xí)慣性。預(yù)算指標(biāo)突破后考核不嚴(yán)，因為法不責(zé)眾，往往各打五十大板，罰款扣分，不疼不癢。預(yù)算分析工作，流于形式。公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行缺乏細致的考核——缺乏對各個責(zé)任中心系統(tǒng)、有預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確——原因分析預(yù)算管理制度較細，但預(yù)算制訂的準(zhǔn)確性較差，預(yù)算制訂沒有進行充分論證。預(yù)算制定不準(zhǔn)，預(yù)算執(zhí)行過程中超過預(yù)算或沒有使用預(yù)算的情況比較多，導(dǎo)致財務(wù)部門的工作比較被動，公司資金使用比較緊張。各單位預(yù)算執(zhí)行情況沒有考核。由于沒有嚴(yán)格的預(yù)算考核，對預(yù)算管理無法進行總結(jié)和分析，從而無法對以后的預(yù)算制訂提出有益的借鑒。DCAPP:有計劃C:無檢查D:執(zhí)行弱A:無改進預(yù)算制定流于形式，預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確——原因分析預(yù)算管理制度較預(yù)算工作的改進完善措施較少，預(yù)算系統(tǒng)的各個部門責(zé)、權(quán)、利不對等，執(zhí)行時沒有閉環(huán)管理PCDA結(jié)論：預(yù)算系統(tǒng)的各個部門責(zé)、權(quán)、利不對等，不能達到閉環(huán)管理通過閉環(huán)管理，不斷提升預(yù)算管理水平PCDA對專業(yè)廠等部門年度預(yù)算關(guān)鍵點的適時控制與指導(dǎo)改進工作沒有到位?？偛繋缀鯖]有及時對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和控制。預(yù)算工作一直是事后管理，事前管理存在很大問題。公司對預(yù)算的改進工作，每年雖有變化，但多收效甚微。預(yù)算工作的改進完善措施較少，預(yù)算系統(tǒng)的各個部門責(zé)、權(quán)、利不對問題三：部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵作用部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵作用部門考核過于粗放，只有費用指標(biāo)相對具體考核體系執(zhí)行不嚴(yán)格部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重問題三：部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵作用部門考核方部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵作用，僅有11％的公司領(lǐng)導(dǎo)認為對部門的績效考核是科學(xué)的僅有11％公司領(lǐng)導(dǎo)認為對部門考核體系是科學(xué)合理的11%47%42%科學(xué)一般不科學(xué)問題：你認為公司部門的月度考核？（樣本量21）資料來源：調(diào)查問卷部門考核方式不夠科學(xué)，無法起到有效激勵作用，僅有11％的公司職能部門考核指標(biāo)過于粗放，不利于客觀的進行考核考核指標(biāo)考核內(nèi)容考核扣分(%)一次性扣款(元)與效益工資+獎金掛鉤單位(責(zé)任者)輕中重輕中重部門一重點工作計劃完成情況由于未能按時按節(jié)點完成公司月份重點工作計劃,對公司實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)造成影響(每項)123部門二工作計劃未按計劃進度完成，影響公司科研生產(chǎn)進度；工作質(zhì)量完成差，影響公司科研進度0.512考核指標(biāo)過于粗放，不夠量化，指標(biāo)缺乏比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)，考核過程中人為的因素太多。職能部門考核指標(biāo)過于粗放，不利于客觀的進行考核考核扣分(%)部門考核目標(biāo)的確定沒有基于部門定位來進行，導(dǎo)致部門考核目標(biāo)不夠合理公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)CSF、KPI業(yè)務(wù)單位目標(biāo)CSF、KPI運營單位目標(biāo)CSF、KPI部門目標(biāo)、CSF、KPI個人目標(biāo)CSF、KPI績效月/年度績效報告項目目標(biāo)公司部門的運營目標(biāo)的制定沒有完全基于戰(zhàn)略導(dǎo)引下的運營目標(biāo)來制定部門的考核目標(biāo)公司的部門目標(biāo)的制定沒有完全基于分解的部門關(guān)鍵的成功因素的考核目標(biāo)，例如，該部門為利潤中心？成本費用中心？部門考核目標(biāo)的確定沒有基于部門定位來進行，導(dǎo)致部門考核目標(biāo)不考核部門過多，考核指標(biāo)客觀性不夠，各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核，導(dǎo)致彼此之間不敢過于認真，考核流于形式查閱考核標(biāo)準(zhǔn),特選附表一,分析如下:序號考核指標(biāo)考核內(nèi)容考核扣分(%)一次性扣款(元)與效益工資+獎金掛鉤單位(責(zé)任者)輕中重輕中重1重點工作計劃完成情況由于未能按時按節(jié)點完成公司月份重點工作計劃,對公司實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)造成影響(每項)123一.公司月份重點工作計劃考核標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)主管單位：計劃處被考核單位：公司各單位總共19個獨立的經(jīng)營考核標(biāo)準(zhǔn)，由22個不同部門，以及黨委、紀(jì)檢、組織、教培、保衛(wèi)、武裝等分別打分考核，然后匯總。問題：指標(biāo)項為各部門重點指標(biāo)，但分別考核時，權(quán)重相等，未能突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；

考核內(nèi)容主要憑主觀判斷，量化程度不完善，某些標(biāo)準(zhǔn)難以判斷；考核指標(biāo)側(cè)重于內(nèi)部過程和精神文明建設(shè)指標(biāo)，而沒有財務(wù)指標(biāo)和組織學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，考核指標(biāo)體系不完善。這在公司整體發(fā)展?fàn)顩r方面有明顯的體現(xiàn)，可見考核對企業(yè)能力的拉動作用。資料來源:某集團資料考核部門過多，考核指標(biāo)客觀性不夠，各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核，導(dǎo)部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重

——對公司經(jīng)營目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析一統(tǒng)計2003年4/5月份被考核單位得分情況(與效益工資+獎金掛鉤),分析如下:資料來源:某集團資料

被考核單位總27家,最高得分100分(7家),最低得分95.6分,平均得分99.4分?？紤]最大扣分系數(shù)調(diào)整,各單位平均扣減比例為0.96%,最大扣減比例為7.04%.平均得分99.4分9091929394959697989910013579111315171921232527部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重

——對公部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重

——對公司經(jīng)營目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析二統(tǒng)計2003年4/5月份被考核單位及領(lǐng)導(dǎo)扣款情況(與效益工資+獎金掛鉤),分析如下:27家被考核單位中,涉及領(lǐng)導(dǎo)扣款的有19位，最高扣款100元，最低扣款10元(10位)，平均扣款33.7元。資料來源:某集團資料平均個人扣款33.7元02040608010012014016012345678910111213141516171819平均單位扣款181.7元010020030040050060012345678910111227家被考核單位中,涉及扣款的單位12家，最高扣款530元，最低扣款50元，平均扣款181.7元。部門考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴(yán)重

——對公司問題四：軍民品混線，對軍品生產(chǎn)造成一定的影響軍民品混線，對軍品生產(chǎn)造成一定的影響為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過強單位通過民品生產(chǎn)可以獲得更多的收益，單位生產(chǎn)民品的積極性高于生產(chǎn)軍品的積極性自攬民品成本核算不準(zhǔn)，對外報價過低，損害了公司的利益問題四：軍民品混線，對軍品生產(chǎn)造成一定的影響軍民品混線，對軍大家普遍認為，各單位的自攬民品，會對軍品生產(chǎn)造成較大的影響有影響69%沒有影響14%有促進作用17%問題:你認為各專業(yè)廠的自攬民品對軍品生產(chǎn)(樣本量410)資料來源:調(diào)查問卷大家普遍認為，各單位的自攬民品，會對軍品生產(chǎn)造成較大的影響有為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過強公司為上述軍品單位設(shè)置了民品創(chuàng)收指標(biāo)，并在年終予以考核，這些軍品單位為了完成任務(wù)，必然要有相應(yīng)的保障措施為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo)，指令性過強公司為上述軍品單位設(shè)置了民民品創(chuàng)收考核指標(biāo)過強，影響了軍品指標(biāo)的完成責(zé)任單位通過生產(chǎn)民品可以直接獲得高于生產(chǎn)軍品的利益，生產(chǎn)民品的積極性要將高于生產(chǎn)軍品。部分單位為了充實本部門的小金庫，不惜損害公司公司的全局利益。對民品的考核指標(biāo)的設(shè)定，只看銷售收入和利潤，使部分民品成本轉(zhuǎn)移到軍品中。增設(shè)創(chuàng)收指標(biāo)后，各部門為完成指標(biāo)而分散從事核心業(yè)務(wù)的精力。軍品質(zhì)量交貨期指標(biāo)民品創(chuàng)收指標(biāo)責(zé)任單位指標(biāo)導(dǎo)向其它指標(biāo)民品指令性強之后，可能會損害軍品指標(biāo)，保民品指標(biāo)的完成。民品指標(biāo)與公司目標(biāo)不完全一致。軍品指標(biāo)的導(dǎo)向，受民品指標(biāo)沖擊比較大。民品創(chuàng)收考核指標(biāo)過強，影響了軍品指標(biāo)的完成責(zé)任單位通過生產(chǎn)民部門為了提高自身收益，將部分有能力生產(chǎn)的任務(wù)進行外協(xié)，損害了公司的利益資料來源:某集團訪談某專業(yè)廠生產(chǎn)任務(wù)和能力生產(chǎn)任務(wù)外協(xié)廠部門為了自己的利益，將一些自己有能力的生產(chǎn)任務(wù)外協(xié)給其他單位，從中獲取某種好處。以某專業(yè)廠為例，在外協(xié)加工時，報價高于公司核算價格的20倍，在公司不接受時，反而替外協(xié)單位向公司說情。部門為了提高自身收益，將部分有能力生產(chǎn)的任務(wù)進行外協(xié)，損害了自攬民品成本核算不準(zhǔn)，對外報價普遍偏低，利用軍品材料生產(chǎn)民品，部門利益得到了提高，公司整體利益遭受損失軍品實際成本軍品總成本民品申報成本該部分計入軍品成本的成本成為專業(yè)廠的利潤，這部分利潤的分配專業(yè)廠可以得到50％，其余50％上交科協(xié)技協(xié)民品實際成本民品利潤從部門角度來看，利用軍品的成本生產(chǎn)民品可以獲得較高的利潤，但是這些利潤中的50％被部門進行分配了，這些通過軍品成本轉(zhuǎn)化的高額利潤，分配給員工后形成部門員工之間收入拉開了差距，而這種差距并非由于正常的勞動差距形成，容易形成部門員工之間的不滿情緒。另外，在部門獲得利益的同時，對公司的整體利益造成了損失。自攬民品成本核算不準(zhǔn)，對外報價普遍偏低，利用軍品材料生產(chǎn)民品部分單位在進行民品創(chuàng)收的同時，對軍品的生產(chǎn)造成了損害自攬民品，與軍品共同使用處理槽；軍品材料消耗不能準(zhǔn)確確定；槽液衰變快；部分骨干人員精力放在民品創(chuàng)收上；即使有能力時也不干軍品，任務(wù)外協(xié)，留下能力干民品，便于本單位創(chuàng)收。某項工序清洗前處理軍品成本高效率低人員分散成本低共享資源侵蝕人員專業(yè)廠軍品生產(chǎn)線資料來源：咨詢公司訪談民品部分單位在進行民品創(chuàng)收的同時，對軍品的生產(chǎn)造成了損害自攬民品問題五：資金審批流程不合理，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)時間和精力資金審批流程不合理，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)精力總經(jīng)理計劃審批項目過多、過細，大量浪費了總經(jīng)理的時間和精力計劃外采購僅由財務(wù)處按照資金計劃進行安排，迫使采購部門找主管副總審批高層領(lǐng)導(dǎo)做了許多不屬于職責(zé)的審批工作問題五：資金審批流程不合理，大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)時間和精力資金審由于計劃外審批項目過多，占用了高層領(lǐng)導(dǎo)較多時間精力，審批流程有待改進，應(yīng)適當(dāng)分權(quán)各資金使用部門財務(wù)處是各部門用款申請單填寫用款申請單資金審批是否有計劃否資金領(lǐng)用資金審批總經(jīng)理資金使用否是否大于50萬是是是否大于50萬否簽署意見簽署意見資金審批董事會（總經(jīng)理辦公會）50萬以下的計劃外資金審批都要總經(jīng)理進行審批，包括幾千元的費用審批。在目前公司計劃制定不夠準(zhǔn)確的情況下，計劃外項目過細的、過多的審批占用了總經(jīng)理較多的時間和精力。資金審批流程有待改進?？倳嫀煟坑捎谟媱澩鈱徟椖窟^多，占用了高層領(lǐng)導(dǎo)較多時間精力，審批流程各單位為了能使自己的采購審批納入計劃，只好找主管副總進行審批，大量占用了高層領(lǐng)導(dǎo)者的時間各資金使用部門財務(wù)處是月資金計劃填寫月資金計劃列入計劃，安排實施根據(jù)資金狀況決定是否安排否各單位為了使自己的采購能夠列入計劃，只好去找各自主管的副總進行審批，以凸現(xiàn)資金使用的迫切性。而一旦審批，財務(wù)處由于自己的地位，不同意就可能得罪這一領(lǐng)導(dǎo)，同意資金又不夠，有時有幾個副總簽署的意見不統(tǒng)一，使得財務(wù)處處于兩難境地。不列入計劃？公司財務(wù)管理規(guī)定的流程各單位為了能使自己的采購審批納入計劃，只好找主管副總進行審批財務(wù)管理制度中對副總經(jīng)理的財務(wù)審批權(quán)限沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致副總經(jīng)理無法可依各資金使用部門總會計師資金使用審批審批資金領(lǐng)用財務(wù)處財務(wù)制度規(guī)定的審批流程中，對副總經(jīng)理的審批權(quán)限沒有明確界定，但是由于主管副總經(jīng)理比較了解部門的實際情況，所以對于一些必須的項目進行了審批，有的部門為了找了兩個以上的副總經(jīng)理進行審批。副總經(jīng)理月資金計劃填寫月資金計劃？實際發(fā)生的流程財務(wù)管理制度中對副總經(jīng)理的財務(wù)審批權(quán)限沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致副總高層領(lǐng)導(dǎo)的審批職責(zé)不清，可變性較大各資金使用部門總會計師資金使用審批審核資金領(lǐng)用財務(wù)處審批過程中，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只是根據(jù)公司具體的資金狀況而定，這個時候就會出現(xiàn)多個副總進行審批的狀況。當(dāng)副總審批出現(xiàn)沖突的時候，財務(wù)部門就會無所適從。主管副總經(jīng)理？實際發(fā)生的流程（以某項目費用審批為例）各部門用款申請單填寫用款申請單審批副總工程師審批是是否大于10萬否經(jīng)營副總經(jīng)理根據(jù)公司具體資金狀況確定高層領(lǐng)導(dǎo)的審批職責(zé)不清，可變性較大各資金使用部門總會計師資金問題六：規(guī)章制度較多，但執(zhí)行不力規(guī)章制度較多，但執(zhí)行不力制度規(guī)定很多、但是操作性差制度執(zhí)行部門職責(zé)不清對制度執(zhí)行的考核和獎懲力度不夠問題六：規(guī)章制度較多，但執(zhí)行不力規(guī)章制度較多，但執(zhí)行不力制度認為公司規(guī)章制度的合理與不合理的人各占1/3左右，說明公司制度仍有待于進一步完善0%20%40%60%80%100%高層中層一般干部工人強烈反對不同意中立同意非常贊同問題:你是否同意“公司制度健全、公正、合理”的說法？(樣本量623)資料來源：調(diào)查問卷認為公司規(guī)章制度的合理與不合理的人各占1/3左右，說明公司制近四年平均每個工作日發(fā)3份，文件過多，員工普遍反應(yīng)沒有認真閱讀，文件的執(zhí)行效果不好資料來源：公司年鑒1999年6373份2000年6373份年份下發(fā)文件數(shù)量日平均下發(fā)※2001年6463份2002年3份有效的文件累計2,556636注：※按國家規(guī)定的工作日進行平均近四年平均每個工作日發(fā)3份，文件過多，員工普遍反應(yīng)沒有認真閱制度較多，一項工作必須查多個制度，各個制度的直觀性和可操作行較差以辦公用品的采購費用審批流程為例《財務(wù)預(yù)算管理辦法》（暫行）司財規(guī)[2002]374號四、規(guī)定（七）財務(wù)預(yù)算的實施與控制（3）嚴(yán)格控制預(yù)算外資金開支《財務(wù)收支審批管理辦法》司財規(guī)[2002]347號四、規(guī)定（三）貨幣資金支出的管理范圍、內(nèi)容及要求3、4、5《流程圖》，以圖表形式將：工作任務(wù)；牽涉的系統(tǒng)；負責(zé)部門及決策點等信息表達出來。計劃外資金審批流程圖財務(wù)管理相關(guān)制度制度較多，一項工作必須查多個制度，各個制度的直觀性和可操作行雖然大家都清楚各自的職責(zé)，但仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶，需要公司領(lǐng)導(dǎo)會議協(xié)調(diào)，產(chǎn)生大量重復(fù)工作，說明大家并不是真的清楚自己的職責(zé)，或者說大職責(zé)清楚，真正的職責(zé)并不清楚問題：你是否清楚本部門的職責(zé)？（樣本量631）問題：你工作中，因不必要的重復(fù)工作而降低效率的顯現(xiàn)是否普遍？（樣本量19）非常普遍15%經(jīng)常出現(xiàn)30%有時50%幾乎沒有5%050%100%非常清楚清楚一般不清楚高管層雖然大家都清楚各自的職責(zé)，但仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶，需＝公司制度很多，大家都清楚了各自的職責(zé)，但清楚的只是大的職責(zé)，當(dāng)涉及具體工作時，卻有很多職責(zé)難以區(qū)分清楚，常常需要開大量協(xié)調(diào)會現(xiàn)行制度很多各部門認為自己職責(zé)清楚制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證每個部門非常清楚做什么常規(guī)、非常規(guī)工作協(xié)調(diào)會很多日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情況很少，協(xié)調(diào)會議較少調(diào)查結(jié)果大多數(shù)中層1/2—1/3時間在開與協(xié)調(diào)相關(guān)會議？公司制度管理現(xiàn)狀標(biāo)準(zhǔn)制度管理原因分析：1）制度、程序本身制定不科學(xué)；2）沒有按照制度執(zhí)行執(zhí)行＝公司制度很多，大家都清楚了各自的職責(zé)，但清楚的只是大的職責(zé)問題七：成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力原材料成本消耗無考核，不利于降低原材料成本材料發(fā)放不準(zhǔn)，增加了產(chǎn)品材料成本目前的成本費用核算方式不利于成本的控制問題七：成本過高，降低了企業(yè)的盈利能力成本過高，降低了企業(yè)的某集團銷售利潤率明顯偏低,企業(yè)整體運作效率和獲利能力有待于進一步提高2002年公司銷售利潤率僅為2.26%,略高于一集團2.05%的銷售利潤率,這與某集團作為骨干企業(yè)的身份極不相稱。另外,與幾個表現(xiàn)較好的航空航天類企業(yè)平均8.51％的銷售利潤率相比,利潤率明顯偏低,這充分說明了某集團的整體運作效率有待于進一步提高平均值8.51％2002年銷售利潤率對比2.26%2.05%4.37%11.35%12.98%0.75%5.33%6.00%12.40%11.40%7.72%0%2%4%6%8%10%12%14%某集團航空一集團西飛國際哈飛股份洪都航空貴航股份東安動力航天機電航天長峰航天科技南京晨光資料來源:某集團資料、上市公司報表某集團銷售利潤率明顯偏低,企業(yè)整體運作效率和獲利能力有待于從成本控制的角度來看，近三年原材料成本所占公司總成本比例超過50％，降低原材料成本對降低公司成本將非常關(guān)鍵原材料成本高于總成本50％，以2003年銷售收入27億為例，原材料成本將超過13億，如果原材料成本降低1％，將會為公司帶來1300萬的收益。數(shù)據(jù)來源:公司資料近三年公司成本構(gòu)成所占比例55%55%58%8%7%7%20%18%18%17%20%17%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%2000年2001年2002年原材料人工成本制造費用三項費用從成本控制的角度來看，近三年原材料成本所占公司總成本比例超過基礎(chǔ)核算管理工作不到位，無法真實反應(yīng)產(chǎn)品成本，不利于成本的控制，同時在對外報價過程中，領(lǐng)導(dǎo)無法進行有效決策。但就目前的軍品而言，過細的成本核算方式會對公司軍品的產(chǎn)品價格造成影響，從而影響到企業(yè)的獲利勞資處核定工時定額成本核算指標(biāo)確認與分解統(tǒng)計匯總核算數(shù)據(jù)專業(yè)廠編制成本報表財務(wù)處提出產(chǎn)品成本核算要求及定額原材料、輔助材料、水電氣等指標(biāo)的實施考核編制公司成本表及分析表工時定額標(biāo)準(zhǔn)總師辦工藝分工資料來源：咨詢公司訪談按目前成本核算方法核算出來的成本，不能真實反應(yīng)各產(chǎn)品的實際成本，工人也不會去控制成本，所以現(xiàn)有成本核算方式有待改進。以專業(yè)廠財務(wù)成本核算管理為例基礎(chǔ)核算管理工作不到位，無法真實反應(yīng)產(chǎn)品成本，不利于成本的控由于現(xiàn)有的成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致原材料成本消耗考核不準(zhǔn)，不利于材料成本控制制造費用沒有細化指標(biāo)，同時制造費用主要是根據(jù)往年的費用情況及當(dāng)年的任務(wù)情況，進行的概算，而不是根據(jù)具體的任務(wù)進行詳細的核算。由于成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，所以各部門成本的控制相對較弱。某部門經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書由于現(xiàn)有的成本核算不準(zhǔn)，導(dǎo)致原材料成本消耗考核不準(zhǔn)，不利于材存在原材料發(fā)放不準(zhǔn)的情況，增加了原材料成本原材料定額領(lǐng)取原材料原材料發(fā)放實際原材料大于原材料定額原材料使用供應(yīng)處各車間原材料部分浪費剩余原材料挪作他用沒有按照原材料定額發(fā)放，原材料發(fā)放不準(zhǔn)，剩余的原材料可能用于報廢品的重新制造，也可能用于自攬民品的制造，會造成產(chǎn)品成本的上升，同時也為產(chǎn)品質(zhì)量控制和民品控制帶來一定的難度存在原材料發(fā)放不準(zhǔn)的情況，增加了原材料成本原材料定額領(lǐng)取原材問題八：協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠運作流程被切割或迂回會議過多，占用大量的時間工作流程不夠順暢問題八：協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠協(xié)調(diào)過多，企業(yè)快速反應(yīng)70%的高層領(lǐng)導(dǎo)超過1/3的工作時間是在開會，40%的中層領(lǐng)導(dǎo)工作時間超過1/3的工作時間是在開會，其中大部分是有關(guān)協(xié)調(diào)的會議，協(xié)調(diào)工作占用領(lǐng)導(dǎo)時間過多數(shù)據(jù)來源:調(diào)查問卷25%13%6%2%45%28%13%7%10%33%19%13%20%26%63%77%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層中層基層工人1/4以下1/41/31/2以上問題:會議占用你工作時間的比例大概為?(樣本量575)70%的高層領(lǐng)導(dǎo)超過1/3的工作時間是在開會，40%的中層領(lǐng)接近一半的人員認為工作流程不夠順暢，而流程不順暢是產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)工作的根本原因順暢25%不順暢45%中立30%資料來源：調(diào)查問卷問題：你是否同意公司“工作流程比較順暢”的說法？（一般以上管理人員樣本量438）接近一半的人員認為工作流程不夠順暢，而流程不順暢是產(chǎn)生大量協(xié)技術(shù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場的服務(wù)意識不強，協(xié)調(diào)性差，反應(yīng)速度慢，常常是出現(xiàn)問題后，工人去找有關(guān)人員進行事后處理，造成成本升高、效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定——以軍機生產(chǎn)現(xiàn)狀為例設(shè)備維護人員工人工長工藝員原材料協(xié)調(diào)檢查工藝、工裝準(zhǔn)備產(chǎn)品判定按定額領(lǐng)料或待加工件現(xiàn)場生產(chǎn)分配任務(wù)材料員工裝設(shè)備維護工藝指導(dǎo)檢驗員產(chǎn)品檢驗報廢處理安排轉(zhuǎn)下工段重新領(lǐng)料不合格合格指揮長室任務(wù)三總師室技術(shù)文件資料來源：咨詢公司訪談檢驗員不能夠及時的處理現(xiàn)場的質(zhì)量問題，由此影響了產(chǎn)品的進度工人生產(chǎn)過程中，需要打交道的部門過多工人領(lǐng)原材料時，原材料發(fā)放大于材料定額，單位與材料發(fā)放部門協(xié)調(diào)較多技術(shù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場的服務(wù)意識不強，協(xié)調(diào)性差運作流程迂回，效率低下——生產(chǎn)現(xiàn)場局部工序回頭舉例裝配廠（X車間）加工接收鈑金廠(X車間）熱表中心表面處理裝配該流程出現(xiàn)工序回頭，降低了工作效率，增加了成本，同時可能影響產(chǎn)品的質(zhì)量。運作流程迂回，效率低下——生產(chǎn)現(xiàn)場局部工序回頭舉例裝配廠（X運作流程被切割，協(xié)調(diào)增多，扯皮增多，效率低下大量工作無人做，相互推諉協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下工作責(zé)任不清，協(xié)調(diào)關(guān)系多，效率低下審批環(huán)節(jié)太多，文件旅游，路線漫長完整的工作流程結(jié)論：完整的流程被切割，分工太細，每個部門只對局部負責(zé)，很少或沒有部門對某項工作流程負總責(zé)，常常造成每個部門都清楚自己的職責(zé)，但是工作仍然沒有辦法順利完成，不得不進行大量的協(xié)調(diào)，浪費大量的時間。運作流程被切割，協(xié)調(diào)增多，扯皮增多，效率低下大量工作無人做，問題九：項目管理體系不夠完善項目管理體系不完善項目管理部分職能缺失項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對等項目管理沒有系統(tǒng)考核問題九：項目管理體系不夠完善項目管理體系不完善項目管理部分職項目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項目管理模式中客觀存在的現(xiàn)象，但這一矛盾在某集團的體現(xiàn)更為突出，其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強烈數(shù)據(jù)來源:調(diào)查問卷7%7%1%47%50%44%25%37%35%45%64%16%7%10%3%1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%高層中層基層工人非常順暢較順暢一般矛盾較突出矛盾非常突出中、高層管理者作為實際執(zhí)行和協(xié)調(diào)者，感受到的矛盾最為突出問題：你認為項目管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象？（樣本量530）項目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項目管理模式中客觀存在的現(xiàn)某集團在項目管理過程中部分職能缺失，項目管理主要集中在質(zhì)量和進度的管理項目管理項目報價項目談判項目接收項目計劃與預(yù)算項目費用管理項目進度管理項目質(zhì)量管理項目風(fēng)險控制項目采購管理費用管理項目經(jīng)理只有控制權(quán)，但最終到底耗費多少費用，該項目獲利多少，沒有人負責(zé)，對項目風(fēng)險的預(yù)測與控制也沒有人負責(zé)，這些功能的缺失，對于項目的高效運作是十分不利的。某集團在項目管理過程中部分職能缺失，項目管理主要集中在質(zhì)量和由于項目管理部分功能的缺失，沒有人對項目的利潤負責(zé)，公司也無法搞清楚各項目對公司利潤的貢獻，也無法判斷公司對各項目該持何種態(tài)度戰(zhàn)略發(fā)展獲利能力淘汰項目發(fā)展項目確保項目保證項目重點非重點低高以波音登機門項目為例，由于公司無法準(zhǔn)確核算出該項目的成本，也就無法準(zhǔn)確計算出該項目的可能的利潤，從而也就無法確定該項目在公司所有項目中的位置，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策困難。由于項目管理部分功能的缺失，沒有人對項目的利潤負責(zé)，公司也無副總工程師作為項目經(jīng)理，主要是管理項目的技術(shù)工作，不具備項目經(jīng)理應(yīng)該具備的權(quán)利和條件總工程師副總工程師副總工程師副總工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目報價項目談判項目接收項目計劃與預(yù)算項目費用管理項目進度管理項目質(zhì)量管理項目風(fēng)險控制項目采購管理職責(zé)要求作為一個項目經(jīng)理，不具備作為一個項目經(jīng)理的職權(quán)，同時也沒有承擔(dān)作為項目經(jīng)理應(yīng)該的職責(zé)，項目運作好壞，也不會有相應(yīng)的獎懲。這樣權(quán)責(zé)利不對等，項目經(jīng)理缺乏提高項目運作的效率和效益的動力，不可能管理好一個項目。管理過程中主要管理相關(guān)的技術(shù)工作項目人員安排項目考核副總工程師作為項目經(jīng)理，主要是管理項目的技術(shù)工作，不具備項目項目和項目經(jīng)理沒有系統(tǒng)的考核，項目管理沒有形成閉環(huán)管理項目準(zhǔn)備項目啟動項目計劃項目執(zhí)行項目完成項目總結(jié)項目考核新的項目開始好的項目管理應(yīng)該是閉環(huán)管理，公司目前在項目管理過程中，沒有對項目執(zhí)行情況進行系